技术岗位管理范文1
岗位管理是事业单位人事制度改革的基本任务之一，岗位设置是岗位管理的基础性工作，是事业单位建立新型人事管理模式的根本，通过岗位设置搭建科学合理的岗位结构是实现优化人员结构，充分调动人员积极性的重要管理措施。2008年宁夏疾病预防控制中心按照自治区人事制度改革工作要求，推行了岗位设置管理，通过实践和探索，建立了以人员编制为基础的岗位结构框架，为进一步推行岗位聘任管理搭建了平台。
1岗位设置的基本流程
1．1明确岗位设置指导思想和设岗依据，推行岗位设置事业单位管理制度的一项重要内容，是通过事业单位实行岗位总量控制、结构比例控制和最高等级控制，组织引导事业单位因事设岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理，实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转换。同时，严格以国家授予疾控中心的工作职能，编制部门核定的人员编制和内设机构编制以及上级部门下发的岗位设置文件作为推行岗位设岗的依据，为推行岗位设置提供政策支持和保障。
1.2设置岗位结构按照事业单位岗位设置基本制度的内容，依据事业单位工作特点和性质以及人员构成，事业单位岗位类别分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。因此在岗位设置中要按照岗位类别，设计较为合理的结构，制定结构比例。
1.2.1设置岗位总量，确定岗位类别依据岗位设置管理的政策要求，中心的人员编制数作为岗位总量核定的基础，同时按照人员现执行的工资类别确定了全体人员的岗位类别。这种工作方式，在首次推行岗位管理，实行身份管理向岗位管理的转变过程中简便易行，推行起来积极稳妥，为岗位设置管理搭建了平台，奠定了基础。
1.2.2设定“三类岗位”内部结构比例按照事业单位专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三种岗位类别，设置内部岗位等级比例，是实现岗位等级管理的依据。
1.3岗位结构平衡按人员编制设置岗位总量，依据和参考本地区事业单位岗位情况设置岗位结构比例，实现岗位结构的相对平衡，逐步达到规定的岗位结构比例，主要采取通过自然减员;调出;逐步实行高职低聘、辞聘、解聘的办法;转岗跨岗位聘用;增加编制等措施消化超比例人员，为优化岗位结构，建立科学合理的岗位晋升平台奠定基础。
2岗位设置中的问题
2．1编制核定岗位设置工作是事业单位人事制度改革搭建新型人事管理模式的基础性工作，在推行的前期，很难做到按需设岗，因事设岗，目前各单位均是按照实际人员编制进行岗位设置。随着事业单位各项事业的不断发展，编制部门核定的人员编制数量已经远远无法满足当前各单位实际工作需要，编制核定的不合理性，导致人员结构问题重重，加大了岗位设置和管理的复杂性和难度。
2.2专业技术岗位结构比例细化结合事业单位工作性质和特点的不同，专业技术岗位被分为卫生、图资、档案等诸多系列，随着职称改革的不断深入，职称考评条件越来越突出岗位的特点和性质，也越来越细化。在事业单位岗位设置过程中，同样会涉及专业技术系列不同的情况，但在设置专业技术岗位结构和比例时，如果没有结合专业系列分别设置相应的结构比例，势必导致同一单位中非主流专业被边缘化，造成专业技术岗位之间的不公平性，影响了一部分非主流专业技术人员的积极性。
2.3岗位设置重要性被忽略岗位设置是岗位管理的基础，没有科学合理的岗位设置难以实现岗位管理的科学公平，难以发挥岗位管理的真正目的和作用。在实际执行当中，岗位聘任的利益作用，使得岗位设置的重要性往往被忽略，管理人员花费了大量精力和时间研究和讨论聘任条件，忽视对岗位设置这一关键和基础性工作的重视，从长远的角度看，将会制约岗位管理的推行和实施。
技术岗位管理范文2
岗位管理的主要步骤和途径
推进基于岗位管理的人事管理体制改革，其主要步骤包括岗位分级设置、职责标准制定、聘期考核管理、绩效奖惩细则等四个方面。
其一，按需分类、合理分级，科学设置教师岗位。推进高校教师人事管理体制改革，建立基于岗位管理的教师聘用制度，首先要解决的就是根据教学、科研以及教辅工作的实际需要，对教师岗位进行科学分类。根据高校教师实际分工不同，可以将其分为教学为主岗位、科研为主岗位、辅系列岗位。其中，教学为主岗位主要指在系、部等教学一线部门主要从事教学工作的专任教师，科研为主岗位主要指在各类实验室、研究所等以从事科研工作为主、教学工作为辅的教师，辅系列岗位则主要指各类教辅部门的教师。为了保证改革的稳步推进和平稳过渡，对于行政部门和教辅部门中兑现工资待遇为专业技术系列的工作人员，在改革过渡进程中，也可将其列为辅系列岗位。现行的教师专业技术资格评聘制度将教师职称分为正高、副高、中级、初级、员级五个专业技术级别，相应的专业技术职务直接与教师的待遇挂钩。为了避免因专业技术资格晋升通道的限制而阻碍教师发展的空间，对现行的专业技术资格聘任制度进行重新分级，由先前的五个级别再细分为十三个等级［2］，具体为正高细分四级(简称一级岗位至四级岗位)、副高细分三级(简称五级岗位至七级岗位)、中级细分三级(简称八级岗位至十级岗位)、初级细分二级(简称十一级岗位和十二级岗位)、员级不变(简称十三级岗位)。进行相应的分类、分级后，教师专业技术岗位则将由三类、十三级构成，细化教师专业岗位类别，提高了教师的专业技术晋升空间，从而将充分调动各岗位、各层级教师的积极性。
其二，细化岗位职责任务和任职条件，科学制定岗位说明书。岗位说明书由岗位职责任务、工作标准和任职条件构成，是实施岗位管理的主要依据，制定科学的岗位说明书是改革成败的关键。确定相应岗位的职责任务，应结合岗位的具体工作要求进行制定，为保证岗位说明书的科学合理性和可操作性，可从定量和定性两个层面进行岗位职责的确定。定量要求可包括各岗位应承担的具体教学工作量、科研工作量、教学管理和服务工作量、专业建设工作量、学生工作量以及社会服务工作量等，为体现不同工作岗位的具体工作职责的不同，应对三类岗位的岗位职责进行明确界定:教学为主岗位应以教学工作、专业建设工作为主，辅以相应的科研工作量和学生工作量;科研为主岗位应以科研工作为主，但对教学工作和学生工作也需有具体的要求;辅系列岗位则更侧重于对管理、教学辅助的工作要求。对于个别教师因客观原因而无法完成某一特定岗位的工作量的情况，可以制定一套相应的教学、科研、管理工作量之间的替换标准，或者实行“一票肯定制度”，以鼓励个别成绩突出的优秀教师安心做好教学或科研工作。岗位职责任务的定性要求主要是为应对学校各类突发性工作、全校性的中心工作，从而在岗位职责上要求教师应承担的学校或部门安排的其他各项工作任务。岗位工作标准可结合相应的岗位职责任务确定，岗位任职条件可从教师岗位的要求来确定，具体的岗位任职条件应结合考核标准进行细化。
其三，分级分类细化考核标准，建立科学的岗位考核评价制度。建立科学完善的考核评价体系是保证岗位管理稳步推进的重要步骤，在当前实施分级、分类的岗位管理进程中，必须针对各级、各类岗位制定相应的考核标准，同时在制定考核标准时，应做好充分的调查研究，以确保所制定的考核条件符合本单位教师的实际情况，既要保证考核标准全面、覆盖面广，又不能将全体教师的所有条件进行简单的罗列。在进行充分调研后，我们将教师系列三类岗位的考核标准，分别从教学成果、科研成果、学术成就及社会影响等三个方面进行分类，其中教学成果主要包括教师的教学工作、教学教改、专业建设、课程建设、技能竞赛等各类教学成果，科研成果主要包括科研项目、科研团队建设、科技奖项、学术论文、发明专利等，学术成就及社会影响则包括各类政府荣誉及成就。对于不同级别岗位的考核标准，可以从获奖层次、奖项、个人排名三个因素进行排列。如专业技术二级岗位(以教学为主)可以部级二等奖、个人排名第一名为标准进行设定，其他各级岗位的考核标准则以此进行递减，如此保证了整个考核体系的科学合理性，利于考核标准的动态修订。
其四，加强聘期考核和奖惩，建立合理的薪酬分配激励机制。薪酬激励机制对实施岗位管理具有推动作用，合理的激励机制将更能激活教师的积极性和创造性。实施基于岗位管理的人事管理体制改革，要改变传统的教师待遇仅由专业技术职务决定、“能上不能下”的薪酬体系，可通过对三类十三级专业技术岗位设定相应的竞聘条件、考核标准、薪酬待遇，并将所有岗位面向全校教师进行统一竞聘上岗，符合岗位条件者，则按相应的岗位待遇发放该聘期内的薪酬。聘期结束后，经考核达到要求者，再给予相应的岗位激励津贴，从而建立一套“以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、优绩优酬”的薪酬激励分配机制，充分调动广大教师的主动性、积极性。
岗位设置管理的重点和难点分析
改革传统的基于身份管理的人事管理制度，打破高校教师身份的终身制，建立“以岗定薪，薪随岗变”的基于岗位管理的现代高校人事管理体制，要从观念和体制上进行创新。在课题研究过程中，通过广泛的调研和充分的实践，我们对传统意义上的教师人事管理体制进行了创新实践。
其一，岗位实行“全体卧倒、竞聘上岗，不上则下、不进则出”的聘期管理机制。为改变传统的高校教师专业技术职务和待遇“只上不下”的现状，从根本上杜绝教师“安于现状、不思进取”的思想，在岗位设置改革进程中，我们设定五年为一个岗位聘期，聘期结束后，要求所有岗位的专业技术人员全体卧倒，并使用本聘期内所取得的成果进行重新竞聘上岗，符合相应岗位级别要求者方能聘任到该级别岗位。对于未达到上一聘期相应级别岗位期满考核要求的，在下一聘期时必须低聘一个级别岗位，但以其专业技术资格的最低级别岗位进行保底;若第二个聘期内仍无法达到岗位晋升条件者，则直接低聘一个层级岗位。例如，某教师具有副高专业技术资格，上一聘期被聘在专业技术五级岗位(副高一级岗位)，在聘期结束后的竞聘上岗中，由于条件达不到专业技术五级岗位的聘任要求，则在本聘期内只能被聘在专业技术六级岗位(副高二级岗位);若在下一聘期该教师又无法达到竞聘专业技术六级岗位的条件，则直接低聘一个层次，即聘任到专业技术八级岗位(中级一级岗位)。#p#分页标题#e#
其二，实施“一票肯定制度”，鼓励优秀人才快速成长。人才的发展不应受到传统资历条件的约束，尤其在高校这种人才相对集中的单位，更不能因循守旧，以固定的条件和传统的论资排辈来束缚优秀人才的成长。［3］在现代高校人事管理体制改革中，应该鼓励优秀人才脱颖而出。因此，在进行岗位聘期管理的聘期考核竞聘过程中，应允许在教学、科研和学术研究上取得优异成绩、对学校建设和发展具有突出贡献的人员，使用该成果即可聘任到其专业技术资格的最高级别。例如，某位教师具有副高专业技术资格，现被聘任到专业技术七级岗位(副高三级岗位)，在聘期内获得了国家教学成果二等奖，则在下一聘期内可允许跨级别聘任，直接聘任到专业技术五级岗位(副高一级岗位)。
其三，重视学术道德和师德建设，实行“一票否定制度”。加强学术道德规范，重视高校师德建设，谨防部分教师因为聘期考核和竞聘上岗而产生不当行为，遏制学术不正风气，防止学术腐败现象，对于出现学术腐败和师德不正的教师，在聘期考核中坚决实行“一票否定制度”，并在下一聘期直接低聘到其专业技术资格的最低一级岗位。
其四，尊重学术成果创造周期，合理区分聘期成果有效期。在进行岗位管理聘期考核和竞聘上岗的条件设置时，应根据科研创造的特殊性，充分尊重学术成果的创造周期，对聘期内教师取得的各项成果的有效期进行合理区分，不应对所有成果进行统一规定。对于各类由政府颁发的奖励及社会荣誉，一些层次级别高、研究周期长的重大科研项目，以及个别影响面广的奖项，其成果有效性可放宽至其相应专业技术资格范围内的两个聘期内有效;而对于其他的教学成果、学术论文、科研项目等成果，为鼓励教师的创造性，其成果有效性可限定在取得该成果的聘期内有效。
技术岗位管理范文3
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
【关键词】
宁夏分公司；薪酬管理；现状
1中移铁通宁夏分公司现有薪酬管理现状
自2013年以来，宁夏分公司在实行薪酬管理方面积极探索，体现不同岗位的劳动差异，适当拉开分配差距，重点向高级技术人才、关键技术骨干和市场营销岗位倾斜。建立了以岗位工资为主，绩效工资为辅的薪酬体系，实现了薪酬管理的“三统一”，即统一薪酬体系，统一薪酬结构，统一固定薪酬标准[1]。
1.1岗位分类情况
宁夏分公司的岗位，分为管理和生产两大类岗位，具体为：管理、运维、营销和其他4个序列。
1.2岗位工资模式
①岗位工资等级：岗位工资分为19个岗位等级、每个岗位等级划分为A、B、C、D、E、F、G、H八个薪档。岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数。②岗位工资基数：根据宁夏分公司实际经营效益情况确定。③岗位工资系数：综合考虑岗位责任、岗位贡献、岗位技能、经验积累、工作强度、工作环境和劳动力市场价格等因素确定。由岗位等级和薪档级别共同决定。
1.3岗位薪档现状
①管理岗位工资薪档的确定。根据任现职级年限和工作年限经加权计算后套入相应的八个岗位工资薪档等级A、B、C、D、E、F、G、H。计算公式为：管理岗位个人薪档级别=工作年限（工龄）×30%+本岗位工作年限×70%。②生产岗位工资薪档的确定。以职业技能鉴定和工作年限（工龄）经加权计算后套入相应的八个岗位工资薪档等级A、B、C、D、E、F、G、H。计算公式为：生产岗位个人薪档级别=工作年限（工龄）×60%+职业技能鉴定×40%。
1.4绩效工资和其他工资情况
①针对管理岗位和生产岗位制定不同的经营业绩考核办法，绩效工资以经营业绩为导向，在分解实物工作量和经济效益指标的基础上，同时考核安全和质量等综合指标。绩效工资中包括各种安全生产奖、销售提成奖、一次性奖和各类经营承包考核奖等。②其他工资为：加班工资、夜班津贴、回民津贴、女工补贴、二线值班津贴及党群兼职津贴。
2中移铁通宁夏分公司现行薪酬管理存在的问题
2.1岗位分类不够细化
岗位分类作为一项基础性的管理工作，既要保持严密性又要具有可操作性。宁夏分公司原有的岗位分类比较粗犷和模糊，仅分为两大类、4个序列，存在一些局限性，不能适应公司的转型发展要求。
2.2岗位和薪档设置不合理
岗位工资模式中，岗位工资分为19个岗位等级、每个岗位等级划分为A、B、C、D、E、F、G、H八个薪档。岗位等级和薪档等级设置的级数太多，薪资的差距缩小，不利于激发员工的工作积极性，不符合公司扁平化管理的趋势。
2.3岗位工资模式考虑不周全
岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数。其中岗位工资基数是以宁夏分公司的实际经营效益情况而确定的，确定基数随意性比较大且难以操作。宁夏分公司下设六个分支机构，分布在五个地级市，由于每个地区的经济发展水平和艰苦程度有差异，如果岗位工资采用统一模式，会造成员工不愿意去艰苦偏远地区工作的倾向。
2.4忽视了专业技术职务任职资格的因素
宁夏分公司虽然确定了管理岗位和生产岗位的岗位薪档，但都未考虑专业技术职务任职资格的因素。专业技术职务任职资格能客观评价专业技术人员的能力水平，促进专业技术人员不断学习提高，加强专业技术人才队伍建设，适用于管理岗位和生产岗位，不受转岗的限制。
2.5薪酬和绩效关联性不强
宁夏分公司的薪酬管理没有让员工的薪酬和企业的经营业绩或者个人业绩完全关联，出现“干多干少一个样”“出工不出力”的现象，严重影响员工的工作积极性。通过每月的考核结果发现，考核的得分没有拉开差距，各地市级机构在完不成收入的时候，利用投资拉动收入，发展低价值用户，在完不成利润时，无原则压缩成本，出现设备失修的现象，进入“只唯指标、不唯发展”的怪圈。
3中移铁通宁夏分公司薪酬管理问题的对策研究
中移铁通已经成为中国移动通信集团公司全资子公司，经过组织机构调整和业务发展定位后，在调整的9级基础薪酬体系基础上，加快与集团薪酬体系的有效对接、调整和完善，重新定岗定薪，围绕“七个维度”进行业绩考核，提升宁夏分公司的薪酬管理能力。
3.1细化岗位分类
宁夏分公司的全部岗位分为生产人员岗位和管理人员岗位两大类，然后，再按照劳动分工的特点和管理集中化的原则，将这两大类划分为若干中类或小类。
3.2缩减岗等和薪档的级数
调整岗位工资分为9个岗位等级、每个岗位等级划分为A、B、C、D、E五个薪档。以管理人员为例，岗位等级1为三级业务经理；岗位等级2为二级业务经理；岗位等级3为一级业务经理；岗位等级4为二级业务主管；岗位等级5为一级业务主管；岗位等级6为部门副经理；岗位等级7为部门经理，岗位等级8为公司副经理；岗位等级9为公司总经理。薪档等级以工作年限满5年、本岗位任职年限满3年为A档；薪档等级以工作年限满10年、本岗位任职年限满6年为B档；薪档等级以工作年限满15年、本岗位任职年限满9年为C档；薪档等级以工作年限满20年、本岗位任职年限满12年为D档；薪档等级以工作年限满25年、本岗位任职年限满12年为E档。
3.3调整岗位工资模式
重新确定岗位工资模式为：岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数。①地区系数：根据国家及自治区地区分类有关标准，考虑工资政策的延续性核定地区系数。②岗位工资基数：以上一年度的经营业绩考核得分为依据，分三个档次。
3.4考虑专业技术职务任职资格的因素
①管理岗位序列员工工资薪档中增加专业技术职务任职资格的因素。计算公式改为：管理岗位个人薪档级别=工作年限（工龄）×30%+本岗位工作年限×50%+专业技术职务任职资格×20%。②建立职业技能鉴定证书等级和聘任专业技术职务任职资格的转换关系表。既取得技能鉴定证书又聘任专业技术职务的，按就高不就低的原则套入，但职业技能鉴定等级和专业技术职务与岗位不对口的，降低一个薪档等级套入。计算公式仍为：生产岗位个人薪档级别=工作年限（工龄）×60%+职业技能鉴定×40%。
3.5加大与绩效的结合力度
制定绩效考核办法时，在保证收入和利润的同时，增加成本控制、投资效益比、单项业务的收入指标等考核指标。有效的绩效指标有助于引导员工发展有效益的客户，有效发挥员工的主动性、积极性和创造性[2]。宁夏分公司可以增加以下绩效考核指标：①资本开支：资本开支完成值不得高于目标值。②维护业务外包费占收比：维护业务外包费占收比=维护业务外包费支出/维护业务收入，维护业务外包费占收比以45%为基准，每上升2个百分点扣1分，最多扣5分。③劳动生产率改善：劳动生产率＝营业收入/（合同制员工平均数+劳务派遣人员平均数），劳动生产率完成值高于目标值的，不扣分。
4结语
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中具有重要作用。薪酬管理是联系企业与员工的重要经济纽带，员工对企业的依赖，很重要的方面是经济依赖。只有把薪酬管理与企业发展有机地结合起来，才能增强企业对员工的向心力、凝聚力，围绕企业发展共同奋斗。企业薪酬管理体系作为保证和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥管理作用。
作者：李霞 单位：中移铁通宁夏分公司
【参考文献】
技术岗位管理范文4
[ 关键词 ] 事业单位；专业技术岗位；岗位聘用；工作；实践
建立科学的专业技术岗位聘用体系，进行科学的、规范化的专业技术岗位聘用工作，是做好专业技术管理工作的重点，事业单位专业技术岗位的设置与岗位聘用必须需要遵循一定原则。专业技术岗位聘用机制直接影响专业人才的选聘结果，因此，对事业单位专业技术岗位聘用工作中存在的一些问题要在明确的基础上，找到确实可用性的措施方法，从而使最终确定的岗位聘用具体做法更符合时展要求。此外，还要重视将专业技术岗位聘用效果进行公开展示，不仅有效增强专业技术人员的竞争意识，更能有效提高其工作积极性，使聘用机制一直处于良性竞争态势，确保事业单位工作岗位职责作用可以全面发挥。
一、事业单位专业技术岗位聘用工作中存在的一些问题
（一）岗位设置比例没有形成动态调整机制，凸显岗位供需矛盾随
着专业技术资格评选的条件放宽，越来越多的专业人才经过积极努力学习获得相关专业技术任职资格。而这并不是专业技术人才想要追求的目标，其更想通过评审资格获得事业单位岗位聘用并获得相应的福利待遇。但目前，我国大部分事业单位岗位设置比例还没有形成动态调整机制，从而凸显岗位供需矛盾。其中在我国一些专业技术人才需求较多的事业单位，如教育行业、医疗卫生行业等，岗位供需矛盾更为明显。由于就业压力逐年增加，许多应届毕业生都会选择考取专业技术资格证书，即使考试通过率很低，但每年也有相当一部分专业人才取得资格证书。虽然专业技术人才已经获得专业技术资格，但因一些事业单位中各专业技术岗位职数已经满员，所以并没有被聘任职务，这也在较大程度上挫伤了一部分专业技术人才的工作热情以及积极性。
（二）事业单位专业技术岗位聘用竞争上岗制度没有完全实现
随着专业技术资格评审与专业技术职务聘任分开制度的施行，从理论上就打破了传统的以评代聘终身制制度，形成一种专业技术人才岗位能上能下、能进能出的岗位聘用激励机制。实际上，事业单位专业技术人才被聘用后，并不能完全实现“岗位能上能下，待遇能高能低，人员能进能出”的动态管理目标，可能会导致出现岗位工作责任与个人福利待遇相分离的现象。这样有些专业技术人员会产生懒惰心理，丧失一定的工作热情与工作积极性。
（三）专业技术人员缺乏长久追求目标
目前，我国事业单位岗位设置层次一般分为初级、中级、高级三个档位。其中，高级岗位分为七个等级，即正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分三个等级，即八至十级；初级岗位分三个等级，即十一至十三级。若专业技术人员专业技术能力强、进取心足，十几年就可以晋升到本岗位职务的最高级，如事业单位岗位充足的情况下，十几年也可以晋升到单位可聘的最高级三级专业技术岗位（专业技术一级岗位由国家人事主管部门统筹管理，二级岗位一般由省（部）级人事主管部门统筹管理），可能会导致一些专业技术人才聘用岗位后，缺乏追求目标，放松对自身知识学习与技能提高，工作进取心与爱岗敬业的动力也随之不足。
（四）事业单位专业技术岗位人员聘用后考核管理工作存在不足
目前，我国事业单位专业技术岗位人员在被聘用后，需要进行一定的岗位职责考核。一般情况下，事业单位采取年度考核和聘期考核的方式，但因对聘期的工作内容约定过于笼统，缺乏具体的聘期工作目标，也未约定具体的可量化的评价或考核指标，在开展聘期或中期考核时，难以客观地按合同约定进行考核评价。其具体的考核流程为：事业单位向专业技术人员发放考核表，专业技术人员本人进行自我总结评价，从而确定考核层次等级，最后考核任务完成。由此可以看出，这种考核方式更流于形式，实际作用甚微。此外，对专业技术人才是否适应岗位需求，能否在接下来的时间里绩效被聘用等，并没有一套确实可行的考核机制与方法。因此，事业专业技术岗位人员在被聘用后的考核管理工作存在的不足，直接影响事业单位整体服务意识以及服务质量。
二、事业单位专业技术岗位培养工作的几点建议措施
（一）将事业单位岗位与实际情况有效结合，解决岗位存在的供需矛盾
事业单位若想确实有效地解决岗位存在的供需矛盾，需要将事业单位岗位与实际情况有效结合。通过从以下三个方面进行具体实施：第一，每个事业单位都要结合单位的实际情况，进行岗位设置方案变动。若单位高级别岗位不足的情况下，按照单位结构比例等可以申请岗位设置方案变动，报上级人事主管部门进行调整，体现动态管理特点。第二，制定完善的岗位竞争机制，使岗位上的专业技术人才流动起来，以岗位业绩评判年终考核成绩。把工作业绩突出， 有真才实学的专业技术人员聘任到匹配的岗位，最大化发挥其作用。对一些岗位工作不负责、没有能力胜任工作的人员要予以调换低聘岗位或解聘。第三，设置一定数量的过渡岗位。一些专业技术人才随着年龄增长，知识老化，要为他们安排“过渡岗位”，从长远、可持续、高质量发展等方面提高单位的专业技术综合实力。
（二）将事业单位专业技术岗位设置工作步伐加快，提高专业技术人员的积极性
随着社会发展速度加快，事业单位原有的专业技术岗位职数并不能满足工作需求。岗位设置是进行专业技术职务聘任的基础，只有岗位充足，才能为专业技术人才提供职务，使其享有应用的工资福利待遇。因此，将事业单位专业技术岗位设置工作步伐加快，不仅使专业技术人才积极性与主动性增强，更能有效推动其改革创新。此外，事业单位必须打破传统的岗位职务终身制制度，将专业技术人员的工作态度与岗位职责意识从身份管理逐步转移到具体的工作岗位职能能力管理上，推动专业技术人才安心工作，努力做出工作成绩。
（三）将事业单位岗位聘任实施细则统一规范化，推行竞争上岗
目前，我国事业单位使用的是岗位聘用与工资相匹配的人力管理模式，所以专业技术人员对事业单位岗位聘用非常重视。因此，事业单位必须重视将岗位聘用实施细则统一规范化、科学化，推行竞争上岗制度。具体实施中可以按照以下几点进行：首先，拓宽岗位聘用渠道，不再仅凭借专业技术资格获得岗位聘任，应坚持实行择优聘用。其次，建立完善的岗位竞争机制，坚持重品德、重能力、重奉献、重业绩、重贡献的竞争激励手段，使事业单位专业技术人员的危机意识增强，从而积极做好岗位工作。最后，事业单位人力资源管理部门要制定完善的岗位聘任方案，采用公开竞聘流程的透明方式、量化岗位绩效考核内容，从而避免岗位聘任前专业技术人才解读政策不到位、误解政策的情况发生；在岗位聘任过程中公开透明化，减少不合理等现象发生；在岗位聘任结束后，所有员工都评价满意。
（四）将事业单位岗位聘用后的考核管理工作强化
事业单位人事部门在完成聘用工作后，并不是岗位聘用工作的结束，而是开始。聘用人员的能力直接影响专业技术人才队伍建设，其工作态度直接影响岗位职能作用是否充分发挥，因此，事业单位人事部门要将岗位聘用后的考核管理工作强化，形成一套确实有效的考核机制，将考核工作贯穿到岗位工作中。通过明确各层级专业技术岗位聘期任务目标，细化考核标准，优化考核手段，在综合分析具备应聘基本条件的专业技术人员数量、岗位数量、聘期目标完成情况等的基础上，对部分目标任务完成情况较差的人员解聘现聘等级岗位，允许优秀人员参与竞聘，从而建立基于业绩贡献为导向的竞争择优机制。对某些特殊岗位可以实行低岗高聘、高岗低聘，形成能上能下、能进能出的良性管理机制。将考核过程透明化，考核评价方式多元化，使有能力的人员有可供发挥所长的岗位工作，实现岗位绩效与工资待遇相匹配、岗位压力与发展空间相符合的岗位管理目标。
三、事业单位专业技术岗位聘用工作的具体做法
事业单位专业技术岗位聘用工作的具体做法：第一，成立组织。成立岗位竞聘领导小组和办公室，由人事部门做好岗位聘任相关工作。第二，制定专业技术人才岗位设置管理实施细则。对参加岗位聘用工作开展的时间、基本条件、竞聘的基本流程进行明确。第三，组织实施。参加事业单位岗位竞聘的专业技术人才要按照时间要求提交申请与相关的竞聘材料，由人事部门进行初步岗位竞聘资格审核，将符合要求的人员材料进行整理、归纳，并向岗位竞聘领导小组提交审核结果。对通过竞聘的专业技术人员进行公示，在无异议的情况下，按照流程进行下一步岗位操作并兑现薪资待遇。
四、事业单位专业技术岗位聘用工作效果展示
技术岗位管理范文5
1．1国家文件要求
自2006年财政部颁布《事业单位国有资产管理暂行办法》以来，高校的资产管理工作逐步受到重视。近年来颁布的《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》和《行政事业单位内部控制规范（试行）》等几个文件，都不同程度地对高校资产管理工作提出了要求。这些文件的主要内容可概括为：（1）制定本单位国有资产管理的具体办法并组织实施；（2）资产计划配置管理，包括预算编制或审核、配置计划论证、报批；（3）资产采购、验收入库、维护保管；（4）资产账卡管理、清查登记、统计报告、日常监督检查及调剂、处置工作；（5）对外投资、出租、出借和担保等事项的报批手续；（6）负责本单位用于对外投资、出租、出借和担保的资产的保值增值，按照规定及时、足额缴纳国有资产收益；（7）资产的有效利用和效益考核；（8）参与大型仪器、设备等资产的共享、共用和公共研究平台建设工作；（9）接受主管部门和同级财政部门的监督、指导并向其报告有关国有资产管理工作。
1．2高校自身发展对资产管理的要求
高校发展规划及其机构设置的历史沿革是决定高校资产管理部门职责的重要影响因素，进而也影响着高校资产管理队伍的职责，甚至会影响到资产管理员各项具体工作流程的制定和实施。因此，要充分考虑学校自身发展对资产管理的要求，才能更实际地确定具体某个学校资产管理队伍的职责内容。
1．3资产管理的本质属性
资产是高等学校办学不可或缺的资源。资产管理实际上是高等学校对物质资源的经营活动过程，其本质是属于经济管理范畴。我国设定高校资产的主管部门是财务部门也体现了这一属性。因此，在进行资产管理过程中，如何发挥好资产的使用效益应该成为资产管理活动始终坚持的永恒主题，也就是要把实现资产的效益最大化作为高校资产管理的一贯追求。当然，高校的资产使用效益不同于企业的效益，主要是指高校的办学效益，包括人才培养、科研成果产出和服务社会。为此，从事高校资产管理工作的每一位成员，都必须树立充分发挥资产效益的工作理念，这也是高校资产管理所必须坚持的目标。
2高校资产管理的分类
根据高校资产的本质属性及使用功能情况，可以把高校的资产管理活动划分为资产的使用管理和资产的价值管理2种类型。（1）使用管理。资产的使用管理是指直接把学校固定资产应用于学校教学、科研、管理及服务活动的行为，如实验室仪器设备的使用管理、多媒体教室设备的使用管理、办公设备和办公家具的使用等。使用管理者涉及学校二级单位（院、部、处、室、中心等）的教师、学生、管理人员和服务人员，从广义上讲，学校每一位师生员工都是不同资产的使用者和管理者。（2）价值管理。资产使用管理是指间接把学校固定资产应用于学校教学、科研、管理及服务活动的行为。主要包括资产配置的预算管理、采购管理、账务管理、投资管理、评估考核管理等。价值管理主要由学校的教学、科研、财务、资产、设备、房屋、图书、基建乃至后勤等职能部门以及二级学院的主管领导组织实施，价值管理者也就由相应部门的人员组成。
3资产管理工作岗位的设置和要求
3．1岗位设置
高校资产管理是具有行政管理和专业技术（技能）管理特点的复合性管理活动，必须根据资产管理类型和国家关于资产管理内部控制规范的要求，按照职责设置不同类型和级别的资产管理岗位。对于每一个岗位，都要提出明确的上岗条件和岗位要求。基于资产使用管理和价值管理的内在需求，高校资产管理岗位应划分为以下4类。（1）行政管理岗。完成资产使用和价值管理过程中的行政事务，主要是各职能处室和二级学院（实验室）的处、科级岗位，且必须是专职岗位。（2）专业技术岗。完成资产使用和价值管理中专业技术含量要求较高的技术性工作，主要包括贵重仪器设备使用、功能开发，图书类资产及电子信息类资源的管理，资产配置计划编制，政府采购标书编制，资产账务管理和资产评估等工作，与之相对应的专业技术系列包括实验技术、工程技术、图书资料、会计和经济等。该类岗位以专职岗位为主，同时配以少量的校内兼职。（3）技术服务岗。在资产使用管理中负责资产安全和资产有效使用的技术岗位。主要包括仪器设备和基础设施的维护和维修、环境维护等工作岗位，与之相对应的专业技术系列包括实验技术、工程技术和技术工人。该类岗位应以专职岗位为主，同时配以少量的校外兼职。（4）一般服务岗。上述岗位以外从事资产管理工作的岗位，主要通过人力资源服务外包来配置。岗位人员主要是劳务派遣和勤工助学的学生。遵循资产管理与专业技术相结合的指导思想，高校资产管理以专职为主、适当兼职和服务外包为辅进行岗位设置，岗位设置的数量、比例、级别等必须符合国家相关政策的要求。高校资产管理岗位的设置具有综合性强、覆盖面广、界定难度大等特点，岗位的设置应得到学校主管部门的认可。
3．2素质要求
长期以来，一些高校对内部资产管理的重视程度不够，从而导致学校资产管理队伍建设滞后于教师队伍建设。在国家加大高校固定资产投入的情况下，这些高校的资产管理人员结构、素质、能力凸显出不适应性，资产的使用效益也难以得到较好的发挥。因此，通过岗位设置管理，进一步加快资产管理队伍的结构调整、提升资产管理队伍的素质和能力已是当前资产管理队伍建设的重要工作内容。高校资产管理人员应具备的专业素质和能力主要体现在以下方面。（1）资产管理工作的任务繁重、岗位特殊，要求从业者具有较高的职业道德素养和风险意识，一方面要洁身自好、奉公守法，另一方面要敬业爱岗、乐于奉献；（2）资产管理的专业化发展，要求从业者不但要有一般办公自动化应用技能，还应有一定的专业背景和丰富的工作经验；（3）由于资产管理的多样性，要求管理队伍必须有较好的团队精神和学习能力；（4）鉴于资产管理的公共性，还要求管理队伍必须有较强的公平意识、成本效益意识和服务意识。
4高校资产管理队伍建设对策
应该把高校资产管理队伍建设作为学校整体人力资源开发的重要组成部分，根据国家相关文件，结合学校自身机构设置，在价值管理上严格按照《事业单位内部控制规范》形成纵向的管理体制。在使用管理上，积极调动校内二级单位的积极性，借鉴教师队伍建设措施，形成横向的建设机制，辅以相应的队伍引进、培训、考核、晋升等日常人事管理措施，最终搭建起高校资产管理队伍建设和发展平台，建设一支素质好、结构优、爱岗敬业的资产管理队伍。
4．1资产价值管理体制的构建及其岗位设置
价值管理队伍建设的原则是岗位设置要符合内部控制规范，实现不相容岗位相分离，将预算审批、采购执行、验收上账、付款以及效益考核等岗位独立设置，但同时要保证各岗位工作的有效衔接，实现各环节的相互呼应，确保资产价值管理的系统性和内部反馈的及时性。例如，天津师范大学国有资产管理处内部机构设置为4科室、1中心，包括计划配置管理科、资产管理科、土地与公房管理科、资产评估与风险控制管理科和招标采购管理中心。按照相容岗位相分离的要求，计划配置管理科负责资产配置论证和预算审批工作；招标采购管理中心负责采购执行；资产管理科负责验收上账和效益考核，并通过一系列的内部运行机制实现科室之间业务的及时反馈。此外，在学校国有资产管理委员会的指导下，计划配置管理科与财务处、各职能处室一起核定学校资产配置计划，资产管理科组织各二级单位的资产管理人员实施使用管理和效益考核。在校政府采购领导小组的指导下，招标采购管理中心组织校内各单位实施政府采购，从而形成学校整体资产管理从上到下的纵向管理体制。
4．2资产使用管理队伍建设的机制
如前所述，资产使用管理涉及校内每一个教职员工，主要包括专业技术岗和技术服务岗。因此，其队伍建设机制可借鉴教师队伍的建设机制，由各二级单位按需求提出岗位设置计划，人事部门根据实际需要批复具体岗位的职责、人员条件、考核指标和晋级标准，形成校内各单位协同工作的资产管理队伍建设机制。
4．3构建科学的队伍管理和发展模式
在岗位设置体制和机制建设的基础上，应该进一步强化和建立标准的岗位职责及量化考核指标，形成考核与奖惩关联的管理模式。加强日常培训，工作引导并营造学习研究型工作氛围，形成业务学习（研究）能力提升与职业规划、职务（职称）晋级相关联的发展模式。
4．4形成以培养服务意识为中心的继续教育体系
如前所述，资产管理是高校内一项复杂、繁重且风险较大的工作，需要资产管理队伍具有较高的思想素质和良好的服务意识。因此，作为学校物质保障的主要队伍之一，应该建立以“牢固树立服务意识”为中心的继续教育体系，不断进行服务意识、奉献精神、廉洁自律和工作规范的继续教育。通过自学、讲座、评比等不同方式的继续教育，激发资产管理工作自觉性和主动性。
5结束语
技术岗位管理范文6
根据集团发展战略和组织架构，结合薪酬管理目标，按照统一性和差异性兼顾的原则要求，坚持岗位价值和绩效评价在薪酬分配中的基础作用，调整优化薪酬结构，着力实施三统一（即岗位序列的统一、薪酬结构的统一和固定薪酬标准的统一），采用“固定＋浮动”的管理模式，推进薪酬一体化，有效地解决重组过程中的薪酬有效整合问题。同时，按照国家关于工资分配“两同步”政策的要求，以市场为导向，在企业发展、经济效益不断提高的前提下，对煤炭等盈利持续向好的板块较大幅度持续提升员工整体薪酬水平，对化工等盈利水平平稳乃至亏损的板块稳健提升员工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增长幅度和比例在同行业、同地区的领先地位，增强薪酬吸引力，构筑人才高地，稳定员工队伍，持续提升企业核心竞争力。
2树立导向，健全企业价值、岗位价值评价标准体系
积极借鉴世界500强企业的通行做法，大胆借助外部专业咨询机构，以全球企业价值、岗位价值评估工具为基础，结合企业自身实际，建立了符合河南能源化工集团自身特点的评价标准体系，统一价值尺度，实现内部公平。一是对所有成员单位实行企业价值评估。依据企业规模和价值链、岗位影响或贡献、管理难度、环境和风险4项因素，建立企业价值评价指标体系，评价结果与企业负责人基薪挂钩。二是对机关人员实行职务价值评估。以工作分析为基础，从影响、解决问题、领导力、沟通、知识和工作领域6个方面，结合集团具体管理幅度、跨度及职位特点，建立起涵盖12个维度、53个要素的机关管理、技术及研发人员职务评价标准体系。三是对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、劳动能力、劳动难度、环境危害、人际关系、劳动责任6项要素，建立岗位价值评价指标体系。
3梳理岗位，开展全方位开放式岗位价值测评
河南能源化工集团涉及7大产业板块，地域覆盖广泛。受历史因素影响，不同单位间的文化、管理差异较大，同样岗位名称不一样、同名岗位职责不一致，难以实现统一高效管理，给岗位价值测评带来了极大障碍。为此，我们采取多种措施，推进岗位标准化、一体化和规范化工作。首先，分板块开展岗位梳理，将各单位申报的11000多个岗位整合规范为24个专业、1049个岗位，为下步撰写岗位说明书及岗位测评、归级打实根基。如煤炭板块梳理为煤炭生产、矿建、洗选、铁路运输、机修等岗位。其次，组织各单位理论知识扎实、实践经验丰富、创新能力和沟通能力强、工作业绩突出的专业管理、技术人员，在咨询专家指导下对统一梳理后的全部岗位统一编写岗位说明书，做到岗位名称规范、职责一致、技能分级科学。最后，通过经验评估、综合平衡和多方论证等方式，分板块按测评要素对各岗位价值进行科学测评，并依照测评结果对各个岗位进行科学归级，确定岗位价值序列，并将其作为薪酬制度设计的基础和依据。
4开展调研，保障内部一致性和外部竞争性
在企业内部，统一设计调研表格，并根据各类区队（车间）劳动岗位在生产环节中的不同分布，重点选取代表性岗位进行分类调研，每个典型岗位又按初、中、高3个技能水平分类统计，掌握一手资料。外部调研方面，选派精兵强将赴北京、山东、山西、安徽、河北等地大型企业进行专题调研。参考市场薪酬价位，结合企业经济效益和发展阶段，对高管人员、技术骨干、一线岗位采用90％分位值；其他替代性强的一般岗位采用75％分位值，保持薪酬水平在同地区、同行业的竞争性，增强企业核心竞争力。
5健全制度，建立多元化全面薪酬管理体系
（1）建立基于集团管控模式的工资总额预算管理制度。适应集团化管控的需要，建立了“预算＋监控＋统算”的工资总额管理体制，各单位负责根据本单位的生产经营情况，对本单位的工资总额进行自主预算、自助管理，集团公司负责过程监督、结果考核。同时，引入科学发展指标，工资总额除了与收入、产量、利润等经济效益总量挂钩外，还与人均效益、效率指标挂钩，不但考核各指标的当期计划完成率，还考核同比提升率，这样就由原来单一的工效挂钩工资总额事后核算，变为事前对工资总量和水平进行调控，也引导各单位转变经济发展方式，注重人工成本投入产出效率，合理调控工资总量和增长水平，确保重点工作、重点激励，实现发展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。
（2）建立基于企业价值评价的职业经理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪构成，其中，基薪是按照企业价值测评结果排序确定，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同基薪标准，以企业经营起点的公平一致来体现基薪的规范有序性；效薪是按照实际经营业绩和效益效率核算，合理拉开分配差距，引导分配向高业绩、高效益倾斜，充分体现出经营者在企业管理中的主导作用，倾力打造和培育企业家队伍。
（3）基于职位评估的机关人员宽带薪酬制度。战略重组后，按照集团发展战略和管理体制要求，本着“精干高效”原则，对各级机关进行了合并和压缩，实行扁平化管理。适应这一要求，设计了机关管理－技术人员宽带薪酬制度，主要由职位工资、绩效工资和奖励3部分构成。职位工资方面，由原来的十几个级别压缩6个薪级，并加宽了每个薪级的薪档，突出员工能力横向拓展，只要员工在自己岗位上不断提高技能、改善绩效，就能获得更高的薪酬。绩效工资方面，根据岗位高低逐步提高绩效工资所长比例，最低岗位为45％，最高为70％。制定了绩效考核办法，从工作计划完成率、重点工作效果、创新性工作开展情况、协同配合等方面进行考核，以考核结果兑现绩效工资，同职级岗位因考核不同，工资差异很大。有效打破了传统薪酬等级观念，引导了员工重视个人技能的增长和能力的持续提高。
（4）建立了基于岗位价值测评的矿厂岗位效益工资制度。为进一步加快各产业板块深度融合，统一构建薪酬体系，结合集团公司实际，制订了适用于各基层矿厂除班子成员以外所有管理、技术、操作和工勤岗位人员的岗效工资制度。主要由岗位工资、效益工资、津补贴3个单元组成。其中，岗位工资是主要体现岗位劳动差别的工资单元，依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平，参照劳动力市场工资指导价位等因素，由集团公司统一确定，在一定时期内不随企业经济效益上下浮动，反映企业工资分配的有序性，体现了规范性。效益工资在一定时期内根据企业实现的经济效益和员工岗位劳动绩效贡献确定，随单位整体经济效益和员工技能素质对岗位绩效的贡献度上下浮动。同时，各单位可自主掌握效益工资与量化考核、安全质量结构工资和市场化考核的关系，鼓励创新二次分配形式，根据员工个人绩效贡献自主分配，适当拉开收入差距，杜绝了“出工不出力，出勤不出效”现象发生。实行矿厂统一岗效工资制度，进一步加快了集团公司各板块深度融合，增强员工公平感、归属感，激发广大员工积极投身河南能源化工集团宏伟事业的热情，实现集团公司薪酬管理水平现代化、科学化。
（5）建立基于员工职业发展的“H”型双通道薪酬制度。针对长期以来管理、技术人员岗位晋升通道单一、技术通道不通畅、大量高技术人才聚集在管理职务序列中的问题，积极倡导职业化理念，建立“H”型人才发展双通道，让具有管理才能的人才进入管理通道，让在专业技术上有建树的人才进入技术通道。管理和技术职务分别一一对应，设置了10个职级，同职级的管理干部和技术人才享受同等待遇。有效解决了原来技术人员晋升通道狭窄、竞争单一行政通道的发展瓶颈，树立了职业化理念，使每名员工都能根据自身特长、特点、专业选择合适的职业生涯发展方向，不仅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。
（6）构建基于业绩导向的全面绩效考核制度。根据各产业、各单位生产经营特点，分板块建立了个性化的业绩指标考核体系，通过单位、个人工资与经营业绩、个人贡献联挂考核，树立分配导向，发挥薪酬激励作用。对各级机关管理人员，创造性地提出了“KPI＋360°反馈＋专业化综合管理评价”全方位考核方式，将量化考核与定性考核相结合，实现了对各级管理人员绩效的全面衡量，有效调动了各单位、各类人员生产经营的积极性。
6加强薪酬管理和调控，保障贯彻执行
按照河南能源化工集团重组后“管宏观、管制度、管标准、管考核、管结果”的定位，着力构建“集团公司→成员企业→基层矿（厂）”分级管理模式，明确职责，理顺流程，在实现平稳过渡、调动各单位薪酬管理积极性方面起到了显著作用。其中，集团总部主要负责制定总体薪酬政策与基本薪酬制度，审批年度工效挂钩工资预算总额，并定期对其工资发放情况进行调控和监控；具体负责成员企业、直管单位班子成员及总部机关员工的薪酬管理。同时，借助人力资源管理信息化系统，制定各项管理流程，加强对成员企业、直管单位的薪酬管控，加强分析和预警，保障集团公司薪酬政策与发展战略的协调一致，薪酬结构、薪酬水平科学合理，规范有序。
7多元化全面薪酬管理体系实施效果
技术岗位管理范文7
关键词：岗位设置；医院管理；人才流失；事业单位
0引言
随着机关事业单位工作人员养老保险制度的改革的推进，全新的养老保障体系逐步建立。部分中小型公立医院由于未能真正实现科学化的人力资源管理，存在体制僵化、人力资源开发不足、激励机制不完善、绩效薪酬体系不完善等问题，员工的积极性不高，人才流失现象较严重，在一定程度上影响了公立医院的长远发展，对于患者需要提供优质的医疗服务的需求也产生了一定的制约作用[1]。如何强化公立医院的人力资源优化配置，真正意义上的实现医疗卫生事业改革的规范化管理和深化改革是众多公立医院管理部门亟待面对的重要问题。本文总结了以岗位设置管理为基点的人才管理的现状、意义、面临的主要问题、实施的要求和实施过程中应重点关注的问题。
1以岗位设置管理为基点的人才管理的意义及面临的主要问题
医院人才管理模式的创新伴随着人员聘用机制的创新、收入分配制度的创新，是事业单位继养老保险改革后单位人事制度的一项重大改革。这种创新性的、以岗位设置管理为基点的人才管理的意义在于[2]：通过创建更加符合医疗事业单位发展规律、特点、需要的用人机制，来实现对医疗事业单位岗位的科学化、规范化的管理，充分调动各类岗位人员的积极性和创造性。将原有的“身份管理”转化为“岗位管理”，以岗位管理设置为核心，通过公开招聘、竞争上岗、定期考核等多种方式，创建新的用人管理制度，完善现有人才体制。这也是推进收入分配制度改革的前提和基础，是人事制度改革和医院可持续发展的需要。岗位绩效管理系统是否能够积极有效的运行，是医院岗位设置管理工作能否顺利开展的基础和保障。除了对员工的工作成果进行考核以外，还应对其在工作中的态度、工作效率、学习能力等信息考核。目前，公立医院亟待建立成熟、具体、科学、系统的岗位绩效管理工作规范和流程，以保证岗位管理工作客观公正的展开。目前，岗位管理体系的建立尚缺乏科学性和系统性。
2中小型公立医院人才流失现状和可能原因
伴随着事业单位养老保险制度改革以及现代医疗市场对人才的竞争日趋激烈，人才流动的地域限制、单位及身份界限被打破。中小型公立医院的医疗人员也接触到了更多的选择就业的机会和渠道。专业前景、工作环境、用人机制的改变，将使管理更加科学、机制更加灵活、经济效益更好的医疗机构对专业人才更具有吸引力。这将导致管理相对落后的医疗机构存在人才流失的现象。核心人才的流失不仅是医疗技术和客源的流失，也是研究成果和隐性知识的流失，不仅会造成人力资源成本的损失也会导致人才梯队建设、员工的士气和心态受到影响，更会导致医院的形象和管理受到影响。
3岗位设置的要求
3.1统一意识
岗位设置管理工作涉及到人力资源部门和医院管理部门，为一项系统性、长期性、专业性极强的管理工作。工作内容应包括调研、岗位比例分配、岗位聘任、考核等环节。各个环节有其自身的特点，又彼此互相联系。进行岗位设置的管理人员，应考虑到前提员工的利益和医院的发展，应对岗位管理工作的意义进行广泛宣传，在得到上级领导的支持条件下，建立专业的岗位设置管理团队，对员工从思想使其认识到岗位设置工作的重要性，动员全员积极参与，减少工作中可能遇到的阻力，保证工作的顺利开展[3]。
3.2各个职能部门之间的相互配合
考虑到岗位设置工作立足于创新性的医院人才管理，也涉及到医院全体员工的切身利益，应由岗位聘任工作领导小组、岗位聘任委员会、岗位聘任工作办公室、岗位聘任争议协调小组、科室岗位聘任工作小组、专门工作人员间共同配合、协调完成。切实做到领导重视、上下配合，保证岗位设置工作公开、公平、公正的进行。
3.3深入调查，全面掌握
对于当前医疗单位的发展状况和人力资源状况在进行岗位设置管理前应进行深入的调查，调查的方式可通过征求意见、模拟设岗等方式进行。调查的内容应包括[4]：专业技术岗位人员的基本信息；学历情况；专业技术职务情况；情况；科研获奖情况；现任学术兼职情况等。
3.4制定岗位设置管理基本原则
岗位设置的基本目标是按需设岗、精简高效；基本原则为科学合理、精简效能；基本依据为按岗聘用、规范管理；基本目标为平稳实施、稳步推进。
4岗位设置管理的要点
4.1重视岗位分析的重要性
首次进行岗位设置时，应对岗位情况（职责、任务、现任情况等）进行科学的分析，明确目前存在的主要问题和结构，根据工作需要科学设置岗位，并对后期的调整和完善环节加以重视，以确保岗位设置管理的科学性的实现[5]。
4.2坚持公平、公开、公正的原则
在进行医院岗位设置管理的过程中，要坚持公平、公开、公正的原则，营造良好的管理氛围，通过激励机制鼓励员工积极竞争上岗。
4.3激励机制的规范化
岗位设置管理应通过激发员工对工作的积极性和责任感、使命感来实现，这对于用人机制的改革具有重要的意义。①薪酬及员工福利：将绩效工作机制进行合理改革，将不同岗位和等级进行有依据的区别对待，通过岗位竞聘，即规范了职工的行为，也实现了激励机制。这样能够激发医院员工的积极性，在更好的为患者服务的同时，也促进了医院稳步健康的发展。②晋升：为医务人员的发展构筑良好的发展空间，对原有晋升机制进行改革，鼓励新知识、新技术的创新。③企业文化：构建激励型的医院文化应从关注医务人员的心理、物质、尊严、需求等方面出发，既要满足平等因素，又要满足激励因素[6]。
4.4健全考核制度
考核为岗位设置管理中的一项必不可少的环节，是对于岗位设置工作是否合理及管理效果的评价方法，也是对于员工工作进行动态管理和指导的具体依据。考核的内容应全面而具体，能够从定性和定量两个方面对员工的工作效果进行科学的评价。考核的内容可包括：医德医风、考勤、患者及其家属的满意度、科研成果、专业奖项等。将考核的结果如何科学的与员工的收入相结合也是管理部位要重点考虑的方面。
5结论
岗位设置管理工作为国家相关部门对事业单位的新要求，要求事业单位要遵循精简高效的原则设置岗位，还应坚持竞聘的方式开展工作，通过合理的激励机制，实现工作的科学分配。医疗卫生事业单位的岗位设置管理工作为一项长期性、系统性的人才管理工作，需要各级领导、员工的遵循，也需要专业的管理人才进行系统的调研、考察后再给予科学的岗位设置。通过科学的岗位设置，建立有效的监督管理机制、完善绩效考评体系，解决职称比例不合适、人才发展受限、人才流失的现象。对于医院整体的管理、人力资源的优化配置具有积极的作用。
参考文献
[1]迟菲菲.无锡大型公立医院高层次人才流动研究-以无锡市属八家三级公立医院为例[D].华东政法大学,2016.
[2]李厚颖,温小玲,钟嘉莉,等.基于分工的公立医院专业技术岗位设置与实施[J].中国医院管理,2018,38(2):47-49.
[3]柴丽.浅谈岗位设置在医院人力资源管理中的导向性[J].中国卫生产业,2017,14(17):138-139.
[4]李红,陈晓欢,金爽,等.三级综合医院专科护理岗位设置及绩效管理[J].中国护理管理,2018,18(4):441-445.
[5]周莹,李卫平,王春鸣,等.多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置改革初探[J].中国医院,2015,19(10):66-68.
技术岗位管理范文8
计算机网络技术专业必须以市场调查为依据，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，分析本专业岗位迁移的方向及岗位迁移所需的基本能力，重构课程体系，探索一种既能适应本专业岗位需求又具有一定的岗位迁移能力的人才培养模式，课程改革也必须围绕职业岗位群以知识建构和应用能力培养为重点。
1.1网络技术专业人员工作岗位调研
网络技术专业人才培养方案的制定，要注重企业实际需求的调研和毕业生跟踪调查反馈，明确人才需求规格，注重岗位迁移能力培养，准确定位培养方案。本次调研的主要对象是珠三角，江西省及萍乡市的部分网络科技公司、大型招聘网站上招聘网络人才的单位、国内几家知名的网络人才培训机构和近几年网络专业毕业生的跟踪调查，调研的主要内容是网络技术专业人才从事的工作岗位、具体的工作任务内容及岗位迁移情况。本次共调研企业和事业单位共83家，走访网络专业毕业生56人，得到网络专业人员从事的工作岗位和工作内容，其中进行过岗位迁移的人员共有65人次。
1.2网络技术专业工作岗位及主要迁移岗位
根据调研收集到的信息，对工作内容相同的工作职位及部分迁移岗位进行合并，目前网络技术专业毕业生从事的主要职位有：①网络管理；②系统集成；③网络测试；④信息安全；⑤网络布线；⑥网络维护；⑦系统管理；⑧网页设计与制作；⑨计算机维修；⑩网站营运管理；???网站策划。对上述11个职位进行整合，把相近的职位放在一起，得出网络技术专业人才岗位群主要有三个：网络管理与维护、网络构建和网站设计与开发。
1.3网络技术专业岗位专业核心能力
为了使网络技术专业课程体系和教学内容更加有针对性和适用性，对网络技术专业岗位群的典型工作岗位和典型工作任务进行分析，经过提炼得出工作岗位对应的专业核心能力和专业知识要求，最终确定符合市场化要求的网络专业课程体系。网络技术专业基于岗位需求和岗位迁移的专业核心能力。
1.4网络技术专业毕业生的岗位迁移能力与职业通用能力
通过调研和问卷调查得知，毕业生在发生岗位迁移以及企业在选择用人时不但要看毕业生的专业知识和技能，还要看毕业生的职业通用能力，包括责任感、团队协作精神、事业心、灵活应变能力、表达能力、独立性、自信心、压力的承受能力、礼貌与成熟等，其中沟通协调能力和团队协作能力越来越被用人单位看重。因此网络技术专业的培养目标不仅要有专业知识结构目标、专业能力结构目标，还应包含人文素养目标、社会能力目标等素质拓展目标，为学生终身发展、可持续发展和岗位迁移能力奠定基础。
2网络技术专业课程体系的构建
高职计算机网络技术专业课程体系构建应以市场为导向，以就业为宗旨，紧密结合网络专业的发展、市场需求，以适应职业岗位群体的迁移为依据确立专业岗位课程培养目标。针对工业企业和事业单位信息化网络平台建设而需要的三个工作岗位（网络管理维护、网络构建、网站设计与开发），通过调研和分析得出每个岗位的工作过程和工作内容，确定工作过程对应的职业技能目标，确定关键能力目标和素质目标，得到基于工作岗位及岗位迁移的三个大模块化的课程体系。
3结束语
