分析岗位工作计划范例6篇

分析岗位工作计划

分析岗位工作计划范文1

一、 薪酬的作用及存在问题

薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查,有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低,所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前,很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题:

1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性,对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查,支付给员工的薪金低于同行平均水平,使其在对外上缺乏竞争性,由于人是具有趋利性的,人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时,这时,企业是比较具有竞争力的,而且不会给企业带来过于大的负担,但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

2.收入趋于平均化,没有起到激励作用。目前一些企业,特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小,奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核,工资级别差异本身就很小,奖金也几乎是平均,因此,这样的工资体制根本起不到激励的作用,更有可能产生一些负效应。

3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力,又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬,还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分,而没有形成一个体系。

二、做好薪酬管理的大体步骤

1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查,不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。(1)确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则,一般来说,有以下几类企业可供调查时选择:第一类,同行业中同类型的其他企业。第二类,其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类,与本企业雇佣同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业。第四类,在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。(2)选择调查方式。一般常用的调查方式有:企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。(3)薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度,薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。(4)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

2.工作岗位分类。(1)工作岗位分类的主要步骤:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作,具体步骤一般为:第一,岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。第二,岗位的纵向分级,即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。第三,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及配置情况,为企业员工的分类管理提供依据。(2)岗位的横向分类所遵循的原则:第一,岗位分类的层次宜少不宜多。第二,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定;管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三,大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有:工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。(1)企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度,通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。(2)企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念,指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定,其计算公式是:工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时,要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有:绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益,不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满,有超负荷工作的必要,员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。(3)企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。(4)企业工资制度的调整。工资调整,主要指工资标准的调整,大致可以分为三类:第一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;第二类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看,工资调整可分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

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关键词:需求计划;岗位分析;胜任力;招聘体系

1 制定人力资源需求计划

人力资源需求计划是结合企业现有人力资源情况,根据企业未来战略发展需要,科学准确地预测、分析在变化环境中的人力资源需求情况,确保企业长期利益。制定人力资源需求计划要从企业目标与任务出发,针对人力资源的质量、数量和结构科学编制,保证人力资源与未来企业发展动态相符。人力资源需求计划制定一般分为决策层预测、需求部门预测、分析制定三个过程[1]。

决策层对企业人力资源整体情况进行盘点,根据企业战略发展、人才队伍建设以及所承担任务工作量,预测各部门未来人力资源需求。

需求部门结合本部门现有人力资源状况,根据未来工作任务和人才梯队建设情况、可预测的自然减员情况科学预测本部门人力资源需求。

决策层汇总需求部门预测的人力资源需求,按照“控制总量、突出重点、优化结构、提高素质”的方针,分析企业总体人力资源需求,制定人力资源需求计划。

2 岗位分析

岗位分析是获取与岗位有关的详细信息的过程,岗位分析通常包括岗位描述和岗位规范,列举岗位所包含的工作任务、责任以及职责对岗位进行描述;列举完成岗位工作而必须具备的知识、技能以及其他特征对岗位规范进行描述。

岗位分析是一项复杂的系统工程,企业进行岗位分析必须统筹规划、分阶段地进行。岗位分析采用问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈以及观察等方法来掌握岗位主要工作任务、工作职责特点和岗位任职资格,制定岗位说明书。在招聘过程中以岗位说明书所要求的专业知识、技能以及特质为依据,做到人岗匹配,有的放矢,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。

3 招聘甄选

3.1 胜任力招聘甄选标准的确定

1973年,哈佛大学教授McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《测试胜任力而非智力》的文章并提出了胜任力的概念。McClelland对胜任力模型的定义为:对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述,确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。通常用冰山模型对动机、特质、自我认知、技能和知识这五种类型胜任力进行形象描述。

知识和技能处在水面以上,这些特征只是对胜任者基本素质的要求,是有效执行工作所需的最低程度,容易被观察和评价,而且能够通过培训进行开发,又称为基准性胜任特征。而自我认知、特质、动机隐藏于水面以下,这些特征是看不见、摸不到、不易被感知且难以培养的,决定着人们的行为与表现,是区分表现优秀者与表现普通者的关键要素,又称为鉴别性胜任特征。一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我认知”、“动机”、“特质”。因此,构建基于胜任力模型的招聘体系,可以充分实现新员工内在素质与岗位的匹配。

构建胜任力模型必须将个人因素与企业战略目标、文化价值观、愿景联系起来,才能找出最胜任职位的人选,构建出来的胜任力模型才切合企业的实际,企业的人才战略才能为发展战略服务,从而发掘出符合企业未来要求的最胜任的人才。

根据岗位分析的结果,结合企业发展战略等因素,确定招聘甄选标准。根据制订的招聘甄选标准,抽选一定数量的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,进行访谈和调查。通过分析和比较得出岗位胜任力要素的初步描述,对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计并提炼出显著的胜任力要素,并且确定其层级。

为保证胜任力模型的准确性,采取编制量表的方法对胜任力模型进行验证。选取较大规模的样本进行测试,进行因素分析,考察是否与原有胜任力模型吻合,科学修正原有的模型要素,最终确定胜任力招聘甄选标准。

3.2 胜任力模型的应用

以胜任力模型为标准,对应聘毕业生进行面试甄选,主要针对毕业生的专业知识水平、岗位匹配度和综合素质三个维度进行考察。

专业知识水平通过应聘毕业生的简历、毕业课题、专业知识答辩情况等进行评价。围绕不同岗位分析结果和偃瘟σ素对应聘毕业生进行测试面试。以某研究院为例招聘应届毕业生均从事科学研究,科研岗位对知识技能要求较高,不但要考察参加面试人员所掌握的专业知识情况,还要考察学习能力、技术应用力、思维能力和创新能力,此维度考察更看重应聘毕业生的从事科研工作的潜力。

岗位匹配度通过参加面试人员行为举止、求职意愿、课题研究方向、心理测试和用人单位岗位需求满足情况对参加面试人员态度、协作力、角色定位和成就导向进行评价。人岗匹配是人力资源招聘的黄金法则,成功的招聘应该是“职得其才,才适其用”,胜任力要素将企业战略目标、企业文化、岗位需求融为一体,作为企业招聘工作测试考察要点和标准,并作为评委评价应聘毕业生唯一标准,使面试过程更为系统、招聘选择更加准确指导招聘甄选和决策,人岗匹配度大大增加,新员工更容易融入团队,创造高绩效,并且流动率低。

综合素质通过参加测试面试人员的个人形象、行为举止、现场表现、心理测试和个人简历等对毕业生人格特质进行评价。科研工作从小试研究、中试放大到工业应用是一个漫长的过程,要求科研工作者要具备坚韧、主动、稳重的性格特质,有责任心、心理素质好,能够从不断的失败走向成功。

以岗位分析为基础,通过对比分析提炼出来的科研岗位胜任力要素应用于招聘甄选环节,标准更为真实可靠,可以更好地预测和选拔出具有较高知识技能水平、较高岗位匹配度和较高通用素质的优秀毕业生。

4 招聘实施效果

基于胜任力模型的招聘体系实施为企业挑选符合岗位需求的人才提供有理的支持和保障。通过胜任力模型指导招聘,提高人岗匹配度效果显著,员工热爱岗位工作,能够对于岗位工作投入较高的热情而愉快地工作,从而人才流动率控制在较低水平,有效降低企业人才招聘的成本。

5 结束语

科学的人力资源需求计划、准确的岗位分析和胜任力模型的有效应用构建起规范的招聘体系,有效指导招聘甄选工作,为企业选拔合适的人才提供有力的保障,提高面试甄选的效度和信度,降低企业招聘成本,有效保障企业在激烈的人才竞争中占据制高点。

参考文献

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关键词:岗位序列 培训体系 构建

一、依岗位建立的人力资源管理体系特点

人力资源管理经过几十年的发展,依据岗位建立的人力资源管理体系仍然是主流。岗位是企业组织构成中的最小组织单元,是企业具体业务的载体。依据岗位搭建组织结构,按照岗位的任职条件将人放在不同的岗位上,达成人事匹配,同时划分不同的责任和权限,利于形成稳定的管控程序,便于企业进行有效的管理。其特点主要体现在如下几个方面。

1.利于管控,权责清晰。依据岗位建立的人力资源管理体系,组织架构层级清晰,分工明确,不同的层级不同的岗位分配有不同的权力,承担不同的责任。公司高层下达的指令沿着清晰的路径通过层层传递到达一线,每一个岗位上的员工履行岗位说明书规定的职责,有指定的汇报对象和管理对象,确保政令统一,有条不紊地完成计划目标。由于各岗位有明确的分工,当计划拖延迟迟不能完成时,可以进行层层排查,及时发现责任漏洞,起到有效的监督管控作用。

2.员工薪酬的依据是任职岗位的劳动价值。岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。员工薪酬的高低与所任职岗位劳动价值的大小呈正相关关系,每个岗位的劳动价值按照劳动复杂程度、劳动强度、劳动条件等劳动要素分级分类建立评价标准通过岗位评价来确定。依照岗位价值确立的工资是薪酬结构中重要的一部分,体现了对劳动者从事工作的补偿功能。各个岗位高低有序分层排列,不同层级不同种类的岗位根据不同的岗位价值确定不同的薪酬水平。同一层级的部门经理具有不同的薪酬水平,真正使得岗位价值合理回归,达到内部公平。

3.员工的发展通过岗位晋升实现。企业的组织架构是依据岗位建立的,各个岗位有明确的职责分工与任职条件,员工如果想进一步发展,需通过不断地转换岗位。在这种人力资源管理体系中,员工的发展主要有横向发展和纵向发展两种途径。如果员工发现自己另有所长,更适合另外一种工作,可以横向转换到别的岗位。员工也可沿着某一专业,纵向发展,比如从助理工程师到工程师再到高级工程师。

二、基于岗位序列的培训体系构建步骤

1.建立岗位标准序列。第一步,工作分析,这是体系构建的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成职位说明书。第二步,按照岗位的基本职能将全部岗位划分为若干独立的类别,如职能管理类、技术类、技能类、营销类等。第三步,将各类岗位按照层级和管理需要,根据一定的标准划分为若干等级,拉开层次。行政管理类的分级通常根据职级、职位的高低,技术岗位进行分级,要考虑实际存在的技能差别和进一步发展的需要。第四步,确定各类岗位之间的对应关系,要考虑两个因素:一是岗位的相对价值,这要以岗位评价为依据;二是劳动力市场价格。比如,技术专家与部门经理处于同一等级,其依据是在劳动力市场上,技术专家的市场价位与部门经理的市场价位大体相当。

2.更新培训理念。企业培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为,以利于提高员工绩效和对企业目标的贡献,企业所作的有计划的、有系统的各种努力。培训是企业以人为本战略思想的重要组成部分,企业培训的目的不仅仅是被动的适应环境的变化、满足市场竞争的需要、提高企业的效益,而是主动地满足员工自身发展的需要、发现人才、建立企业的文化。

3.制定培训规划。根据各岗位的任职资格标准和员工实现高绩效所应当具备的素质,设置不同序列不同层次的固定培训课程。固定培训课程分为两类:基于任职资格标准的培训课程和基于胜任力模型的培训课程。在工作分析的基础上,对某一类岗位的任职资格标准进行分析、归纳,并参考对相关人员的调查,设计出培训课程。除设计固定的培训课程外,每年结合员工的需求,制定培训计划并贯彻实施。

4.培训管理与激励。设计日常的培训管理及培训激励制度,关键是把培训与员工的个人利益紧密结合在一起,把员工的个人利益与企业的利益紧密结合在一起。将员工是否参加培训、培训成绩如何与物质奖惩、工资等级升降联系起来或与个人职业生涯发展联系起来,前者属于外在激励,后者属于内在激励。

综上所述,尽管目前基于胜任力模型的人力资源体系已引入我国并蓬勃发展,但实际应用的效果并不理想。因此,企业应从现状出发,积极推行基于岗位序列的培训体系,在实践中不断地丰富完善,提升企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]郭京生.人员培训实务.机械工业出版社,2011,2

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[关键词]系统化培训方法;岗位全面工作能力

维修活动在核电厂的运营业绩起到举足轻重的作用,保证维修活动至关重要的条件之一是要有足够能胜任维修工作的管理人员和技术人员。因此,必须建立维修人员培训体系,采用适宜的培训方法,保证维修人员的知识、技能水平达到岗位工作要求。如何培养出足够胜任维修工作的人员,为机组运行保驾护航,从而保证核电厂的运营业绩是维修部门重点关注并急需解决的问题。

根据IAEA推荐,系统化培训方法(SAT,The Systematic Approach to Training)是获得并保持核电厂人员资格和工作能力、保证人员培训质量的最好的培训方法。系统化培训方法是一种工作方法,分为分析、设计、编制、实施和评价5个阶段。它是针对具体工作岗位,从提出人员全面工作能力要求开始,开发和实施培训大纲,到为达到这些全面能力要求进行的必需培训,最后对整个培训过程进行评价的一个逻辑过程。

为了阐述SAT方法在核电厂维修人员培训中如何应用,选取机械维修管阀工程师(以下简称管阀工程师)作为应用的岗位,从核电厂管阀工程师培训大纲开发、培训实施、培训效果评价、培训管理四方面进行应用说明。

1.培训大纲开发中的应用

岗位培训大纲是人员经过培训取得岗位全面工作能力的保证,因此培训大纲的开发是SAT应用过程的重点,也是SAT应用的基础。

按照SAT的方法,管阀工程师岗位培训大纲的开发应从该岗位任务分析着手,获得岗位全面工作能力要求(KSA),然后通过KsA清单确定岗位培训目标,最后按照最终培训目标和分解目标进行岗位培训大纲的开发。此外,大纲设计过程中还需评估培训资源,确定培训方式和考核标准。

1.1全面工作能力(KSA)分析

目前,我公司还未建立管阀工程师岗位初始培训大纲,因此需要从岗位任务分析入手,确定胜任该岗位工作的知识、技能和态度,从而确定岗位培训需求。全面工作能力分析的第一步是岗位职责分析,通过岗位的工作范围、岗位职责确定管阀工程师的岗位任务清单,进而分析得到岗位全面工作能力KSA清单。

1.2培训大纲的开发

全面工作能力分析阶段已获得管阀工程师的任务清单、KSA清单。本阶段主要是将分析的结果转化成培训大纲,包括培训目标和培训计划。

1.2.1培训目标

维修人员所从事的工作性质,决定了技能培训在维修人员培训中的比重,所以维修人员培训目标确定,应重点关注技能操作培训目标的建立过程。

最终培训目标与任务相对应,分解目标与KSA清单密切相关。因此技能培训分解目标基本由基础知识、技能、模拟操作三部分组成。也就是执行该任务需掌握的知识和技能,以及明确完成工作任务过程中每一个工作步骤依据的标准。

1.2.2培训计划

培训计划按照最终培训目标和分解目标进行开发。在计划安排过程中,需要考虑培训课程间支持、依赖的关系,同时也需要考虑培训时间的安排,使培训课程模块更合理的利用资源并节省有效培训时间。

(1)培训课程规划:根据分解培训目标,确定不同的培训课程,再根据课程之间的关系将培训课程规划为培训模块。培训课程规划时需考虑以下内容:

同一任务领域内需要培训的任务进行排序。按照由简单到复杂,相互支持关系,将培训任务进行先后次序排序,这样下一步培训任务容易与前面培训课程建立承接关系。

任务组合,确定培训课程。同一任务对应一门培训课程,也可能多个任务对应一门培训课程。所以将分解任务进行组合,确定合适的培训课程。

(2)培训时间安排:按照课程的依赖关系及学员的初始水平,将培训课程的实施时间进行合理安排,这样更利于培训的实施。培训时间安排需考虑以下方面:

课程模块培训时间的安排:岗位任务中包含有同一领域的知识、技能及管理要求类分解目标,由于这类分解目标相对比较独立,可以成为一门特定课程,并提前培训。

如培训课程规划中分析得到的基础理论(辐射防护、工业安全)、电站系统包含在维修岗位许多任务所需的知识、技能分解目标中,所以该课程模块的培训时间需要安排在前面实施。

同一模块中课程培训时间的安排:模块内的课程内容相对较为独立,但课程间也存在着依赖与支持的关系,所以同一模块内基础课程的培训安排也需要安排在培训前面完成。

1.2.3培训大纲的设计

按照上述应用分析,结合我公司维修人员的特点,管阀工程师培训大纲中的课程规划如图1所示:

2.培训实施中的应用

培训实施阶段主要包括:教员备课、进行培训、考核、反馈、培训记录。与培训方式相对应,管阀工程师培训现采用笔试、口试、操作、总结和综合评价5种考核方式。为了达到更佳的培训效果,培训实施中考虑学员的工作情况合理安排培训时间,保证学员参与率的同时提高培训设施和培训资源的可利用率。并做好培训记录、考核试卷、评价反馈单等材料的收集整理,一方面为日后的培训积累材料另一方面可以为培训管理提供素材。

此外,培训材料的准备也是培训实施的必要保障。培训实施前,按照既定的培训方式进行培训材料准备,培训材料包括PPT介绍材料、程序等,需要在满足培训目标的基础上需要加大音像材料、试听媒介等材料的投入,这样可以增强培训实施的效果。

3.培训效果评价中的应用

培训效果评价是维修培训大纲有效性的保证。通过维修人员接受培训后的工作绩效来评价培训的作用,从人员培训的重要性和有效性出发,在分析总结培训理念与需求、培训内容与形式、培训实施等环节的基础上,分析影响培训效果的各方面原因,提出有效改进方式并将结果反馈到培训的各个环节,从而提高培训质量。

目前,维修人员培训效果评价信息主要来源于七方面:经验反馈,检查和评价报告,程序变更,管理人员的意见,在岗人员的意见,教员的意见,学员的意见。通过定期分析反馈评价结果,更改培训薄弱项,使维修人员培训紧密的有机结合。

4.培训管理中的应用

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关键词:商业银行;绩效考核;人力资源管理

文章编号:1003―4625(2007)08―0037―03 中图分类号:F832.33 文献标识码:A

绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作,也是激励约束机制得以有效运行的基础。随着金融体制改革的深入和同业竞争的加剧,我国商业银行开始积极探索建立科学有效、成熟和规范的经营绩效考核体系,并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。但当前我国商业银行绩效考核仍然存在诸多问题,如指标体系不合理、指标分解不够细化、考核方法和考核结果的运用也不科学等。因此,当前需要对我国商业银行绩效考核体系进行再造,本文主要针对的是银行中除高管层以外的其他员工绩效考核体系的再造,主要从岗位分析与评价、组织构架再造、管理会计应用、技术支撑以及绩效指标的制定与分解几个方面进行研究。

一、绩效考核体系再造的重要前提

(一)进行岗位分析与评价

国外商业银行结合本行经营战略和发展目标,建立了覆盖每一位员工的工作目标体系,通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定,提出不同岗位的素质要求,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务,并且力求使指标可以量化,以便于考核,减少主观的成分。但目前我国商业银行没有明确的岗位分析与评价,没有明确某一个岗位在分行的地位与价值,以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。通过进行细致的岗位分析与评价,衡量每个岗位对企业价值增值的贡献度,并按照价值最大化原则,建立一套岗位等级体系是商业银行绩效考核管理的当务之急。

岗位分析,又称工作分析、职位分析。它是普遍而重要的人力资源管理技术,是人力资源管理中的最基础性工作,是对其企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担职务所需的资格条件等进行系统分析和研究,并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的具体操作步骤主要包括:第一,设计调查方案,规定调查的范围、对象和方法。第二,根据调查方案,对各岗位进行认真细致的调查研究。第三,对岗位调查的结果进行深入的分析,并初步整理出岗位说明书,这是岗位分析的关键环节。第四,对岗位分析的初步结果进行反馈与修正,最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书,也称工作说明书或职务说明书,它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情;任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。

岗位评价,也叫职位评估、职位评价。这是岗位工资设计过程中保证内在公平的关键一步。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准,以某具体岗位在正常情况下对职工要求进行的系统分析和对照为依据,而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。它是对岗位价值的判断,是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。目前通用的岗位评价方法主要有六种:岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法、海氏评价法、美世国际职位评估法。以因素计点法为例介绍岗位评价,首先,在进行岗位分析和编写岗位说明书的基础上,对岗位进行分类,如我们可将商业银行的岗位划分为以下岗位类别:决策类、管理类、专业类、支持类、营销类和操作类。其次,选择一些固定词或者词组来代表一定的评价内容,作为评价指标及评价指标体系,并且确认一组评价指标体系相对应的权重。再次,确定每个岗位类别的评价分数,对结果进行排序,得到岗位的相对价值顺序,并根据各个岗位的得分划分岗位等级。

(二)组织构架的再造

在现代银行制度下,科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础,是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障,也是商业银行绩效考核推进的切入点。矩阵式的组织构架既是我国商业银行组织构架再造的方向,也是我国商业银行科学绩效考核体系建立的重要前提。在当前我国商业银行的总体管理水平和经营环境下,应该循序渐进,逐步推动矩阵式组织构架的构建:

首先,逐步推行战略事业部制。战略事业部制是矩阵式组织构架的重要组成部分。我国商业银行可以先在总行内部分类设置一些如公司业务、资金业务、零售业务等事业部。一些银行也已经开始了积极的试点工作。在此基础上,再对分支机构相应部门实施垂直化管理,切实推进机构扁平化和运营集中化。当前的纵向层级可以逐步简化为事业部总经理――分行分管总经理――支行经理――客户经理,在此基础上实施网点的撤并,从而优化机构布局。

其次,对部分有条件的银行,可以有选择的开展流程化改革试点。在一些事业部制实施相对成熟的银行,根据业务的相关性程度可以调整内设的部门职责,进行前、中、后台的分设和衔接,有选择的开展流程化改革试点。前台――市场拓展系统,直接面对市场和客户,发掘培养优质客户,并为客户提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。――风险控制系统,主要职责是防范和控制可能出现的金融风险,涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台――支持保障系统,重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持,涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。在此基础上,建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制,在部门之间建立良好的协调和沟通机制,强化业务间的协作关系。

再次,为全面构建矩阵式组织构架创造条件。一方面,鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求,因此银行应实现科技信息系统集中,建立良好的商业银行数据中心和管理信息系统。另一方面,通过制定科学的内部转移价格,使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理,有效的防范矩阵式管理可能带来的管理责任不清的现象。此外,要营造科技兴行、效益兴行的先进经营理念,摈弃传统的存款立行的观念,建立起以客户为中心,以市场为导向的思想。在条件成熟后,商业银行可以在全国范围内开展矩阵式组织构架的统一建立。

(三)技术保障的完善

绩效考核体系的建立和考核的进行离不开一个全面的信息报告系统,为管理层和决策层提供及时、准确、相关性强、高度集中并易于理解的信息,并且毫无遗漏地、及时地反映银行所面临的主要风险。我国商业银行要通过适应性与适用性相结合的开发方式,建立一个全面完善的管理信息系统,成立管理信息中心,集中统一管理各类信息,打破信息资源管理上的分

割与局部垄断状态,实现全行信息集中管理,统一标准,资源共享,向银行内部各级管理人员提供有关价值管理方面的预测决策和控制考核等信息资料。管理信息系统提供的相关信息,一方面反映各部门、各业务活动和各客户的成本、收益情况:另一方面要根据各部门、各业务活动和各客户的实际经营情况与计划情况进行比较,计划与实际情况出现差异时,对部门、产品和客户进行有针对性的重点分析,从而实现对银行各分支机构、各部门和员工业绩的实时监测和评价。

二、绩效考核指标的科学制定与合理分解

(一)设计关键绩效指标的一般流程

第一,确定战略目标。战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的,在不同的发展时期有着不同的经营重点。确定战略目标是关键绩效指标体系设计的灵魂,关键绩效指标的设计是围绕如何保证战略规划的实现而展开的。

第二,运用相关工具分析和确定关键绩效领域。关键绩效领域是为了实现企业的战略目标必须完成的重点。为了平衡企业的长期目标和短期目标,使财务指标与非财务指标更好的结合在一起,我们引入平衡计分卡工具,通过业务价值树,结合战略目标确定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的关键绩效领域,对战略方案和计划进行评估,并在此基础上建立银行的整体价值体系。

第三,设计关键绩效指标。影响企业经营成果的因素很多,但关键绩效指标只衡量对经营成果具有重大影响的部分。根据已确定的关键绩效领域,初步定义关键业绩指标,并制定整个关键业绩指标制作流程,及统计人员的职责,设计各相关关键指标报表格式。

第四,各项关键绩效指标的设置必须符合SMART原则。设计关键绩效指标之后,需要从新回顾银行的战略计划,对照SMART原则检验绩效指标的有效性。之后,将指标层层分解到各部门或者相关人员,并不断沟通反馈,保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。

第五,确定关键绩效指标的权重。实施中要注意,一是分配权重要体现不同指标的重要程度,反映管理上经营上的侧重点,以发挥绩效考核的导向作用。二是关键绩效指标的权重原则上一年一定。

(二)企业级绩效计划的具体制定

首先,以平衡计分卡为基础,结合以EVA为核心的战略管理工具,运用价植树分析法建立银行企业级财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系,并以此价值体系与战略规划、战略目标对照,分析并确定关键绩效领域。

其次,在确定关键绩效领域的基础上,找出与之相对应的关键绩效指标,并根据重要程度分配指标权重。一般来讲,四个维度可以设计如下关键绩效指标:

财务维度可以选择:经济增加值、经济资本回报率、不良贷款降低率、收入成本率等指标。

客户维度可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程维度可以选择:单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户的接触次数、百笔业务稽核差错率等。

学习与成长维度可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

各维度的权重,根据不同银行、不同发展战略、不同时期有所不同。

再次,确定关键绩效指标标准。关键绩效指标计分标准为百分制,对不同的关键绩效指标,要根据其指标值明确相应的等级标准,等级统一分为优秀、良好、合格、不合格四级,并对应相应分值区间。在此基础上进行关键绩效指标分值计算。关键绩效指标加权总分=∑关键绩效指标得分。指标权重。

(三)绩效指标的分解

企业级关键绩效指标确定之后,根据责、权、利相结合的原则,对绩效指标进行进一步的分解。以层级式组织构架为主的银行,进行层级式的指标分解;以事业部制组织构架为主的,以指标的纵向分解为主,横向分解为辅。下一级关键绩效领域的确立,是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题,在此基础上形成环环相扣,因果相连的,金字塔式的整个银行指标体系。

具体来说,第一,调整理顺业务流程,明确各支行(层级式)或部门(事业部制)的工作职责,制定部门职责说明书。对照银行战略和内部规章制度重新梳理部门的工作职责,重点是澄清部门职责中不合理以及界定不清楚的领域,从而减少协调、沟通和决策过程中的不必要的障碍,以提高工作效率。第二,进行本级或本部门绩效考核指标的具体设计。在确定本级或本部门经营职责的基础上,围绕企业级或上一级关键绩效指标,运用价值树分析法,确立本级或本部门的关键绩效领域,进而,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,建立起如何落实企业级或上一级关键绩效指标的本级或本部门的关键绩效指标体系。

绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。支持保障部门不直接与市场和客户接触,而是服务一线分支机构和经营部门,同时兼有系统管理的职能。如办公室、人力资源部、风险管理部、信息技术部等部门。由于不直接创造利润,这类部门实施绩效考核需要调整思路,从为内部客户服务的角度出发,逐项梳理工作流程,运用价值树分析,找出各部门的增值作业与非增值作业,对于增值作业,采取行动尽可能提高运作效率,对于非增值作业则减少或消除。在具体分析过程中,可以树立“内部客户至上”的观念,将分支机构和前台经营部门作为内部客户,把支持保障部门的日常工作进行梳理和分类,找出与经营前台相关,且能够创造价值的职能作为增值作业,从中选取关键绩效指标。

(四)岗位绩效考核目标的制定

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作,其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上,因此岗位的绩效目标必须因岗而设,涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位,从而使全行的绩效考核建立在具体可行的基础上。

岗位绩效考核目标制定的前提是机构、部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系,评定岗位等级,确定岗位评价系数,为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

以分支机构的岗位KPI为例,从岗位性质看支行的岗位一般包括管理岗位、经办岗位。为督促管理岗位人员完成机构的绩效指标,管理岗位的KPI可以与机构的KPl考核结合在一起,可以包括:财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标,指标权重与计算办法与对支行的考核一致。支行经办岗位按工作的内容划分,一般包括技术性岗位和操作性岗位两个类别。从事技术性业务的员工主要是支行的客户经理,负责支行的客户关系管理、市场拓展等工作。从事操作性业务的员工主要包括柜员、综合柜员等主要从事支行柜面服务工作的员工。下面以技术性业务岗位的KPI设计为例,进行说明。

首先,在岗位KPI指标的设定上,技术性业务岗位指标体系可以包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标。财务指标在设计上必须与该机构的绩效目标保持一致,同时将经济增加值指标分解为便于计量的日均存款新增额、日均存款余额、日均贷款新增额、日均贷款余额、中间业务收入等。客户指标,可以包括新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数等。内部流程指标,可以包括客户档案信息的完整性、客户经理与潜在客户的接触次数等。学习与成长方面的指标可以包括客户经理接受培训的时间等。

由于基层行技术性岗位主要是面对市场和客户,因此在四类指标中,应突出银行价值最大化和客户导向这两个核心指导思想,加大财务指标和客户指标的权重。在实际指标设计中,还可以根据客户群的消费偏好进一步细分,确定不同的营销重点和KPI指标。

分析岗位工作计划范文6

企划部副总经理岗位职责

1.负责公司战略的研究,制订规划报告草案。

2.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。

3.负责政策、市场、产品、同业竞争等调研,形成分析报告。

4.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。

5.负责编制公司业务计划。

6.负责绩效考核统计、信息统计、数据处理、报表分析等。

7.负责多元行销渠道的研究和推动工作。

企划部总经理助理岗位职责

1.负责公司品牌宣传工作规划和实施方案的制定。

2.负责市场、产品、同业竞争等调研,形成分析报告。

3.负责分支机构的规划和筹建管理工作的推动。

4.负责编制公司业务计划。

5.负责数据统计、信息处理等。

6.负责多元行销渠道的推动工作。

企划部经理岗位职责

1.协助营运。百货商场经理制定商场经营战略,全面负责百货商场的企划工作,并对经理负责。

2.企业内外形象设计、宣传执行,成功塑造企业形象。

3.策划组织实施公司的各项经营活动和促销活动,塑造企业形象,提高企业知名度和美誉度。

4.掌握各广告媒体的费用及价格,负责年度广告宣传的预算。

5.指导、安排本部门人员工作,并监督、检査执行情况。

6.负责对企业内部宣传的收集工作。

7.积极与政府有关职能部门协调工作关系,对外新闻联络与宣传。

8.负责与集团公司对口部门的沟通,协调各部门的关系,正确传达公司指示。