中层培训总结范文1
经过前期调研，北京同仁医院党委(扩大)会讨论决定，初步建议修订《首都医科大学附属北京同仁医院中层干部选拔任用规定》、制定考察与民主测评的相关工作方案，同时建议将干部选拔程序修改为:
1.1直接任命
重要岗位中层干部的选拔任用采取直接任命的形式。重要岗位中层干部是指院长办公室、党委办公室、人事处、财务处、保卫处、审计处、纪检办公室的正职。特殊岗位中层干部任职资格须符合《中层干部选拔任用规定》任职条件和相应职位说明书所列条件。任命过程中，坚持考察与民主测评，坚持党委(扩大)会充分讨论后的票决制。
1.2公开竞聘
竞聘是在干部缺岗、连任岗位有竞聘者或不符合连任干部标准重新竞聘上岗的情况下，通过公开竞争的方式选拔任用干部。2010年医院中层干部集中调整，对全院115个部门，190个职位进行统一调整。集中竞聘调整后中层干部总数为174人。
1.3轮岗
《中层干部轮岗制度》指出:“医院以下高风险的工作岗位中层干部任满一个任期后应考虑轮岗:采购中心、药剂科中涉及药品采购部分的人员、信息中心、总务处、科技开发公司、医学工程处、劳动服务公司等，以及按照上级要求和医院党委(扩大)会讨论决定轮岗的岗位和部门。”同时，为保证轮岗岗位干部能够尽心尽职工作，党委修改相关制度为:轮岗的中层干部符合连任标准的，可在一定范围内不经竞聘直接交叉轮换至任命岗位。2.4人才引进为营造优秀人才脱颖而出的良好环境，进一步完善干部选拔任用程序，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》，结合医院实际，制定医院《作为人才引进的干部任命管理办法》。《作为人才引进的干部任命管理办法》指出:“作为人才引进的干部任命，是指医院自院外引进的优秀人才，符合《中层干部选拔任用规定》所列的年龄、学历、职称、工作经历等客观条件，任命为中层干部的形式。”同时，“实行试用期制度，试用期为一年。试用期满后，经医院党委考察合格的，办理转正手续;试用期考察不合格者，由党委免去试任用职务，按试用前岗位安排工作。”
2、干部选拔形式与管理
2013年医院通过竞聘程序，11人成功竞聘10个部门13个岗位;通过任命程序，5人被任命在6个部门的6个领导岗位。在考察过程中，有群众提到，此次干部竞聘工作中增加的“考察与民主测评”环节，调动了广大干部职工参与行政民主管理、民主监督的积极性，强化了干部选拔任用过程中的民主监督和自我约束，“是一项人性化的改革”，达到了预期效果。
2.1建立干部培训的长效机制
每年两次围绕“年初医院工作部署”“年底医院工作总结”开展全院中层干部范围的集中培训，并不定期针对“落实医改工作”“医院等级评审”“群众路线实践活动”等专题内容开展专项培训。将中层干部的学习情况与年度考核挂钩，促进中层干部树立群众观点，提升服务医院发展、服务公立医院改革的能力。
2.2将干部考察和培养与对口支援工作紧密结合
几年来，医院党委以援疆援藏等对口支援工作为契机，将干部培养与对口支援工作结合起来。如选派中层干部赴新疆、西藏进行对口支援一年，通过为期一年在边远地区的支援工作，提升干部的带头意识，使其在各项工作中的带头、带动作用更加突出;提高干部吃苦耐劳的本领，在今后的“急难险重”任务面前更是要冲在前面;加强奉献意识，使其在今后的管理工作中乐于为工作奉献、乐于为患者付出。
2.3加强干部的廉政教育
中层培训总结范文2
1.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后
在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。
1.2缺乏有效的激励机制
企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。
1.3绩效管理的方法指标运用不当
一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
2企业人力资源绩效管理的对策
2.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系
2.1.1制定切实有效的绩效管理方案
建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。
2.1.2加强绩效管理目标的落实和监督
在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。
2.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统
电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。
2.3及时反馈绩效评价的结果
企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。
2.4保持良好的双向绩效沟通
要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。
2.5强化全过程的绩效管理培训
全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：
2.5.1新进人员的培训由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。
2.5.2中层管理人员的培训许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。
中层培训总结范文3
目前，交运集团拥有各级管理人才和技术人才近1600人，占企业总人数的12%左右，分为四个层次。第一层次为经营管理性人才，包括集团中层干部和二级公司班子成员，现有147人，约占人才队伍的9%；第二层次为集团部室业务骨干和二级公司中层干部，现有401人，约占人才队伍的25%；第三层次为一线业务骨干和技术人员，现有323人，占人才队伍的20%左右；其余为一般管理人员，人数超过730人，接近人才队伍总数的46%。从年龄结构看，30岁及以下人才仅有173人，占人才总数的10.8%；31岁至45岁人才为838人，占人才总数的52.4%，46岁及以上人才为589人，占人才总数的36.8%。其中，35岁以下经营性管理人才仅有8人，占该层次人才总数的5.4%，36岁至45岁经营性管理人才为33人，占该层次人才总数的22.4%，但46岁及以上经营性管理人才高达106人，占该层次人才总数的72.2%。从学历结构看，大学本科及以上学历为334人，占人才总数的20.9%，大学专科和高中学历为873人，占人才总数的54.6%，初中及以下学历超过390人，占人才总数的24.5%。按职称高低统计，具有初级专业技术职务任职资格的为311人，具有中级专业技术职务任职资格的为80人，而具有高级专业技术职务任职资格仅有16人。另外，在工人中，具有技师技能等级的为78人，而具有高级技师技能等级的为32人。从以上统计数据可以看出，当前交运集团人才队伍具有以下特点：
（一）总体上年龄结构较为合理，梯队建设颇有成效。
现阶段温州交运集团的管理性人才和技术性人才以45岁以下为主，特别是技师和高级技师大多为40岁以下年轻员工，说明近几年企业在人才的培养建设、年轻化方面有所建树，这些年轻人才今后将撑起温州交运的明天。46岁以上的管理性人才和技术性人才也达到总数了35.9%，这说明企业对人才的需求较为理性，在大力培养提拔年轻人才的同时，也重视人才实际工作经验的积累。但是，在中层经营管理人才队伍中，35岁及以下的年轻干部仅为8人，且36岁至45岁的管理中坚也只有33人，而46岁及以上的则高达106人，占该层次人才的72.2%。如不引起警觉，在中层经营管理人才方面，企业将很快进入青黄不接境地。
（二）中高级人才较少，人才层次较低。
在交运集团近1600名人才赵繁温州市交通运输集团有限公司浙江温州325000队伍中，大学本科及以上学历为334人，仅占总数的20%强，其中具有研究生学历仅有9人；具有中级专业技术职务任职资格的为80人，具有高级专业技术职务任职资格的只有18人。另外，在上万工人中，只有78名技师和32名高级技师，只占工人总数的1%。考虑到高职称与高学历具有高度重叠特性，交运集团的中高级人才最多不超过400人，这在高达万人的员工队伍中，比例是非常低下的。但值得欣慰的是，随着企业管理理念的转变，近几年高学历、高技能人才已逐渐成为提拔干部、安排关键岗位的重要条件，发挥了非常重要的导向作用。
二、存在的主要问题
（一）管理人才素质偏低。
主要表现为：一是解决问题的能力有限，决策力不强；二是创新能力不强，管理机制、技术等方面的创新均有待加强；三是管理水平有限，能真正地运用人、才、物、信息等要素，有效提升企业效益的人才不多。
（二）复合型人才匮乏。
现有的管理人才中，大多数是从生产一线中提拔上来的，在抓管理方面常常是捉襟见肘，组织、协调能力有限，往往是精通技术的却不精通管理，精通管理却不精通技术，既精通管理又精通技术的复合型人才不多。
（三）人才引进机制缺乏。
在温州市掀起“大建设、大投入、大发展”高潮之际，温州交运集团按照市委市政的部署，开建了大量工程项目，但现行企业人才机制因主客观因素难以吸引社会上工程技术、金融等方面的人才。
（四）晋升受限，人才外流严重。
自2010年10月温州市实行机构编制实名制伊始至今，温州交运集团的中层干部因整合重组过渡期职数超编被市有关部门冻结，至今已接近四年了，而且由于整合重组过程中，我们已提前将年龄接近退休的干部进行了分流安置，所以今后几年之内干部职数也不可能因退休而出现空编，意味着今后相当长一段时间里都难以提任年轻干部。从现在温州交运集团140多名中层干部中，35岁以下中层干部寥寥无几，而46岁以上的中层管理干部超过七成多的现状看，如果不早作未雨绸缪，很快企业将面临中高级管理人才严重青黄不接问题。另外，企业实行职员和工人身份管理后，职员的补充只能通过社会公开招聘一个渠道，企业内部工人的转岗晋升之路受到阻断，许多上进心强的优秀人才被迫只能参加社会上各种公开招聘实现自己的理想，因而陆陆续续离开了企业，而一些学历较低、年龄较大但业务熟悉的工人因没有上升平台放弃了以往的努力与奋斗。时间一久，怨言和牢骚随之出现，进而影响了企业生产效率，影响了企业稳定。
（五）培训滞后，学习氛围不够浓厚。
现有人才的知识结构大部分都比较单一，互补性较差，知识严重老化，且缺乏专业的学习培训，难以适应企业的发展需要。
三、下一步的对策措施
针对目前存在的问题，我们将着重采取以下针对性措施，切实加强人才队伍的建设，以促进企业的持续与健康发展。
（一）转变观念，为人才营造良好氛围。
“观念的制约是最大的制约”，企业要发展壮大，需要形成良好的人才观念，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。因此我们要始终坚持“以人为本”的思想，加强宣传力度，强化意识教育，转变陈旧的思想观念，切实在集团上下牢固树立起“人才资源是第一资源”、“人才是第一生产力”的观念，形成人人“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。
（二）采用多种形式广泛选拔人才。
对于集团急需的建设和金融等方面的人才，通过公开招聘方式，向社会攫取优秀人才。对于交通运输类社会稀缺人才，通过单位举荐、公开竞岗、选调等方式，进行内部挖掘、培养。对于高校毕业生资源，通过强化现行的校企合作机制，探索定向代培模式，不断为企业补充优秀的新鲜人才资源。此外，完善集团后备人才库试岗机制，从广大优秀工人中发现、选拔、培养人才苗子，确保人才培养的连续性，确保企业永久活力。
（三）多措并举，为人才的发展创造有利条件。
确保各种人才在政治上有地位，在经济上有待遇，在工作上出成绩。积极推行“以按劳分配为主体，重业绩、重贡献、重能力，按工作绩效、经验技能、智慧学识等多种分配方式并存”的多元化分配方式，真正形成与市场接轨的薪酬分配体系。同时还要积极改善工作、生活和人际环境，营造良好氛围来吸引人才、留住人才。
（四）加大激励，建立健全人才奖励机制。
积极建立切实可行的人才评选奖励机制，对有突出贡献的优秀人才给予相应的荣誉和物质奖励，对有突出贡献的优秀管理人才，在提任干部时给予优先考虑，营造以实绩论英雄的良好氛围，产生良好的导向和激励作用，充分调动广大管理人才的工作积极性和创造性。
（五）加强培训，努力提升人才素质，协助他们做好职业规划。
教育培训是培养人才的重要方式，通过各种教育培训可以使人不断更新知识，提高技能，并使其亲身感受企业文化，从而增强其对企业的向心力和忠诚度。整合重组以来，员工在思想观念、价值取向、对企业的认同感与归属感等方面都出现了一些偏差，一定程度上给企业向心力和凝聚力的提高造成了影响。这种情况下培训工作就显得尤其重要。我们将采取内部培训和外部培训相结合，短期培训和中长期培训相结合，采取多种形式加强教育培训：一是要充分利用交通技术学校等内部资源，对管理人才大力开展企业内部培训；二是积极组织管理人才参加市国资委等有关部门组织的高等级教育培训活动；三是要积极邀请有关教授专家作专题教育培训；四是要积极鼓励全员通过网络等渠道进行自主学习；五是要充分利用会议、报刊、宣传窗等宣传阵地广泛开展教育培训，努力完善各类人才的知识结构，提高他们的业务技能和管理能力。
（六）争取政策，为优秀人才消除后顾之忧。
对集团急需的高学历、高职称、高技能人才，积极主动与市人才办、市国资委、市人力社保局等有关政府部门进行沟通，努力为优秀人才争取“提供住房、优先解决其家属工作、子女进一流学校读书”等优惠政策，以解决他们的后顾之忧，使他们更加安心地从事本职工作。
四、总结
中层培训总结范文4
1.人力资源培训力度不够
地勘单位在人力资源管理方面，过度的重视对人员的使用，缺少对人力资源的培养，这不仅是地勘单位的人事管理方面存在的问题，其他人事管理也存在这样的问题。地勘单位人员的业绩考核、工资的晋级以及职称的评审占据了人力资源管理人员过多的时间，同时对人力资源的培训力度不够，缺少对人力资源的系统规划，也没有对人力资源进行有效的配置。另外，一些地勘单位的管理者不重视人才，没有对人力资源潜力进行充分开发，甚至将一些职工视为包袱，对人力资源教育培训的投资力度小，而且培训形式单一，职工缺乏学习热情，没有有效调动职工学习的积极性，因此导致地勘单位的职工知识老化，专业技能低下等现象。
2.绩效考核形式化
绩效考核是提升职工综合能力的重要手段，也是人力资源管理的核心问题，它能够为企业选拔优秀的人才提供重要的信息依据，同时能够充分调动职工工作的积极性，因此应建立科学、合理的绩效考核制度，这对企业的发展具有重要意义。但是目前地勘单位的绩效考核体系存在一些问题，主要表现在以下几方面：（1）没有制定合理的人员考核标准，缺乏具体量化的评价指标，只根据“德、能、勤、绩”去衡量，导致绩效考核体系的可操性不强，不能保证考核的公平性。（2）各岗位缺少职位分析，同时也没有将其归类。（3）绩效考核评定结果不能决定员工的工资分配、员工的职位变动以及奖惩。
3.薪酬平均化
由于一些地勘单位采用的是事业化管理和企业化经营的模式，因此导致企业职工队伍过于庞大，经费不足，从而导致地勘单位的酬薪分配缺少活力，没有形成良好的激励机制和自主分配机制，管理水平低下，没有充分调动员工工作的积极性。
二、地勘单位人力资源管理措施
1.创新人力资源管理模式
应该更新人力资源管理理念，积极创新人力资源管理模式，就现阶段来看，我国一些地质勘探单位还存在着一些问题，例如人满为患、单一委任制、人浮于事、一次性分配定终身等等，想要解决上述问题，必须要彻底转变人力资源管理理念，应该将人力资源管理工作从行政性事务中脱离出来，落实更加科学的管理模式，坚持单位自主用人、政事职责分开、人员自主选择的管理路线，要保证待遇能升能降、职务能上能下、人员能进能出，确保优秀人才能够脱颖而出，能够有用武之地，这样才能保证人力资源管理模式具有灵活性。
2.大力落实教育培训工作
教育培训对职工的工作能力具有很大影响，严格的教育培训可以大大提高工作人员的专业素养，促使职工的潜力可以发挥到最大，在21世纪的今天，教育培训已经成为了人力资源管理工作中不可缺少的环节，在地勘单位中，大力落实教育培训工作，可以在很大程度上提高员工的专业素质，增强职工工作水平，地勘单位主要是为社会提供智力成果，因此工作人员的专业能力对整个单位的未来发展具有巨大作用，地勘单位一定要注重员工的教育培训，应该加大教育培训工作的投资力度，将教育培训工作制度化、规范化，不断提升工作人员的整体素质，同时还应该针对职工的专业特点，制定科学的培训计划，在培训过程中要抓住重点，注意层次性，一定要确保教育培训工作事前有计划、事中有监督、事后有反馈，坚决避免教育培训工作应付了事。对于一些新入职的工作人员，要落实岗位业务培训，帮助新员工熟悉业务工作，为其以后的工作实践奠定基础，对于老员工而言，应该从职业能力、法律知识等方面入手，不断提高他们的综合能力，要通过定期的教育培训，帮助新老员工更新自身的知识结构，不断提升工作人员的业务素质。另一方面，当今社会迅速发展，地勘单位也必须要与时俱进，不断提升整体实力，因此一定要大力落实教育培训工作，认真分析社会发展的实际需要，不断提高职工的工作能力，使工作人员更好的适应社会需求。此外还应该鼓励工作人员进行自学，让工作人员了解到不断学习的重要性，努力形成学习型单位。
3.大力实施量化考核
科学的量化考核能够对工作人员的工作质量做出评价，也有助于分配职工的薪酬，激发员工的工作积极性，对地勘单位人力资源管理工作具有很大作用。笔者认为，在实际工作中想要切实落实量化考核，可以从以下几个方面入手：第一，应该为各个岗位编制岗位说明书，明确各个岗位的任职条件、工作内容等等；第二，应该明确各个岗位的考核指标，并且考核指标应该进行细化，从“能、德、绩、勤”等各个方面实施考核，同时应该将考核指标进行量化；第三，应该根据工人、一般干部、中层干部、高层领导等不同岗位，制定量化考核的分值标准，例如工人的量化考核结果应该满足60分及以上，一般干部和中层干部的量化考核结果应该达到70分，高层领导的量化考核结果应该达到80分，对于考核结果不符合要求的工作人员，应该采取降职或者待岗等处理措施，中层干部考核结果不满足70分，应该给予降职处理，如果工人的多次考核结果都达到了70分，可以考虑提升为中层干部，这样一来，可以促使工作人员努力工作，自觉履行应尽的义务，能够也能够保证地勘单位人力资源管理工作更加公平公正，避免领导人员养尊处优，防止工人玩忽职守，有助于地勘单位形成奖罚分明、能上能下、能进能出的人力资源管理机制。
4.创新薪酬制度
笔者认为，一方面量化考核对工作人员的工作态度具有重要影响，而另一方面，薪酬制度对地勘单位内部的工作氛围也具有很大影响，因此地勘单位想要做好人力资源管理工作，应该积极创新薪酬制度，从而激发工作人员的工作热情，应该将职工的薪酬于绩效和岗位挂钩，保证高素质、高贡献的员工可以享受更高的薪酬待遇，拉开不同员工之间的薪酬差距，可以鼓舞优秀的员工，是他们更加努力工作，同时可以激励落后的员工，使他们不断提升自身工作水平，一定要摒弃平均主义，保证薪酬制度公平合理。
三、总结
中层培训总结范文5
1.中层管理制度
在规划管理系统应该更实际执行空间，应根据施工的执行环境，合理协调、系统计划，加强沟通，避免困难的计划。中层管理计划分解为高级管理人员根据计划。例如，为了缓解电力短缺的情况，该项目在实施过程中，高层管理者往往决定缩短原计划期间，使中层管理计划的执行高度可变的。近年来，超高压架空输电线路建设项目的问题一直是一个悬而未决的问题，对中层管理人员在困难的计划的实施。至少数百万的国家投资，超过1亿的超高压架空输电线路项目在早期阶段的工作是困难的，在沟通、规划阶段的协调能力，组织也有很多疑问。如何加强与政府的沟通，电力基本建设按照有序发展，高层和中层管理人员应该考虑这个问题。中层管理计划应该是一个客观现实，特别是可行性的计划应充分体现。政策制定者们也应该有一个科学、合理的实施项目管理周期，对于中层管理人员来完成工作，早期的有利条件，做好项目建设。
2.工程安全管理
工程的安全管理是管理和控制所有的人，在工程构成中，架空输电线路工程环境也是一种动态的管理。目的是限制所有种类的隐藏的隐患，和一些危机的存在，用来调节人的行为和非安全状态的控制，最大的限制阻止和避免意外的发生。安全计划开始应该对于工程决定的安全管理责任，计划和安全目标、决定安全技术方式，例如检验计划。建立安全管理委员会在工程、组织、安全检验开始之前。要开展定期的岸却措施和履行工程管理系统并提出改进意见。为了引导综合安全检验，要组织个单位共同的进行监督系统，并建立一个统一的安全监察的给分制度。其次，因为时间在项目规划阶段中管理的可行性研究和初步设计，并对通信运营单位是不够的，有些是经常在施工过程或操作，解决起来就很麻烦。即使在进度要求，往往在设计施工。如果预先计划阶段的初步调查，总结，选线，交货，图纸和其他质量控制环节，更容易解决这些问题。这些方法在很使用的传输线的防雷设计，投资线路径和地形的限制，选择是没有的情况下，防雷，接地电阻，避雷器，提高输电线路的绝缘水平已成为防雷设计的主要方法。结合相关的专业和技术参数，结构和电气技术，三成本分解到相应的技术指标。因此，初步选择影响因素的传输容量，即成本：线长度，电压，导线截面，维管束数，回路数，紧凑，线，风，冰，地形，材料的应变比例塔，塔，技术参数，该参数以及塔材料价格，线材价格。
由于成本因素之间的强相关性，许多因素不利于灵敏度分析。因此，首先需要通过定性分析相关因素，消除影响的相对独立的因素敏感性分析，从而得到一个合理的选择，影响成本的主要因素。此外，个人前单位和施工单位的沟通不够，有时出于自身的利益冲突，部门的共同责任，前期工作中相互制约。这种现象提醒施工单位应在项目规划阶段的激励因素，非常有用的，各部门之间的责任，中层管理人员可以统一。安全监测的主要内容包括：监察安全管理系统的状态和监察安全管理系统的执行情况。在架空输电线路的工程管理中遇到的问题是检查建筑物，检查人员，检查材料安全等。在潜在的隐患下，提出并使用有效的措施阻止和限制安全问题的发生。安全检查必须加强现场管理，外包施工队伍，施工前的安全技术交底，严格要求自己的行为，外包监督，坚决杜绝习惯性违章的规则。
3.中层管理的指挥、组织和协调要顺畅
例如，属于单位建设部门和操作部门的业主，但往往在不同的规范和标准，项目建设和新设备的操作实施过程中，所有的科学，甚至是很大的差异，中层管理和基层管理很难协调，浪费了大量的不必要的能源和金融资源。因此，高压架空输电线路施工规范标准，各个阶段的管理行为，它是和谐施工环境建设的根本。安全评估完成建设监理单位应组织施工人员；特种作业人员应坚持“证书”制度，严禁无证上岗。
4.中层管理对设备制造质量的控
制应加强设备的质量决定了工程的质量，质量控制是非常重要的因素，在工程的过程中。中层管理人员在一般企业社会责任的范围不涉及工程材料采购和招标管理，设备制造商中间管理相对薄弱，但质量差的设备管理目标的实现。因此，中层管理信息反馈、材料管理部门。还要注意运输和设备价格的合理性问题。近年来，国家电力工程项目多，电力设备厂生产任务十分饱满，但各厂家的生产能力是一定的，不合理的交货日期不利于设备的质量。和价格太低，没有利润可言，很难说是制造商将产品质量。所以从客观实际设备的质量控制，在同一时间，提高设备的监管力度，建立一个专业的团队，构建。
5.工程进度管理
要求在工程建设管理单位要按照计划的要求推动工程的继续，在此同时要加大对工程进度的管理。项目进度管理，一个重要的节点根据项目进度，根据施工任务的气密性控制方法的飞速发展，每天周库存方法，评估方法“每月一次的进展进展到管理，并逐步扩大的过程控制。发现时间管理进度偏差，通过分析找出原因，工程策略，可以有效地防止增量开发的负偏差。
6.中层管理在现场监理控制方面
应强化工程监理的责任是对工程质量进行监督，对工程的投资负责，对进度和效果进行控制的人，他们要对工程进行公正的，独立的，科学的考量。监察人员质量和监控设备是非常重要的。目前，中国的电力工程监理公司大多属于电力系统、监控项目昌吉市属于头。虽然这个项目在董事责任制度的实施，以评估董事监督，但监督部门没有独立的财产权和人事权，人员转移到公司，监理人员的培训几乎是一片空白，监理项目部经常工作，没有长期的计划。监理队伍不稳定和老龄化问题，降低监督作用造成的。因此，在未来的项目应建立监督和严格的监管队伍，必须加强对监理企业的监督权，基于创新和管理创新，探讨监理企业新的竞争力。
7.中层管理的控制职能要完善
控制安全以及质量控制是在架空输电线路施工期间的关键所在，因此，管理控制的主要方向应该是在于团队的控制和其工作车间的管理。前馈控制是预防和控制，是企业最迫切希望采用类型;但经常在项目的前馈控制只停留在口头，文件，实际的操作很容易流于形式。对于开展工程过程中的对活动、安全和质量检查的控制，有时并不是非常理想的，其原因在于控制的反馈的滞后性，不能及时的反馈一线的信息，不能合理的对出现问题做出及时的，有效的反应和处理。
二、结语
中层培训总结范文6
关键词：试用期考核；PDCA循环；新员工
试用期考核是医院人力资源管理的必要环节，医院通过审查人才资历、专业笔试及有限时间内的面试考核、健康评估、审核政治思想表现等招聘录用人才，但招聘过程中医院缺乏对应聘者深层胜任力的考核[1]，是否是医院发展所需人才就要由医院人力资源部门组织联合用人科室及相关职能部门进行新员工试用期考核评估。可以说试用期考核是医院对人才的验收，是医院用人的开端，在检验人岗匹配度方面起着关键的作用。
一、公立医院新员工试用期考核的目的
选人，即甄选具有一定专业知识或技能，能胜任工作岗位，与医院发展目标相一致的优秀人才。新员工试用期考核是人才招聘工作的延续，通过试用期内的考核，检验新员工的工作能力与水平，甄选相对优秀人才，确保人岗匹配，同时为新员工是否如期转正提供依据。育人，即培训指导新员工，使其快速融入医院环境并胜任工作岗位。用人科室作为考核人同时也是“教练”，在新员工试用期间，通过各种方式的沟通、指导、帮扶，让新员工了解自身的定位及提升知识技能，同时也让新员工清楚自己工作上的不足之处，明确工作目标和努力方向。用人，即挖掘优质人才，激发其潜能，用其所长。医院管理者在新员工试用期间要真诚关心人才、培训人才、成就人才，让优秀人才的优质潜力竞相迸发、聪明才智充分展现。试用期考核过程也是医院管理者发现和了解新员工的优缺点，扬长避短，促进新员工发挥潜能、创造更多绩效的过程。留人，即留住医院所需人才，这是试用期考核最主要的目的。试用期考核的目的不在于淘汰人才，而是通过试用期考核，帮助新员工明确自身职业生涯发展方向，确定职业锚[2]，让新员工对工作充满信心，增强归属感和忠诚度，最终留下医院真正需求的人才。
二、医院新员工试用期考核存在的问题分析
笔者所在医院2013年6月恢复独立建制，系一所专科特色鲜明的三级综合性公立医院。医院建设和发展初期，用人需求紧迫，在新员工试用期考核上粗放管理，即医院在新员入职后安排岗前培训，合格后入科室，虽然规定用人科室对新员工考核，但部分用人科室只是走过场，人情因素主导考核结果，导致在试用期内及试用期满后暴露诸多问题，如考核过程未形成纸质的材料，人力资源部与考核不理想的新员工进行反馈沟通时因缺少书面证明材料而陷入被动，试用期满转正后部分新员工出现较大反差，这些都给医院人力资源管理带来不小的挑战。通过统计近5年新员工试用期考核结果（见表1）可看出，考核不合格较少，但2016—2018年试用期考核期间离职和试用期考核转正后半年内离职的人数较多，这也侧面反映出医院在试用期管理上存在不足。通过对存在问题进行分析，主要原因有以下方面：观念方面：没有理解试用期考核的目的，考核意识不强、重视程度不够。部分用人科室认为，新员工经医院笔试面试后被医院录用，新员工应该是与岗位匹配的，且新员工入职后经人力资源部组织岗前培训考核合格安排入科室，对医院文化及规章制度和流程是清楚的，这些观念导致用人科室过度强调新员工尽快投入工作岗位及产出，忽略对新员工的人文关怀、工作指导与帮扶。新员工试用期考核管理制度方面：原试用期考核管理制度仅规定大框架，考核机制不完善，缺少考核工作的统筹规划性；考核职责不明确，缺少责任科室职责落实，出现考核责任科室推诿工作现象；考核内容不全面，偏重于业务考核，缺少对综合能力及品德的考核，对试用期考核进行纯主观评价。考核落实方面：监管执行不到位，“老好人”不愿监管，嫌事多麻烦还有可能得罪人，缺少考核过程中对考核工作的跟进及考核结束后对结果的反馈，导致考核工作流于形式。
三、医院新员工试用期考核管理对策
（一）明确考核目的，转变旧的考核观念，提高考核重视程度
中层及以上领导对新员工试用期考核工作的重视程度决定着考核工作是否能执行到位，可从四方面提高重视程度，达到医院对新员工试用期考核的目的。第一，重视岗前各类培训，丰富培训内容，让新员工通过融入体验，熟悉了解医院情况及各项制度与流程，感受医院文化氛围[3]，增强对医院的认同感和归属感，激发其求知欲及创造力，不断充实自己。第二，用人科室、业务分管部门及人力资源部在新员工考核期间组织新员工座谈会，了解新员工工作、学习等进展情况及遇到需解决的问题等，并阶段性地与新员工一对一进行结果反馈沟通。第三，将用人科室对新员工试用期的考核管理作为中层领导年度工作绩效考核中的一项评价内容，提高用人科室在新员工培训与考核方面的自觉意识，以促使用人科室真正落实、重视新员工试用期管理工作，主动给予新员工人文关怀、培训、工作指导与帮助。第四，增强新员工的考核观念，打破部分新员工的公立医院铁饭碗思想，提高新员工优胜劣汰意识，有助于激发新员工工作积极性，使其认真对待试用期考核。
（二）明确新员工试用期考核职责及考核标准，完善考核评估体系
考核管理工作由多部门联动进行，需要明确考核职责，由人力资源部牵头，组织相关职能部门、业务主管部门、用人科室和新职工进行考核工作，各司其职。在考核内容及标准设计上，公立医院医务人员不仅需要有专业理论知识和专业技能，还需要有良好的医德医风、廉洁从医、职业素养等，因此，在确定考核内容时，须从业务专业知识、技能、从业工作态度、组织纪律、团队精神及职业道德等方面入手，明确具体考核项目，定性指标和定量指标相结合，合理设置考核权重，根据工作职责及岗位类别有针对性地调整考核指标，促进考核评估工作有效开展。
（三）推动可行有效的新员工试用期考核制度落地执行，加大监管力度
推动试用期考核制度落地执行需要医院高层领导及中层领导支持，由上往下逐步推行，以可行有效的新员工试用期考核制度为抓手，多措并举强化制度执行力与监管力。第一，通过院务会、中层院周会及科室例会加强制度宣传，统一共识，营造试用期管理氛围，在科室提出用人需求时要求其提出新人培训与考核计划；第二，定期到科室检查新员工试用期内培训与考核情况，对科室考核过程中出现的问题及时反馈沟通、指正，对考核结果进行跟踪并对最终结果及时应用；第三，建立制度执行及考核管理监督机制，促进实现粗放管理向精细管理转变并持续改进，形成闭环效应[4]。
四、应用PDCA循环质量管理工具，加强医院新员工试用期考核管理
（一）P阶段：统筹规划试用期考核
由医院人力资源部作为考核工作牵头部门，由业务分管部门及职能科室的负责人形成考核工作质量改进小组，共同分析现行考核工作存在的问题并对新员试用期考核管理进行统筹规划，落实考核工作进度（见表2）。
（二）D阶段：组织实施考核
第一步：新员工入职报到后进行岗前培训前向其明确试用期期限及试用期考核要求与流程；第二步：考核责任科室根据职责及考核计划开始进行培训、指导及阶段性指标考核；新员工在试用期考核期满前一周填写试用期考核自我鉴定表，用人科室及业务主管部门根据新员工试用期内勤、能、德、绩进行考核评定，并将评定结果材料提交医院人力资源部；第三步：人力资源部根据收集汇总考核材料及评定意见，初定考核结果；用人科室、业务主管部门及相关职能部门的评定意见及结果有异常的，及时调查了解并上报考核小组讨论核定最终考核结果；第四步：向新员工反馈考核结果。对考核不合格人员一对一进行面谈形式的反馈沟通。对考核合格人员也进行谈话反馈，给予肯定，增加新员工信心，使其朝工作目标及个人职业规划继续努力；第五步：人力资源部为试用期考核合格新员工及时办理转正手续并按医院相关规定兑现薪酬待遇；对考核不合格新员工按相关制度规定进行手续办理。
（三）C阶段：检查执行情况
在新员工试用期考核过程中对科室考核公平公正性及执行到位情况进行不定时检查，落实并汇总责任科室考核管理情况。虽然试用期考核工作执行力有提升，新员工对医院的满意度有提升，但还是存在问题，如部分用人科室因临床工作繁忙，考核进度有脱节、与新员工试用期间反馈沟通有欠缺等。
（四）A阶段：管理持续改进
结合检查情况总结成效与不足，依托网络信息平台，提高考核管理效率，让考核数据更准确，设计相关表格如试用期间进度完成情况表及考核跟踪表记录落实情况，把没有解决或新出现的问题在下一循环考核中持续改进。
结语
中层培训总结范文7
现代医院管理过程中，建立起公平、公正、合理的薪酬体系是必不可少的。薪酬所体现不仅仅是工资，也不只是金钱形式的报酬，而是需要更多的精神方面奖励，比如良好的工作环境、优越的晋升机会、较多的培训机会等。而对医院行政管理人员更要构建良好的薪酬管理体系，这样才有助于医院日后的长远发展。
1．薪酬管理体系都包括什么
1.1固定薪酬
固定薪酬指的是员工完成工作后，所得到的经济性报酬，数额相对比较固定。一般都是结合劳动市场的供求情况，并且根据员工工作复杂程度、技术水平、努力程度、工作环境等方面来确定固定薪酬金额的。
1.2间接薪酬
间接薪酬针对的是医院的绩效，并强调医院的目标实现情况，而实行的福利成本分摊。现在也已经有很多的医院在福利部分增加了福利品种，让员工在福利方面有更多的选择权。
1.3可变薪酬
这是指员工因为达到了某一个预定的工作目标，从而得到的奖励，实际上就是绩效和薪酬结合的产物，也可以把可变薪酬看做是固定薪酬的调整。多种的可变薪酬形式很有灵活性和激励性，可以更好的提高员工的工作效率。
1.4非货币的经济薪酬
非货币的经济薪酬包括上级的赞美、舒适的办公环境、工作岗位的头衔等。比如舒适的办公环境可以是医用防护品、先进的电脑、凉爽的空调等。或者是得到领导的认可，有公费旅游的机会或是各种荣誉奖章等。
2.为行政管理人员建立薪酬管理体系的具体措施
2.1设计多种的福利品种
可以说福利是除工资以外，员工们最关心的一个问题。随着时代的不断进步，人们对福利的要求也越来越多，那么就此我们就可以在福利的种类上尽量多样化，让员工由更多的选择权，同时这也能体现医院经营的可观性。现在很多的企业、单位的福利待遇品种越来越多，比如汽车公司实行员工内部购车减免一定的金额；还有的企业就是提供一些免费的咖啡、奶茶等饮品，供员工在休息期间饮用等。对于医院福利，我们可以对员工购药、看病、手术时，按职位等级适当的减免。
2.2制定不同的行政职位绩效考核
我们可以按照行政人员的业务水平、工作繁简度、责任的大小、职务的高低来制定出一条绩效管理制度，以此来衡量、反馈、评价并且影响员工的工作行为、工作特性和工作结果。而且还有同时确定一个标准系数，比如合格的标准系数是10.0，那么优秀的标准系数则是11.0，完成重要的项目任务标准系数是13.0，基本合格的标准系数是8.0。系数体系的设计是重在激起行政管理人员的开创性思维能力，鼓励员工在工作上开拓进取。
2.3对中层行政干部实施非货币性的奖励制度
奖金制度对全院的全体员工都有着很大的触动，很好的调动了员工工作的积极性，同时也激发了医院的活力。但是由于奖金制度具有普遍行，只是对特定的人群有激烈作用，其力度还不是很大。所以对中层的行政管理干部的薪酬制度要有所改变，重在精神奖励。比如说是组织中层行政干部去外省发达地区的大型医院参观考察；或是对在工作中表现比较出众的行政人员，可以优先晋升、破格晋升。这样的精神奖励让管理人员有了很大的自豪感，同时也培养了他们的使命感，使中层管理人员能以自信、积极、乐观的工作态度，全身心地投入在工作当中去。
2.4加强非货币经济报酬的建立
为行政管理人员多提供学习和培训的机会。比如说建立完善的医院电教室、图书馆给员工使用；选派有能力、有潜力的管理人员去大医院进修学习；还可以和一些其他同级医院联合举办行政管理交流会，以此来优化医院内部的管理。
2.5年终奖金和年薪相结合
年薪制就是以年度来作为单位，根据医院的经营业绩，来确定并且支付给经营者年薪的方式。年薪制是顺应资本主义分配制度变革产生的，而年薪制在我国早已不是新鲜事，现在也有很多的大学对教授就实行年薪制。近些年也有一些企业以年薪招聘的旗号来招聘管理者。目前因为我国公立医院人事制度以及工资制度的限定，基本上二级公立医院还没有条件来实行年薪制度，但是有远见的医院管理者对年薪制度的探索却一刻都没停止过。现在逐渐有些医院开始尝试年薪制和年终奖相结合的发放模式，这对医院来说也是发展创新的一个举动。
2.6建立有效的鼓励机制
现在的薪酬管理都是三种机制并行运用：一是物质机制。它是通过按劳付酬，以此来刺激员工提高工作效率，从而获取更多的报酬和更高的岗位；二是精神机制。通过个人的工作贡献，来肯定员工的工作成果，使员工能明白爱岗敬业才是实现个人价值的一个前提；三是团队机制。让员工个人的业绩和团队目标相结合，以此来分享利润，这就使员工具有合作意识，从而提高了工作质量。在建立行政人员薪酬制度体系时，要把薪酬管理作为一种动力机制，这也就是强化了人力资源管理。
中层培训总结范文8
众所周知，一个企业、一种行业要求得长此生存，鼎足发展，教育创新和培育新人是必不可少的基础。在现代企业机制下，市场经济大潮的无情冲击，使任何一个企业、一种行业、一个员工都深深感知，要成为经济大潮的掌舵者，把握住自己的命运，必须从提高自己的素质，培育自己的能力，应变自己的追求做起。随着空分建设的日新月异，新技术的不断发展和应用，培育现代空分行业的新人，提高现代空分员工的素质，便成了我们空分联合装置年度工作之重;创建出新的教育方法，培育出新一代的空分人才更是成了重中之重。 教育创新的首要问题，是如何引导装置全体员工的学习积极性，并有效地激励全体员工的内在潜能，使之能在教育学习中发挥出主观能动积极作用，这是推进创新教育、展现培育效能的突破口。其次，“知己知彼，方能百战百胜”，要改变空分联合装置191名员工(161名是生产一线员工，其中，17名为初级工，38名为中级工，6名为高级工)的技术构成，必须从中分门别类地制定出切实可行的相应培育措施。教育创新要从职工的自我提高抓起，牢牢抓住理论培训、实地训练、相互帮教、导师带徒、效果体现这5个环节，围绕装置的生产实际，以点带面地展开培训工作，达到事半功倍的效果。 1、理论培匀峪。 现代空分行业的发展，要求职工知识面要广，生产点子要多，市场经济观念要浓，技术适应能力要强。然而，装置职工来自各个方面，各人的经历、学历不同，按照行业特点的要求去衡盆，必须重新进行自我设计。要按照行业需求做到缺啥补啥，不断自我完善。创新活动的生命力在于群众的广泛参与，而广大职工要对“创新教育”活动的重要意义形成共识则又离不开良好的教育手段。为了吸引群众，动员更多的职工参与“创新教育”活动，更大程度上调动职工群众的内在学习积极性，我们强化了理论培训的引导力度，通过电脑编程管理统计，制定出具体的理论培训计划。如(l)全业余因地制宜培训法。通过装里3位工程师自己任教，职工自愿报名，采用集中全业余培训，在时间安排上采用重复上课，保证面面俱到，人人参与。(2)分批外送全脱产培训法。与西安交通大学协作，通过装置内推荐，装置审核，由西安交大教授任教，对装置生产骨干进行专业知识培训。(3)群体互学互帮培养法。通过自愿与推荐相结合，组成互学互帮小群体，以《深冷技术》专业刊物为教科书，通过个别阅读，群体讲座，互相探讨，从中吸取更多的理论养料。总之，理论培训要从每个人的实际出发，扬长避短，发挥优势，尽快使他们成为一名既有理论知识，又有实践经验的新型空分现代职工。 2、实地匀11练。 要成为新型的空分现代职工，必须自强拼搏，努力学习先进的科学知识和技能，要千方百计地在竞争中不断磨炼自己的意志，提高自己的综合素质，一句话，在竞争中脚踏实地地去求生存和发展。在自觉参与的前提下，装置通过开展3项生产实践中的小活动，展开了实地训练。(l)采用群体推荐，通过下发调查表，经过基层了解，结合青年文明岗考核，推荐出优秀青年轮岗培训，达到精一岗、会二岗、懂三岗的现代企业职工素质。(2)现场岗位结对训练法。从战争中学习战争观念出发，安排装置系统技术尖子带教指定职工进行现场培训，形成结对子风气，由点到面，从单项至多项地进行培训，使在岗的每一位操作工尽快成为空分装t系统操作工，为空分行业的深人发展打好基础。(3)反事故模拟演习培训法。要做到有备无患，就必须常抓不懈。针对空分生产连续运转特点，装置指定生产技术科定期组织反事故模拟演习培训，防患于未然，并从经济考核中去体现此项活动的严肃性、必要性。通过实地训练，大大提高了员工在生产装里发生紧急事故时能及时作出合理的判断和正确处趣的能力，并能举一反三，触类旁通，从而提高员工的快捷反应能力、协调作战能力和反事故处理能力。通过3项生产实践小活动，达到了实地培训的目的，为空分新建项目7号空分的人才培育奠定了基础。 3、相互带教。 实践使我们感到，创新教育活动只有根植于装工生产的实践中，结合装t各种具体工作的开展，才有利于生存空间的发展。这些年来随着装置生产规模的不断扩大，新设备、新技术层出不穷，这就播要我们培养、造就一支有机电仪一体化系统技术的保驾护航队伍。对此，我们在注重相互培训的基础上，开展了以下工作:(l)带教中层干部培训法。如请有实践经验的装t主任、高级工程师等对中层干部实行传帮带，这些老干部、高级工程师不但从理论上给予丰富的知识，还从实际工作中无私奉献自己宝贵的经验，使这些新上任的中层管理干部尽快到位，挑起空分行业明天的大梁。(2)相关工种之间的互相培训法。为了尽快培养适合现代生产需要的机电一体化人才，装t在创新教育中融人了不同岗位相关工种之间的相互培训，通过机电仪各班组的技师任教、相互培训的形式，使他们有机会了解和掌握新的操作技能，为“一岗多能”打下了坚实的基础。 4、导师带徒。 俗话说，“一花独放红一点，百花齐放满园春”。 培养和造就新人是企业后继有人的长远规划，创新教育活动中的导师带徒就是体现出了这副对联的含义。为了推广此项活动，真正抓出实效，装置通过自愿报名，选出了11名优秀年轻人，在有经验的资深的装置主任和技术人员带教下，结成对子，互问互助，从而达到提高和掌握业务知识的目的。 5、效果体现。 一分耕耘一分收获，辛勤劳动必将结出累累硕果。教育创新是培育新人的立足点，是新时代空分行业加强员工素质建设的有效途径，是企业在社会市场经济条件下参与激烈竟争，提高综合素质的有效手段。教育创新做法既适应了空分员工在竞争上岗和再就业过程中的切身需要，对于正确引导广大职工努力学习科学知识，提高劳动技能也有着十分重要的作用。一年来的实践证明，新型的切合实际的教育创新做法，为我们空分装置造就了一大批人才，提高了整个装置的整体素质。14名中层干部中，具有大专文化程度的从42.8%升高至85.7%。同时，管理人员善于总结和改革创新的意识也有新的提高，业务水平得到加强，有针对性帮助装置解决2个生产上的重大问题，13个技术上的疑难问题，并通过向先进水平挑战活动，为企业获得经济效益765万元。班组员工技术素质不断提高，装置一线员工161名中有35名职工为高级工，占21.7%，有118名为中级工，占73.3%，有92名为系统操作工，占57.1%，有10名“干部、工人岗”员工，既掌握了管理要求，又达到了中级工以上的技能要求，从而使职工独立工作能力和统筹协调能力的不断增强。装置中的车工、刨工、铲车工、焊工等5名员工，有4名已学会了第二工种—钳工，为空分装置设备检修时劳动力的合理使用提供了方便。这一系列的事实，不正是展现了教育创新的效能吗?空分联合装置的“教育创新，培育新人”活动以其丰富的内涵，多样的形式和实在的内容，燕得了装置员工的踊跃欢迎，它汇集了大家的智惫和力量，拓展了企业员工培训工作和提高素质教育活动的内涵，同时也对装!员工队伍整体素质的提高产生了积极作用。因此，如何选择切实有效的培训方法，进一步提高员工索质，培育新人，将是我们基层单位要常抓不懈的一样重要工作，也是值得我们探索的重要课题。#p#分页标题#e#
