摘要：
为帮助工业设计公司更好地进行项目管理，为今后业务拓展、业务模式转型奠定坚实的基础，本文通过阐述工业设计公司主流业务的优缺点，梳理设计流程、设计项目管理流程、委托式业务流程三者之间的关系，分析了委托式设计业务下项目管理的特点与决定设计项目成功的要素，进而提出委托式业务的设计项目管理应该在流程中设置两类关键性节点：设计沟通节点与收回设计费的财务节点。设计项目管理的成功不仅取决于任务、时间、成本、质量与持续发展力，也与项目进程中关键节点的设置与执行有关。
关键词：
工业设计公司；业务模式；设计流程；设计项目；项目管理
现阶段我国大多数工业设计公司主要承接由其他企业或组织的外包设计项目，虽然与客户尝试着不同的合作模式，但是仍以委托式业务为主。企业或组织（甲方）委托工业设计公司（乙方）做设计任务，双方通过签署设计合同约定设计任务，根据合同内容确认相应的设计成果，并按合同规定的时间与比例支付设计费用。对工业设计公司而言，这种由甲方委托的设计任务并支付相应费用的业务模式就是委托式业务。
1委托式工业设计业务
外部委托式工业设计业务模式是当前设计行业内的主流业务模式。根据委托方（甲方）的不同，委托式工业设计业务有的来自大型制造企业、中小型制造企业、政府事业部门，有的来自国外设计公司。委托式业务模式下，设计公司为不固定的企业服务，按照所承担的设计项目一次性地进行研发和取费，相对简单、直接。
1．1委托式设计的优势
（1）能在较短时间内提升设计公司的设计能力。委托式设计可以很便捷地为有需要的企业提供设计类服务。服务对象的多样化，可以让设计公司在一定的时间段内接触较多的设计类别、跨度较大的设计任务，有利于内部设计团队经验的积累与快速成长。客户的要求可帮助提升设计公司自身的业务能力。（2）帮助提升设计管理能力，以及项目间的协调能力。部分客户有与设计公司的合作经验，已形成一套完备的业务外包管理流程，可帮助设计公司提升设计项目的管理能力。委托式设计业务比较灵活，设计公司可能会同时承担多项设计业务，错峰管理可以让设计团队的精力得到有效集中与分散，协调设计团队与设计任务之间的冲突，提升设计公司的项目管理能力与协调能力。设计项目管理能力的提升不仅可以帮助设计公司在相同时间内承接并完成更多的设计任务，也能在一定时间内有效收回设计经费，直接影响着整个设计公司的运作与发展。（3）设计公司的业务内容拓展。由于国际合作日益密切，部分设计公司也逐渐开始承接国际设计任务，扩大委托方的地域范围。当业务委托方的要求逐渐提高，设计公司积累了较多的上下游配套企业资源时，可将现有业务逐渐向中高端设计业务延伸。当设计公司形成一定规模和以经验丰富的设计师为主要团队的设计力量时，可在现有的大量业务中，有甄别地选择适合公司未来发展的设计业务，拒绝部分不持续、不连贯、不适合公司未来发展、利润率不高的设计业务。
1．2委托式设计的不足
（1）容易造成行业间不符合市场规律的恶性竞价。由于行业环境还不够成熟，没有形成统一的标准作为参考依据，以外部委托设计为主要的业务模式易导致设计公司依靠价格战进行同质化竞争，进而导致设计公司资金不足，发展缓慢。（2）设计服务对象的多样化为设计公司本身的专业化发展带来一定的困难，会直接导致以下几个问题：①设计业务量的不均衡，为设计公司的正常运作带来一系列的棘手问题，如项目管理的进度控制、人员安排等。②要求设计人才的多元化，相应的团队管理难度增加。③设计师难以在工作中体现自我价值与应有的社会责任感。（3）由于设计业务的复杂性以及涉及委托方的商业秘密与知识产权等，外部委托式设计业务很难在设计公司内部自我复制，只能在经营管理等方面积累一定的经验，对设计师的脑力成本要求很高。
2委托式设计的全过程
设计公司针对委托式设计业务基本上形成了一套完善的流程与用人体系，既有利于设计公司内部团队的建立与设计任务的完成，也有利于与客户的及时沟通与反馈。笔者以设计人的思维将烦琐的业务流程简化为设计前、设计中、设计后三个阶段。委托式设计的完成不仅是设计任务的内容确定与设计制作的完成，更是包括该业务在法律合同上的确立与财务交涉的终结。
2．1设计前
进行设计前需要以合同的方式明确设计任务，并收到甲方的设计项目启动金，保证该项业务的有效性。设计公司（乙方）接受甲方委托的设计业务，双方签订设计合同，合同交财务部，设计启动金入账，进而下达设计任务。根据所承接业务的内容性质与工作量，成立项目管理团队，委任项目经理，组建设计团队与设计小组，安排更符合项目需要的成员。
2．2设计中
设计中阶段指工业设计公司从编制设计任务书开始，所进行的内部团队管理与设计过程的执行，并生成最终方案。由项目经理牵头编制设计任务计划书，各设计小组与人员也要编写相应的项目进度表，进入资料准备阶段，各设计步骤有计划地按序进行。生成初步视觉化方案时，先内部筛选，再将初筛结果交由甲方接洽人员，在一定工作日内提交初步反馈意见，设计团队再根据甲方的反馈进行修改与深加工。这个过程可按需要根据项目设计任务的总量和难度进行多次，形成双方认可的最终设计方案。
2．3设计后
最终设计方案交由项目经理，并收回全部设计费，该设计项目结束。设计项目管理的起止以设计合同的签订与结束为准。而设计业务的结束要以合同所规定的时间与内容适用时间为准。设计项目团队完成内部工作，下达最终设计方案与设计任务报告书交项目经理，由财务审核检查有无超期应收款，设计项目管理团队负责人完成设计费的收回，再向甲方递交最终的设计任务内容。乙方敦促甲方出具项目验收结束证明，并收回其余设计费。乙方继续遵守设计合同中关于甲方产品开发的保密协议内容，直至产品上市，经甲方授权同意方可公开设计细节。乙方内部在设计项目结束后还要继续进行项目总结，积累经验，推动公司的持续发展。
3委托式设计项目
设计项目的管控以项目经理人负责制为核心，通常由一个管理经验与设计经验都比较丰富的人来承担，根据该项目的内容量与时间周期，也可以是由一个具有明确分工、通力合作的小团队（一般不超过3人）负责。设计项目的全过程或各阶段都需要有一个相对应的项目管理过程，以设计合同的签订与结束为起止日期。
3．1委托式设计项目的特点
委托式设计项目是指在既定的人力资源、设计费用和制作周期等约束下，为完成甲方所委托的设计业务，并达到双方的预期效果，乙方所进行的一次性工作任务，包括各个相互联系的活动内容及过程。因此，对工业设计公司而言，委托式设计项目具有以下几个特点：（1）独特性。设计项目是一次性任务，任务完成即项目结束，不会有完全相同的项目重复出现，因此项目的独特性表现在其目标、环境、组织、过程等方面。（2）目标性。设计项目都有完整界定的最终期望结果，以满足客户需求为准。（3）临时性。单次性工作任务，一旦完成，项目组织即予以解散。（4）创新性。每个具体设计项目的内容和目标都有不可复制性，目标都是要创造出满足消费者需求或者是符合项目委托者要求的前所未有的新事物。
3．2决定设计项目成功的要素
设计项目管理的成功与否，不仅与项目的性质有关，与项目管理流程更是密不可分。决定设计项目成功的要素包括任务、时间、成本、质量与持续发展力五个方面。（1）任务。任务主要是指工作任务与范围，为了实现项目目标必须完成的所有工作，一般通过交付物与交付物标准来定义。需明确指出“完成哪些工作就可以达到项目的目标”。这一点对项目管理来说非常重要。（2）时间。项目时间相关的要素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目所需的总时间，也规定了每项活动具体开始和完成的日期，并考虑活动间的相互关系。（3）成本。成本指完成项目所需要的款项，包括人力成本、原材料成本、咨询费等。设计项目的特殊性决定了设计项目的成本控制主要集中于人力成本，与工作效率有直接关系。设计项目的成本应与业务完成的财务预算相一致。预算有一定难度，取决于项目经理的经验和能力。（4）质量。整个设计项目结果的质量主要由项目经理把握，要充分理解客户要求与终端用户的需求分析。为了设计结果的质量，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。（5）持续发展力。设计项目的持续发展力指对外要满足客户的需求，借此项目稳定客户关系，为后续合作打下基础；对内通过项目发展内部人员、增加内部技术积累，注意设计过程中资料的收集与整理。根据客户行业的发展前景尝试在已完成项目中做一些新的变化，为以后的项目发展、项目进化做准备。所以持续发展力虽然不是关系项目完成的直接要素，却是以项目推动企业发展最重要的因素。
4设计项目管理过程中的有效方法
工业设计公司的项目管理工作主要包括对内、对外两个方面，对内是设计团队的构建与设计过程、制作周期、成本的管控；对外主要是与甲方的及时沟通，不仅仅是为了收回设计费，也有利于明确设计任务、缩短设计周期、节约设计成本。设计公司可以在设计项目过程中，通过设置关键节点来有效进行项目的管理与控制。由于项目管理工作具有两面性，关键性节点的设置也分为两类。一类是用于设计沟通的关键性节点，与设计任务的内容量、难度、项目周期有关。在制定项目进度表时就应该计划好，乙方向甲方定期汇报设计进度，或是双方的交流情况。同时还要做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，保证项目进展顺利，按时按质完成项目。在遇到设计复杂项目时，可以将难点与重点问题提出来进行研究，即时给予客户反馈，或者邀请客户的相关负责人一同参与。要注意设计项目进程中需有视觉化形象的产生，有利于向客户展现项目阶段性成果。另一类是收回设计费的财务关键性节点，与合同签订的细节有关。设计经费是否即时到位会直接影响工业设计公司的正常运营与精力投入程度。设计项目启动阶段应收到30％～50％的设计费，最终设计方案交付前应累计收到设计总费用的80％以上，设计尾款则应该在甲方验收设计结果后的一定工作日内全部收回。
5结语
委托式设计是中国设计行业内主流的业务模式，是一种相对简单、直接的甲乙双方合作模式。设计项目的管理方法、流程、控制手段必然要根据企业业务模式与设计过程的特殊性来确定。设计流程、设计项目管理流程、委托式业务流程三者之间的关系梳理能让设计师、设计管理人员更好地了解彼此之间的工作内容。设计项目管理过程中可以通过设置沟通与财务两类关键性节点来更好地管控项目周期、设计结果、设计组织与设计成本，同时注重设计项目的持续发展力。
作者：孙虎 单位：西华大学
参考文献
［1］华天睿，朱宏轩．论阶段管理在设计管理体系中的作用［J］．包装工程，2011，32（6）：129－131．
［2］武月琴．简述工业设计外包的内涵与外延［J］．工业设计研究第一辑，2013（11）：11－13．
［3］黄昌海．基于项目管理视角的整体包装解决方案设计［J］．包装工程，2011，32（5）：116－119．
［4］王宇．设计管理：设计公司提升商业价值的管理之道［D］．大连：辽宁师范大学，2010．
［5］武月琴．工业设计公司的业务模式研究［C］．2013IEEE第二届清华国际设计管理会议论文集．北京：北京理工大学出版社，2013：393－396．