涤纶二厂短丝分厂下设3个生产车间，3年来通过基层建设达标、升级活动，1996年3个车间同时取得了总公司基层单位建设A类车间达标，一车间经验收合格，成为公司的“优秀车间”。围绕基层建设达标、创优活动所取得的一些成效，归纳起来主要就是“明确三个要求，加强四项结合”。 一、明确“三个要求”，夯实管理荃础 所谓明确“三个要求”，就是统一一个认识的要求，解决一个难题的要求，坚持一个标准的要求。只有明确了这样“三个要求”，才能将创优活动的基础工作做深、做透、做细。 1.统一一个认识的要求。 有不少同志认为:“生产装置只要把生产搞好就行了，搞这些‘虚’的东西，没有什么用场，不值得化大力气去抓，只要能应付上面的检查就行”。在这种应付的观点支配下，基础管理工作就不可能有扎实的基础，更不可能逐步形成有较高管理水平的科学管理体系.常言道:“皮之不存，毛将焉附”。一个现代化的生产装里，只有具备较高的科学管理水平.才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，并谋求长远发展。而这一切，必须以扎实的基础管理为依托。一个在基础管理方面都显得捉襟见肘的部门，要想一下子达到较高的管理水平，其结果是难以想象的。分厂领导班子在形成这样的共识之后，狠抓基层建设的思想认识便逐步得到了统一 2.解决一个难题的要求。 基层建设和基础管理工作一般不容易做好。这项工作难就难在它是一项“系统工程”，而且所涉及的内容比较枯燥、繁琐，不是一朝一夕、一嗽而就的事，所以很难持之以恒。尽管有些内容可以用“突击”的方式补出来，但更多的东西需要日积月累、持久不懈的努力，才能获得真实可靠且具有指导意义的原始资料。 因此，能否保证在一个相当长的时期内，始终如一地按照系统化、规范化的要求，来收集、整理各种原始资料，成了我们最大的难题。前两年，我们的达标创优活动常常给人一种“技不如人”的感觉，尤其是基础资料特别缺乏。为确保主体资料的连续性和完整性，各车间选派了一批责任心较强的同志，对各专业条线的工作资料实行专人负责，并定期交由车间分管领导进行检查，形成了相互监督、相互促进的局面。 3.坚持一个标准的要求。 为坚持达标、创优标准，我们对考核细则中的六大要求，进行了具体的细化。可以说，考核细则中的每一个条款，都能从我们的基础资料目录中，找到相应的材料。在基础工作的管理过程中，我们要求各部门要从“大处着眼，小处入手”.切实把达标、创优活动放到装置生存和发展的“大处”来认识.严格按照基层建设达标、升级标准来开展工作:在严格按照达标开展工作的同时，我们并没有被这些具体的细则束缚住自己的手脚，而是大胆地将我们工作中的一些更具实用性、指导性和富有自己部门特色的基础工作，纳入到达标、创优活动的范畴之中。例如对整个分厂生产运行状况及成本考核等内容，实行计算机管理的做法.就是我们在日常工作中，推广应用的极具实用价值的科学手段。这在一定程度上丰富和发展了我们自己的基层建设活动.同时，也促进了企业管理工作的深入开展。 二、加强“四项结合”，发挥墓层潜能 在开展基层建设达标和创建优秀车间、班组的工作中，容易产生的一个误区.就是为达标而达标、为创优而创优。因而.往往很难与生产工作及日常管理有效地结合起来。我们所强调的“四项结合”，就是针对这一症结而提出的。所谓“四项结合”、就是指达标、创优工作要与生产管理相结合.要与安全管理相结合，要与劳动管理相结合，要与精神文明建设相结 1.基层建设达标、创优工作要与生产管理相结创优工作如何与生产工作紧密结合，起到拓宽生产“瓶颈”，降低生产成本，实现基层建设工作服务于生产的目的，是困扰我们的一个课题。经过一段时间的探索，分厂在厂部的指导和帮助下，建立了计算机信息管理系统。有了这套管理系统，短丝分厂班组间的以降低成本为核心的劳动竞赛便有了过硬的考核依据，现在职工们一到岗位就可以通过计算机了解上一个班组的工作情况，从而发现自己的“软档”在哪里。同时也激发了职工努力降耗的积极性，班组之间你追我赶，找差距，比水平，比贡献，形成了令人振奋的竞争氛围。从而推动了班组建设，使班组从无序管理、盲目管理，走上了有序管理、自主管理的健康发展的轨道。 由于运用这套计算机信息系统，使我们在达标、创优活动中真正尝到了甜头，以往产量、质量、单耗、成本、劳动纪律、环境卫生等指标，只有少数几个管理者关心。如今人人都能及时从计算机中得到全面的了解，并且能根据自己所在班组生产任务完成的好坏，计算出自己本月可以拿到多少奖金。这样一来，关心产量、质量、成本、单耗，再也不是少数几个管理人员的事了。车间主任们也深有感触地说:“现在关心生产指标的人多了，分挑我们肩上担子的人也多了，所以压力也就轻了，工作也比以前好做多了。班组上去了，车间的整体水平也就明显提高了”。 由于我们在达标、创优工作与生产管理之间找到了较好的“切入点”，因而主要经济指标不断被刷新.1997年1~7月份，在公司开展的“减少和消除非计划停车劳动竞赛”中，除5月份本装置停车大修外，其余各月全部获奖，从而极大地激励了基层班组和车间的创优热情。据统计，1993年短丝分厂的产量为6.05万吨，一等品率为94.97%，熔体单耗为1109公斤/吨.而1997年的计划产量就高达6.6万吨，一等品率的计划值为98沁，比以往提高3.03%，熔体单耗的计划值为1040公斤/吨，比以往降低单耗69公斤/吨。仅熔体加工成本一项，就比计划值降低了372.6元/吨。#p#分页标题#e# 2.基层建设达标、创优工作要与安全管理相结 短丝装置有“三多”，即刀具多、传动设备多、女同志多，加上现场环境比较恶劣，前几年机械轧伤、勾刀划伤的事故屡见不鲜。短丝分厂的安全事故，几乎占据了整个涤纶二厂总数的70环左右，成了涤纶二厂名符其实的“不安全因素”。 为了扭转这种局面，分厂下大力气抓安全管理，从小事着手，狠抓安全隐患。针对上述“三多”，首先抓上岗必须戴工作帽这样一件小事。然而，就是这样一件小事，分厂却为其制定了一系列规定。开始不少职工不习惯戴工作帽，尤其是女同志更是嫌这顶帽子“难看”。当时，上上下下众说纷纭，分厂领导班子经过讨论，认为必须把这顶帽子，作为树立分厂狠抓安全工作的信心和决心的标志，一抓到底。 其次，是狠抓安全工作的“四制”建设，即每天对口检查制、每晚巡回检查制、每月考核制、每季曝光制。使一些不重视安全工作的同志，既受到具体制度的约束，也受到舆论的压力，从而逐步培养和形成一个以讲安全为光荣的良好的工作氛围。再次，以强化安全操作规程教育为基础，规范班组安全学习。分厂领导全部按照有关规定参加班组安全学习，班组学习的形式和内容受到了总公司安全检查组的肯定。由于分厂上下的共同努力，分厂的安全事故基本上得到了遏制。 3.达标、创优工作要与劳动管理相结合。 劳动管理水平的高低，最终将在整个职工队伍素质上得到体现。所以，在抓劳动管理的过程中，我们首先将建设一支过硬的职工队伍放在首位。通过抓《岗位培训教材))9勺编撰工作来强化职工岗位技能的培训。为推动短丝分厂的职工培训工作，强化职工岗位技能的锻炼，自1995年7月起，分厂先后编撰了《涤纶短纤维“星级工”岗位培训教材》，共5册，近88万字，有力地推动了装置内“三学”活动的深入开展，为提高职工岗位技能奠定了基础。 各车间依据这套教材，频繁地组织职工展开技术比武和岗位练兵活动，因此，又逐步形成了为每个职工建立一份“技术档案”的想法。这份“档案”不仅包括了每个职工参加各类比武和练兵活动的成绩，而且还记载了他们在安全、劳动纪律、职业道德等方面的现实表现。在我厂上岗聘约工作中，这份材料意外地帮上了大忙，使我们对职工进行评定时，再也不会像以往那样拍脑袋、凭印象，闹出许多纠纷来。 目前我们正在考虑如何进一步完善这份“档案”，目的是为今后增资、评优以及竟争上岗等工作提供真凭实据。通过抓集体交接班制，规范劳动纪律和工艺纪律的执行情况，来确保接班人员对上一班生产情况有一个准确、全面的了解。分厂领导率先垂范，每天早晨6:30左右就来到生产现场，了解生产运行状况.检查集体交接班的执行情况，数年如一日，为全体职工树立了良好的榜样。 如今不管刮风下雨，不管领导在不在场，各班组均能自觉地按照要求，做好集体交接班工作。由于分厂对此项工作常抓不懈，因而在抓好集体交接班同时，职工队伍的意志力和责任心也得到了锻炼和提高。 4.基层建设达标、创优工作要与精神文明建设相结合。 在推进基层建设达标工作中，我们也尝到了重视精神文明建设的甜头。例如计算机信息系统启用后一些与生产直接相关的经济指标变得更为直观了。因此，班组与班组之间便摆开了“擂台”.相互暗中较劲。分厂了解这一情况后，及时加以引导一方面，由分厂工会牵头组织开展以争夺“金杯”为主题的劳动竞争，另一方面.又要求各车间通过班组长会、生产骨干会以及副班会、对各班当月的生产任务的完成情况.开展经济活动分析，引导班组开展竞争，缩短班与班之间的差距，这项引导工作为班组开展自主管理营造了良好的氛围。 与此同时.党群组织所开展的“员工标杆岗”、“青年文明岗”的创建活动，也为培育先进集体和个人创造了有利的条件.使党政工团齐抓共管落到了实处，并形成了相互影响相互促进的生动局面。
