成品油物流管理是石油产品供应链管理的重要环节，它要求石油企业依据成品油供应链管理的整体战略，通过降低物流环节成本、及时反馈油品市场需求和销售情况，合理制定油品库存和运输配送计划，协同炼化企业制定最佳生产和销售计划，降低供应链的整体成本，提高整体效益，增强整个供应链的市场反应和风险抵抗能力，提高石油企业的综合竞争力。 一、成品油的特点及物流战略选择 产品根据需求特点可分为两大类，即功能性产品和创新性产品。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定便于预测、产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大。两者在上市速度要求、平均缺货率等方面差别也很大。显然，成品油就是一种功能性产品，需求较为稳定、可预测，产品变异速度慢、变异程度小。功能性产品与创新性产品具有截然不同的特点，需要构建不同类型的物流体系。与功能性产品相匹配的是精益物流，其核心是消除一切形式的浪费，尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是敏捷性物流，其核心是提高产品的可获得性，以尽快满足复杂多变的市场需求，充分利用每一个新的市场机会。精益物流是一种有效需求反应战略，即在预测最终客户的需求的基础上，以成本节约为基本诉求点，通过供应链节点企业之间的密切协调与合作，降低运输、存储、配送等各个环节的成本，以成本领先确保整个成品油物流供应链的竞争优势。 二、精益思想与精益物流 精益思想最初由Womack&Jones等（1996）提出，强调“以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。”这概括出精益思想的5项基本原则：“精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美”。按照精益思想的5项基本原则，精益物流的本质就是不断改进、追求完善。与一般意义上的物流的不同之处在于，它更强调“精”和“益”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美；“益”体现在成本上，追求成本最小化。“精益”追求的是质量与成本的最佳匹配，即用最低的成本创造客户最满意的质量。精益物流的目标就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平，二者的根本点都在于消除任何浪费。因此，精益物流的核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动，并使之按客户的要求顺畅流动，为企业和客户创造价值，并且只有当价值链由市场需求来拉动时，才能不断地提高物流服务的质量和暴露出价值链中隐藏的浪费，价值流动越快，就越容易消除浪费。 供应链物流精益化战略包括以下几个方面：1）以供应链中的整体需求为中心，从整个供应链而不仅仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发，来确定什么环节创造价值、什么环节不创造价值，并尽可能地降低成本；2）对价值链中的产品研发、生产和订货等每个环节进行分析、规范，制定统一的消除浪费准则，找出不能提供增值的浪费所在；3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出不合格品的原则制定共同认可的价值流增值行动方案；4）及时创造仅由客户驱动的价值，生产适销对路的产品或品号；5）合理匹配供应链物流能力，与精益生产系统联系起来，实现采购、配送、生产、销售等的精益组织与管理；6）努力追求完美，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，并尽量增加高价值的业务环节，减少或消除低价值或无价值的业务环节。 三、成品油精益物流总体框架 成品油精益物流管理以实现用户满意度最大化为目标，以成品油供应链一体化为基础，通过充分即时的信息共享、协调一致的运行机制、滚动物流优化、协同式虚拟库存管理来快速响应市场需求，从而减少不必要的物流活动，降低库存和成本，优化运输配送路线，实现高效率的用户价值要求。成品油物流精益化管理的实现是一项复杂的系统工程，既需要构成成品油供应链的企业间的合作与协调，也需要作为第三方物流的运输企业（公路、铁路、管道、水运）的信息共享和协同运作。本文拟从组织架构、调度指挥、库存控制、成本管理和信息系统建设五个方面，提出构建成品油精益物流的框架（见图1）。 四、成品油精益物流构建措施 1.基于流程的组织架构 在企业内部流程上，从过去注重功能型组织转向流程（或过程）的重构上来。作为成品油物流的基本活动，从成品油资源、到站需求计划、运力运能的衔接，到运输方案、配送计划的制定与下达，再到具体运输和配送的组织、监控以及其他相关客户服务，都由同一个团队全程完成，以避免在信息分析、方案编制、计划下达与运行组织上的人为分割所造成的信息不对称和反应滞后。除了成品油物流基本活动外，还包括一系列的支持性活动，诸如信息采集与处理、需求预测与物流优化、外包管理与对外协调、物流成本核算与分析以及仓储设施的管理和规划等，这些活动共同构成成品油物流的价值链，从而实现成品油空间转移的价值增值。流程优化和重构的总趋势是消除组织内部流程瓶颈和实现组织结构扁平化，减少纵向管理层次，增加不同流程的员工之间的信息共享与合作、协同，减少职级间的汇报与命令。从整个成品油供应链来看，在消除组织内部流程瓶颈的基础上，需要以统一的标准、共同遵循的规范和原则优化整个成品油供应链，去除不创造价值的流程，合并相似的流程，变串行流程为并行流程，以保证总体流程拥有更短的运转周期。笔者认为，对成品油物流业务流程的优化重构需要从三个方面开展：首先是对炼厂、物流企业、销售公司的库存控制流程加以合并；其次是统一协同管理一次成品油物流运输和二次物流配送环节；最后是变串行流程为并行流程，使物流企业提前介入炼厂生产计划流程和销售企业的市场需求预测流程（见图2）。#p#分页标题#e# 2.科学预测，集中指挥，滚动优化 首先，要做到控制需求预测过程。由于成品油需求的稳定性，很多石油公司都对需求预测的重视不够，甚至最锐意进取的国际石油公司都常常忽略这个问题。需求预测越精确，就越有可能提供满足市场需求的产品。反之，在不准确的需求预测基础上实施精益物流就好像在沙地上盖房子。目前，大多数石油企业把制定需求预测的任务分配给多个部门或分公司。当销售部门负责这个任务时，它们的预测数据通常过于乐观，因为它们不希望由于库存不足而让客户失望。最后的结果是，没有人能真正为预测准确度负责。造成这个局面的另一个原因是企业缺乏进行准确预测的工具。因此，对于石油企业来说，最好把需求预测的任务分派给一个独立的工作组，与销售公司、炼厂、物流公司或其他特定部门不同，这个独立工作组对企业状况有全局性的了解。需求预测工具越精良，就越有时间优化物流、节约成本，物流精益程度就越高。其次，要建立总部集中调度指挥系统，实时监控指挥。整合成品油物流储运设施，实现油库、铁路自备罐车、汽车罐车、成品油管道、油轮（船）的统一管理；通过建立独立的专业性分公司和信息系统，负责不同设施资源的资产管理（购置、报废、维修维护）、调配管理（地域、运输方式）、安全管理（设施安全、产品数量质量安全）以及相关信息系统管理（提供实时运力分布及承运/库存产品分布）；按照调度中心的调运方案做好运力调配。各销售企业只负责市场开发、市场分析（市场需求、替代产品、竞争对手、宏观经济）以及营销方案和促销策略。销售公司与各专业分公司共享信息资源，共同制定阶段性设施配置方案。再次，要实现计划调度的滚动优化。计划和调度不仅是石油公司物流管理的主要内容，而且是一个不断滚动优化和互动的过程。例如，制定月度计划后，分旬度进行阶段性执行，根据第一旬度情况以及外部因素变化，对后一个旬度计划进行再优化，从而更好地完成计划目标和采取针对性措施，形成一个不断循环的滚动计划和优化过程。 3.协同库存管理和虚拟库存控制 所谓协同库存管理，是指从成品油供应链的整体出发，由炼厂、物流公司、销售公司共同参与制定生产、销售和库存计划，实现供应链的同步化运作。除销售公司外，炼厂和物流公司也能够准确掌握产业结构调整、原油价格变动、各项促销措施实施以及气温变化等带来的成品油销售结构变化和市场波动等，从而使销售公司和炼厂、物流公司都能充分作好准备，从全局出发，共同制定应对方案，包括生产结构的调整以及加工量、资源布局和调运方案的制定（见图3）。实现协同库存管理需要在成品油供应链物流中建立炼厂、物流公司、销售公司之间共享需求信息、共同制定物流和库存计划的统一平台，从而降低“牛鞭效应”的影响，提高物流组织整体运作的稳定性，降低总体成本。在协同库存管理的基础上，对成品油库存进行虚拟库存控制。在确保库存信息准确的前提下，针对库存信息进行优化、协调，通过管理虚拟库存来有效提升成品油供应链物流的管理效率和柔性。基于虚拟库存的供应链物流分离实体库存与信息库存，通过统一的物流管理平台将二者加以协调，达到由实到虚再到实的转换，从而提高成品油物流的精益化管理效率。 4.供应链级集成式信息系统 在成品油供应链之外建立一个独立信息集成中心，该中心能够进行信息收集、存储、加工、传递和维护。供应链中各节点企业的主要信息，包括需求、预测、计划、供应、销售、库存、运输等信息，都集中在这个中心，形成共享信息源。在这种模式下，炼厂、物流公司和销售企业等成品油供应链节点企业之间不必要直接传递信息，而是通过高速信息通道和信息集成中心建立实时连接来访问或传递有关信息，从而实现所有信息在整个成品油供应链上的实时共享。这种系统模式能够实现以下功能：一是实现成品油供应链中生产、加工、需求、运输和库存等信息的实时共享，克服由于信息层层传递而产生的“牛鞭效应”，使新的变化信息迅速传递到各节点并由各节点作出同步反应，提高成品油供应链的环境适应性和快速反应能力；二是通过炼厂、销售企业和物流公司之间信息的实时充分交流，保证群体决策的准确性和一致性，提高成品油供应链的整体协调能力；三是信息集成中心独立于成品油供应链之外，不受节点企业的控制和利益影响，保证信息的透明度和稳定性；四是增强整个成品油供应链和链上各节点企业的开放性和动态性，在进入或退出供应链时，只需建立或撤销与该中心的信息通道。该系统模式还便于实现信息管理外包，使企业专注于其核心能力。 5.着眼流通全过程加强物流成本管理 各种物流活动之间存在着效益背反规律，即在物流功能之间，一种功能成本的减少会使另一种功能的成本增加。因此，必须研究总体效益，系统考虑各种物流的功能成本，从整个物流系统控制的角度，按照总成本最低的要求，调整各个分（子）系统之间的矛盾，把它们有机地联系成为一个整体，实现物流总成本最小化。控制成品油物流成本不应仅仅追求物流企业的高效率，还应该考虑从成品油生产到成品油销售整个供应链过程的物流成本效率。为了进一步降低企业的物流成本，石油企业物流管理应从过去关注物流部门“内部供应链”的成本管理转向关注从炼厂到销售部门的“全程供应链”物流成本管理，物流设施的投资或扩建与否要视整个成品油供应链的发展和要求而定。 成品油物流已成为石油企业优化内部管理和提升市场竞争能力的核心内容。随着成品油市场竞争的日益加剧和成品油利润空间的逐渐缩小，物流的地位和作用不断增强，提升物流管理的要求也变得更加迫切。然而，传统物流管理中的一些模型和方法已显现某种不足并成为现代物流管理发展的瓶颈。本文基于精益的理念，针对成品油的产品特点和中国石油企业的成品油物流实际流程，提出了石油企业成品油精益物流系统模型，以期解决目前存在的问题，优化业务流程，提高石油企业成品油物流管理的效率和质量，使物流过程更加顺畅，从物流管理的角度提升企业竞争能力。#p#分页标题#e#