供应商管理制度范文1
彼得·德鲁克曾指出：现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单 独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争；在供应链环 境下，最终每个独立企业能否成功将取决于管理层对该公司复杂的商业关系网络整合能力 [1]。
供应链管理的本质在于对企业内部和企业之间的资源和流程进行整合协调，从而获得供应链整体上的协同优势。良好的供应链是供应链管理成功的必要基础。供应链管理的首要任 务是构建一条无缝一体化供应链，包括明确供应链节点企业（供应商、制造商、分销商及零 售商等）、供应链节点无缝链接、供应链节点企业关系动态调整等。
供应链关系管理是供应链管理的重要组成部分之一，主要目的是管理协调供应链节点成 员的关系，确保供应链节点无缝链接，进而实现供应链一体化。供应链关系管理的对象包括： 供应商与制造商的关系、制造商与分销商的关系、分销商与零售商的关系以及所有成员整体关系协调等。
管理并协调供应商和制造商的关系是供应链关系管理的重点之一。可以说，供应商和制造商间能否构建出有效的合作伙伴系，一定程度上能够决定整个供应链的成败。目前，理论研究和企业实践都十分关注这一领域，而且供应链环境下供购关系的研究与应用也取得了很大进展。然而，由于制造商在供应链中的核心地位，很多学者在研究供应商与采购商关系时， 倾向于站在制造商角度展开研究，研究理论主要表现为供应商关系管理。相比之下，基于供
应商视角对制造商关系管理的研究却很少。
采购商关系管理管
供 制
应 合作伙伴关系 造
商 商
供应商关系管理
图 1-1 供购双方合作伙伴关系
在构建供应链合作伙伴关系时，供购双方的利益重点并不完全一致，从各自的角度来对
待供购关系的管理重点也会不相同，比如说，在构建供购关系时，供应商一般会关注采购商给企业带来利润的能力，而采购商可能更看重供应商所供应物品或服务能否满足自身需求并提升企业竞争力等[5]。因此，只有既考虑到供应商的关系主体地位，同时也考虑到供应商的关系主体地位，才能真正平衡供购双方利益，进而构建出有效的合作伙伴关系，如图 1-1 所示。
2. 采购商关系管理内涵
马士华等（2000）认为，供应商关系是供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系，而供应商关系管理就是围绕合作议题所进行的管理[3]。
采购商关系管理和供应商关系管理是对同一问题的不同角度分析，都是围绕供应商与制 造商间供购关系构建展开的。不同之处在于，供应商关系管理是站在制造商角度进行分析的，而采购商关系是站在供应商角度进行分析的。借鉴马士华有关供应商关系管理的观点，本文 对采购商关系及采购商关系管理的内涵进行了界定和阐述。
采购商关系管理（Buyer Relationship Management, BRM），是供应链环境下基于供应商 视角的一种客户关系管理，主要研究如何与供应链中的下游制造商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，并对双方资源和竞争优势进行整合，旨在改善与制造商之间的供购关系，从 而增强供应链竞争力，实现供应链上供应商与制造商的双赢目标。
对于 BRM 内涵，可以从以下两个角度进行深入理解：
1、BRM 隶属于客户关系管理范畴。
从本质上讲，BRM是一种客户关系管理模式，即供应商对其下游制造商客户的关系管 理与协调[2]。BRM 基于供应商视角，在供应链合作伙伴思想指导下，对制造商关系进行管理，通过建立战略合作伙伴关系，谋求企业更大的发展。因此，BRM 是将客户关系管理理 论与供应链理论相结合的一种管理模式，是对客户关系管理理论的延展。
2、BRM（采购商关系管理）与 SRM（供应商关系管理）
BRM 与 SRM 分别从不同视角对供应商与制造商间的购供关系构建进行研究。通过对
BRM 和 SRM 的比较分析，可以更加深刻的理解 BRM 内涵，具体比较分析如表 1-1 所示。
表 1-1 BRM 与 SRM 比较分析
供购关系管理 BRM（采购商关系管理） SRM（供应商关系管理） 视角 供应商视角 制造商视角
指导思想
供应链思想、合作伙伴思想、双 赢思想 供应链思想、合作伙伴思想、双赢 思想
供应商管理制度范文2
目录
一、 目前供应商现状 2
二、 如何建立供应商管理机制 4
三、 如何建立供应商评价机制 5
四、 如何建立供应商激励机制 6
五、 供应商管理目标 7
六、 如何引进优秀供应商 7
七、 逐步建立战略合作供应商库 8
结语 8
改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标
供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……
如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。
做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。
目前供应商现状
目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。
小供应商：个体小老板
小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。
小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。
小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。
小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。
小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。
小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。
大供应商：特级一级资质企业
大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。
大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。
大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。
大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。
大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。
中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力
长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。
如何建立供应商管理机制
为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。
新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。
通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。
对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。
分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。
引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。
对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。
如何建立供应商评价机制
对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。
在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。
现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。
供应商评级、分类考评基础：
工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。
投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。
工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。
现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。
甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。
结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。
其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。
建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。
如何建立供应商激励机制
现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。
供应商管理目标
企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。
能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；
以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；
能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；
积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；
引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。
如何引进优秀供应商
除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。
新供应商引进思路：
同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。
主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。
大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。
新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。
初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。
逐步建立战略合作供应商库
战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。
对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。
供应商管理制度范文3
关键词：ATM制造商 供应商 管理 定义 开发 考核
供应链管理在日益全球化的贸易中得以快速发展，其中最为重要的环节，便是对供应商的管理。建立供应商的可靠有效的管理制度和管理办法，确保供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、物料转厂等得到有效管理，势必能良好的保障ATM制造商在生产制造中的优势。
1 供应商的分类定义及参考指标
对于ATM制造商来说，涉及的供应商种类非常多。为使采购等相关部门能够直接确定供应商的选择范围，提出对供应商进行以下四大类划分。供应商分类根据现有的供应商考评数据、历史综合表现、供应商分类的定义及参考指标，逐年进行供应商资格评定。审批结果作为下一年度开展供应商选择、采购份额分配的重要依据。
1.1 战略供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商；或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。
参考指标：A.年采购额2000万以上；B1.电子产品年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.8%以上；B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.ATM制
造商采购额占对方销售额30%以上；D.供应关键且属于瓶颈物料的供应商；E.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。
1.2 优选供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商，或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。关键件商或经销商需具备完善的服务能力，在行业中处于领先地位；非关键件供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营；非重点供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营。
参考指标：A.年采购额500万以上；B1.电子年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.2%以上；
B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.在同类可替换的供应商中，综合考评最高分者；D.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。
1.3 资格未定供应商 定义：A.新引进供应商（考察时间为1年）；B.上年度考核未达80分的供应商；C.在优选及战略供应商中，出现重大质量问题，经认定为需要观察和整改的供应商，在观察和整改期内，该供应商认定为资格未定供应商；D.自然淘汰供应商中，经过改善及提高后达75分以上，可纳入资格未定供应商，考察期为1年。
1.4 自然淘汰供应商 定义：A.连续2年综合考核未达70分的供应商；B.已经有替代的供应商，且替代的供应商综合优势明显，原供应商可以自然淘汰或直接淘汰；C.产品更新后自然淘汰的供应商。
2 供应商的准入管理的管理办法
往往作为供应商管理部门，经常要处理供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、启用、物料转厂等。供应商的引入是供应商管理的源头，控制好源头，寻找优秀供应商是供应商开发中最为关键的步骤。
2.1 供应商引入的基本条件 供应商开发部门根据《供应商年度开发计划》和公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料：如质量、HSF状况、服务、交期、价格、技术水平、生产规模及在行业内的地位等信息，作为筛选的依据。原则上通过ISO9001，ISO140001，QC080000、提供满足HSF和3C要求的产品、长期获得知名品牌客户订单的供应商应优先选择。一般情况下同一种物料需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。
2.2 供应商审核及考察 通过资料审核并符合相关要求的供应商可安排现场审核。未通过审核的供应商，如有必要，由供应商管理部要求供应商提出改善措施后，按以上程序规定安排二次审核，二次审核不通过的供应商一年内取消其供应商审核资格。
2.3 样品测试、验证 样品测试、验证通过，由研发将相关的技术规格书、图纸等资料归档及相应的测试报告归档，作为采购和检验的依据；一般送样的要求为三次，若三次送样为不合格，一年内取消其供应商送样资格。
2.4 资料及协议提供 体系评审通过之后，由采购部与供应商签订协议，协议内容包括：采购、质量、保密、环保方面的协议，并提供供应商调查表、公司的基本三证、证及相关的体系认证证书、环保材料材质证明、强制认证的证书等，然后提起供应商的评审。
以上是针对关键物料的供应商的严格要求。而对于非关键的软件类、类、贸易类、进口类供应商，视具体情况，适当的降低要求。
对于客户指定的供应商，需要建立顾客指定供应商开发的相应管理办法。同样，因为客户指定的供应商往往占据主动，在资料的提供和协议的签订上，作为客户也只能一定的“让步放行”。但以上几种情况，需要供应商确保所提供的产品符合国家政策法规，行业标准等要求。
3 供应商变动的管理办法
供应商的变动存在多种情况，以下所列举的情况涵盖了所有变动的种类。供应商的变动管理与准入一样，同样重要。以下的办法可以防止虚假情况的发生，最为重要的是能够时刻掌握供应商的关键信息，进行适当的优胜劣汰，确保供应商这块基石不发生大波动。
3.1 供应商更名 当供应商的名称发生变更时，需要提供当地工商局或同等政府管理部门的证明，才认可为更名。供应商更名视为新供应商准入，有必要进行现场考察时，安排现场考察及体系评审。
3.2 业务转让 当供应商将业务转让给其他公司执行时，必须按照新供应商准入执行。转让行为有必要进行现场考察时，安排现场及体系评审。若评审不通过，则转让认为不成立，原厂仍然需要保持正常供货。在业务转让这块，特别需要谨慎对待，严格把关。
3.3 供货种类变更 供应商的供货种类变更指供应商增加或减少与原供货种类差别较大的物料时的行为，针对这种行为，ATM制造商需要对所实际情况进行重新的考察和评审，可以看作是新供应商的准入，按新供应商准入的办法执行。
3.4 供应商淘汰/停用 当供应商的综合配合无法达到要求，且不再从该供应商采购任何物料时，或因需要对采购业务进行调整而停止与某供应商合作时，要做淘汰或停用。停用后的供应商资料及协议为了有追溯性，可保留3-5年时间。
3.5 物料转厂 物料的转厂必须是在同类可选供应商中进行，以扩大供货渠道，加强优胜劣汰。转厂前，必须进行打样和样品承认的前端工作。在研发，质量，工艺对样品承认，采购完成议价后方可进行采购。
4 供应商管理团队和相应管理制度的建立
供应商管理团队应包含供应商开发、考察小组，团队成员应包含研发、采购、质量、工艺等部门成员，每个部门至少有一位较专业的人员参与。整个团队的工作应向副总级别领导汇报。一方面防止腐败发生，另一方面也能将供应商管理得到重视。
供应商管理方面，除开人员配备，还需要建立相应的管理制度。管理制度的内容应包括开发，辅导、日常管理制度、奖惩制度、模具的管理、质量保证、保密、环保要求等方面的内容。
5 结语
ATM制造行业相对其他制造业，利润较高。因此，做好供应商管理的首要任务是在确保能够提供相应的利润前提下，进行严格的供应商管控。一方面不断符合银行的要求，另一方面不断的督促和调动供应商不断的提高技术能力，质量水平等。
参考文献：
[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度.北京：机械工业出版社，2012.1.
供应商管理制度范文4
一、培植现代质量管理理念，强化釆购质量意识
随着IS09000族标准的普遍采用，质量管理领域发生了观念上的变革，一些新的质量管理理念不断涌现，而这些新的理念极大地促进了质量管理水平的提高。为此,企业在采购管理中应培植现代质量管理理念,强化采购质量意识，要做到这点，就要求企业领导在组织商品生产经营活动时,企业采购人员、质量管理人员、质量检验人员在从事采购商品质量管理与控制活动中，必须树立和强化“质量第一”、“预防为主”、“持续改进”、“协作精神”、“注重质量效益”、“顾客至上”等理念，增强关心采购质量和保护质量的自觉性。质量意识的形成和提髙,是一个长期的过程，但可通过以下方法强化质量意识的形成：
(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识
通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。
(二）提高领导质量意识
提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式
采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商
选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：
1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调查重点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。
2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。
3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。
经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。
(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系
与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：
1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。
2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。
3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。
(三）加强对供应商的动态管理
要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。
三、层层把关，加强釆购全过程质量管理
采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。
(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序
采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
(二）建立健全采购质量管理制度
为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。
1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。
2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。
3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。
(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平
为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。
(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作
采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。
(二）编写好采购质量文件
为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。
1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。
2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。
3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。
4. 编写采购质量文件所用语言要简明、通俗、准确。采购质量文件是为指导采购人员正确使用而编写的。因此,采购质量文件必须对采购人员和企业生产高度负责。要求采购质量文件措辞准确、逻辑严谨,用词禁忌模棱两可，以防止不同采购人员从不同角度产生不同的理解。此外，还要求简洁、明了、通俗、易懂，不要使用生僻词语或深奥难懂的术语及地方俗语，在保证技术条款无误、准确的前提下尽量使用大众化的语言，充分考虑采购人员的阅读习惯和理解方式，使不同层次的采购人员都能正确理解，一看就懂，以便按要求进行采购。
供应商管理制度范文5
供应链管理 商超百货企业 存货控制
0引言随着全球经济一体化不断加深和加大，我国的经济发展也充满了无限的活力和动力，零售行业的发展更是高速化，百货企业在零售业已经具有独占鳌头的地位。现今的商超百货企业竞争极其激烈，体现在国内和国际的两大市场竞争。20世纪90年代国外许多大型的零售商业集团或者零售巨头进驻中国这个巨大的零售市场，开设了许多的连锁店，国内市场受到了很大的冲击。我国的百货行业的管理经验和竞争理念相较于西方那些具有先进管理经验和竞争经验的百货集团落后了许多，我国的商超百货企业面对国内和国际的竞争，经营和发展都变得步履维艰，止步不前。为了提升我国商超百货企业的竞争力以及扭转现今的被动局面，需要探究出更加科学合理的商超百货企业供应管理，尤其是商超企业的存货控制要更加科学和势在必行。
1商超百货企业的供应链管理1.1供应链管理概述供应链管理是时下应用很广泛的一种管理方式，在商超百货企业也得到广泛的应用。供应链管理是一种较为新型的管理方式，20世纪90年代首先在制造业中出现，后来在各个领域得到普遍的应用。在当代，供应链思想已被人们所接受且被大量应用于商业实战中。市场竞争已不再是单体间或一个环节的竞争，而是一条链甚至是多条不同内容链的组合竞争。从纵向看，可简化为生产商、供应商、营销商的一条链；从横向看，则是资金链、商品链、物流链、信息链的高度融合。供应链管理是为了最大限度增强企业的市场竞争力，最大限度提高供应链中的各个供应商的效率和效益，对供应链条中的信息流、资金流以及物流等各个供应链环节进行更加科学的规划和设计。把企业的制造过程与企业的库存系统以及供应商的数据结合起来，通过数据的统筹和规划，对采集到的信息，进行梳理、甄别、提炼，及时地向生产商、供应商反馈，使其能更好地生产和提供消费者所需求之商品。更加紧密和科学地把企业的各个活动以及合作的伙伴整合起来，使得企业与供应商成为一个有机的严密的整体。1.2供应链管理的优势在供应链中，商超百货企业起着协调控制的“指挥家”作用，不断地且及时地提供性价比高的商品，满足消费者多样性、个性化的需求。其一，优化供应链条，合理降低成本，提高产品价格竞争力。比如，欧亚集团就提倡在有条件和可能的情况下，商品采购要从源头做起，生产商直接合作，降低采购成本和管理成本。其二，加强物流链管理，降低物流成本，提高物流效率，无论是自身的物流体系还是第三方物流，都必须纳入整体的物流体系中，受商超百货企业的调控，以确保物畅其流。其三，确保资金链的安全、顺畅和使用效率。资金链是整个供应链中的基石，资金链不能断，而且还得顺畅有效，在资金即定的前提下，让其发挥最大最好的效能。其四，降低存货成本和存货水平甚至可以达到零存货，供应商随时可以掌握企业的存货信息，更加有针对性的组织生产，及时供应产品，降低了企业的存货堆积，减少了企业的存储空间和存储成本。最后，供应链管理可以最大程度降低供应链成员的交易成本，实现各个供应商共同获得做大盈利。同时也大大缩短了交易时间，提高了工作效率和增加了各方的信任度，促成各个供应商的长期合作和利益共享。1.3商超百货企业的供应链管理众所周知，沃尔玛是国际化的零售企业的巨头，它的很多管理经验和销售经验值得业内学习和借鉴，尤其是在供应链管理上的管理经验更值得研究和借鉴。沃尔玛高效科学运用供应链管理，货物库存控制科学合理，在降低沃尔玛企业的整体的经营费用的同时也为顾客提供物美价廉的商品，促进沃尔玛成为零售企业的巨头。近年来，欧亚集团也迅猛崛起，他们充分利用当代的信息技术，将供应链的所有环节以及产品链、物流链、资金链加以整合。随着大数据时代的来临和移动网络的普及，表明供应链已经跨入了移动信息时代。这对商超百货企业是一次新的挑战和机遇。如何面对挑战，以信息技术为手段构成一个以信息链为纽带，以实体链为依托的新型供应链体系，从而更好地服务消费者，满足消费者个性化的需求，是商超百货企业必须面对和及待解决的大问题。
2商超百货企业的存货控制在商超百货企业的资金流和现金流里，控制存货成本是一个难题，因为存货是不可缺少的，但是存货是不创造价值的。在商超百货企业中，尤其是大中型的百货企业中，存货成本占了百货企业很大部分的现金流，因此控制存货成本成为企业在财务管理中的管理重点。控制好存货成本对于商超百货企业具有重要的意义。首先，存货增加可以较大程度增强商超百货企业组织生产的能力以及销售的机动性，但是商超百货企业的存货过多，会占用企业较大的现金流、存货成本、采购成本以及管理成本，那么企业的利润率势必下降。其次，良好的存货管理，控制好存货成本，可以更好的发挥商超百货企业的存货效益，合理的存货量既可以满足营销的需要也可以降低货物存量在现金流所占的比重。
3商超百货企业供应链管理下的库存管理方式3.1共同管理存货法所谓的共同管理存货法是指仓库主要由供应商提供，仓库建设在商超百货企业使用的地方。关于商超百货企业的货物需求和库存补充都是由供应商决定。供应商的货物供应系统和百货企业的存货系统的数据和信息资源双方共享，相互开放，增加合作的诚信度和透明度。这种共同管理存货法可以促使商超百货企业保持较低的存货水平，也可以降低缺货的风险；对于供货商而言可以更加全面了解市场信息和消费者的需求，供应商可以及时调整生产计划和生产数量，保证销售市场的稳定和活力，不断提高自身的竞争力。对于供应系统而言，可以大大促进供应链条的同步化，减少供应链中的一些不良现象，实现供应链条的生态环境不断优化，保证供应链的稳定性。3.2供应商管理存货法所谓的供应商存货法是一种合作性的方法，主要是商超百货企业和供应商之间进行合作的策略。这种供应商存货法可以最大限度降低双方的成本：合作双方先达成一个存货目标框架，在这个框架下进行灵活的存货控制和管理，同时也进行严格的监督和修正。供货商可以对商超百货企业的存货策略、订货策略等进行计划和管理，商超百货企业和供应商之间可以信息交换和信息共享，这样双方实现最小库存，大大降低库存成本。3.3制造商管理存货法所谓的制造商存货法是指商超百货企业把自身的物流管理和仓库管理的权限给予制造商代为管理，所有权仍然属于商超百货企业所有。制造商管理存货法，可以大大减轻商超百货企业的工作量，因为不参与具体的物流管理和仓库管理就大大减化了商品的订货、进货、采购、保管、分拣、销售等这一整个的业务流程，减少了工作时间也将低了人力资源成本。在国际上著名的沃尔玛企业、家乐福企业、保洁公司等都是采用制造商管理存货法，在销售业绩上都取得很大的成功。
4商超百货企业实施供应链管理中的注意事项4.4.1充分认识双方的合作共赢的关系供应链上的各个企业或者成员一定要诚信合作，树立互利共赢的合作理念，保持长期良好的合作，优化供应链的合作环境。供应链合作企业或成员建立供应链系统，供应链数据和信息共享，增加信息的透明度和诚信度。企业要尽量帮助供应商了解市场信息和消费者需求，供应商及时调整生产方向和数量。这样企业货物的流动速度和销售业绩也会增加，加快我国商超百货企业发展步伐和国际化步伐，降低商超百货企业的运营成本。4.4.2加强供应链各个节点的企业信息建设投入供应链各个节点的企业信息的建设投入是实现供应链管理的前提条件，供应链信息的建设和管理是双向或者多向的。信息技术的应用是供应链建设的关键所在，是实现供应链系统信息传递和信息共享的前提，加强供应链各个节点的企业信息建设投入可以最大限度实现供应链管理的高效化。
5结束语随着经济快速发展和国际化程度加深，在供应链竞争的时代，商超百货企业如何发挥好中枢和中介的作用，如何能跟上时代前进的步伐，顺势而为，必须引进先进的供应链管理经验，控制百货企业存货成本，降低运营成本，实现经济效益最大化，将供应链进行有效、良好的协调、整合、控制，那么，商超百货企业不仅会是市场竞争中的胜者，而且还有可能创造出新的商业模式，引领新的消费潮流。
参考文献：
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[D]：苏州大学，2011.9-12.
供应商管理制度范文6
[关键词]阳光采购 内部采购 采购成本
一、基于阳光采购电子平台内部采购管理的基本内涵
河钢宣钢引入并逐步实现阳光采购电子平台系统，并与ERP系统实施无缝连接，与其他网上采购系统相比，采购系统具有计划管理，供应商全面上线管理，利用网上阳光采购电子平台，严格计划审批，扩大招标、比价比例，审批流程进一步完善，并且准确迅速地传递物资材料的招标、比价及采购计划信息，缩短供需距离。利用互联网资源来减少和杜绝中间环节，实现价格透明化。
基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，并利用其保密性强与操作方便、快捷的特点，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进，意义深远。
二、加强基于阳光采购电子平台内部采购管理的具体做法
进一步夯实制度管理基础，明确部门职责，完善阳光采购电子平台的采购管控过程；通过制定准入标准、新增供应商程序，完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系，确保供应商队伍提供优质、高效的供货和服务；通过实施分级管理，增加了公司物资采购的灵活性和采购物资质量的稳定性，在进一步提升公司对供应商全过程管理水平的同时，持续创造了更大的管理效益、社会效益和经济效益。
（一）完善阳光采购电子平台的内部采购，规范采购流程。
基于人本理念和信息化知识，通过阳光采购电子平台，将管理思想和信息技术的概念深入宣贯与执行。通过该平台，采购作为生产的服务环节，为保生产保安全保质量不断提升服务理念；充分拓展客户群及有效实施采购竞争，提升竞争观念；通过提高招投标效率达到提升时间与效益观念；通过有效保证招标采购的性价比最优，实现采购效益最大化和提升企业经济效益观念；通过采购过程电子化和信息化，透明决策过程，实现阳光采购，避免采购的人为暗箱操作，对采购业务实现全程的可控制、可监管、可查询、可追溯和可测评，降低采购监管成本，提升企业知识观念和信息观念。
通过阳光采购平台进行招标采购，首先将企业的实际管控流程完整体现在平台内，根据企业制度对不同审核节点设定不同的审核权限，可以就关键管理节点控制的自动流转、自动提醒，并且各级领导都有增加招标供应商的权力，能充分体现审批节点的强制性作用，严防未经审批的文件和业务向下一程序流转，在提高管理层审批操作的便捷性的同时，确保企业采购管理的和作业流程的合规性，将采购风险控制到最低。通过该流程再造，并解决了以下问题：解决了采购周期长；解决了审批人员纸质审批单审批地点分散问题；达到无纸化；通过招标公告及领导增加供应商，扩大招标供应商范围防止串标、围标；通过中标公告供应商及时了解中标情r。
（二）完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系。
1.严把供应商入围关
供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。
（1）供应商入围实行“谁推荐，谁负责”原则，建立各级审批制度。
（2）跟踪建档后的供应商，监督其供货时间、供货质量，及时对不良供应商做出记录。
（3）加强供应商动态管理、实行优胜劣汰，对供应商组织每年一次合格供应商的评审。
（4）严格供应商的准入，首先要把好供应商资质的审核关。
2.建立供应商日常管控模式
在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。
3.实施供应商评价管理策略
为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。
（三）实施分级管理，严格过程管控。
1.强化比价、商谈工作
为强化内部比价管理，达到规范流程、降低采购成本的目的，使定价更加合理，最终达到降低采购成本的目标，强化比价、商谈工作。
2.严把开标过程控制
（1）寻求先进，提升供应商质量保证能力
公司为进一步规范供应链管理，优化供应商队伍，提升供应商质量保证能力，实现供应商管理的全过程管理。从供应商“寻源.准入.日常管理和优化.退出”四个环节建立了完整的制度体系，实现全过程管理，并根据产品定位以及采购物资的性质和采购方式等，分别设置了不同的准入标准和管理办法，提高了供应商管理的针对性和可操作性，实现分类管理。
（2）查找症结，全面优化供应商管理制度
公司根据生产经营实际情况，对现行的供应商管理制度体系进行了全面的梳理，从制度体系建设方面实现了对供应商准入、评价、考核、激励、淘汰等全过程管理，以实现供应商的全过程管理为目标。
三、效果评价
通过供应商管理体系的有效稳定运行，结合公司快速反应高效联动的运营模式，准确把握市场动态，通过适时调整采购策略，充分利用阳光采购电子平台，大力促进供应商公开、公平竞争，物资采购成本不断降低，为公司创造了巨大的经济效益。
