月度会议总结范文1
一、相关概念
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。目标O是驱动组织向既定期望方向前进的定性追求的一种简单描述，而关键结果KR是用于衡量既定目标达成情况的定量指标。本文研究OKR工作法在国际工程项目市场开发中应用的目的，除了将其作为一种目标管理工具可以实现高效的目标定性和定量管理外，更兼具考虑了目标管理在市场开发工作中的特点，即强调有雄心并有能力付诸实施，而不过分强调最终目标的实现，不以最终成功中标项目论成败，而更强调过程中的资源、信息和经验积累。
二、OKR工作法的应用原则
OKR工作法自诞生以来更多地应用于英特尔、谷歌等科创公司，其应用环境与建筑行业差别较大，因此OKR工作法在国际工程项目市场开发中必须遵循特定环境下的应用原则。1.获得认同，明确OKR工作法是团队目标管理的唯一工具。2.O要明确方向、鼓舞人心，具有一定的挑战性。3.OKR应自上而下，先设定公司层面的OKR，再设置境外国别公司的OKR，再到项目投标组（团队）的OKR，最后是个人OKR（可选）。4.市场开发工作的每一个层级OKR只设置一个目标。5.O要有时间期限。6.投标组是国际工程项目市场开发OKR中的核心单元。7.KR由团队自行设定，非自上而下摊派。8.KR应是限定时间、具有挑战的定量化目标任务结果。9.KR不宜罗列过多，且要指定责任人。10.KR不是一成不变的，可以在过程中根据工作发展调整。市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性，把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。国际工程项目投标组OKR设定本文以项目投标组为例，探讨OKR工作法的应用。一、O国际工程项目投标组作为整个国际工程项目市场开发的核心管理单元，是公司OKR目标体系中的关键结果之一，公司分解下达的新签合同额目标，逐级分解到境外国别公司，国别项目经营目标即是国别OKR的关键结果之一，相应投标组的OKR目标即为——成功中标目标项目并确保最优价格、最优方案和最优合同条件。分析：投标组目标具有明确的方向且唯一，项目中标可以鼓舞团队士气，而最优价格、最优方案和最优合同条件则具有一定挑战性，符合OKR设置原则。二、KR基于前文总结的30项市场开发工作内容制订投标组的KR关键任务如下表。其中6个关键任务在具体项目的KR设置中还应加上具体关键任务的时间限制，执行过程中在原则框架下适时调整。
三、OKR目标无法达成的因素分析
月度会议总结范文2
建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。
2宣传培训体系
现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。
3细化精细化标准制度体系
基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室八大专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。
4检查考核体系
要结合矿井实际，制定煤矿现场管理检查考核办法，建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。
4.1检查考核设计
采用“四查二评”方式进行监督检查和考核，即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合，对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时，根据各单位职责范围，将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则，制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》，对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求，作了详细规定。
4.2监督检查的实施
（1）单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法，明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检，每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底，汇总编制月度自检报告，总结采取的有效措施、取得的效果，并找出存在的问题，制定针对性措施进行整改。
（2）矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员，要依据矿井现场管理检查考核标准，每周按排定的路线，对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题，整理编写检查信息，做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予不同的处罚，对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。
（3）矿督导检查。要做到每月两次，每次检查前，考核办公室拟定检查计划，召开预备会，明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题，考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予一定的罚款，并加倍扣分，对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。
（4）矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案，参加检查人员依照标准，对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题，及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况，整理归档检查资料，并将季度检查结果报分管领导。
（5）矿季度总评。季度总评得分满分为100分，各单位实际得分，由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出，所占权重分别为10%、60%、30%。每季度，考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果，对各单位进行综合打分。根据排列名次，评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果，对优胜单位进行表彰奖励，对末位单位进行通报处罚。
（6）矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者，进行表彰奖励。
4.3现场管理考核
（1）根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果，每月底考核办公室进行汇总，编制扣款统计表，经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。
（2）对季度总评结果，考核办公室按照片区内单位得分排名，确定前三名和末位单位名单，报矿领导审批后，每季度进行一次奖罚兑现。
（3）对各片区获前三名的单位进行奖励。
（4）对片区内得分最低，且低于80分的单位进行处罚，从单位工资总额中进行扣罚。
（5）受表彰的单位，每季度由考核办公室提出奖励申请，经矿领导批准后，由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案，按贡献大小进行奖励。受处罚单位，由考核办公室将统计罚款情况，报分管领导审批后，报人资科进行扣罚。
（6）矿每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个，优秀工作者20个，进行表彰奖励。
5改进提升体系
矿完善现场管理改进提升机制，矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析，对好的经验和做法进行全面总结，对存在的问题进行认真分析，查找原因，采取针对性措施，进行改进。对在矿监督检查中发现的问题，采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合，来落实责任单位整改存在的问题，逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目，并应有受检查部门负责人签字。
6结语
月度会议总结范文3
建筑施工行业是典型的劳动密集型行业，具有人员数量多、流动性大、项目分散、施工难度大、安全风险高等特点，企业安全质量管控难度较大，本文从企业安全质量管理体系、队伍素质、安全投入、教育培训、方案策划等十个方面出发，探讨如何推进施工企业安全质量精细化管理，确保企业安全质量形势稳定可控。
关键词：
施工企业；安全质量；精细化；管理
1引言
近年来，国家坚持“以人为本、安全发展”的理念，坚持发展不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线，进一步强化企业安全质量主体责任，加大事故处罚和责任追究，安全质量关系着企业的生存与发展。2014年，中国中铁作为国家大型建筑施工企业，为加强工程项目管控，大力推行工程项目精细化管理。在安全质量管理方面，推行工程项目精细化管理，有利于企业不断夯实安全质量管理基础，提升安全质量管理水平，打造本质安全型建筑施工企业。本文简要介绍企业如何以工程项目精细化管理为基础，推进安全质量精细化管理，仅供大家参考借鉴。
2建全管理体系，明确管理标准
(1)建立公司层面规章制度。无规矩不成方圆”，安全质量管理，体系制度建设是基础，公司层面应根据国家、行业、地方法律法规及上级规章制度规定，建立健全安全质量规章制度，制度至少应包括安全质量责任制、安全操作规程以及目标管理、组织机构与职责、安全投入、制度管理、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查、重大危险源监控、职业健康、应急救援、事故报告与责任追究、绩效评定和持续改进等方面的制度，保证安全质量管理有章可循。(2)规范工程项目管理标准。公司层面要统一制定项目安全质量管理标准，规范项目安全质量管理要求，实现公司和项目安全质量管理一套体系，一套标准，保证前台与后台无缝衔接，且公司、项目安全质量管理标准不得与上级管理制度相冲突。
3注重队伍建设，提高人员素质
(1)健全考核体系。一支高素质的专职安全质量管理人才队伍是做好安全质量工作的基本保证，要建立包括安全生产总监、安全质量管理机构负责人、专兼职安全质量管理人员和群众安全生产监督员在内的全员考核体系，定期进行考核评价，实行优胜劣汰。(2)完善激励机制。要采取措施提高专兼职安全质量管理人员的岗位待遇和工资标准，鼓励员工参加国家注册安全工程师考试，对取得国家注册安全工程师职业资格的人员要给予津贴补助，对优秀的安全质量管理人员要进行表彰和奖励，充分调动安全质量管理人员的工作积极性。
4加大安全投入，完善防护措施
(1)建立投入台帐。公司和项目部应按照项目类别，按国家有关规定，建立安全生产费用投入台帐，对安全生产费用使用相关图纸和支撑性票据进行搜集存档，每月进行定期更新，动态掌握公司安全生产费用投入情况。(2)进行投入分析。公司应每季度根据安全生产费用投入统计台帐，对各项目安全生产费用投入情况进行一次分析评价，分析投入比例是否符合国家法律法规定要求，指出投入不足的地方及存在问题，有针对性加大安全生产投入，保障现场安全生产资金投入到位，确保施工安全各项防护措施到位。
5创新培训方法，增强安全意识
(1)利用远程视频信息系统。由于项目工点分散，公司应建立视频信息系统，利用远程视频会议系统组织进行安全质量教育培训，培训结束后及时设计制作试卷进行上线实时培训考核，保证培训效果。(2)利用OA及微信信息平台。建立OA、QQ、微信群，利用信息平台及时传达国家、上级安全质量管理的最新动态，宣传管理知识，交流安全质量管理经验，通报事故案例，让安全质量管理要求和信息传递更快捷、更迅速。(3)实行新员工轮岗制度。安全质量工作需要全员努力，为了提高员工的安全质量意识，除了在岗前进行必要的安全质量教育培训外，对新员工要安排到安全质量部门进行轮岗实习培训，以进一步增强员工对安全质量工作的认识。(4)坚持“送教上门”活动。公司层面要定期组织安全质量管理专家,组建安全质量管理讲师团到项目开展“送教上门”培训，增强公司本部与项目之间的联系。(5)定期开展经验交流活动。公司与项目之间，项目与项目之间要定期召开安全质量管理经验交流会，按地域划分片区，实行片区交叉检查与交流，相互学习，取长补短，共同提高安全质量管理水平。
6强化方案策划，防范安全风险
(1)进行方案评审。项目开工前要组织对施工安全质量进行策划，编制施工组织设计、施工方案、安全质量策划书，并按规定进行分级评审，经评审通过后方可实施。(2)进行管理交底。安全质量策划经公司评审通过后，公司要根据策划内容，组织对项目部全体管理人员进行交底和专项培训，以保证管理人员能充分理解和掌握策划意图，利用过程中严格落实实施。(3)进行危险源辩识。每月进行危险源调查、分析、评价，按照分级管控的原则，对其中较大及以上等级危险源，应由公司统一公布，并列入公司层面进行动态监控。
7实行后台督导，严控高危项目
(1)成立督导机构。公司层面要成立安全质量专门的督导机构，组建有丰富项目管理经验人员担任成员的督导团队，充分发挥专家作用，加强项目安全质量督导工作。(2)划分督导片区。要根据项目特点及不同地域，督导成员对项目实行分片区督导制度，明确片区督导责任人，落实督导责任。(3)明确督导重点。根据公司本月重大风险源，制定本月安全质量督导计划，明确项目安全质量督导重点，进行有针对性开展督导工作。(4)实行驻点督导。根据项目风险情况及预警级别，督导专家应进行进驻项目现场进行驻点督导，协助并督促项目部加强项目安全质量管理，管控安全质量风险，并直至风险解除。(5)进行督导总结。督导结束后及时召开总结会议，总结督导成效，分析存在不足，持续提升督导质量。
8加强隐患排查，消除事故隐患
(1)进行认真检查策划。检查前要对检查进行策划和分工，要组织人员学习规范、标准和要求，提高检查人员的素质和水平，要仔细研究检查的目的和内容，逐项制定专项安全检查表，提高检查的针对性和有效性。(2)进行检查质量评估。检查结束后，坚持“谁检查、谁签字、谁复核、谁负责”的原则，对检查质量及检查整改质量要进行评估，以持续改进检查方式方法，提高检查成效。(3)进行检查总结通报。检查结束后进行检查总结，总结检查发现的共性问题，通报检查整改情况，提出改进建议，检查结果要与相关人员履职考核挂钩，作为全员考核的依据，要从深层次分析产生的原因，制定防止重复发生的预防措施。
9召开专题会议，做到警钟常鸣
(1)召开年度工作会议。每年组织召开年度工作会议，总结回顾上年安全质量工作情况，分析当前安全质量面临的形势，指出当前存在的主要问题，部署年度安全质量重点工作计划。(2)召开季度专题会议。每季度组织召开安全质量专题会议，传达学习上级单位有关安全质量文件精神，通报警示事故案例，总结季度工作情况，部署下季度安全质量工作重点。(3)召开月度视频会议。每月组织召开月度视频会议，要借鉴经济活动分析的理念，通过“晒数据、晒风险、晒亮点、晒不足”的方式，对月度安全质量管理工作进行分析评价，持续提升并改进安全质量管理工作。
10明确管理目标，严格考核兑现
(1)年初下达管理目标。每年年初根据上级下达目标，要细化分解下达各项目安全质量管理目标，制定考核奖惩办法，并由公司党政主要领导与各单位党政主要领导联合签订责任状。(2)年中考核目标。每季度要对各单位目标完成情况进行考核，考核结果要进行通报，考核结果要与单位绩效工资分配、部门负责人、精细化管理考核等与员工的切身利益相挂钩。(3)年底复盘目标。根据年初下达目标，每年年底要进行一次复盘，根据目标完成情况进行年终考核，考核结果作为项目班子期薪考核、项目经理分级考核的重要依据，并实行“一票否决制”。
11严肃事故问责，严厉追究责任
(1)严肃事故问责。对事故要采取“零容忍”的态度，对发生事故的单位和个人要进行严肃问责，对事故相关责任人要依据企业规定进行党纪、政纪处分和经济处罚。(2)严肃隐患问责。坚持“隐患就是事故”的理念，对检查发现的重大事故隐患，对相关责任人要进行问责，对上级检查发现的重大事故隐患要加重处罚。要通过事故、隐患问责，警示全员切实履行安全质量职责，落实安全质量责任。
12结束语
安全质量工作只有起点，没有终点，在新常态下，企业安全质量责任将更加重大，安全质量工作任重而道远，唯有牢固树立安全质量“零事故”理念，大力推进安全质量精细化管理，抓执行，强管控，坚决杜绝安全质量事故，才能有效促进企业平稳、健康发展。
作者：罗奉有 单位：中铁大桥局集团第二工程有限公司
参考文献：
月度会议总结范文4
一、日成本核算体系的背景
1.实施日成本核算体系是矿山企业发展需要
近年来，钢铁行业发生了翻天覆地的变化，受其影响的矿山企业，只有不断科技创新、提高产品质量、保证成本领先才能在日益激烈的竞争中存活下来，建立日成本核算体系，每日监控成本变化趋势，降低产品成本，保证成本优势势在必行。作为一家矿石开采、加工及冶炼的综合矿山企业，所属的几家子公司基本都是吉林省内比较老的国有矿山企业，但受限于矿山发展现状等因素，没有跟上财务管理快速发展的步伐，没能及时建立ERP系统，并且生产单位财务人员综合能力也要低于其他企业，这对日成本核算来说带来了不少的困难。
2.日成本核算体系是矿山企业自身管理需要
结合我公司自身的生产特点，考虑到此工作应具备扎实的基础管理，各种投入和产出当日必须准确计量、检测，而采矿系统由于受工艺和作业流程限制，有些工序产品不能及时进行计量、检测。为稳妥推进此项工作，确定矿石开采单位暂不适合开展日成本核算，首先由一家子公司的冶炼系统（烧结、制氧、发电、炼铁），先行建立日成本核算体系，再推广至其他子公司建立选矿厂、球团厂日成本核算体系。
二、日成本核算体系建立与实施
（一）组织机构建立
1.成立日成本核算领导小组
为保证日成本核算体系顺利建立，日成本核算工作由矿业公司财务处统一组织，为保证该项工作的有效推进，成立“日成本核算”试点工作领导小组。由矿业公司董事长担任组长，副经理担任副组长，财务处为牵头部门，生产技术部、机械动力部、人力资源部、购销部、质量检验中心、调整运行部为配合部门，相关各厂为具体实施单位，各司其职，共同推进日成本核算体系实施。
2.具体职责分工
财务处主要负责“日成本核算”模板的制定，日常协调各有关单位、部门完成当天所需的填报数据，审核并上报当天“日成本核算”报表，参加实行日核算生产单位的分析会议。生产技术处负责结合计划组织技术、质量指标的攻关及出现偏差的指标进行原因分析及改进措施。机械动力部负责向有关单位提供当天用电量的技术支持（按工艺）。人力资源部负责薪金奖惩。购销部负责物资采购价格统计。质量检验中心负责向有关单位提供当天产品产量、碎矿量、各车间入磨量、原矿量、原料消耗检斤量及相关质量指标。调整运行部为各厂提供相关技术支持。冶炼系统、选矿厂、球团厂等部门负责各厂日核算模板的填报及分析，同时负责车间周、月度分析等工作。
（二）实施主要内容
1.指标体系责任分解
试点单位根据工作性质和可控程度，按厂到车间的形式分解责任指标，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系。固定费用及部分非定额性消耗等当时难以准确定量的指标，可采取按计划预摊的形式分解到有关车间，每周、月底时根据实际完成情况做调差（微调）处理。所有指标都要落实到责任人，明确相应的保证措施并落实专人负责等。
2.指标核算与分析
一是在各厂、车间建立二级核算组织。二级核算组织设立专（兼）职财务核算员，必须具备一定的核算、分析总结能力。财务核算员必须要做到当天产量、质量、成本完成情况清楚；当天获得的收益清楚；核算台账、核算模板的有关数据填写清楚；当天生产的差距和不足及下一天生产应采取的措施清楚等“四个清楚”对各自承担指标的完成情况进行核算与分析。二是建立核算分析台帐。日成本核算台帐的主要是对产量、利润、消耗成本、支出等指标和其他相关指标进行核算分析，对当日分解指标的完成情况及主要影响因素进行简要分析并提出解决问题的建议或措施。三是设立核算模版。各厂依据公司的总体实施方案，制定本单位的具体实施方案及细则，同时，车间设立核算模板。核算模板的主要内容应包括：产量、支出等相关指标。核算模板必须按日填写。产量、质量、消耗等关键指标出现非正常波动时必须当日分析，并将分析结果作好记录，同时报告本单位主管领导及上级主管部门。四是召开核算分析会议。公司每周召开一次“日核算周分析”会议，车间每旬召开一次总结分析会；单位每月召开一次经济活动分析会。各级总结分析都要做好记录。总结分析的内容主要包括：周与计划及环比分析、承担指标的完成情况及存在的问题，下一步应采取的控制手段或解决问题的办法。
3.建立完善的奖金分配机制
“日成本核算”工作要求把各工序间产品和劳务实现有偿转移，为此，选矿厂和球团厂在二次分配奖金时留取一部分或处罚所得作为该项工作的奖罚，按利、费用计奖的模式。在奖金分配上要求做到：一是建立“日成本核算”工作考核责任制；二是厂、车间必须按核算结果分配奖金，当月所得奖金必须与承包指标或业绩紧密相连，严格避免所创效益与应得奖金不对等；三是奖金分配必须经本单位经济责任制考核小组正式会议通过后执行，厂、车间、班组必须有本月奖金分配记录，禁止少数人分奖和人为平衡奖金；四是坚决禁止班组、车间以任何理由私分或截留员工奖金，员工奖金必须在本单位公开场合公布。
三、日成本核算体系实施效果
一是，建立健全通钢矿业公司成本管理体系，通过夯实成本核算基础，细化成本管理结构，有利于促进公司日常成本监督管理。二是，通过对日成本核算体系建立和不断完善，树立了成本管理全员参意识，提高企业执行力和工作效率，促使企业成本精细化管理。三是，通过日成本核算体系弥补了企业没有ERP系统，从无法核算各工序日成本的弊端，到每日能够清晰明了的反映各工序成本要素。如产量、各质量数据、各项消耗指标、价格、物料及成本信息等等，通过每日对成本完成情况的对比分析，对异常指标通过数据化分析及时做出调整，为企业生产经营提供保障。四是，日成本核算工作与企业其他管理工作能够有效的结合，为企业经营管理提供了坚实的数据支撑，特别是在经营分析、科技创新、降本增效、绩效评价等方面，及时应对市场风险，从而提升了通钢矿业公司的经营管理。
四、结语
月度会议总结范文5
关键词:隐患排查;隐患治理;信息化管理
煤炭行业在生产过程中，安全隐患随着矿井生产条件的变化、矿工心态等多种因素的影响而产生、扩大。要消除或减少事故隐患，必须提早排查，提前防范，及时报告，把隐患消灭在萌芽状态。在这项工作中，应该做到“三明确”和“三强化”。“三明确”即明确报告程序、明确排查治理责任、明确审核处理办法；“三强化”即强化信息互通、强化跟踪落实、强化责任追究。山东泉兴能源集团有限公司针对煤矿隐患排查、治理，利用网络、微信、飞信等信息化平台，及时有效地对系统或作业中存在的危险因素进行分析推断，然后提出有效的对策，达到控制事故的目的，保证安全生产。
1隐患排查与治理
1.1建立严密的隐患排查体系
自上而下建立安全隐患排查治理工作责任体系，环环相扣，一级对一级负责，一级对一级监督，层层分解安全压力，由总工程师牵头，公司安全监督部门负责矿井安全隐患排查治理、监督检查和安全隐患信息化管理，各专业分管领导对本专业安全隐患排查治理负领导责任，工区负责人对本工区安全隐患负落实责任，各工区班长是作业范围内安全隐患排查治理第一责任人。
1.2安全隐患排查治理遵守原则
安全隐患排查治理遵循“三全”、“四到位”原则。“三全”即安全隐患排查要做到“全员、全方位、全过程”范围要涵盖煤矿生产的所有环节，所有过程和所有人员，避免出现安全管理死角和盲角。“四到位”即安全隐患治理要安全技术措施、安全保障措施、强制执行措施和安全培训措施四到位避免在隐患治理过程中出现事故。
1.3安全隐患排查治理主要内容
泉兴能源集团高度重视隐患排查治理工作，逐步完善了隐患排查治理信息化管理，制定了《生产事故隐患排查治理制度》，明确隐患排查治理工作方针，建立了长效工作机制，使全员监督治理有了保障。
1.3.1安全隐患排查情况及信息上报
煤矿各专业、生产辅助工区和班组坚持对本区队作业范围安全隐患进行排查，把排查结果报告安全监督部门；各专业组织的安全隐患排查，排查结果筛选后报公司领导，同时报告集团安监处；公司领导每月组织一次重大安全隐患的专项排查，总结上月隐患治理情况，列明本月排查清单，并及时在井口进行公示。
1.3.2安全隐患的治理
排查发现的重大安全隐患的根据国家规定必须停产进行整治，发现一般隐患和特殊生产工艺能现场解决的现场治理，当班解决，对于一些治理时间长治理难度大的隐患，要按照“五落实”制度进行处理，即落实项目、落实资金、落实措施、落实时间、落实责任人限期治理。通过开展安全生产事故隐患排查治理自查自报管理工作，生产安全事故隐患能够“动态分类排查、动态整改销号、动态监督考核”。明确了矿井各主要负责人对本单位安全生产隐患排查治理工作全面负责，完善了从主要负责人到每位作业人员，覆盖各部门、各单位、各岗位的事故隐患排查治理责任体系，为实现泉兴能源集团安全稳定可持续发展，创造良好的安全环境。
2创新管理，推行隐患排查信息化
2.1建立飞信系统
利用互联网通信技术在集团、各分公司、职能部室、区队建立飞信系统，并根据实际需要建立系统群。集团飞信主要是集团值班信息、各公司安全生产情况、库存发货、产品质量信息、各公司系统运行、临时安排的应急工作、各处室工作完成情况等。各分公司、职能部室飞信主要是安全生产、领导入井带班信息、采掘头面变化、水情水害、冲击地压、瓦斯治理、监测监控数据等。为强化员工的安全意识教育，消除安全教育盲区，建立预防性“三违”防控机制，提高广大职工自主保安意识和相互保安意识，各区队针对各工种建立飞信群，结合阶段性工作重点，将生产现场安全注意事项、隐患治理、各项管理规定、事故警示教育等方面内容，及时发到员工的手机上，做到安全教育的持续化和经常化。通过各个飞信系统的有效运行，使集团内部能时刻掌握各公司的安全生产信息，及时决策调整工作方案，制定严密的安全生产措施，不断强化现场管理，目前广大干部员工的安全意识、安全知识、操作技能有了较大提高，今年1~4月份三违人员、隐患条数同去年相比分别下降49%、31%，各类安全事故得到有效控制，有力地促进了各公司安全生产。
2.2建立重点专业微信群
集团公司建立了机电运输技术交流群、泉兴公司建立了工作室交流群、大兴公司建立了防治水专业技术交流群、金庄公司建立了冲击地压技术分析群。利用手机随时随地的参与信息交流，能更快更广的发表自己的建议和意见，更好地发挥群策的力量解决生产过程中的难题。
2.3实现隐患排查治理信息化管理
集团2015年通过自主研发对OA系统进行了版面优化，由原单一的仅显示集团板块的信息扩充至显示各个分公司的信息，并搭建了各分公司的子模块内容，形成了集各类公告公示信息、综合管理信息、经营管理、集团生产报表、调度日报、考勤日报、隐患排查治理上传等一体的综合管理门户系统，所有管理人员可通过手机、电脑及时了解集团各类安全生产信息情况。同时增设开发了各公司的安全生产专栏，进一步充实了平台内容。为了充分利用OA办公系统的快捷化、真实化，集团公司经过深入探讨，完善了隐患排查治理层级上传实施方案，各级管理人员（包括班长、安监员、防爆检查员、调度员）入井必须以隐患排查为重点，随身携带隐患排查记录本，将入井时间、行走路线、隐患排查治理情况进行详细记录，所到地点严格执行“双签字”制度，升井后将记录本交到安全信息中心，信息中心将记事本排查的隐患进行梳理汇总，利用飞信系统传送到责任单位值班领导手机上安排落实整改，同时将原始记录本进行拍照上传至OA办公平台。结合信息的和汇总，各分管业务部室、分管领导每周对所有隐患进行分析，找出专业工作的重点和薄弱点，并制定下一步工作计划，上传至OA隐患排查系统。为确保隐患及时得到治理达到闭合销号的目的，集团推行隐患闭合三级管理及责任倒查机制。所有上传的隐患由各公司安全信息中心依据限定日期完成情况安排当班安监员或入井管理干部进行现场验收，并在原始记录单上记录治理情况，完成一级闭合；各公司调度室根据上传的隐患进行逐条调度责任人和验收人，完成二级闭合；集团和驻矿安监站再根据上传闭合情况进行入井复查，做到完整闭合；各级闭合完成情况必须上传至OA隐患排查系统。为增强入井人员排查隐患的责任心，根据上级、集团排查出的隐患，倒查上一班次该区域人员隐患排查情况，发现责任落实不到位的，每条给予50~100元罚款，问题严重的加倍处罚。同时对月度安全信息、每周安全办公会议纪要、专业安全会议纪要、月度安全活动开展、月度安技措计划及安全费用落实情况、领导干部带班表、领导干部覆盖巡查路线表、技术论证会议纪要、月度工程质量验收情况、月度计划、通防类、机电类、防治水、防冲等专业资料划分板块进行上传。该信息上传后，通过OA办公系统从基层单位到集团董事长随时随地可以查看到各公司的隐患动态管理情况。结合上级检查情况集团公司安全监察处每天对各公司上传的隐患进行汇总分析，找出重点进行跟踪调度，对责任落实不到位的单位和个人进行责任追究，纳入月度考核。实现了隐患排查—治理—闭合—监督—考核的完整体系，形成了闭环管理的层级化、常态化、真实化。
3不断完善，确保隐患治理取得实效
月度会议总结范文6
关键词：电力企业；综合计划；管理
综合计划管理是电力企业管理工作的重点，是平衡企业经营活动是否统筹安排的有效措施。对企业各项计划进行平衡处理，可保证计划执行有序进行，提升经济效益。所以，综合计划管理需注意各计划的优化组合，要有很强的全局观意识。尤其是电力企业与国民生计密切相关，所以综合计划管理一定要科学严谨。
一、综合计划管理概念分析
电力企业的战略和规划是综合计划管理的重要生产指导标准，对电力市场环境以及企业发展经营策略等进行统筹分析，实现供需平衡，并对优化企业之前的年度管理计划以及实施方案。综合计划管理就是对企业的储备、编制、平衡、执行等进行考核，这是电力企业管理的关键，也是促进电力企业集团化运作和集约化发展主要手段，也是电力企业实现战略发展目标的重要保障。对于企业的管理人员来说，需制定完善的管理方案，提升电力企业应对内外部经营风险的能力。基于当前的发展形势下，需要深化综合计划管理的相关研究。
二、管理内容与方法
1.计划申报
电力企业部门需要针对管理责任范围和管理内容执行详细的管理计划。各部门需要按照计划的项目规范建设或改造项目的原因、实施方案以及完成时间点。该计划通常有以下三种：（1）年度计划；（2）月度计划；（3）临时计划。
2.年度计划
年度计划的申报编制以及下达程序是这样的：各生产运行部门，都需要申报计划，各专业部门需对生产信息进行汇总。各个部门需要依据自身的工作范围和业务状况制定年度计划。编制本年度的生产管理计划，在下半年就申报的计划的实施情况进行跟踪观察，并确定后期计划。
3.月度计划
月度计划实施过程主要包括三个阶段：计划分解、项目计划申请、项目计划费用落实。各个部门的月度计划需要上报。月度计划的编制以及下达流程是这样：各个部门申报专业部门汇总、在月度生产计划会讨论、协商处理、发文。每个月的月末需要召开月度计划会议，各个部门计划的申请截止时间为25日左右。月度计划会的主要目的就是将上月计划的完成情况整合并编制为书面报告。
三、加强电力系统作业中的综合计划管理的有效策略
1.构建电力企业综合计划管理体系
根据电力企业综合计划管理具体情况，一般要从下面3个方面进行：第一对管理制度方法进行完善，在已建立的综合计划管理制度方面，要全面监督管理计划的编制、上报、审核、下达、执行、调整和评价的过程，并且将管理责任细化到个人，建立全程跟踪分析制度；其次，健全关于综合计划管理的指标体系，对于我们电力企业而言，需要从实际经营状态出发，将经营管理目标细化为具体的量化指标，并下达至各分级单位；然后，建立动态管理机制，电力企业内外部的经营发展环境是动态变化的，在制定并落实计划后，不能恒定不变，而是应建立动态管控机制，全面监督计划实施的全过程，对潜在的风险及时发现并排除，做到有效识别，在各个环节加强防控。
2.综合管理过程中要全面实施电力视频联动管理系统
通过对传统的电力视频监控创新，产生了电力视频联动管理系统，是在原先基础上增设能与供电企业相互动的电话互动，特别是SCADA系统，能实现联动过程中可促使巡检与集控中心，利用现有的电力通信网络把原有变电站、相关设施的视频信息以及故障问题传输到控制和调度中心；工作人员再通过本系统对变电站和相关的设备做到实时监控，这样就为供电的安全和电力的生产经营活动提供现场实时资料。与此同时，还能够把产生语音电话和SCADA系统有效地联动起来，如果变电站来电话，对应的电话视频会第一时间把信息推送到系统电脑上。工作人员做的每一个操作动作，都会一一联动到摄像机上来，这样就实现可视化管理。
3.建立和完善综合计划管理机制
据相关调查结果显示，近些年来我国企业综合计划管理在实施过程中具有随意性情况，但是各综合计划均需要以综合计划管理方法为参考标准，所以需要明确具体的管理体制，保证管理指标与项目的统一。综合计划管理实施时需要突出其整体性、全局性、统一性，通过对各管理指标的统筹和平衡，保证电力企业上下管理目标的统一，并规范管理行为，从而促进电力企业的高速发展，提升集团经济效益。综合计划管理，需要实现横向融合，并加强纵向的管理，促进企业的全面协调发展。在电力企业综合计划经审核并通过后，各单位部门需严格按照执行的综合计划管理机制执行，优化组织机构，需对执行中存在的问题进行总结，实现执行过程的协调。另外，需对综合计划目标进行分解，分层次落实，保证管理目标的实现。在这一过程中，要想保证企业综合计划管理目标的执行力和执行的强制性，如果不能纳入综合计划管理范围，不能对相关资金配置方案进行调整。对于综合计划管理工作来说，其具有全面性、集成性、协调性和系统性特征，在实践过程中，需要结合企业发展的实际情况对计划开展进行动态监测。在实际操作过程中，可将企业制定的综合计划指标进行合理的分解，然后下达给不同的下属职能部门，按月对指标实际完成状况进行跟踪检查。
四、结束语
综上所述，基于电网建设发展新形势下，综合计划管理在电力企业管理中占据重要地位。为了保证各项计划的有序执行，实现资源的节约，需要提升生产经营活动的效率，有效规避企业的经营风险和市场风险，需深入落实综合计划管理工作，从而保证预期战略目标的实现。
参考文献
[1]叶炯，YEJiong.基于过程管控的电力公司综合计划预警机制[J].浙江电力，2013，32（1）：62-65.
[2]汤晻，周斌，王家斌.电网企业综合计划管理模式探讨[J].湖北电力，2010，34（1）：63-64.
月度会议总结范文7
关键词：绩效考核;三项机制;创新
2017年2月28日，陕西省委书记娄勤俭在全省年度目标责任考核工作总结部署会议上讲话指出，目标责任考核是一项全局性、战略性的制度安排。要坚持和完善考核制度，体现时代性、彰显引领性、突出经常性、注重实效性，以考核工作新成效促进追赶超越新发展。那么，如何加强绩效考核工作，科学评价干部职工的业绩成效？如何将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，有效解决干部干事创业能力不强、动力不足、活力不够的问题？笔者结合自己近十年的绩效考核工作经历谈谈水利工程管理单位的绩效考核工作，以利读者参考借鉴。笔者工作单位是陕西省桃曲坡水库灌溉管理局，是一个以水利工程管理为主的公益二类事业单位。该局辖桃曲坡、红星、尚书、街子四座水库，总库容6940万m3，兴利库容5000万m3。有马栏、岔口、民联渠首、广惠渠首四座低坝引水枢纽，各类干支渠57条、312.7公里。农业灌溉涉及渭南市富平县、铜川市耀州区、咸阳市三原县15个乡（镇、办事处），设施灌溉面积40.03万亩。桃曲坡水库被铜川市政府确定为一级水源保护地。城市供水主要承担铜川城市及工业供水，并接收铜川新区城市居民生活供水业务。该局有公益性质的防洪保安，有自收自支的农业灌溉，有政府购买服务的工程维修养护，还有纯企业性质的城市居民生活供水、水利施工、生态旅游与设计、监理业务。现有干部职工351人，下设10个职能科室、11个基层管理站、4个局属企业实体和维修养护大队，分布在铜川新区、耀州区、渭南富平县、咸阳旬邑县三市四县区。由于业务多元、性质复杂，加之单位人员较多、布点分散，绩效考核目标确定难度较大、工作标准不一致、考核覆盖面宽，很难给每一个被考核对象以全面客观、公正准确的评价。近年来，笔者单位采取了一系列行之有效的考核办法，大大提高了干部职工工作积极性，单位产业结构日趋优化，发展劲头十足，内部和谐稳定。自“十一五”以来，单位总收入与职工年均收入分别保持13.5%、18.5%的增速，连续多年荣获陕西省水利厅直系统目标考核先进单位，被评为全国水利系统和谐企事业单位、陕西省先进集体、全国水利文明单位等。下面，笔者从5W1H这一简单的分析角度阐述笔者单位绩效考评的一些有效实践。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美国政治学家拉斯维尔1932年提出的“5W分析法”的基础上，经过人们的不断运用和总结，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是对选定的工作项目从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题并进行思考，为人们提供科学的工作分析方法。
一、关于目标的设置（What）
考核工作的首要任务在于目标的设置与标准的确立，或者说建立起一套系统的价值体系，让全体干部职工共同遵守、共同支持、共同为之奋斗。首先是目标的确定，该局采取以下原则：1.愿景引领。该局通过探索总结，确立了单位发展、灌区发展的总体目标和以“快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康生活”为主题的幸福桃曲坡的长期目标，实行思路导向、目标引领。2.稳中求进。保持指标稳定增长的连续性，使干部职工有一定的心理预期，在稳定农业灌溉的基础上，城市供水、综合经营保持在年均8%—10%的增长速度。3.跳起来摘桃子。目标的设置有一定的难度系数，但通过努力能够完成，并且适度超额的，使实现目标的过程有一定的挑战性，完成目标后有一定的成就感。4.保持目标的连续性。该局制定了中长期发展规划，历任领导坚持一张蓝图绘到底，不停顿、不懈怠、不折腾。其次是目标分解，穷尽指标，层层分解，夯实责任，盯紧目标的实现，注重过程管理。分解到局属各单位的考评指标分为重点任务和日常职责履行两大类，重点任务是指单位和部门在季度和年度中必须完成的主要经济收入、重点工程进度、重要活动、会议、报告、规划等指标。日常职责履行是指单位和部门按照职责要求，必须开展和完成的一般性事务和本单位的党风廉政、精神文明、安全生产和财务管理工作等。再次是目标的调整。因上级、管理局决定和外界因素影响在考评期限内无法完成的，被考评单位要求必须及时填写《重点任务调整表》的目标，要说明工作开展情况和调整的原因，并经主管领导签字后于季度考评前报局考评办，通过目标调整修订，确保目标科学合理。
二、关于考核的主体及对象（Who）
该局在设置考核机构时分为四级：即考核领导小组、考核办、考核小组与单位，实行一级考核、三级把关，确保考核的公正性。各局属单位负责本单位职工考核，考核小组负责各局属单位及中层干部考核，考核办为设在人事教育科的常设机构，负责考核资料审核，考核领导小组为局领导班子成员，负责考核结果终审。1.确保考核的权威性。考核领导小组由管理局一把手担任组长，全面领导考评工作，负责考评办法、目标责任书、考评结果的审定，决定考评执行过程中的重大争议问题。2.确保考评工作过程性。常设机构考评办公室主要负责制度的拟定、组织考评、复核考评结果与考评资料，建立考评档案，受理考评申诉；督促有关部门督查各单位日常工作，提供督查通报。3.确保考评工作的可比性。为便于在同一条件和标准下进行比较，该局考核小组分为机关科室、基层站、企业实体三个小组，分片考核；将机关部门分为综合部门和业务部门，将基层站分为灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是确保考核主体的全覆盖性。考评小组负责分片单位考评与职工考评的审核工作；在对各单位工作进行考评时实行360度全方位覆盖，即由主管领导参与，分片业务联系科室负责人任组长，服务对象与职工代表参与，同时在对各单位负责人考核时引入民意测评，全方位评价考核对象的工作，确保客观公正。
三、关于考核的周期（When）
考核周期在于及时对被考评对象的工作绩效给予客观评价，以利不断注入工作活力，激发工作热情，促进工作改进。该局实行年度季度月度考核相结合，职工个体工作实行周评议、月考核，中层干部考评周期设置为季度考评和年度考评，局属单位工作实行季度考核、年评定。
四、关于考核的执行地（Where）
考核执行地就是工作地，该局多措并举确保考核主体全方位实地掌握考核对象的工作情况。1.指标对照。每季末（年末）由财审部门提供财务指标，与下达给各单位的目标任务进行对比。2.过程资料，该局为各单位均配备了数码照相机，留存实地工作资料，在季度考核中全部采用PPT汇报。3.检查辅证，通过各有关部门提供的检查通报辅证考核对象的工作。4.服务对象评价，考核主体中的服务对象在评议环节中给予的评价，修正考核单位汇报工作中的不详不实之处。
五、关于考核的操作（How）
1.考评程序。单位季度考评时，由各考评单位集中汇报—接受考评组成员质询—查看资料—提供通报—民主测评—综合评议—打分、定格。职工月度考评由职工汇报工作—自报格次—单位（部门）评议复核—各考评小组每季度审核—内部网公示结果—接受申诉、回复—反馈执行。2.评分的把握。量化指标按照任务完成情况评分，完成下达量化任务得满分，未完成任务按完成比例得分。非量化指标按照完成与否评分，完成任务得满分，未完成任务不得分。考评中引入加分、扣分机制，对重点任务中量化指标按照超任务比例加分，非量化指标任务加分经单位提出，考评小组审核通过后，报考评领导小组会议研究决定，可适当加分。对单位或个人工作出现重大失误的，由考评小组提出初步意见，报考评领导小组会议研究决定，予以减分。3.格次确定。考评工作始终围绕目标任务采用百分制，划定ABCDE五个格次得分阈值，考核得分直接对应。单位年度考核重点任务评分以年初下达目标任务为基础进行评分，日常职责履行分值以四个季度考评均值占70%及全局联评得分占30%的权重确定。职工个人年度考评得分按照全年月考评得分均值确定。
六、关于考核结果的运用（Why）
1.考评反馈与绩效面谈。将考评结果作为绩效反馈的重要依据，及时开展面谈以利改进工作。面谈内容包括：总结成绩、指出好的做法和存在问题，提出绩效改进的意见或建议，单位考评由各分片考评小组组长按季填写《绩效改进面谈记录表》，会同主管领导对各单位负责人进行绩效面谈。职工由各单位领导按月进行绩效面谈，并填写《工作日志》。2.实行积分管理。由考评办根据月度及季度考评结果建立职工考评档案，按月累计登记职工考评积分。积分值作为年度考核结果、先进个人评选、职务职称晋升的依据，逐月逐年累加。3.将考评结果纳入该局制定的“三项机制”。年度按比例对年度目标责任考核综合得分排序靠前的单位，授予“年度目标责任考核优秀等次”。在年度考核AB档的干部职工中评选先进中层干部和优秀职工，并进行奖励激励。单位季度考评出现D档和E档的，对单位负责人进行诫勉谈话。4.与工资、奖金挂钩。职工工资分为保底工资和考评工资两部分，保底工资逐月发放，考评工资与季度考评结果挂钩，不同格次对应相应系数，按季发放。年度考评结果与年终奖金挂钩。考核中还规定了例外事项和申诉制度，对可能出现的各种情况提前明确考评结果，并在过程中不断修订完善。
参考文献：
[1]中共中央宣传部.系列重要讲话读本（2016年版）[M].北京：学习出版社，人民出版社，2016.
[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2007.
月度会议总结范文8
一、提高计划管理意识
首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。
二、要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系
（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。
三、实现公司年度目标的有效传递
1.部门对公司年度目标的有效传递
公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。
2.岗位对部门目标的有效传递
个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。
3.月度计划对全年工作目标的有效传递
年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。
4.平行岗位之间的“目标”传递
在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。
四、实现计划全过程的动态管理
计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。
1.计划执行的监督
计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。
2.计划编制、审批监督
计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。2．4．3计划完成情况的监督加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。
五、规范计划编制流程、提高计划编制水平
1.完善专项计划的相关制度
各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。
2.要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据
计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。
3.部门月度计划的编写
月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。
六、结论
计划管理是新发电企业必须重视的一项基础管理工作，新发电企业在计划管理体系尚未完善的状况下，本文针对企业在计划管理实践中存在的一些具体问题，提出具体的看法，为新发电企业不断完善计划管理工作提供有益的参考。必须提出的是，由于电力生产的特殊性（受调度的影响），往往成为某些否定计划管理作用的借口，因此，加强对计划管理重要性的认识至关重要；同时，在生产管理实践中要不断的完善企业的计划管理体系，使企业目标有效传递；加强基础数据的收集、统计、分析和计划管理的动态监督管理，是计划管理的重要保障。
作者：许更生 单位：福建晋江天然气发电有限公司
第二篇
一、发电企业的经济活动分析
经济活动分析颇为复杂，需要考虑很多因素：首先要明白最终目的是增强企业竞争力、提高经济效益，所以要实事求是，根据企业现状确定分析课题；其次要注重分析的全面性，并且要抓住重点。既从整体考虑，又找出关键问题作为重点解决；整个过程中必然会产生大量资料，需及时收集并整理，确保资料的完整性和真实性，能够全面客观地反映企业生产经营状况；此外，要逐渐制度化、规划化，提高分析的科学性。如编制相关报告、召开会议等，还应跟紧时代，结合变化不断调整企业经营的发展战略。
二、发电企业市场竞争能力分析
电力资源在社会发展中的作用不言而喻，当前市场竞争愈发激烈，需从以下几方面对其竞争能力加以分析：一是能够反映企业经营现状，如发电量、燃料耗率、厂用电总量、总产值以及发电成本等指标。如发电成本直接关乎企业利益；燃料耗率关乎机组运行水平和燃料利用率等；二是能够反映出企业的实力，以此去估计其经济社会效益。如上网电价、上网电量、设备利用时间、工业增加值等，全员劳动生产率等，针对其中出现的问题应采取措施及时解决；三是能够反映企业的生产经营及管理过程，包括厂用电量、发电设备性能、最高负荷、最低负荷、年度报告等指标。
三、发电企业综合计划管理分析及实施
(一)研究方法与技术路线
采用最优化技术中的多目标优化规划理论和方法，首先在各种客观约束条件下建立定量数学模型；应用定量模型对各个指标、各种约束条件的组合进行仿真分析，确定主、次指标(分层指标)及其影响因素指标；建立投入产出模型，通过仿真来分析投入指标、约束条件与产出指标之间的相关性，为年度各个指标考核制的确定提供依据，为过程管理和调控提供依据，以使得通过各指标的管理和考核能够实现利润最大，并同时完成其它非利润指标。然后将定量模型软件化。
(二)发电企业综合计划管理制定的原则
综合计划管理需涉及企业每一方面，贯穿于每一个环节，将规划、投资、经营等活动纳入目标管理，并做好相关工作；综合计划管理还应有科学的战略作指导，将目标分为几个阶段逐一实现；为防止出现盲目规划的情况，需实时了解市场动态，根据用户需求制定相应的计划。对于各项指标，在约束的同时，还应有一定的激励性，以不断强化管理的态度去实现；以经济效益为中心，实施内部模拟市场。
(三)发电企业综合计划管理的实施方案
首先，在制定综合计划并在内部传达时，要确保其全面性和严密性。建立合理的综合计划指标体系，包括基建指标、节能指标、财务指标等。下达指标任务要清晰明确及时，如收入利润指标，要将所有细节都清楚说明，保证所有人员都能正确理解；其次，各项计划需专业负责、统一管理，设立专业管理部门，多由计划经营部门负责管理指导。每一项指标管理时都要有相应的部门组织实施。将经济活动分析和综合计划管理有机结合，实行动态管理，不断改进工作方法，确保指标任务能够顺利完成。抓住重点项目和关键点，进行专项管理；此外，需加强综合计划的考核。把综合计划各项计划指标纳入企业的业绩考核中去，通过业绩考核，增强企业各部门和职工的压力和动力，提高主动完成任务的紧迫性和主动性。
四、结束语
