［摘要］建筑施工企业传统的“母公司—子（分）公司—项目部”三级财务组织结构模式，很难实现会计核算的标准化、流程化、规范化。为了提升财务管理水平，母公司打造了业务财务一体化的财务共享服务中心，把项目的财务核算、资金结算和报表编制集中到财务共享服务中心统一处理，随着母公司财务共享工作的持续推进，子（分）公司的项目财务工作不再需要进行处理会计核算、报表编制、资金结算等具体业务。笔者通过调研和认真思考认为，子（分）公司应通过设立区域项目财务管理中心去替代各个项目的财务部门，实施行使对各个项目的财务管理职能，为此本文提出了相应解决问题的思路和建议,仅供大家参考。
［关键词］建筑施工企业；设立区域项目；财务管理中心；思考
建筑施工企业具有地域分布广、生产环节多、生产周期长等特点，传统的“母公司—子（分）公司—项目部”三级财务组织结构模式，致使每个项目必须设置财务部门，最低配备至少2～3名财务人员，项目多时财务人员明显不足，项目少时财务人员出现富裕，造成公司财务成本负担较大，并且很难实现会计核算的标准化、规范化。为了破解这种困境，提升财务管理水平，母公司依托财务软件公司，打造了业务财务一体化的财务共享服务中心，把项目的财务核算、资金结算和报表编制集中到财务共享服务中心统一处理，推进会计核算的标准化、流程化、规范化，把财务人员从繁琐的日常财务具体操作中解放出来，将更多的精力投入到项目成本管理、内控管理、投融资管理等具有更高附加值的财务管理工作中去，为企业经营和业务决策提供专业的财务分析和决策支持。随着母公司财务共享工作的持续推进，子（分）公司的项目财务工作内容也发生了变化，不再需要进行处理会计核算、报表编制、资金结算等具体业务，只需负责相关原始凭证的整理、原始单据的扫描、上传、装订归档等工作及资金筹集、使用、分配、审批、税务管理等工作。在这种情形下，笔者通过调研和认真思考认为，子（分）公司没必要像原来那样在每个项目设置财务部门，配备财务人员，应通过设立区域项目财务管理中心去替代各个项目的财务部门，实施行使对各个项目的财务管理职能，思路如下：
一、设立背景
目前子（分）公司在建项目40个，项目财务管理人员仅16人，人均管理2.5个在建项目，项目财务人员紧缺且分散，部分项目的财务管理工作无法有效实施，加之项目财务人员工作年限较短，专业素质提升较慢，业务水平不高，致使公司整体财务管理工作运行不畅。随着公司规模的快速增长，核算项目增加，公司财务人员短缺的现实问题异常突出，如何破解这个困境，是摆在我们目前的一个难题。
二、运行模式
区域项目财务管理中心对所辖项目，按照“各项目独立建账，中心集中统筹规范管理”模式运行，重点是提高效率，强化管理能力，提升项目财务人员的专业化水平，以一个区域作为布局范围，以一个大型核心项目作为支撑，由1名中心主任（或副主任）统筹负责，配备3至4名专职会计人员，分工负责原始凭证的整理、原始单据的扫描、上传、装订归档等工作及资金筹集、使用、分配、审批、税务管理等相关工作，对上与母公司财务共享中心、母公司资金管理部和子（分）公司财务部的对口衔接，对下管理所辖各个项目的财务工作，形成财务业务核算与财务管理分工协作。
三、模式优势
根据调研子（分）公司目前的项目分布区域和公司未来的市场开发规划布局，拟在项目分布密集的区域和未来市场潜力巨大的区域，依托大型核心项目，布局设立区域项目财务管理中心，对分散在区域内各项目的财务人员进行整合，集中统一办公，共同管理本区域和周边临近区域项目的财务工作。这样做既不用每个项目都设立财务部门、配备财务人员，可有效减少财务人员总数的配备，缓解财务人员紧缺的矛盾，又能节约财务资源，减少财务成本支出；既能有效提高公司决策的执行力，又能满足未来子（分）公司区域开发扩展的需要；既便于财务人员互相交流学习，共同提升，又能对财务人员进行专业化分工，加强和完善内控管理，便于业务核算规范化，规避项目的审计风险。
四、布局区域
根据子（分）公司目前项目分布和未来市场开局，按照总体规划，满足实际，提高效率，适时调整的原则，采取一个区域一个区域项目财务管理中心的思路，布局子（分）公司的区域项目财务管理中心。
（一）西南区域以贵州为中心，依托铜怀机电项目，负责管理云贵川渝藏地区的9个项目。
（二）西北区域以西安为中心，依托西安地铁14号线项目，负责管理陕甘青新地区的13个项目。
（三）东北华北区域以哈尔滨为中心，依托哈尔滨轨道交通3号线1-6标项目，负责管理黑吉辽蒙冀地区的5个项目。
（四）华南区域以深圳为中心，依托深圳8号线站后工区项目，负责管理粤港澳桂地区的3个项目。
（五）华中华东区域以徐州为中心，依托徐盐高铁客运枢纽项目，负责管理鄂豫苏地区的10个项目。
五、运行机制
区域项目财务管理中心是子（分）公司派出的区域财务管理机构，主要职能是对外建立项目与财税部门、业主、客户的密切联系，畅通对接渠道，对内管理、协调、支持、服务区域项目的财务管理工作，规范项目的业务核算，监控预警财务风险，督导区域项目完成经营目标，提供财务支持服务为基本定位。财务人员人事工资关系隶属大型核心项目，工作关系隶属区域项目财务管理中心，财务人员在区域财务管理中心集中办公，各项目设置兼职财务一名，负责项目资料收集、整理，区域财务管理中心设置中心主任/副主任、总账报表岗、资金管理岗、税务资产岗等4个岗位。
六、职责分工
（一）区域项目财务管理中心主任/副主任（项目总会计师或副总会计师兼）负责区域项目财务管理中心的建设运营、项目商务谈判、合同审核、计量结算、与外部单位的沟通协调等工作。
（二）区域项目财务管理中心总账报表会计（项目财务部长或副部长兼）负责督促区域各项目的成本费用归集、会计核算、总账、报表、信息管理等工作。
（三）区域项目财务管理中心资金管理会计负责区域各项目的银行账户、资金计划、供应链金融、备用金管理、日常报销、扫描、会计档案整理装订等工作。
（四）区域项目财务管理中心税务资产会计负责各项目报税、税款缴纳、开票、应收款项清收、农民工工资、民营企业清欠及相关报表等工作。
七、任职要求
区域项目财务管理中心主任必须具有中级会计师资格证书，工作满5年以上，副主任必须具有初级会计师资格证书，工作满5年以上。
八、薪酬待遇
区域项目财务管理中心财务人员的薪酬，由财务人员人事工资关系所在大型核心项目予以发放，每增加一个管理项目，工资系数增加0.1，最高不超过0.5，增加的工资，由子（分）公司在下达财务人员人事关系所在大型核心项目的标后预算时，在人员工资部分予以综合考虑核定。
九、费用划分
区域项目财务管理中心发生的日常运转费用，一般按照“哪个项目发生哪个项目承担”的原则进行处理，共同发生的费用由区域依托的大型核心项目进行承担，由子（分）公司在下达大型核心项目的标后预算时，在间接费用部分予以综合考虑核定。
十、评价考核
子（分）公司财务管理部定期对设立的区域项目财务管理中心的管理运行情况进行检查和评定，同时结合所辖项目定期对中心的服务水平做出的评价以及区域项目财务管理中心的自我评价，作为对区域项目财务管理中心运行情况和财务人员工作情况的考核依据。以上是笔者对建筑施工企业设立区域项目财务管理中心的粗浅看法，目的仅是为大家提供一种管理思路参考，是否具有借鉴价值，实践操作存在哪些不足，敬请各位同仁提出批评指正，大家共同交流探讨，来把我们建筑施工企业的项目财务管理工作做得更好。
作者:蔡? 罗鹏 单位:中交二公局电务工程有限公司
