部门预算论文范文1
关键词：BSC；KPI法；绩效管理；绩效评价
1引言
《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》的印发，加快高校全面预算绩效管理的步伐。全面实施预算绩效管理是我国新时代经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段过程中的重要举措，不仅能够提高资金使用效益，优化资金配置效率，还能推动现代财政制度的建设。近年来，我国高校在预算管理改革上不断探索，管理方式从“投入与产出”逐步转变为“投入与绩效”，挖掘财政资金投入使用的潜力。从管理流程上看，全面预算绩效管理是从预算编制与绩效目标管理，到预算执行与绩效运行监控，再到预算绩效评价与绩效反馈，而形成的一个综合闭环式体系。全面预算绩效管理将绩效管理的理念与预算管理有机融合，建立一种有效的绩效评价体系，使绩效评价结果反馈能够指导预算编制和绩效目标设置，并且能够监控辅助预算执行全流程的工作机制。
2高校绩效评价体系现状及研究方法
从实际执行情况看，目前高校仍未形成健全的绩效考核指标和绩效管理体系，大多数高校的绩效评价体系仍存在较多的问题。第一，缺乏目标管理。随着高校之间的竞争日趋激烈，高校不断调整学校战略，而这种目标一般是一个时期的长期目标，大多数高校设定的绩效目标局限于短期的财务指标，而弱化了长期的全面的目标管理。第二，缺乏过程监控。由于缺乏绩效管理的经验，以及人员配备不足，大多数高校缺乏对预算绩效的全过程管理。第三，设定的绩效指标缺乏可操作性。科学的绩效评价体系是全面预算绩效管理的核心，其中绩效指标设定的优劣决定了全面预算绩效管理的质量。大多数高校绩效指标设定存在定性指标多、定量指标少的缺点，这使得绩效评价体系的可操作性大大降低。预算绩效评价是一个全覆盖多维度的评价过程。在企业中，常用的绩效评价方法有BSC（平衡计分卡法）和KPI法。BSC即平衡计分卡法分别从财务、内部流程、顾客、学习与成长四个维度出发，建立综合衡量的指标体系。BSC将财务指标与非财务指标相结合、外部指标与内部指标相结合、结果性指标与动因性指标相结合，对绩效进行多维度的平衡和全面的评价。KPI法（关键业绩指标法）则是按照“二八”原理，抓住绩效管理中关键性指标，其特点是按照科学优选和可操作性的原则选择绩效指标。基于BSC与KPI法对高校预算绩效评价体系进行探索，体现了绩效指标应当具有综合统筹和科学优选的特点。
3基于BSC与KPI法构建高校绩效评价体系
本文拟基于BSC与KPI法，将高校预算绩效评价体系分为四个层面：决策、管理、产出、效益，这四个层面分别于BSC中的财务维度、内部流程维度、学习与成长维度、顾客维度相对应，具体流程如图1所示：本文按照BSC的理论将高校预算绩效评价体系分为了四个一级指标：A决策、B管理、C产出、D效益，再运用KPI法选取其中的关键性指标，各项具体KPI指标解释如下：
3.1A决策。决策是预算绩效管理的起点，预算绩效管理应当以战略目标为主导。由于高校部门众多，组织架构相对于企业比较复杂，厘清高校部门之间的关系，明确分工有利于将学校总体目标计划进行细分，尽可能地制定详尽的目标和计划，可以增强工作计划在执行中的可操作性。该指标反映了BSC中的内部流程维度：3.1.1A1部门目标A11归口部门战略目标明确性与合理性，该指标要求归口部门战略目标应当设定明确并合理，与学校总体战略目标相适应；A12归口部门工作计划与目标一致性，评价要点则是归口部门的工作计划与工作目标是否一致，工作计划有助于实现工作目标；3.1.2A2部门职能A21归口部门职能分工合理性，部门直接合理费分工有助于完成工作计划实现工作目标；A22归口部门职能与工作计划匹配性，评价要点在于年度工作计划与职能是否相适应；
3.2B管理。将管理作为第二个一级指标，则是基于BSC中的财务维度来制定下一级绩效指标，分为预算管理和财务管理；3.2.1B1预算管理B11预算编制可行性，该指标评判标准在于预算是否符合预算编制要求，高校部门预算是否与校级预算相匹配；B12支出预算执行率=支出决算数/预算下达数，该绩效指标反映预算执行情况和资金使用效率，该指标越高表明预算执行情况越好，资金使用效率越高；B13收入预算完成率=收入决算数/收入预算数，该指标反映收入实际完成情况，比率越高表明收益性越好。并且能够从通过该指标能够寻找未按预算实现的收入，为下一年预算编制提供方向和依据；3.2.2B2财务管理B21总收入支出比率=总支出决算数/总收入决算数，该绩效指标反映高校全面收支情况；B22资产负债率=负债总额/资产总额，该指标越高则表明风险越大；B23生均教育事业支出=教育事业支出/在校学生人数，能够反映高校用于学生的教育事业支出数量，该指标越高则说明高校对学生教育重视程度较高；B24教学科研设备购置支出占比=教学科研设备购置支出/总支出，反映高校用于教学和科研设备购置支出占总支出的分配情况；
3.3C产出。产出指标分别从教学成果、科研创新能力、师资队伍建设、国际交流合作四个二级指标来体现。高校最重要的内部流程是教学与科研，因此产出指标的设定从教学成果和科研创新能力方面反映BSC中的内部流程维度，从师资队伍建设和国际交流合作方面反映了学习与成长维度：3.3.1C1教学成果C11特色课程建设数量占计划数量比重=新建特色课程数量/计划新建特色课程数量；C12重点学科数量，是教育部认定的重点学科数量，总体数量反映了高校教学质量和科研能力的整体水平；C13教学工作计划完成率，该指标反映计划教学工作的完成情况；C14发生重大教学事故数量，该指标作为一个数量指标，高校应当将指标值控制在1个以下；3.3.2C2科研创新能力C21部级科研项目数量，则为已经成功申请的部级科研项目总数，反映高校科研的核心竞争力；C22大型学术会议举办数量，该指标反映高校在教学和科研方面的影响力；C23高水平学术论文数量占比=高水平学术论文数量/公开发表学术论文数量，反映高校学术论文在有影响力的核心期刊中的整体水平；3.3.3C3师资队伍建设C31新培养或引进高水平人才数量，该指标反映高校对人才引进和培养的重视程度；C32教师参加培训次数，C33具有博士学位及以上教师比重，C34副高及以上教师比重，C35教师中有海外留学经历的比重，能够反映高校教师的学习能力和成长动力的整体水平，间接能够反映出高校教师的教学能力和科研能力；3.3.4C4国际交流合作C41派出国际交流的学生人次，该指标反映高校中学习能力较强和成长空间较大的学生人数；C42选派骨干教师交流人数，该指标反映高校中能够传递学习和成长动力的教师队伍规模；C43国际会议举办次数，该指标反映高校的国际影响力和学术影响力。
3.4D效益。效益指标则从社会效益和满意度两个层面来反映，同时对应了BSC中的顾客维度。对于高校来讲，不同的顾客对高校的期望和需求不同，因此从社会、学生、教职工等方面来对顾客维度进行绩效评价：3.4.1D1社会效益D11毕业生就业率=已签订三方协议的毕业生人数/毕业生总人数，反映高校中被用人单位录用的毕业生规模；D12省级优秀毕业论文数量，为推选为省级优秀毕业论文作品的规模，反映对高校毕业生对社会的影响力；D13科技成果转化率，是科技研发成果得到产业化推广的比例，但在高校中可以用在一定时期内，专利转化实施数量占申请专利总量的比例来表示，反映高校科研能力水平和科研成果对社会可持续发展能力的作用；3.4.2D2满意度D21教职工满意度、D22学生满意度、D23用人单位满意度，这些指标为满意度指标，一般通过问卷调查和走访来确定。由于不同年度学校工作计划与战略目标会有所变化，因此预算绩效评价体系应当根据年度工作主要任务进行调整和完善。
4结语
预算绩效评价体系的建立为全面预算绩效管理提供了具体途径。随着高校将逐渐实现全面预算绩效管理，构建有效且可操作的预算绩效评价体系势在必行。然而，预算绩效管理工作中面对大量的数据和信息，人工操作的精确度受到极大挑战。如果缺乏专业人员，即使建立了有效的预算绩效评价体系，仍会为绩效评价工作带来了一定的阻碍。从信息技术方面来看，“信息孤岛”问题仍普遍存在。因此注重专业人员的配备是全面预算绩效管理工作中的基础，提升信息技术与数据处理结合的水平是全面预算管理有效执行的关键。高校预算绩效评价体系作为全面预算绩效管理的核心，同时加强专业人员和信息技术的提升，将为高校绩效评价工作提供强有力的保障，优化资金管理和使用，推动高校的可持续发展。
参考文献
[1]杨志安、邱国庆、郭矜.全面实施预算绩效的实践考察、国外经验及实现路径[J],财政监督，2019(9).
[2]王雅楠、刘佳.基于平衡记分卡的应用型高校教学管理评价模式研究[J],现代经济信息，2019(10).
部门预算论文范文2
我们此次主要通过对基层预算管理工作中存在的问题进行细致的分析,并站在基层预算管理的角度,从管理会计、内控制度以及信息化等多个方面在工作实践中的现状,分析了基层单位预算管理中存在的问题,并提出了改进预算管理水平的认识和改进意见。
关键词:
基层管理;会计预算;管理;分析;研究;对策
一、预算管理概况
我国的预算改革是从2000年开始实施的,作为国家财政支出管理中的重要组成部分,取得的效果也是非常冥想的,但是会计预算管理在基层单位中还是出现了很多未能够及时解决的问题,像在会计预算中经常会遇到的预算编制质量问题,预算执行力问题,约束力问题,这些问题的出现会使基层单位很难通过预算管理来提升自己的实际管理水平和整体效率,形成上述问题的因素非常多,不仅有内部因素,也包含了外部因素,在单位发展的过程中,制度的确定与实际落实之间的差异也会导致上述问题的出现。
二、预算管理困难的主要原因分析
(一)财务部门管理职能问题
很多单位,尤其是基层单位对财务部门的重视力度并不是很大,在实际的财务工作中,财务部门基本上都处于审批流程的最末端,工作的时候也是常常处于被顶的地位,根本起不到监督和管理的作用。预算管理工作一般都是由财务部门来带头的,其最终任务就是协调各个部门之间的关系,以促进工作效率的提升,但是在实际的工作中,单位财务部门一般是很难保证预算最终质量的。而财务收支预算则主要是以单位的总体工作目标为前提,因此财务收支预算会涉及到单位的多个部门,时间周期相对较长。所以在编制财务预算的时候还是要由财务部门带头落实,并且单位的相关部门还要积极的组件预算编制小组,充分考虑外部因素,进一步分析预算管理实现的可行性。但是从当前的编制财务预算情况来看,这一工作基本上都会归结到财务部门的工作范畴当中。单位编制的时间相对较短一些,虽然说各个职能部门也都会参与其中,但是权利落实的并不是很清晰,这也就导致各个职能部门的参与程度受到了影响,这也就使得财务部门空不出多余的时间对预算项目进行全面调研,一般情况都是根据上一年的数据信息来编制财务预算,这种方法与实际的财务预算相差甚远。
(二)信息化水平低
在会计预算管理中,预算编制是预算管理的核心,只有编制出高质量的预算数据,才能够保证会计预算在实际执行的时候能够合乎情理,合乎规矩,现阶段会计预算编制的原则就是对单位进行一个综合的预算处理,然后进一步落实相关的保障制度,最终实现定额管理。由于编著预算需要的信息质量要求高质量的单位人员以及单位各个业务的实际支出情况,可以说单位的支出水平和未来的实际发展方向基本上决定了会计预算编制的质量。而从我国当前的基层管理情况来看,存在一个比较普遍的情况就是单位资产数据不是很清晰,对资产的管理也处于一种混乱的状态,资产管理信息的质量也达不到预定的要求,这些因素的出现都会使会计预算编制很难提供高质量的服务,再加上工作信息软件平台的不开放,各个部门之间的软件系统不同意,种种因素影响使得单位要像实现资源共享变得愈发困难,而且编制预算的最终审核还需要我们的工作人员去决定,所以预算编制的水平高低与工作人员自身的职业道德素养和工作能力之间的关系是非常紧密的,一旦出现了会计预算问题,很容易出现推脱责任的情况。
(三)缺乏预算内控细化流程
在当前的会计预算管理中,大部分的单位都没有设置预算管理流程,这就很有可能导致预算管理责任落实不清晰,整个预算管理都流于形式,编制预算并不真正用于预算,这样就会导致预算管理缺乏了主观能动性,主观上不愿意去承担责任,再加上编制预算部门与领导层之间的沟通也存在一定的障碍,这也很难从单位发展的角度对预算数据进行把握。预算执行是预算管理中非常重要的组成部分,在执行的过程中要按照审批预算的标准来严格执行,但是从当前的实际状况来看,编制预算的最终目的就是为了要钱,在要到钱之后就会想如何消费,这也就造成了理论与实际之间出现断层。也就是说预算管理的理念是向前发展的,但是财务管理模式和信息化管理水平却是相对滞后的。这也就导致预算管理在短时间内达不到管理的目标。而在实际工作中,很多单位在接到预算工作的通知之后才开始进行预算编制工作,并没有提前运作,这就导致单位的一些业务部门对预算编制的整体认知少,工作人员参与程度也比较低,组织预算部门对支出预算也缺乏必要的审核过程。这样编制出来的预算是缺乏真实性和可行性的,对解决实际问题并没有什么太大的帮助。再加上很多额单位在编制预算的认知上也存在一定的偏差,很多工作人员都是本着不报白不报,多报比少报强的原则在落实这件事情。在编制预算的时候也没有结合单位年度工作安排去统筹支出预算,基本上都是采用预估的方法,这种方法带有很大的随意性,因此最终的结果也就没有什么权威性了。
(四)预算监督管理力度不到位
现阶段很多单位的预算管理财政监督工作都没有真正的落实到实处,相关的绩效评价工作也没有全面实施,还有一部分单位还没有实行预算执行激励制度和责任追究制度,并没有将预算的实际执行情况与工作人员的绩效相挂钩,整体上来看,预算执行缺乏约束能力,而且在预算执行的过程中,一些单位还能够随意改变资金的使用用途,自身的职权范围非常大,这也是导致单位资金使用效益大幅度缩水的主要原因。再加上单位自身的考核意识不强,单位的预算项目在结束之后,对预算的执行情况也没有一个科学合理的分析和评价,资金的投向是否正确也没有一个明确的界定标准,而且资金的使用效益、有没有超出预算的现象等问题也没有受到足够的重视。也就是说很多单位弱化了预算应用的相关职能。
(五)预算执行问题
财政预算工作在每年的年底都会出现追加预算的状况,所以最终的预算和资金到位情况会相对延迟,这也是在客观上说明了单位预算在执行力上出现了差异,在现阶段落实的预算管理体制中,年底没有用完的预算,是需要回收到财政部门的。因此我们要严格执行节约原则,反对浪费行为的发散,控制经费支出管理,走政府的采购流程。与此同时,我们还要应对随着有可能出现的突发业务,这样才能促进会计预算管理的顺利实施。
三、预算管理的相关改进意见
(一)确立会计职能在管理中的主导地位
从根本上改变对财务职能的认知,摆脱传统意义上的账房先生称号,配备相应的权利来支撑财务职能。
(二)加强内控制度细化
这一举措也是为了保证所制定的制度能够有效落实,促使基层管理部门形成一个人人都需要负责的责任网络。搭建网络平台,实现资源共享。
(三)加快单位的信息化建设
这一点非常重要,我们的各个单位要建立规范化、科学化的财务信息数据库。除此之外,我们还要严格按照预算监督制度进行管理。只有这样才能够形成有效的预算监督管理。
四、结语
综上所述,我们要确立会计管理的重要性,用科学的信息技术来提升会计预算管理的效能,设立奖罚分明的制度手电,解决当前预算管理中存在的问题。更好的促进会计预算管理的发展。
参考文献:
[1]周振华,朱伟.基于新产品开发的目标成本法框架[A].中国会计学会高等工科院校分会2006年学术年会暨第十三届年会论文集[C].2006年
[2]贡华章,于增彪,刘强,衣应俭;张双才.我国企业预算管理的引进与发展——记念我国改革开放30周年[A].管理会计与改革开放30年研讨会暨余绪缨教授诞辰86周年纪念会论文集[C].2008年
[3]曹林凤,祁勇,张朝宓.预算管理中的冲突和解决——基于F公司案例的探索和思考[A].管理会计与改革开放30年研讨会暨余绪缨教授诞辰86周年纪念会论文集[C].2008年
[4]王斌,任晨煜.内部管理报告:定位与体系构建[A].大型国有企业集团财务管理热点与难点专题研讨会论文集[C];2004年
[5]张瑞君,殷建红.基于价值链的动态预算管理研究[A].大型国有企业集团财务管理热点与难点专题研讨会论文集[C];2004年
[6]孟焰,王志成.企业预算管理中需要理顺的十大关系[A].中国会计学会第六届理事会第二次会议暨2004年学术年会论文集(上)[C];2004年
[7]罗晓文.财务管理理论新思考:预算中心整合论[A].中国会计学会2005年学术年会论文集(上)[C].2005年
部门预算论文范文3
文章对物流项目活动成本的预算制度进行介绍，结合国内物流项目的实际情况，将直接编制法以及间接编制法作为构建物流项目活动成本预算制度的切入点，并从基于弹性预算法的编制、基于零基预算法的编制、基于滚动预算法的编制以及基于作业成本法的编制四方面入手，设计一套适合国情的成本预算制度，旨在为物流管理者提供参考。
【关键词】
物流项目；活动成本；预算体系；编制模式；编制方法
物流项目活动成本预算体系是物流管理的重要内容，管理者可据此掌握物流成本的变化趋势，并了解企业物流环节中存在的问题，以此对物流管理的决策提供有效参考。如果缺乏科学的物流项目活动成本的预算制度，就会在物流环节中造成资金损失。本文参照国家规定的物流成本计算法则以及物流成本组成要求，对构建物流项目活动成本的预算体系进行探讨。
一、物流项目活动成本的预算体系
物流项目活动成本的预算体系是在成本核算机制的基础上，利用相关手段揭示物流成本的变动，并对影响物流成本的因素进行分析，以此揭露企业物流环节中所面临的问题，便于管理者对各物流部门的执行情况进行评价。因此，物流项目活动成本的预算体系应和物流项目活动的核算体系保持一致。
（一）成本类型
就成本类型来讲，其主要有运输成本、装卸成本、包装成本、加工成本、仓管成本以及管理成本等多种类型。对此，企业在对物流项目的活动成本进行预算时，可将物流成本进行细化，以便对物流项目进行严格控制。将成本类型作为物流项目成本预算的立脚点，将物流部门以及管理人员相结合，提高员工对物流管理的积极性，并将预算成本与物流项目的实际成本进行对比，可了解各物流部门的执行情况，以便明确各物流部门的实施责任，从而降低物流项目的活动成本。
（二）成本范围
如果将成本范围作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应对物流项目的整个活动环节进行考虑，包括销售物流、供应物流、废弃物流以及回收物流等环节。因此，准确计算出销售物流、供应物流、废弃物流以及回收物流等环节的预算数额，可便于管理者了解不同范围下物流项目活动成本的情况，并将各环节的预算数额作为评价依据，以此对不同范围内物流项目活动成本的支出情况进行评价。与此同时，企业在得知哪些物流范围是成本支出的集聚点后，可将分析结果与其它企业进行横向对比，以此掌握物流成本的改善途径。除此之外，预算人员还需了解企业内供、内产以及内销链条上各单位的职责，为实现成本控制提供依据。
（三）成本形态
如果将成本形态作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应将物流项目的活动成本形态加以分类，从人力成本、普通经费、维护成本、材料成本以及特别经费等方面进行考虑。从成本形态的角度进行预算，有利于预算人员准确分析某一阶段内物流项目的财务情况，但不利于管理者对物流项目进行管理。
（四）成本对象
如果将成本对象作为物流项目活动成本预算的立脚点，就应从销售地区、主要客户以及主要商品等方面进行考虑。从主要商品的角度对物流项目的活动成本进行预算，可便于管理者对主要商品的活动成本支出进行控制，并对主要商品进行有效管理，以此降低物流项目的活动成本；从销售地区的角度对物流项目的活动成本进行预算，可便于管理者对销售地区的活动成本支出进行控制，并对这片销售地区进行有效管理，以此降低物流项目的活动成本；从主要客户的角度对物流项目的活动成本进行预算时，可便于管理者对企业、产品服务以及物流成本之间的内在联系进行有效调整，以此实现产品服务以及物流成本的平衡，有利于节省物流项目的活动成本。因此，将成本对象作为物流项目活动成本预算的立脚点，可引导管理者从销售地区、主要产品以及主要客户三方面进行考虑，以此加强对物流项目活动成本的控制。
二、物流项目活动成本预算的主要编制模式
在对物流项目的成本进行预算时，重点在于对预算数额进行合理安排。通常来讲，不同企业的会计水平、核算水平以及物流管理要求都存在差距。因此，预算人员应结合物流项目的实际情况，选用合理的编制模式。
（一）直接编制法
就直接编制法来讲，这是一种将企业预算阶段中各项物流项目估测业务量以及定额指标作为预算基础的编制方法，并直接依照支付形态来确定物流项目成本的预算数额，再将预算数额依照物流项目的成本范围以及成本功能进行评估，以此计算物流项目范围成本以及功能成本的预算数额。但由于直接编制法存在较多缺陷，通常不选用直接编制法对物流项目的成本进行预算。
（二）间接编制法
就间接编制法来讲，间接编制法主要用于具备全面预算管理能力的企业。在间接编制法的运用中，企业将物流项目的成本范围、成本功能以及支付形态作为预算基础，并依照以下思路进行考虑：第一，在对管理成本、销售成本、制造成本、生产成本以及财务费用等各项成本进行预算时，应将各物流项目的活动成本预算数额进行有效分解，并计入至物流项目的活动成本预算制度中。第二，在对直接物流项目的活动成本进行预算时，应将直接物流项目归纳至对应的预算项目中；在对间接物流项目的活动成本进行预算时，应将特定参数作为物流项目成本分配的依据，并在不同项目间进行有效分配。就成本分配依据来讲，这是与物流成本有着密切联系的参数。企业可在遵循收益原则的基础上，选取可满足企业需求以及便于对成本预算进行考核的分配方案。通常来讲，可供企业选择的分配基础主要有：物流项目的工作量比例、物流项目的资金比例、物流项目的设施面积以及物流项目的人员比例。在实际成本分配过程中，以上分配方法各有优劣。因此，作业成本法是分配间接物流项目活动成本的最佳方法。第三，将以下分析结果作为基础，编制科学的项目成本预算表。
三、物流项目活动成本预算的主要编制方法
预算编制不仅是一个计划环节，也是构建控制标准的环节。而预算执行则是依照预算对物流过程进行控制的环节，也称为预算控制。因此，管理者在对物流预算进行编制时，应有效结合预算控制的具体要求，对不同的物流项目进行严格控制。
（一）基于弹性预算法的编制
在固定预算法的运用中，预算人员往往将预算期内业务量的水平作为预算基础，以此来确定物流项目的预计金额。但固定预算法存在较多缺陷，如果实际业务量以及预算所依照的业务量之间存在差异，就会导致物流项目的实际数无法与预算数进行对比。与此同时，在市场行情以及季节不断变化的情况下，企业各月的业务量往往与预算所依照的业务量产生较大差异，预算人员也难以对成本预算的具体执行内容进行准确考核，这也就无法对物流项目进行有效的预算控制。因此，要想对物流项目进行有效的预算控制，就应选用弹性预算法进行预算。就弹性预算法来讲，这是一种根据物流经营能力、经营费用以及经营收入之间数量关系进行预算的方法。具体来讲，弹性预算法实质上就是在预算过程中，预先对预算期内各种业务量可能产生的变动进行预测，并制定一套可适应不同业务量的预算方案，以便真实反映出不同业务量需开支的实际费用。在弹性预算法的运用中，即便企业的规模以及业务量不断产生变动，预算人员依然可以根据业务量的变动对预算数额进行机动调整，保证预算数额可真实反映出不同阶段下业务量需消耗的成本费用以及可获得的经营收入。因此，当预算阶段中实际业务量和之前所预计的业务量出现差异时，依靠弹性预算法也能准确计算出与实际业务量相符的预算数额，保证在将实际业绩以及预算指标进行对比时，能够正确了解企业的经营活动。由于物流项目的活动成本包括固定成本以及变动成本，预算人员在运用弹性预算法时，需将总成本按照使用性质分为固定成本以及变动成本，保证固定成本不会随着业务量变化而产生变动。例如，原先物流项目所需的活动成本为15000元，其中固定成本为9500元，变动成本为5500元。当业务量减少时，且现有物流项目所需的活动成本减少至13500元，这时物流项目所需的固定成本仍为9500元，只需将变动成本减至4000元。因此，当业务量发生变化时，固定成本依然是原先设置的预算数，只需对变动成本做出相应调整，即可准确得出固定成本数额以及变动成本数额。事实上，弹性预算法可适用于任何预算项目，是物流项目活动成本预算的常用方法。
（二）基于零基预算法的编制
在传统预算法的运用中，通常将基期阶段中各种业务的实际开支数作为预算基础，再对预算阶段中能够给费用项目造成影响的因素进行考虑，包括业务量规模以及业务量增减等因素，以此确定预算阶段中应变动的数额。但传统预算法容易受到基期的限制，往往难以达到精打细算的预算要求，从而降低物流资源的利用率。而在零基预算法的运用中，企业在对物流项目进行预算时，无需考虑基期阶段内物流项目的开支水平，只需将零作为起点，对物流项目的开支数目进行考虑。通常来讲，零基预算法有三个步骤：第一，制定合理的物流预算任务。预算人员应结合企业在预算阶段中指定的经营目标以及各部门需要完成的任务，在此基础上明确物流项目，并对各项物流项目制定一套合理的开支方案，以此明确各项目的开支费用。第二，对成本效益进行合理分析。预算人员应对各项物流项目的支出费用以及所得费用进行对比，并通过对比结果去评价各项目的实施价值，在此基础上对物流项目的开展资金进行合理分配。第三，落实预算。在确定物流项目开展次序的基础上，并将企业在预算阶段中能够调动的经济来源进行分配，不仅要保证优先项目的费用需求，还要保证在预算阶段中各项业务能够协调发展。例如，当企业现有流动资金150000元，并要将农产品、工业产品以及生活用品进行运输，预算人员可分别将这三种产品的物流成本以及所得效益进行预估。如果农产品的物流成本为35000元，预估的所得费用为45000元；工业产品的物流成本为25000元，预估的所得费用为30000元；生活用品的物流成本为15000元，预估的所得费用为30000元。通过对比，我们能发现生活用品的所得费用与支出成本比例最大，由此可将大部分资金分配在生活用品的运输中。因此，基于零基预算法的编制方法，可解决基期的限制问题，并达到精打细算的预算要求，从而提高物流资源的利用率。
（三）基于滚动预算法的编制
一般来讲，物流项目的活动成本预算周期为一年，这是为了与会计年度进行配合，以便对执行结果进行合理评价，但固定周期法在实际运用中会出现诸多问题。例如，在无法预测年度末期月份物流项目的开展情况时，企业只能通过大致估计来确定项目的开展金额，导致预算数无法符合项目的实际情况。除此之外，在预算周期的限制下，预算人员通常只对年度剩余月份的项目进行考虑，而缺乏长远考虑。对此，要想解决周期限制的问题，企业可选取滚动预算法对物流成本进行预算。在滚动预算法的运用中，可将一年内前期月份的项目预算进行详细分析，而一年内后期月份的项目预算可笼统概括。每结束一个月或一个季度时，可结合新情况将后期月份的项目预算进行细化。滚动预算法与固定周期预算法最大差异就是滚动预算法是连续不断地进行预算，而不是固定在某一时期内。例如，企业可将预算周期设置为2014年4月至2015年4月，企业可先对2014年4月至2014年10月期间的物流项目进行预算，当4月至7月期间的物流项目完成后，可将预算周期延伸至2015年7月。如此一来，可保证每个月物流项目活动的成本预算工作有序开展。因此，滚动预算法能够满足企业持续开展业务的假设，使物流项目的活动成本预算具有一定的完整性以及较强的连续性。预算人员可参照动态的预算条件对企业未来的物流项目进行全面考虑。与此同时，滚动预算法能够允许企业对项目预算做出修正以适应外界实际情况，以此增强物流项目活动成本预算的合理性。
（四）基于作业成本法的编制
作业成本法的预算理念是以作业为核心，对作业情况进行动态以及实时的追踪反映，以此对资源使用情况以及作业业绩进行评价。在作业成本法的运用中，以作业为核心的预算方式取代了以实体为核心的预算方式。在作为成本法的预算理念中，物流项目的活动成本即为业务活动中所有作业所使用的全部成本。就作业成本法的预算实质来讲，就是将作业作为分配费用的理论基础，并引导预算人员关注成本发生的本质原因，避免预算人员过于注重成本结果。对此，将作业成本法与物流项目活动的成本预算相结合，能够帮助预算人员对预算差异的形成本质进行客观分析，也极大增强了物流项目的成本预算效果。与此同时，在作业成本法的运用中，作业是联系业务费用投入与业务费用产出的桥梁，业务资源可通过作业实现商品价值，企业物流项目的开展过程则是一种作业链的形式。因此，将作业成本法应用到物流项目活动预算体系的编制中，并通过作业中心来制定责任中心，避免出现经济责任以及责任不清等情况，以便于预算人员对间接费用进行详细预算。在具体实施作业成本法的过程中，应把过程以及团队作为物流项目成本预算的控制点，并选取正确的预算方法。总而言之，作业成本法是一项现代成本计算法，可为弹性预算法的体系构建提供重要依据，并具有对作业计量变化所导致成本变动进行分析的能力。
四、结语
物流项目活动成本的预算可从成本类型、成本范围、成本形态以及成本对象入手，并结合物流项目的实际情况选择最优的编制方式。依靠弹性预算法可准确计算出与实际业务量相符的预算数额，提高对物流项目的预算控制；依靠零基预算法可解决基期的限制问题，并达到精打细算的预算要求；依靠滚动预算法能够满足企业持续开展业务的假设，使物流项目的活动成本预算具有较强的连续性。
作者：吴舒涵 林美萍 牟辉 单位：杭州电子科技大学
【参考文献】
[1]王新利，毛祖兰.我国农产品物流企业成本费用预算管理体系研究[J].黑龙江八一农垦大学学报，2014（6）：142-144，148.
[2]毛祖兰.农产品物流企业成本预算管理研究[D].黑龙江八一农垦大学硕士学位论文，2014.
[3]苏雪.基于精益管理的烟草商业企业物流成本管理研究[D].贵州财经大学硕士学位论文，2013.
[4]周蕾.卷烟物流成本管理系统的设计与实现[D].山东大学硕士学位论文，2013.
[5]纪小平.农业物流成本费用预算管理体系构建[J].经济研究导刊，2014（18）：143-144.
[6]高崇钧.一汽物流有限公司预算管理研究[D].吉林大学硕士学位论文，2015.
[7]张伟.基于项目管理的第三方物流企业成本管控研究[D].中国海洋大学硕士学位论文，2014.
[8]李文华.基于TD-ABC的第三方物流企业物流成本分析与控制[D].重庆交通大学硕士学位论文，2013.
[9]马志远.顺达物流公司作业成本管理体系构建与应用研究[D].哈尔滨商业大学硕士学位论文，2014.
[10]李进.物流企业全面预算管理问题探讨[D].景德镇陶瓷学院硕士学位论文，2013.
部门预算论文范文4
关键词：“互联网+”;内部控制;高校;科研管理信息系统
按照《国务院关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》和省政府《关于加快推进产业科技创新中心和创新型省份建设的若干政策措施》的要求，为深化改革、更好地激发广大科研人员积极性，需要进一步推进简政放权、放管结合、优化服务，改革和创新科研经费使用和管理方式。此外，财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》对高校内部控制建设提出要求，通过制定制度、理顺流程、分析风险、实施措施、执行程序、加强监督，形成权责一致、制衡有效、管理科学的内部控制体系，确保高校经济活动合法合规。因此，“放”不意味着“放任”，“管”不应该是“管死”，在为科研人员“松绑”的同时，也为科研管理部门提出了更高的要求：一方面需要进一步建立健全科研管理制度，简化科研管理流程；另一方面要积极探索“互联网+科研服务”的模式，搭建项目管理、经费管理的信息化平台。因此，将“互联网+”思维方式和会计领域中内部控制的概念结合起来应用于科研管理，不断提高管理服务水平，成为高校科研管理人员面临的重要课题。
1高校科研管理信息化建设的发展现状及问题
1.1科研管理系统很难与校内其他部门系统实现数据共享
目前高校各职能部门都有各自的管理系统，不同系统开发商不同，使用的数据字典也不尽相同，导致系统兼容性和数据共享程度低，部门之间数据交换主要依赖于人工传递，难以形成高效的联动管理。一方面科研管理部门需要定期从校内其他系统中导入所需的科研人员及经费信息。另一方面，高校在职称评定、博硕导评审、研究生招生指标等工作中均涉及科研成果数据，教师要花费大量时间收集材料并填写各类不同的表格，管理人员也要多次审核科研数据，效率较低。
1.2科研管理信息系统功能尚不完善
目前，高校科研管理系统中某些模块的功能尚不完善，如科研成果采集仍沿用老一套的“录入-审核制”，费时费力低效率，教师缺乏录入科研成果的积极性，并且数据不及时，管理人员无法使用这些数据；知识产权未对接国家局数据库，不能及时提醒缴费，管理服务滞后；尚未与学校本科生、研究生人员库对接，“创新创业教育”数据统计难；教研信息未纳入数据库管理，教学和科学研究数据分离，老师呼声高；尚未与档案管理系统连通，电子科研文档孤立，不利于历史数据的归档查询。
1.3科研管理系统重数据量，轻数据展示，缺乏辅助决策功能
高校科研管理系统对数据统计结果通常以Excel表格形式展示，形式比较单一，数据量较多时展示效果不直观。此外，科研管理系统积累了大量数据，但对数据的使用只是简单的查询和统计，缺乏对数据内在信息的挖掘和分析，难以服务于学科交叉、优势学科遴选等学校重要决策工作，无法给科研管理人员和校内更高层次的管理人员提供决策支持[1]。
2高校科研管理信息化建设的意义
2.1助推高校数字化，便利化校园建设
当前，高校数字化校园建设的步伐不断加快，科研管理系统不仅是高校科研管理信息化的重要组成部分，也是数字化校园不可或缺的组成部分，将科研管理信息系统对接数字化校园系统，有利于推进数字化校园建设[2]。
2.2促进科研财务信息公开化，助力高校内部控制的建设
高校科研管理信息化建设过程中，及时梳理各类经济活动、整合内部控制流程，将内部控制的权力制衡与科学决策的统一性固化在信息化系统之内，将各项内部控制标准落地落实，有效约束各项经济业务，抑制违背内部控制管理规定的行为，提高内部控制制度的执行力。
2.3提升科研管理服务能力和监管能力
不断加强科研管理信息化建设，实现科研项目全生命周期数字化跟踪服务，解决过去无法处理的巨大数据统计分析问题，实现科研管理的及时性和准确性。提高工作效率，缩短科研经费到账认领周期。强化业务审核，将原纯手工纸质申请审批等线下办事流程搬到网上，各部门、各经办人权责明确、各司其职，处理过程实时反馈到互联网，科研人员可以随时监控业务处理进程，保证办事流程公开透明，有利于加强高校机关作风效能建设[3]。
2.4实现不同部门和员工的协同工作，提高学校管理信息化水平
科研管理信息系统上线，科研部门和财务部门在同一系统上分工操作，加强了职能部门之间的业务联系，规范了业务流程，减少了工作量，提高了科研项目业务管理的信息化水平。
3我校科研管理信息化建设的实践
3.1科研管理信息系统构建方案
为了实现科研财务跨部门数据共享，采用与财务系统相同的供货商，针对科研管理的不同需求，进行个性化系统开发，基于项目全生命周期管理理念，设计了科研管理信息系统，主要有科研办公管理、科研队伍管理、平台中心管理、科研项目管理、科研经费管理、成果管理和统计分析等功能。
3.2科研管理信息系统功能模块
3.2.1科研办公管理
(1)个人工作主页：显示登录人员待办事宜及科研成果等个人相关信息，并可根据显示内容直接进入相关信息办理界面。(2)科研办公：通过新闻公告，消息管理，内部公文管理实现科研办公文档及通知的管理。主要包含科研办公相关文档及通知的、审批、查询、分类归档、上传、下载等功能。
3.2.2队伍管理
(1)科研队伍管理：对科研活动相关人员及组织结构进行管理。主要包含人员管理及组织结构管理，支持本校人员、外校人员、学生、专家等人员信息的管理；支持院系单位、管理单位、其他单位的管理。(2)平台中心管理：包含研究机构、科研团队、协同中心管理。
3.2.3项目管理
(1)纵向项目管理：根据纵向项目的管理特点，通过不同角色划分不同的管理模块，涵盖纵向项目的立项、中期检查、结项管理等过程管理及相关过程中的人员、文档、经费管理。主要功能模块有项目概览、项目列表浏览、项目立项、预算变更、合同变更、绩效发放、项目导入、项目文档等。管理过程中针对纵向项目与财务项目经费的管理特点，实现科研过程中的经济活动与财务核算的紧密衔接，达到科研管理与财务经费管理的全面对接。(2)横向项目管理：根据横向项目的管理特点，通过不同角色划分不同的管理模块，以合同为主线实现横向项目管理功能。主要功能模块有项目概览、项目立项、合同变更、项目文档管理、合同导入等。管理过程中针对横向项目与财务项目经费的管理特点，实现科研过程中的经济活动与财务核算的紧密衔接，达到科研管理与财务经费管理的全面对接。
3.2.4项目经费管理
与学校现用的财务系统紧密关联，通过系统间的数据及业务流程关联，实现科研项目管理过程中资金管理。主要分为科研预算管理、以及科研到款管理、科研项目与财务经费的关联管理等模块。通过与财务系统相关数据与流程的平滑对接，实现了科研立项、预算申报、到款认领、科研提成及科研票据的跨部门管理，提升了原有科研经费管理的手段，大大提高科研管理与财务管理部门的工作效率。
3.2.5科研成果管理
(1)科研成果管理：对科研活动所产生的成果及成果认定统一管理。主要按照学术论文、著作、成果获奖等对成果认领、认定审核管理并统计分析。学术论文管理主要通过机器人实时从CNKI、SCIE、WebofScience、EngineeringVillage等数据库抓取我校署名的科研论文，并自动关联JCR期刊分区和影响因子，直接向论文作者本人推送论文信息，由作者登录系统后认领并完善信息，减少老师的录入工作量及管理人员的审核工作量。(2)知识产权管理：根据用户角色不同，划分不同的功能权限对科研过程中专利成果、著作权的认定及管理。(3)学术活动管理：根据用户角色不同，划分不同的功能权限对主办会议、学术讲座及参加会议情况进行管理。
3.2.6科研统计管理
根据主管部门的要求，对科研管理过程中的相关数据进行统计，支持主管领导部门要求的数据上报格式，生成相关报表；支持学校的多种科研统计口径，生成相关报表信息；支持从财务系统直接获取经费执行情况，实现相关资金情况报表数据的准确生成。
3.2.7数字化校园接口
科研系统通过与学校数字化校园进行对接，实现科研系统的统一身份认证（单点登录）。科研系统与数字化校园系统每天同步教职工、学生基本信息，以保证教职工和学生的基本信息准确。
4结语
“互联网+”时代背景下，高校以电子化、信息化、自动化为手段，基于科研项目全生命周期管理，按照内部控制的要求，不断优化管理流程，提高科研服务水平，实现科研项目从合同审核立项、经费到账认领、财务开票申请、指标下拨、预算录入、预算变更等科研项目全过程信息化管理以及学术论文、成果获奖、知识产权等业务全流程一体化管理，以期达到数据传输管理“无纸化”、内部控制“规范化”、管理过程“透明化”、科研财务处理“智能化”，努力实现让科研人员少跑一回路、少排一次队、少等一分钟，进一步推动科研管理规范化、精细化和科学化。
参考文献
[1]贾?,徐奕卓,李磊.大数据时代下高校科研管理工作的探索[J].赤峰学院学报:自然版,2018(3):69-70.
[2]杨双双.高校科研经费管理中信息化创新与构建[J].财会学习,2017(11):197-198.
部门预算论文范文5
质检机构传统科研管理在人员能力、管理模式以及经费监管等方面已经不适合新时代的要求，只有加快创新发展步伐，将新思想新理念融入检验检测机构科研项目管理中，从管理模式上进行改革，科研制度上进行创新，经费使用环节上进行掌控，才能使质检机构科研工作提升管理水平，走向课题管理精细化道路。
关键词：
质检机构；项目管理；经费管理；创新管理
为加快各领域科技创新，掌握科技竞争先机的号角已经吹响，科技创新的春天已经来临，随着各级部门对科技工作的重视和经费成本的大力投入，质检机构更加注重自身软实力方面的建设，科研能力和水平逐渐成为衡量各质检机构综合竞争力的重要指标之一。技术机构能力得到空前发展，在重大质量安全事务中发挥了越来越重要的作用，与此同时，对科研管理工作也提出了更高的标准和要求，创新科研管理工作模式，是当前质检机构科研工作的一项重要任务。
1我国质检机构科研项目管理现状
1.1传统科研管理模式单一，信息化程度低
目前很多质检机构科研业务信息化程度不够高，科研管理人员主要通过office日常办公软件来处理项目信息、数据，很难准确快速的反映出科研项目整个生命周期的信息，为统计和分析工作带来了困难。另一方面由于课题研究基础数据分布在各个项目组成员手中,没有形成系统的数据库，很难对项目的整体进度、资金使用情况，目标完成情况进行把握，因此面对新形势，传统的科研管理方法和观念难以适应信息时展的要求。如何运用工作流控制技术来改造科研管理工作现行模式和管理制度已成为质检机构科研管理中面临的一大任务。
1.2经费使用环节监管不严，管理过程缺乏统筹
通常科研项目的管理涉及多个部门，其中科研管理部门主要负责项目申报、立项、签订任务书、项目验收等工作；财务部门主要负责经费的拨付、核算、报销等工作；项目组负责项目的实施与经费的使用。项目经费由项目负责人自行支配，项目负责人在预算编制过程中，由于缺少财务部门和科研管理部门的有效参与和指导，容易出现项目经费支出超预算、超范围、超标准等现象。科研管理人员侧重项目实施进度、科技成果等方向，忽视经费支出的合理性和合规性；财务人员侧重经费下拨、经费核算，因没有参与课题管理的各个阶段，不了解项目实施进度。由于各部门掌握信息不对等而导致经费使用环节监管不严，管理过程缺乏统筹，容易出现项目管理与财务管理脱节等问题，影响项目的有效运行和整体进程。
2做好质检机构科研管理工作的创新对策
2.1搭建科研项目的信息化管理平台
搭建科研项目信息管理系统，强化以人为本的管理理念，从功能上实现了质检机构科技计划项目的在线申报、项目实施进度管理，论文、标准等科技成果管理等，替代了繁琐的人工录入和统计，实现了项目管理的无纸化，大大提高了科研项目管理的工作效率；项目负责人可以通过系统查询可以了解到在研项目的实施进度以及经费的使用情况，使项目的执行情况实现透明化，规范化，标准化；科研人员可以通过系统了解国家最新的课题以及资金使用管理办法；单位内部各管理部门可以通过系统了解本单位科研情况、论文数量、标准制修订情况、课题奖励情况等方面内容。科研项目信息管理系统的建立可以提高科研管理人员的工作效率和质量，使质检机构科研管理工作走向精细化管理的道路。另外，科研项目信息管理系统还方便质检机构科研工作者以及其他技术人员进行成果浏览，有助于科技成果在单位内部实现小范围的试用，使技术成熟度不断提高，为日后转化与推广奠定基础。
2.2完善科研项目经费管理保障体系
据文献介绍，美国建立的科研经费监督体系，由国会、审计署以及部门内设审计机构组成，国会参众两院设有预算委员会以及拨款委员会，专门从事审查和批准科研预算；审计署参照国会和议员要求，或者依照法律从宏观角度对美国项目经费支出和使用情况进行审计；部门内设审计机构包括美国联邦政府部门内设监察办公室以及项目承担单位的内部自查自究。通过外部监督，内部审计的方式，以科研经费预算为出发点，展开全过程管理监督范围，进而确保项目的顺利开展以及项目经费使用的合理合法。因此，只有不断探索适应自身发展、切实可行的科研经费制度以及相应配套的经费预算、评估、监督审计等系列规范以及处罚制度，才能使科研管理工作者有章可循，有法可依。
2.3深化成果转化，利用科研成果推广带动质检工作持续健康发展
通过具有前瞻性的检测技术、检测装置、检测方法等方向的科研课题研究，质检机构不断提升检测手段，在应对突发性产品质量安全事件时能够快速形成检验方法，与此同时推进科技成果向检验技术能力方向的转化，也是科研管理工作中一项重要的任务。科技成果向企业转化与推广，能够促进企业技术能力提升，实现行业经济提质增效，同时带动质检工作持续健康发展。推进科技成果转化一方面可以拓展科技成果转化渠道，为中小型科技企业产品质量提供检测技术支持和新产品的鉴定；另一方面可以推动科技成果标准化，积极参与国家或地方标准的制（修）订工作，将科技成果直接转化成生产力，以科技发展带动行业技术发展，捍卫质量安全，把好产品质量监督检测第一关。
3结论
质检机构的科研项目虽然在数量上相比高校或大型科研院所相对较少，但其存在的问题具有普遍性、典型性。改变现有传统管理模式，需要将创新思维融入科研管理中，结合质检机构自身产业特点，实现管理理念、管理方式、管理机制等多方面创新协同发展，进一步提升课题项目管理水平，全面提提升科研综合能力，充分发挥质检机构的优势，把好产品质量监督检测第一关。
参考文献
[1]康卫国.高校科研经费规范化管理研究[J].江苏科技信息，2016（12）：39-41.
[2]卢苇.高校科研项目管理中的问题及对策[J].河北经济学院学报（人文社会科学版），2013(8)：58-59.
[3]王晶.医学院校临床科研信息化项目的风险管理研究[J].实验技术与管理，2012（7）：181-183.
[4]周文泳，李娜.机遇科研过程的科研风险形成规律与防范策略[J].科技进步与对策，2013（1）：23-28.
部门预算论文范文6
【关键词】核能发电企业；科研管理；创新；组织架构
1引言
在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院院士第十四次大会上指出：大型先进压水堆和高温气冷堆核电、天然气水合物勘查开发、纳米催化、金属纳米结构材料等正在进入世界先进行列[1]。核能发电企业作为高科技密集型企业，在我国核电“走出去”战略部署中扮演关键角色，科技创新能力的高低已成为综合实力竞争的一个重要指标。随着我国经济转型升级以及核电的快速发展，核能发电企业科技创新迎来新的机遇和挑战，当前企业科研管理与发展趋势未能有效匹配，如何进行科研管理创新，提升科研管理水平，值得科研管理人员认真思考。
2科研管理存在的问题
核能发电企业工作重心在于保障发电机组安全稳定运行，运行、维修、技术等生产部门作为企业的主力军，是科研任务的重要承担者。但目前企业普遍存在科技创新积极性不高、科研管理制度不健全、科研创新各自为政、科研人员不稳定等问题，亟待进行解决。
2.1科技创新积极性不高
核能发电企业以发电为主，一切以保障核安全为最高要求，对新技术、新理念往往采取保守决策，难以激发员工的创新积极性。生产部门存在“重生产轻科研”的现象，科研工作很少列入各部门年底考核指标，部门领导生产任务繁重，难以兼顾科研任务的管理。科研任务需付出大量精力，员工需在工作之余花费时间进行研究，且完成的科研任务在个人绩效考核中所占比重过低，相对而言“得不偿失”。科研实施过程不可避免需要进行各阶段的材料总结凝练，员工在材料撰写方面存在短板，很难有意识弥补提高。
2.2科研管理制度不健全
核能发电企业科研管理制度不健全主要体现在科研任务管理不规范、科技成果激励力度不够、科研经费管理不完善等。
2.2.1科研任务管理不规范
生产部门的科研项目大都源于解决现场问题需要，临时性、针对性较强，但理论性、系统性不足，无法推广应用解决其他的问题从而形成行之有效的理论依据。生产部门普遍存在“重立项，轻管理”的现象，缺乏有效的监督措施，年初确定开展的科研任务，部门领导分解至科室员工后不再关注，接近考核期才汇总并更新进展，导致进度滞后无法完成预期目标。当前科研任务不仅限于技术攻关，还包括材料撰写、知识产权成果申请等方面，各部门的科研任务管理无法实现流程化、集约化、标准化，热衷于临时组建队伍突击攻关完成任务，导致管理效率低下，无法有效挖掘员工的科研潜力。
2.2.2科技成果激励力度不够
核能发电企业现行的科技成果激励机制不足在于：一是对科技成果大都采用精神激励，且仅限于知识产权申请、科学技术奖申报，、专利授权、科研项目完成等没有相应的物质激励手段，致使员工参与科技攻关的积极性不高。二是只对“第一完成人”或“前三完成人”奖励，主要贡献者往往只有数人甚至一人，没有广泛发动员工参与。三是科技成果转化效益未能使员工得到相应的激励，易使员工产生懈怠的心理。
2.2.3科研经费管理不完善
科研项目在立项阶段，没有对预算进行详细、科学的论证，而是由项目负责人估算并提交，预算评审时往往根据企业当下的经营状况考虑是否审批该项预算，没有严谨的论证过程。实施阶段，项目负责人没有严格按照预算分解的类别执行，或者由于科研经费管理过于严格，项目负责人为了满足要求，整体委托其他机构代为研究，以期达到满足预算执行的要求，如此一来很难达到提升科研能力的效果。
2.3科研管理人员不稳定
科研管理是一项系统性、复杂性的工作，需要稳定的、能力和素质突出的管理队伍，对不同层次和类别的科技创新活动进行科学有效的管理。企业的重心在于生产建设，对科研管理人员疏于关注，大都由员工兼职或普通文员担任。科研管理人员频繁更换，人员水平参差不齐，没有系统学习科研管理的业务知识，无法满足专业型、复合型人才的要求。同时企业对科研管理人员使用上存在“轻培养，重使用”的倾向，缺乏必要的激励机制和监督机制，科研管理人员工作得不到认可，工作价值被低估，导致人员积极性不高，队伍不稳定。
2.4科研创新各自为政
在当前“大众创业，万众创新”的背景下，核能发电企业很多协会、团体组织都在倡导科技创新，譬如企业共青团委员会、工会委员会均积极组织多种形式的科技创新活动，部分核能发电企业在地方政府机构的支持下成立劳模创新工作室，指导员工进行生产创新。此外，科技奖的申报也面临种类繁多、政出多门的局面。企业的科技奖包括技术创新类和管理创新类，其中又分为公司级、集团级、地方政府级、协会级等。不同级别奖项的申报没有统一的组织管理，有些奖项由生产部门负责组织，有些奖项由相关职能部门负责组织（如QC管理类创新奖一般由质保部门负责）。在“九龙治水”的情况下，员工容易错过很多科研创新机会，有时很难厘清对自己有用的奖项。
3科研管理创新
科学技术的进步离不开科学管理的创新[2]，科研管理创新是实现技术创新、知识创新的重要手段。科研管理已经逐渐成为一门综合性管理工作，它不同于一般的行政管理，而兼有学术管理和行政管理的双重职能[3]。核能发电企业可从以下几个方面进行科研管理创新：首先，重视科研管理；其次，构建科研机制；接着，加强队伍建设。
3.1重视科研管理
科研管理是遵循科学发展规律，有效的组织人、财、物等资源，协调科研进度，实现科研目标的过程[4]。核能发电企业要强化创新意识，只有不断进行技术创新，才能将机组运行的“疑难杂症”解决，才能更好地保障机组的安全稳定运行，达到降低运营成本、提高效率的目的。要不失时机创新各部门领导的知识结构，使其能够把握科研活动的规律、核电创新的前沿信息和趋势，了解科技发展的方向，引导部门员工从“被动研究”向“主动创新”的转换，激发员工创新的兴趣。同时，加强与研究院、设计院等科研院所或高校的横向交流合作，为生产和科研搭桥，形成渠道丰富、层次科学、形式多样的联合体和生产科研协作体系。
3.2构建科研机制
核能发电企业以“遵守程序”为准则，科研管理应做到“有章可循，有法可依”，应系统地构建科研管理制度，包括项目管理制度、奖励制度、成果管理制度、经费管理制度等。
3.2.1规范项目管理制度
建立规范、科学的项目管理制度，内容切忌泛泛而谈，要具有操作性、指导性和针对性。做好项目立项论证、方案拟定、计划制定、指标考核、定期检查、阶段总结等重要环节的工作。要将科研任务纳入部门、项目负责人的绩效考核，部门领导将认真指导、系统管理贯穿其中，使科研任务得以顺利完成。建立科研信用制度，对于未能如期完成科研任务或存在弄虚作假的部门、负责人，在下一年度科研资源分配时取消其申请资格；对于优质完成科研项目的部门，可将其研究成果优先推荐申报科技奖。
3.2.2健全科技奖励机制
健全科技奖励机制，一是要改革现行的工程技术序列中级职称评审制度，倡导员工认真对待论文撰写，对优秀的职称论文进行奖励并作为其职业生涯的科研荣誉；二是将科技奖作为员工岗位晋升和绩效考核的重要参考，将专利列为申报科技奖的必备条件或优先条件；三是构建鼓励科技成果的激励机制，长期与短期激励兼顾，推荐科技成果的整体规划。建立以激励为主，以约束为辅与绩效考核相配套的考核机制，调动其积极性和创造性，全面提升科研管理的整体效能[5]。
3.2.3优化经费管理方式
核能发电企业的预算执行有相应的管理规定，科研经费的管理应合理地嵌入企业预算管理当中，不额外增加各部门预算协调人员的负担，不违背企业现有的预算管理流程。科研经费的管理规定应由财务部门进行审核讨论，确保与财务管理程序有效衔接。财务部门指定专人负责科研项目经费事宜，定期与科研项目负责人交流培训，明确科研经费的使用范畴及方式，确保科研项目负责人不因科研经费的使用承担法律风险，摒弃“一管就死，一放就乱”的粗放模式。
3.3加强队伍建设
科研管理人员应具备较强的政策理解水平，对地方政府、企业的科研管理政策能够较好地理解和把握；除相关的管理知识外，还应掌握一定的核电领域专业基础知识，能为生产部门完成科技任务提供指导与帮助；能掌握科学方法论，灵活应用科研的基本方法，加强沟通能力和决策能力，在项目申报、立项评审、成果报奖等发面为员工提供服务。基于组织激励理论，可以建立以工作成就为导向的员工激励机制[6]，使科研管理人员关注于科研工作获得的成就感。
4科研管理组织架构
科研管理组织的作用至关重要，没有完善、权威的科研管理组织，科研管理创新将难以开展。张玉志等[7]构建的国有大型企业的科研管理体系，涵盖了科研项目管理的全过程，基于管理组织的思想，结合核能发电企业的自身特点，科研管理创新的关键举措在于成立企业科学技术委员会，管理幅度应涵盖企业所有的科研创新工作，管理层次不宜过多，能保证管理渠道和工作传递的通畅性。
4.1科学技术委员会组织
科学技术委员会由主任1名，副主任若干名，秘书长1名，委员若干名组成，组织机构如图1所示。主任由企业分管科技管理工作的领导担任，副主任、秘书长、委员由主任任命；为提高决策效率，设立资深专家组为常设机构，下设知识产权工作组和四个专业组。资深专家组成员由秘书长、专业组组长和其他资深专家兼任；知识产权工作组根据企业知识产权相关规定负责开展专利申请等具体工作；企业其他创新活动、组织应接受科学技术委员会的领导。四个专业组及包括相关专业设置如下：（1）核动力组：包括燃料、堆工程、三废、核安全、环保及辐射防护专业。（2）机械组：包括转动机械、静止机械专业。（3）电气仪控组：包括电气、仪表、控制、计算机、通讯专业。（4）运行管理组：包括运行、培训、计划、土建、质保、经济、管理专业。
4.2科学技术委员会职能定位
科学技术委员会作为企业科技创新的最高决策机构，负责企业科技规划的制定、科技奖申报和科技创新活动的统筹管理。科学技术委员会的职能如下：（1）组织制定企业科技发展规划、制定并组织实施年度计划，统筹领导企业知识产权管理工作，提出企业知识产权管理的总体目标和战略规划。（2）组织企业各项科技成果或论文的申报、评审、授奖，负责科技成果的登记和管理，批准企业各项知识产权成果的申报、认证与评奖等，提高企业论文出版率。（3）建立企业科技人才专家库，协助开展企业技术职称、技术岗位的评审。（4）指导企业创新性质活动组织（如劳模创新工作室等）开展科技创新相关业务。科学技术委员会对科研管理创新，发扬技术民主，促进企业科学技术进步具有重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：（1）有利于科研任务的动态管理。促进生产部门在科研任务安排、资源投入、进度控制等过程实现流程化、集约化、标准化。（2）有利于科研项目的统筹管理，避免各部门重复研究，保证科研项目前沿性和科学性。（3）有利于科学技术奖的管理，可根据设奖单位的要求，整合科技成果资源申报奖项，提高成功率。（4）有利于顺应核电的发展趋势，保证科技创新的持续性，提高员工的创新积极性。
5结语
科研管理是核能发电企业管理不可或缺的重要组成部分，对核电机组的安全运行具有不可估量的作用。本文通过剖析核能发电企业科研管理存在的弊端，对科研管理创新、科研管理组织架构的设计进行探讨，明确科研管理的关键在于具有灵活、权威的决策机构，为科研管理创新提供必要的支持和指导，为企业的科技创新营造良好的氛围，从而为核能发电企业科研管理创新提供有效的思路。
【参考文献】
[1].在中国科学院第十九次院士大会、中国工程院第十四次院士大会上的讲话[N].人民日报,2018-05-29(2).
[2]张莉.高校科研管理的问题与对策[J].教育理论与实践,2017,37(24):15-16.
[3]谭?.提高科研管理人员素质强化科研管理服务意识[J].科技和产业,2010,10(6):118-120.
[4]孟祥华,陈士俊.略论高校内部科技管理体制与机制创新[J].科学学与科学技术管理,2006,27(1):86-91.
[5]陈伟达,侯卫国.激励理论在高校科研管理中的应用[J].福建师范大学学报(哲学社会科学版),2006(5):157-161.
[6]张超.大型勘测设计企业科研管理组织架构[J].人民长江,2017,48(15):91-95.
部门预算论文范文7
［关键词］内部控制；疾控中心；科研；管理
近年来，国家在医学科研的投入逐年增加，疾控机构科研经费也迅速增加，科研实力水平已成为衡量疾控中心核心竞争力的重要指标。科研经费来源渠道多样，包括纵向课题如部级、省部级、厅局级及单位内部自立课题，以及横向课题，而疾控中心科研管理能力相对不足，给科研管理带来挑战。本研究采用内部控制理论，探讨在疾控中心科研管理中应用的必要性和可行性。
1内部控制理论的发展
内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控［1］。20世纪40年代，国外就对内部控制理论进行了研究；50年代，美国颁布了《会计与审计法》［2］，明确了政府部门应建立内部控制制度。我国从20世纪80年代开始开展内部控制理论研究，2006年国家卫生部颁布了《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》［3］，明确了医疗机构内部控制制度的建立。2012年，国家财政部统一了行政事业内部控制管理规范，明确了内部控制目标，加强了内部控制的力度和方法。2014-01-01实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，2016年了《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》［4］。上述规定也适用于我国的公立医院、疾控中心等事业单位，可以提高单位的内部控制能力水平，有助于内部管理制度的健全发展，标志着公立医院、疾控中心等事业单位内部控制的开始。
2科研管理内部控制的问题和分析
2.1内控建设重视不足。由于我国医疗卫生机构内部控制制度建设还处于起步阶段，内部控制管理思想意识不强［5］，科研管理部门以及科研课题负责人对内控的重视不足，对内部控制知识的培训学习不到位，意识不到科研管理中的风险以及实施内控的必要性。而且从单位领导到科研管理部门均不熟悉内部控制，缺乏对科研管理内部控制的顶层设计，不能真正使用内部控制原则来指导科研管理。
2.2管理机制不畅。单位在科研管理上“重申报、轻管理”，把工作重心放在项目申报上，而疏于对现有项目经费的管理，在经费管理缺乏管理流程的细化，过度依赖国家或者省市现有科研管理制度，不能根据本单位情况制定更为切实可行的制度或流程，科研经费管理制度不够完善。目前科研经费管理涉及到项目负责人及所在部门，以及科研、财务、审计、人事、后勤等职能部门。在经费管理上存在项目负责人及所在部门、部门之间存在信息不对称、沟通交流不足、经费执行不合理、甚至超支或剩余过多等管理机制问题。
2.3预算编制不规范。从事科研的人员多为专业技术人员，对科研预算编制的要求缺乏了解，项目申报期间预算编制不规范，有的甚至随意编写；单位在管理上缺乏相关制度，科研预算管理内部控制的目标不清晰，导致项目经费执行困难；而预算调整过程，缺乏必要的内控制度约束管理，存在科研资金管理的风险。
2.4经费支出核算粗放。在科研支出过程中缺乏有效管理，在审批流程中存在制度不完善，经费核算粗放，支出不按预算执行，超出预算编制范围，审批不严等问题，导致支出流程和报销单据不规范，甚至是虚构支出等。在结余项目经费使用上，未明确指定经费的结余比例、使用范围和使用流程等。财务部门在报账单的审核、报销程序等方面存在疏漏。审计部门只进行定期检查一些项目资金的支出，对项目经费情况不能及时掌握。
3科研管理内控体系的建立
3.1成立内控领导小组。针对内控体系的建立、实施和监督，单位成立了专门的内控领导小组，实行“一把手”负责制，明确财务部门作为牵头部门，科研、人事、后勤、审计等职能部门等共同参与，发挥各部门的主动性，共同构建内控体系。对于科研管理内部控制，疾控中心内设科研培训处，主要负责科研项目的申报、立项、实施、结题和报奖的管理，根据国家相关规定、外部管理要求和内部管理环境，不断完善各项科研管理制度，设有专人负责科研管理，实现对科研的全过程管理。
3.2强化内控知识学习。单位的高层管理者及科研管理人员不断加强内部控制的知识和理论学习，邀请外部会计师或审计师事务所协助建立科研内控体系和制度，借鉴兄弟单位的先进经验和做法，开展国家最新的科研管理文件的培训，进一步提高管理人员的综合素质，加深对内部控制原则的理解并加以运用。确保单位科研管理内控体系的科学性和规范性，通过建立内控体系，规范科研活动，提高疾控中心的科研管理水平。
3.3风险防控。按照内部控制方法，梳理工作流程，抓住关键环节，确定控制目标和风险点，制定控制措施。从方法流程到组织流程，成立一把手为核心的领导组织机构与具体工作部门，执行以“风险”为核心，“流程”为内容的建设工作［6］。在风险防控方面，单位通过自查、互查和针对风险程度进行等评级估等方式，查找出一级、二级、三级风险点共248个，其中将科研课题、科研奖励、临床试验项目经费、学术委员会和伦理委员会换届等科研管理相关工作均作为二级风险点。同时，一级、二级风险点制定了风险防控流程图，明确决策、执行、监督各方的职责权限，厘清环节和工作流程，可操作性较强。建立和完善科研经费管理制度，出台单位落实科研经费的审批流程，针对单位实际情况，细化科研经费管理的操作流程以及风险防控措施，确保科研管理有章可循。
3.4制度化与流程化。根据疾控机构科研工作的实际情况，加强多部门协作，落实不同部门在科研管理中的职责，明确科研、财务、采购、资产、审计等职能部门职责，科研部门负责科研内容合理性审批，财务部门加强财务管理，采购部门负责科研设备、耗材的采购，后勤部门负责设备的验收、维修、校准，审计部门负责科研经费审计监督。制定切实可行的科研课题管理办法、科研经费管理办法、科研工作奖励办法、重点学科重点实验室管理办法、中心学术委员会管理办法、中心伦理委员会管理办法、论文（著）管理办法等相关内控制度，对本单位的经济和业务活动的风险进行防范和管控［7］。按照业务流程规范化管理要求，通过内部控制信息化建设，健全完善中心“协同办公系统”，对“科研课题备案登记表”、“科研课题年度进展表”、“科研课题结题表”、“论文备案登记表”、“伦理审查申请表”、“合同审查备案表”等多项实施流程化、信息化管理，基本达到科研管理流程的内部控制全覆盖。
3.5预算和支出内部控制。科研经费是实施科研项目的重要基础［8］，因此必须重视科研预算、支出等经济活动的内部控制。科研部门加强对政策文件和项目指南解读，确保科研人员正确认识科研预算，协助编制出符合实际情况的科研预算，为科研人员提供支持；财务、审计部门加强对科研预算执行情况的监督，确保科研预算顺利执行；制定科研预算的调整制度，在科研预算执行困难时，保证科研预算调整的合理合规。同时，科研部门与财务、采购、审计等部门多方协作，制定科研经费支出的流程、核算、采购等制度，为科研支出提供保障；财务部门加强对科研预算的核算，开展项目绩效评价，在确保可以支出真实性的同时，确保科研支出按预算执行；采购、审计部门，加强对科研设备、耗材、药品等采购管理，控制科研支出风险。
4小结
部门预算论文范文8
【关键词】高校援外教育培训项目;资金管理;问题;解决办法
高校的教育培训项目在当今世界国际交流的大背景下，随着“一带一路洲”理念的提出，已经成为加强国际交流合作，促进发展中国家发展的重要举措。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中明确提出：要加大教育国际援助力度，为发展中国家培养培训专门人才;要开展多层次、宽领域的教育交流与合作，提高我国教育国际化水平。我国高校应审时度势，抓住机遇，利用学校自身的学科优势，结合教育规划纲要和学校自身的“十三五”发展规划和中长期发展目标，将教育援外工作纳人学校的国际化发展战略，服务国家外交大局，服务国家经济建设，在实现教育援外工作可持续发展的同时，提升学校的综合实力和国际影响力。高校援外教育培训项目现有中长期的如援外硕士博士学历学位项目和短期培训项目。商务部利用对外援助资金，委托有关项目实施单位开展培训项目。资金的管理办法由商务部，财政部和所在高校制定，财政部，商务部等有关部门对资助费用的使用情况进行监督检查，并展开绩效评价。
一、援外教育培训项目资金管理存在的问题
（一）管理制度未形成系统的体系
对于中长期学历学位教育项目资助费用，财政部商务部印发《援外学历学位教育项目资助费用管理暂行办法》；财政部（2008）2号文件印发了《举办援外培训班费用开支标准和财务管理办法》的通知；高校内部印发援外学历学位项目经费管理办法，学历学位项目包干经费使用管理办法，党政工作要点中也对短期援外培训提出了相关要求。由于每个高校的情况不一样，援外教育培训项目内容的不同，资金管理办法未形成系统的体系，造成了高校的国际交流管理部门、财务部门和监督部门的职能执行不方便，需要财务人员花费大量的精力去了解和学习相关的政策标准，执行要求。
（二）实际资金支出多样化和监管难
由财政部文件财行（2008）2号得知，援外培训班实行预算包干和实报实销相结合，或招标定价的管理方法。目前我们实行了预算包干办法，实行过程中也遇到很多困难：一、学院制定的《援外硕士学历学位项目包干经费使用管理办法》中指出拨付学院的经费主要来源于商务部给承办范围的学员教学类费用，主要包括课程教学、论文指导课酬、教材资料、实践实习、英文授课，研究生培养以及学员相关管理支出和劳务支出的费用。如课酬标准为250元/标准课时，新开课的课酬标准为350元/课时。教材资料费为1000元/门课程。以及实践实习的支出主要包括的内容，和专家费支出的标准为1000元/天/人。指导教师课酬标准为300元/天，等等。我们在执行过程中在实际报销中，很多情况没有完全参照相关的依据和标准，规定中规定了论文指导课时为70课时/生，却未有给出论文指导课的课酬，会造成财务人无依据核实所发放的课时补助。二、组织学生实习参观，通常采用旅行社公开招标的方式，事先给出了实习的地点和内容，规定了住宿标准和餐费标准，但在实际实习过程中由于实习人数、实习内容及时间会有调整，使财务人员在审核时有一定难度，对于实习和参观变更的内容的价格无审核依据，因此每次审核时为了保证中标执行的合理合规，财务人员经常会和经办人员多次核对，所以有时会出现报销进度较慢的情况。三，短期培训班学生生活费发放还存在现金支付的情况。短期班学生的学习周期位20-30天，银行无法及时办理各外籍学员的银行卡，出现了经办人员预支现金的情况，并由各学员在发放单上签名后经办人员发放给各学员，这使得工作人员持有较多的现金现象。四、学校给各外籍学员买了保险，但在突发情况发生时，如发生感染疾病等需要支付医疗费补贴时还是由学校垫付，由于短期培训班的学生银行卡及赔付金额等原因、所购买的保险存在没获得赔付的状况等等。
（三）财务人员缺乏认知和国际交流能力
由于高校援外学历学位教育和短期培训的项目于近几年才展开，没有以往的经验可以借鉴，也没有做过专业的培训讲解，管理制度不系统，多而杂，使得高校财务人员对援外学历学位教育和短期培训项目并没有一个系统的认知，因此对于发生的经费，和相关的管理核算标准并不清楚，给报销和课酬等发放增加了难度。其次，因为援外学历学位教育和短期培训是以英文为主，大多数学员都是以英语为主要交流语言，因此项目报销中很多会涉及外文资料，有的时候，留学生会自己来财务处报销自己的研究生费用等，财务人员在国际交流能力上的缺乏，给经费管理带来了困难。
（四）经费预算编制不规范，缺乏有效的绩效评价
由于对外援助项目缺乏经验和缺乏财务专业人员的参与，使得预算编制只着重于按人头比例和基础项目进行预算分类，与实际状况存在较大出入，执行预算的能力不强。在项目结束后的绩效评价这一块不是很注重财务这一方面。在自我总结评价报告中只囊括了与教学等相关的情况，却没有提到资金使用等情况。在预算项目支出绩效报告中有关资金到位情况，实际管理制度建设和执行情况，资金实际开支情况，财务监控情况和最后的项目绩效情况，是由财务部门协助有关部门填写的，财务人员有可能缺乏对该项目的了解和认知，并且缺少有效的外部监督和外部的绩效评价。
二、提升援外项目资金管理水平的方法和建议
（一）建立系统的管理制度体系
以商务部，财政部的文件为基础，以学校和学院，以及专业的实际情况，结合以往经验，制定一套系统的项目资金管理制度，内容详细，可以为实际项目资金管理提供依据。
（二）规范管理依据，加强监管力度
对于援外学历学位教育和短期培训项目中发生的大额资金和突发情况，制定系统的管理规定，依据新的系统的管理规定，对发生时代金融TimesFinanceNO.10，2018（CumulativetyNO.711）2018年第10期中旬刊（总第711期）的经费支出等加强监管，如需要招标的项目严格按照规章制度，进行招标，对于留学生没有银行卡，造成工作人员手中有大量现金和借款的情况，可以通过现如今科技支付手段，实行分配发放等，尽可能缓解借款时间长，不能及时清账的问题。对于用车实习的真实性，需要加强监管，可以规定，发生用车，需要用车人员签字确认，用以保证业务的真实性。
（三）提升财务人员的认知和国际交流能力
专门组织培训，普及财务人员对援外学位学历教育和短期援外培训项目的认识，可以邀请国际处的老师们一起交流，进行业务学习，并且可以给国际处的工作人员普及财务知识，双方互相学习，互补长短。对财务处的工作人员进行语言和国际交流能力培训掌握基本的交流方式，培养国际化的专业人才。
（四）制定有效的预算，提高执行力，加强审计方面的外部评价
相关部门在制定预算的时候，应结合本校和相类似情况高校的经费使用情况，在财务人员的专业指导下制定预算，并且以预算为大体的指导方向，使用资金，确保预算的执行力。在项目完结后的绩效评价，首先需要会计人员了解该项目的实际情况和意义，依据实际情况，进行填写，核实。及时引进外部主体的绩效评价，特别是审计视角下的评价，以监督促进援外项目经费使用的效益发挥。
三、总结
援外教育培训项目是对外援助政策的重要组成部分，有助于提升受援国的人力资源质量，提高他们的科技，经济和社会发展能力，有利于我国和受援国进行文化交流，加深友谊，这符合国际社会的根本利益，彰显人类社会共同理想和美好追求，是国际合作以及全球治理新模式的积极探索，将为世界和平发展增添新的正能量，面对援外教育培训项目，高校要拓宽管理思路，建立系统的制度，加强相关人员的认识和合作，加强审计监督，实现科研经费管理的科学性和规范性，发挥最大的效益，确保高校援外教育培训项目顺利展开。
参考文献
[1]蒋小鹏.高校科研经费财务管理若干问题探究.甘肃科技[J].2017(33)03.
[2]祝蕾，胡宇，张慧波.高职院校援外项目的现实困境和行动策略.中国职业技术教育[J].2015(06).
[3]许俊卿，国亚萍，麦志伟.关于完善高校科研经费管理与监督的思考.高教探索[J].2016(12).
[4]张钰.新形势下高校科研经费管理存在的问题及对策探析.行政事业资产与财务[J].2017(12).
