珠宝管理工作计划范文1
关键词：珠宝首饰；信息化；生产管理；erp；sfc
abstract：in order to research the content and features of jewellery product manage information system which include material manage, bom setting, sfc, operation wastage. describe how to implement the jewellery product manage system. the research setups list as below. summary the information system, detailed the content and flow. the result is the features jewellery product manage information system. the conclusion is that the information system will benefit the jewellery company to cut down the cost and improve the productive.
key words：jewllery; information system; product manage; erp; sfc
1珠宝首饰生产管理信息化的概述
现代珠宝首饰产业，离不开信息化的支撑。从进销存、mis起步，走过erp、drp、pos，迈向“横向一体化”的供应链信息与集成，通过电子商务、商业智能、供应商管理，珠宝企业信息化逐步走来、渐入佳境。
珠宝首饰行业信息化选择上，既有国外大中型制造与零售业软件供应商在中国市场推出的软件包；也有许多国内软件企业推出的优秀系统。当然，也有一些大中型珠宝公司，投入重金打造先进的、分布式、覆盖多个业务的集成性大型信息系统。比如微软axapta erp系统、久久才大、纵横、向导科技、天宝等。
但珠宝首饰行业信息化，相比电子产品制造等行业，处于相对初级的水平。珠宝自身的物流及工艺特点和珠宝企业管理水平现状，造成了珠宝企业信息化的特点。其中，生产制造环节的物料管理、库存控制、工序管理、人工管理，是信息化的重中之重。做好了珠宝首饰的生产管理信息化，可以立竿见影地为企业降低生产成本、减少物料损耗、实时掌控库存、提高生产效率、公平透明地进行绩效管理，最终提高订单履行率、客户满意度，增强企业的利润。
本文将基于珠宝首饰生产和制造的实际情况，具体分析珠宝首饰生产管理信息化的细节及对策，以阐述生产管理信息化对珠宝首饰加工制造企业的重要性。
2珠宝首饰生产管理信息化的分析
生产活动控制负责执行主生产计划和物料需求计划。与此同时，生产活动控制还必须最有效地利用人力和机器资源，并最大程度减少在制品库存和维持客户服务水平[1]。在erp系统中主要依靠车间作业控制（sfc）或生产作业控制（pac）来完成车间作业管理的任务。sfc适用于固定位置布置生产设备的离散机群生产方式，而还包括了可以用于大批大量生产方式和流程式生产控制的系统则被称之为生产作业控制。
珠宝首饰生产管理系统，必须是满足珠宝行业特色需求的灵活系统。主要包括多公司管理、供应商管理、销售订单管理、采购订单管理、生产工单管理、基本构料维护、物料需求计划、生产订单管理、生产车间管理、总账管理、发票管理等功能。其中，基本物料维护、物料需求计划、生产车间管理，必须根据珠宝首饰行业特点量身订造。是珠宝首饰管理系统与其它行业管理系统的主要不同之处。
珠宝首饰是由金属、钻石、宝石，通过溶金、注腊、打磨、镶嵌等工艺，组合而成的小件产品。物料分类不是很复杂，一般分为成品、珠宝、钻石、金属、附件等。不同类型的物料，具有不同的属性。每种类型的物料都需要定制出不同的信息录入界面，以提高录入效率。比如钻石的4c属性、宝石的专属信息、金属的成色属性等。
珠宝首饰bom的构造也不太复杂，层次不会太多，一般由珠宝、钻石、金属、附件、半成品等组成。bom的设置上，不但要设置原材料和成品之间的“件”数关系，也要设置k金和纯金属间重量换算。根据bom计算物料需求时，需计算各种原材料的需求数量和重量，比如计算需要的纯金重量、补口重量、宝石数量、钻石数量。
最重要的子模块是生产车间管理系统。传统珠宝生产过程中，wip物料往往处于失控状态。发料下去后，到生产入库前，无人能准确知道物料、半成品具体位于哪里，确切数量有多少，丢石丢料现象严重。溶金、焊接、打磨等工序过程中，超额损耗易处于超标和失控状态。珠宝钻石、贵重金属单位价格高，一点点丢损都涉及到较大金额的损失。工人的工资，也需要根据工艺水平、损耗综合计算。
工艺路线是说明各项目制件的加工顺序和标准共识定额的文件，主要说明加工过程中的工序顺序和生产资源等计划信息。车间管理系统的主要功能是，确定珠宝首饰生产的工序、工艺，核定每个工序的人工标准、损耗标准，设置损耗超标界限。然后为成品和生产工单设置工艺路线，下达工序工单，把物料、半成品、人员分派到每个具体的工序，及时登记每个工序完成的半成品、实际消耗的人工，并根据每个工序发出的物料的重量、数量，回收的物料的重量、数量，算出实际金损耗和丢石、丢料。因此，就能控制到wip的状态和数量、实际的金损、实际消耗的人工（计件、计时），避免企业不必要的损失及有效公平计算工人工资。
3珠宝首饰生产管理信息化的实施
不是任何企业想上erp系统就可以想当然地取得成功。企业实施erp系统是否能够成功，首先取决于企业本身，所谓“外因通过内因起作用”，主要在于内因[2-3]。珠宝企业实施erp，尤其需要先梳理内部流程和需求，再适当选取erp系统，分阶段地推行。
具体，珠宝首饰企业实行生产管理系统的时候，需要按步骤逐步实施。最佳做法如图1：
（1）先建设从销售订单、采购订单、生产订单到发货/发票流程的软件。集中管理起所有物料的基础信息、库存状态、销售和生产数据。使得管理层能够精确做好生产管理，使得物流、信息流处于有序、可控状态。
（2）然后梳理珠宝首饰加工制造工序，建设生产车间管理系统。控制好工序金损耗、丢石，掌握、控制wip，根据工作质量公平有效计算工人计件、计时工资。做到降低物料成本、加工成本，提高管理效率，获取生产加工环节上更多的利润。
逐步实施，增量开发，立足行业特点，符合企业实际需求，是珠宝首饰企业信息化成功的关键。
4珠宝首饰生产管理信息化的结论
因为珠宝首饰原材料单位价格高，价值比较贵。物料成本、物料损耗折算为货币金额，对珠宝首饰加工企业来说，是占毛利润很大的一个比例。减少了成本，就可能提高利润；加强了管理，就可能提高效率。所以，珠宝首饰企业实行信息化，主要作用是降低生产成本、减少物料损耗、实时掌控库存、提高生产效率、公平透明地进行绩效管理，最终提高订单履行率、客户满意度，增强企业的利润。
首先，实施基本信息化和改善关键流程，使生产管理成为可控状态：控制物料库存、掌握订单状态、得到库存/资金周转率、进行销售预测等。这主要是提高管理效率，以同样的管理成本，支持更大规模的制造和更难以预测和把握的销售。
其次，实施生产车间管理系统，掌握wip状态，控制工序损耗，有效且公平的核算工人计件、计时工资。降低的金损和丢石，反映在经济上是降低物料和生产成本；有效的wip管理，改善了库存挤压，降低了库存成本；公平有效的计件、计时工资计算，妥善地管理好工人的工作效率、提高工人积极性，提高了生产效率。因此，一套好的sfc系统，现实可行的车间和工序生产管理制度，能最直接地降低物料、库存、生产、管理成本。
参考文献：
[1] 郭秀闲. erp与微软axapta系统[m]. 北京：清华大学出版社，2006.
珠宝管理工作计划范文2
1.*区水贝黄金珠宝产业概况
1.1地理区位
*市毗邻港澳，国际化程度高，交通便利，旅游业发达，商贸信息集中，本地珠宝产业对海外和国际市场有独特的辐射优势，并能及时捕捉市场反馈信息。
*区位于*经济特区中部，是*市开发最早、建成度最高的地区，也是目前*市的经济文化中心。*区黄金珠宝产业主要集中分布于水贝地区，即布心路、文锦北路、四贝四路、翠竹路围合的区域，总用地面积约56.73公顷，它包括万山工业区、水贝工业区、特力工业区、特丽花园、水贝村，以及一些市属事业单位、实业公司。
1.2经济发展地位分析
我国珠宝业经过近20年的探索与高速发展，取得了令人瞩目的成就。*年，全国珠宝玉石首饰批发零售总额达到1000亿元，出口近30亿美元，从业人员200万人。中国已经成为世界上最大的铂金消费国、亚洲最大的钻石市场之一、世界上第四大黄金消费国；同时中国还是世界上最大的玉石和翡翠消费市场，我国珠宝首饰的生产和消费已经在国际上占据重要地位。
*是全国最大的黄金、珠宝、首饰生产基地，*年全行业生产总值约占全国的70%强。*辖区现有各类黄金珠宝企业800余家，年销售额350亿元以上，*区的珠宝行业生产总值约占*的70％，也就是说，*占据了全国黄金珠宝市场的半壁江山。而水贝地区内的黄金珠宝企业占*区大部分，全国珠宝行业有九大名牌，*独占其四。目前，*已经成为*黄金珠宝的产业集聚地，海内外许多珠宝企业纷纷前来*投资办厂，产业集聚效应进一步凸现。
2.水贝黄金珠宝产业的可持续发展优势和不足
*水贝珠宝产业发展的速度之快，不只在*市，甚至在全国珠宝行业，都堪称第一。尽管如此，与国外发达国家相比，整体水平仍相对落后。现状仍然存在不足之处，当然它也拥有不少得天独厚的优势，下面将一一分析。
2.1可持续发展优势分析
*水贝黄金珠宝产业有其自己独特的优势，表现在：
2.1.1区位优势
水贝地区的区位条件优越、交通便利。产业聚集地南临东门商圈和*口岸，北临进出特区的布吉关口，是连接香港特区和关外的枢纽，同时处于中心商业区的边缘地段，适宜设厂生产加工也适宜展销和进出口贸易，这也是其吸引商家的最初动因。
2.1.2规模优势
水贝及其周边地区的珠宝业年生产和交易量占*市全行业的近7成，区内除大批的珠宝企业外，还存在着与珠宝行业配套的包装、化工、珠宝器材、精品加工、机械抛光等的关联企业，产业链条初步形成，产业设计协会已经形成，这是水贝地区优于其它新发展地区的基础条件，有利于本地区的产业集聚进一步形成良性的“马太效应”。
2.1.3服务优势
服务优势体现在几个方面：一是尽管现状工业区厂房较为陈旧，但与其所处的城市繁华地区的位置相比，厂房租金是比较低廉的；二是水贝万山工业区是一直沿用多年的工业区，在厂区管理和服务方面有相当成熟的经验，基本具备了满足该地区珠宝业各项业务活动的服务功能，能得到大部分入驻企业的认同；三是工业区紧邻水贝村，可以为产业就业人员提供廉价而便捷的生活配套服务。
2.1.4品牌聚集优势
由于*多年的精心打造，*已成为国内黄金珠宝行业的一个品牌，产业聚集地内的企业希望通过“水贝制造”、“*制造”形成强大的品牌效应，对其营销有一定帮助。另外，“水贝”一词在珠三角及港澳地区是一个非常吉利的名字，它对企业选址的最后落定有一定的促进作用。
2.2现状面临的问题及不足之处
2.2.1基础设施落后
水贝产业聚集地是*市改革开放初期建设的老工业区，现状厂房多为4至6层，建筑物外观较为破旧，设施老化、市政管线缺乏、工业区的转型和经济发展使现有车位严重不足，片区内部及周边环境未充分形成黄金珠宝展销的商业环境。同时面临着珠宝加工废水处理不规范、珠宝加工过程中产生废气污染等环保问题。
2.2.2缺乏国际知名品牌和国际知名企业
缺少真正深入民心的著名品牌和国际知名的大型企业。水贝珠宝首饰小企业不计其数，“品牌”遍地，虽然也具备一定的“品牌聚集”效应，但真正意义上的品牌企业没有几家。虽然各企业已认识到品牌在市场中起到的作用，纷纷实施“品牌”战略，推行连锁加盟经营，增设网点，统一店面，统一包装，可以说表面功夫是做到了，但缺少真正意义上的品牌运作。一个真正的品牌是靠文化积累、理念精神和历史沉淀出来的。普通老百姓目前心目中熟悉的还只是香港的周大福、周生生、谢瑞麟、六福等几家。
2.2.3设计生产水平相对落后
与国际先进水平相比，生产设备比较落后，设计、制造专业技术人才缺乏，产品缺乏定位的差异性，产品设计互相抄袭，同质化趋势严重已成为制约*珠宝首饰行业发展的瓶颈之一。产业结构相对单一，以小型作坊、家族式经营为主的小型企业在聚集地内大量存在。
2.2.4营销方式雷同落后
商品设计、店面形象雷同单调、销售多以低价竞销为主要手段。*市场的珠宝店，从商业设计到店面形象大多是从香港珠宝金行“克隆”出来的模式。市场销售方式还处于低层次的价格竞争，乱打折，以次充好，以假乱真等现象时有发生，长此以往将打消消费者的信心，极大制约行业的发展。
2.2.5安全保障措施不足
目前，水贝地区还是按照城市一般地区设置警力，应急能力较差，难以防止异常情况的发生。一旦发生意外，将对该敏感行业的从业者造成强烈的心理压力，负面效果流传很广，持续时间长，不利于产业的进一步集聚发展。
3.政府部门在促进产业发展方面的作为
随着近两年我国黄金珠宝首饰流通体制的一系列重大改革，年均增速近10％的庞大市场浮出水面，上海、扬州、番禺、花都等地正纷纷上马珠宝产业基地，对珠宝生产和交易的争夺开始白热化，未来一场大浪淘沙式的竞争与洗礼必然无可回避，*区的黄金珠宝产业“不进则退”。面临崭新的竞争格局，如何保持和强化自己固有的传统优势，并激发竞争潜力，是对*珠宝业的一次考验，也是对政府行政能力的一次大检验。
3.1政府在促进产业发展方面的定位
政府作为一个服务型的政府，要落实科学发展观，必须抓紧研究制定统筹兼顾的政策和规划，合理调整与完善相关政策措施。着力营造适应黄金珠宝产业发展的硬件环境；同时在招商引资、培育品牌、拓展国际市场等方面，为入驻的珠宝企业创造良好的软件环境。
3.2政府行政作为
3.2.1加强规划改造工作、着力培育“水贝珠宝产业集聚基地”的金字招牌
（1）邀请国际著名的规划设计公司进行聚集地规划改造设计工作，着力解决现状片区硬件设施相对落后的情况，逐步将该聚集地建设一个高标准、园林式的黄金珠宝产业新园区。同时应注意改造时序，以点带面，既要给商家描绘美好的前景，也要做到不影响到商家正常的经营环境。
（2）“产业集聚基地”这一特殊载体不仅能使政府支持、扶植这个行业的政策措施得以落实、惠及全行业，而其资源共享的各类公共服务平台，更是企业提升自己综合实力和核心竞争力的催化剂和助动力。政府应大力推动“水贝珠宝产业集聚基地”这块金字牌子，邀请著名策划咨询公司，在国际市场上大力宣传推广，并每年定期举办具有国际影响力的“珠宝文化节”，使*黄金珠宝首饰行业始终领先全国，大步走向世界。
3.2.2促进产业链和产业规模的进一步完善和扩大，促进标准的形成
（1）政府应积极促成大型企业的入驻，考虑引进至少一个国际知名的成熟大企业入驻，带动产业聚集地整体水平的提高，并适当引进相关配套产业，使本地区未来就形成大、中、小以及配套产业紧密结合的产业链群关系。并着力培育园区内企业的品牌运作，使园区内现有名品牌真正深入民心。
（2）水贝地区作为一个单独城市地区所能承载的企业数量和规模毕竟是有限的，在关注水贝地区的同时，也应该关注与之有产业联系的其它地区，并且及早思考它的辐射范围，并预选控制这类区域，比如清水河片区、布心工业区、翠田工业区等，为未来产业的发展规模进一步扩展清道。
（3）制定本行业的标准，除行业协会外，政府可促成确立本行业的标准：包括企业运作的标准、设计水平的标准、工艺质量的标准、产品定价的标准等等，规范市场行为，形成良性竞争的氛围。
3.2.3服务体系和服务规范的完善
（1）政府应有计划的引导金融、贸易机构进驻，争取设立*市黄金珠宝交易所。为企业融资、产品销售提供后续服务。未来的水贝地区的商业发展不仅限于黄金珠宝销售，更可能形成*市一个时尚用品（如钟表、饰物等高档消费品）销售中心，因此，应适当鼓励大型百货商场的进驻。争取在*设立了黄金交易所和钻石交易所，或者建立上海黄金交易所和钻石交易所的二级交易平台，这将大大降低企业的运营成本。
（2）诚信是企业的生命，也是铸造珠宝品牌过程中一个相当重要的因素，因此政府部门应加强对企业产品质量的管理和对销售市场的监督，促成服务规范的形成。改变目前大多数营销商家靠打折、以次充好吸引顾客的短期行为，加强营销人员素质的提高和规范营销策略。
3.2.4促进人才素质的提高和人才储备库的形成
创新能力是珠宝行业生产力的源泉。政府应推动专业化的教育和培训计划，鼓励大学科研机构与产业聚集地内的企业联手，考虑在水贝地区建立珠宝培训学校的可能，形成人才储备库。通过加强研发和设计加工人员的素质的提高，促进设计生产水平的进一步提高。
3.2.5制定相关政策
目前迫切需要政府制定产业聚集地的相关政策，包括融资、税收、入驻企业优惠政策，控制成本政策、劳动用工政策、危险品使用监管政策等。主要有：
（1）利用市区建立的合作关系，为企业融资提供帮助，搭建企业与银行的双向交流平台。引导和促进双方建立相互信任、相互合作的融资关系。鼓励企业开展技术创新、开发新产品、打造名牌的行为，并对有突出表现的企业给予一定资金的奖励
（2）设立聚集地内的“租赁行业自律机制”。政府鼓励企业与物业业主签订长期房屋租赁合同，并对房屋租赁期超过一定年限的企业免征部分的房屋管理费。
（3）建立基地技术工人职业技能鉴定考核体系，完善职工持证上岗制度，定期举办珠宝企业技能比赛，并对比赛成绩优秀者，在招调工手续方面给予指标倾斜，解决其优秀员工的入户问题。
（4）加强聚集地内警力设置，并考虑与各企业现有安全人员建立联防联治机制，以应对突发事件的发生，并不定期进行相关演习。
（5）针对珠宝行业的特殊性，黄金珠宝行业在加工过程中要使用到剧毒化学品，同时在其处理废液和废气对环境也有很大的污染，政府部门应对此专门制定相关监管政策并严格执行。
令人可喜的是，目前，在市委市政府的领导下，*区政府对聚集地的改造已作了大量积极而有成效的工作。*区政府对该基地的改造建设相关重视，专门成立了水贝黄金珠宝集聚地改造领导小组。*建设局对水贝片区进行了统一规划，完成了规划方案设计。为营造优良产业发展环境，委托美国易道公司进行了城市与景观设计，由体现园区特色的黄金步道、钻石广场等节点组成水贝项链街区，大力推动聚集地的景观改造工作。结合*年市文博会分会场的建设要求，“项链街区”以黄金步道及周边建筑立面整修、文锦北立交的标识灯柱和洪湖公园的庆典坡、婚庆阁工程为珠宝集聚地建设的突破口，作为一期工程。目前正在采取各项措施，争取明年及时完成建设任务。在综合环境整治方面，区政府还组织了街道办事处协同区城管办、工商、环保局、公安、卫生等部门联合采取“清无”行动，决心彻底整治水贝片区的脏乱差现象，改善城区营商和生活环境。为了全面了解和控制该片区的污染，区环保局委托北京大学对集聚地整体环境状况进行了评估，并针对珠宝加工企业污染废弃物的排放问题，制定了相应规范措施，确保污染废弃物的统一规范收集和处置。对收集废弃物的从业单位采取登记备案制度。区环保局还在积极规范珠宝加工企业的管理，制定了《排污许可证》的工作方案。其它相关部门也在积极开展相关工作。
4.结束语
*水贝黄金珠宝产业集聚基地的发展任重道远，尽管目前已初现规模，但仍需要地方政府发挥强大的行政职能。主要包括两方面：
第一，从集聚地的科学规划入手，完善该产业链各环节的外部环境，创造适合产业发展的包括原材料采购、产品的设计、加工、品质鉴定、产品展示、市场拓展、信息服务的外部条件。这方面，政府可以减免片区内其他厂房的土地使用费，鼓励业主按黄金珠宝产业的配套需要，出租房产，以便建成相应的“次基地”，如科研基地、设计基地、鉴定基地、展示基地。政府也可以采用直接收购的方式，对片区厂房进行整合和委托管理，保证产业和物业的协调统一。
第二，政府应积极引导企业形成集聚地的合力优势，同时适当分工，发挥各企业的特长，避免内部竞争，致力与“创品牌”和“闯世界”。通过税收、政府补贴和优惠贷款等手段，调节在创造集体优势过程中各企业的利润均衡。
珠宝管理工作计划范文3
1、就业前景是很不错的，首饰设计与工艺专业简介，首饰设计与工艺专业主要学习宝石基础知识、珠宝营销策略、珠宝鉴赏、金银倒模工艺、宝石切割、珠宝设计、金银饰品打造、金银饰品镶嵌、金银饰品打磨抛光、蜡雕艺术、电镀技术、毕业实习等课程。
2、首饰设计与工艺专业就业方向，本专业的毕业生可以去珠宝首饰企业从事首饰设计、新产品开发、珠宝首饰生产管理、首饰品牌开发与策划、珠宝首饰产品营销与经营、珠宝鉴定与检测等工作岗位，可担任首饰设计师、首饰工艺师、珠宝首饰鉴定师、珠宝首饰营销师、珠宝店店长。
（来源：文章屋网 ）
珠宝管理工作计划范文4
关键词：珠宝行业；成本控制及；成本管理；探析
1. 前言
近几年，随着我国社会经济的不断发展与城市化进行的逐渐加快，人们的整体生活水平也随之得到了较大提升，在物质社会已经逐渐丰裕的同时，开始追求精神方面的享受。加之国家各种开放性、鼓励性政策的出台，珠宝行业在近几年得到了迅速的发展，而如何在激烈的晶振环境中占据行业领先地位，以及如何降低成本已经成为行业巨头们重点关注的事情和继续解决的课题。
2. 珠宝行业基本发展现状
珠宝行业开展生产与经营活动的最终目标即为盈利，同时盈利还是珠宝企业赖以生存的重要基础。而企业是否能够实现盈利目标，和其产品质量、服务质量息息相关。产品质量决定产品价值，产品价值又决定产品价格，然而，对于产品质量，当前许多企业都未予以足够的重视，也未将提升产品质量作为其发展目标，这并不利于其提高自身核心竞争力。在传统的发展模式中，企业提高自身竞争力的方法主要是靠在数量方面取胜，如今已逐渐转变为综合实力方面取胜，而唯一不变的标准即为产品质量。就珠宝行业而言，其质量成本即指在销售、售后服务、赔偿等环节所产生的费用。
随着珠宝价格的日趋增高，其原材料价格、工艺成本等都在不断上涨，但珠宝自身具备升值空间大、便于携带以及体积小等优势，因此受到了越来越多消费者的青睐，人们也开始将投资方向转向于收藏珠宝方面。然而，珠宝制作材料在本质上是非再生型能源，其开采量十分有限，随着市场需求量的不断增大，其资源存储量却越来越少，导致珠宝成本以极其迅猛的态势不断上涨。在此发展背景之下，给珠宝行业成本控制及成本管理带来了较多的压力和挑战，而成本控制及成本管理也因此变得愈发重要[1]。
3. 珠宝行业成本控制及成本管理的基本现状分析
3.1成本控制及成本管理的相关理念极其落后
当前，珠宝行业成本控制及成本管理的相关理念极其落后，以至于其成本控制偏于狭隘，无法适应当前的经济发展需求[2]。而在传统经济观念的不断影响之下，珠宝行业过于强调生产成本，所以在决策环节经常出现错误，以至于成本控制操作无法达到既定目标。在这种经济观念的不断影响下，珠宝行业发展受到了严重影响。
3.2采购环节成本管理操作存在着问题
对于珠宝行业而言，材料成本所占比例大约为百分之八十五左右，且采购成本还是影响销售价格的关键性因素，因此所有企业均十分重视采购环节。然而，就目前而言，珠宝行业采购原材料时，其采购方式趋于传统化，以货比三家作为最主要的采购方式。尽管这样的方式能加强供应方的竞争，并有效控制材料成本，但是，由于这样的方式会产生许多的供应商，所有可能会导致供应商和企业之间形成对立的关系，严重缺乏合作意识，以至于企业所获得的材料既不能保证数量，也不能保证质量。
3.3普遍缺乏成本控制相关意识
在实际运营活动中可以发现，珠宝行业对于成本控制及成本管理所体现出来的重要性还缺乏应有的认识，并且没有认识到市场竞争所带来的巨大风险。在这种思想意识的影响之下，企业在进行投资活动时，往往会盲目的投入大量的资金，资金的整体使用率较低，这并不利于企业提升其核心竞争力。
3.4仓库内堆放着过多的存料
部门企业担心自身原材料的数量不足，所以会选择在仓库内大量储存材料，而这无疑会提升仓库成本。加之在控制石料或金料等材料时，并未对其进行仔细的计算，其成本也无法得到有效控制。
4. 珠宝行业成本控制及成本管理的完善对策
4.1建立健全成本控制及成本管理相关制度
珠宝行业要不断完善其自身成本管理相关体制，创建一个完整的、规范的、统一的以及标准的成本控制及成本管理体系。这就要求珠宝行业明确划分出管理层次，设立专业部门，并制定各内部考核指标，提升成本信息的精准性与专业性。同时，珠宝行业还要严格监管其内部机构成本费用，在成本控制与管理的基础之上，对实际管理工作实施严格考核，查看其操作程序是否符合相关规定[3]。除此之外，在建立相关体制时，应当以珠宝行业具体经营状况作为参考指标，以便各企业能够及时的找出问题并解决问题。
4.2根据实际情况制定采购计划
采购材料属于珠宝行业内部较为重要的一个环节，这是由于其质量的优劣不仅会对成品价格产生直接影响，而且还会影响企业整体成本。一般情况下，珠宝材料的成本价非常昂贵，若将大量材料长期积压库房，会影响企业内部资金的流动速度。再加之材料价格随着市场波动而不断变化，成本也呈现出不确定性特征，甚至还会出现亏损等情况。由此可见，在采购环节，要求企业的生产部门结合各车间生产状况，提前制定出采购计划，再交给财务部门进行审批，审批合格后，通过书面形式上交给各供应商，并严格按照采购计划执行，以免出现铺张浪费、库房挤压等情况。
4.3创建内部报价系统
珠宝行业财务部门必须安排专业的财务人员，负责询问原材料及相关辅助材料价格，再将其进行详细的记录与整理。在整理过程中，如果发现和供应商报价出现严重的偏差，必须予以及时纠正。针对金料以及石头等常用原材料，可以采取公开报价的形式，并定期召开会议，经商讨之后，选定最合适的供应商。
4.4严格控制货物采购环节
在货物采购环节，要求库管人员严格把控物资数量、质量以及价格，针对质量较差、数量过多的货物，应该拒绝进库。如果发现采购单价格与实际价格不一致，必须予以及时纠正。此外，验货完成之后，对于已经达到既定标准的货物，需对其进行详细编码，根据货物类型予以分类安置，由会计人员与库管人员共同签字之后，才能将其上报予财务部门。
4.5严格监控货品的出入库
在材料或货品进库、出库时，珠宝企业必须进行严格监控与考核，查明其所提供的证件已经齐全之后，才能运行材料的取用或者是存放，以防出现无证取材的情况，确保材料进出都处于一个较为安全的环境中，避免材料被盗取或者的丢失，以此方式维护企业经济利益不会遭到损害。
4.6定期分析成本结构
珠宝企业内部财务部门必须顶起分析成本结构，以召开会议的形式，组织相关人员对市场情况进行分析。通过对比分析商品实际价格与销售价格，探讨其成本结构，再将其分析结果制作成为财务报表。结合报表呈现出来的相关信息，分析企业实际经营情况，针对亏本的企业，查明其亏本原因，再提出改进策略，以此方式降低企业经营成本[4]。除此之外，针对所有车间使用的材料数量，必须定期进行统计，一般以一个月作为期限。采取这样的方式，除了有利于企业开展成本计算工作之外，还能在一定程度上提升其财务部门整体工作效率。
5. 结束语
就目前而言，珠宝行业成本控制及成本管理还处于相对混乱的阶段，还无法达到完善的标准，这并不利于珠宝行业又好又快的发展。鉴于此，珠宝行业应当建立健全成本控制及成本管理相关制度、根据实际情况制定采购计划、创建内部报价系统，并严格控制货物采购环节与监控货品的出入库，以及定期分析成本结构，促使珠宝行业能够不断提升其市场核心竞争力与市场占有额。（作者单位：南京宝庆首饰总公司）
参考文献：
[1] 刘杰，薛金玲，李晓林，曹姝F.中国珠宝行业的SWOT分析及未来发展趋势研究[J].中国市场，2011，48（48）：9-10.
[2] 吴海燕.浅析珠宝行业销售结算的财务管理[J].浅析珠宝行业销售结算的财务管理，2012，10（10）：47.
珠宝管理工作计划范文5
市场诚信度低，监控体系尚未能建立，即使公司对产品质量，成色等方面要求很严，但仍然担心由于员工，供应商，外发厂等的管理和诚信问题导致信任和信誉危机。
消费者不成熟，由于中国首饰文化不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向，或过把钻石首饰当成一种投资或保值的手段，过分强调保值功能，对整个行业的发展都是一个障碍。
4.6欧钻珠宝的战略定位
通过欧钻珠宝内部分析，SWOT分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到，集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强。欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为Dalumi 集团钻石产业链的延伸部分，须拓宽和拓深市场渠道，以便取得更大的获利空间。并且努力成为钻石首饰产业的领导者。
这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司，有更广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样，欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次，与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上，以市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者，要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源，通过创新的经营理念，创新的运营模式，创新的市场机会，创新的技术和新的产品，把产业带到一个更高，更广阔的空间。
欧钻珠宝在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面成本领先战略；为发扬自己的长处，不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。
从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件，但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫。事实上，公司高层也有强烈的危机感，并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。
5 欧钻珠宝公司的营销策略
5.1欧钻珠宝的市场细分
通常市场细分有三个方面的作用：一，有利于根据顾客需求更精确地确定市场。二， 有利于发掘新的市场机会和开发新的产品。三，有利于更有效地配置资源，提高企业竞争力。钻石装饰首饰本身在整个珠宝市场的角度看已经是一个细分的市场，对于欧钻珠宝，市场细分主要作用是在于充分发掘市场机会和开发新的产品。
由于珠宝并不是生活必需品，其消费者主要是为了满足社交，自尊，自我实现等较高层次的心理需求，因此，主要从消费者心理和购买动机上来细分。一般珠宝首饰的消费者购买的动机主要有：追求时尚；追求美观；情感表达的方式；追求佩戴时的荣誉感；身份标志；个性标志和品位的标志；追求保值；追求产品高品质；纪念意义；祺福，辟邪等。
钻石首饰产品各个方面所能提供的价值可以分为：
钻石本身所能提供的价值：顶级的身份象征，爱情的象征，永恒的象征，财富象征，高贵的象征，高品质的象征，稀有和神秘感，保值功能。
首饰品牌所能提供的价值：身份标志，品味标志，情感寓意，信心保证，保值功能。
款式设计所能提供的价值：美观效果，情感寓意。
产品技术，工艺所能提供的价值：首饰不是功能性的产品，客户对产品技术本身不感兴趣，但是满足特别设计的独特工艺，可以满足有个性和品位追求的客户的需求，并成为成功阻止竞争者和仿冒者的利器。
产品质量所能提供的价值：对于钻石珠宝这种本身就象征高品质的产品，产品质量高被认为是理所当然，低的品质可能极大地伤害品牌的价值。
如果，将钻石首饰产品各个方面特性对消费者各种心理动机的满足程度以五分制给一个分值。各种可能的钻石首饰产品的总价值便是这种产品类别的消费者接受程度。可以得到下表5.1：
表5.1 钻石首饰产品特性与消费者心理动机匹配
消费者购买心理动机
象征新的代表性产品
钻石 的价值
品牌 的价值
设计 的价值
技术 的价值
质量 的价值
总价值
钻石首饰产品
追求时尚
手袋，背包
1
3
5
9
时尚钻饰，时装配件
追求美观
发饰
2
4
5
11
镶钻发饰
情感表达的方式
玫瑰花
5
5
5
15
求婚戒指，情人节，生日礼物
追求佩戴时的荣誉感
勋章，奖章
5
5
3
13
镶钻石纪念章
身份标志
徽章
5
5
3
13
高级会员徽章
个性标志和品位的标志
纹身
4
3
5
2
14
耳环，吊坠等
追求保值
金条
4
3
3
10
大克拉钻首饰
追求产品高品质
高档手表
5
5
2
12
钻石镶嵌产品
纪念意义
婚戒
5
5
5
15
婚庆首饰，结婚纪念
祺福，辟邪
玉佩
2
2
4
8
生肖系列首饰
从该表可以看出：各种钻石首饰产品中，消费者心理价值高的产品便是这个行业竞争激烈的主要产品；由于钻石首饰产品主要价值是满足消费者心理需求和情感需求，品牌和设计能为所有钻石首饰增加价值；有些产品市场细分的类别，如高级会员徽章市场市场可进入程度低，不能称为单独的产品系列，但对提高公司的知名度和锁定高端客户群有很大的帮助，有机会时可以通过以项目运作的方式开发；一些产品市场细分如时尚钻饰，镶钻石纪念章，生日礼物，玩具配饰等是国内尚未开发的全新市场。主要原因是钻石整体上给人昂贵的印象，并且一般珠宝厂商也因原料稀缺，通常都是用在中，高端产品上面。其实小分数的钻石并不昂贵，价格可能仅在十元左右，对于像欧钻珠宝这样一个有资源优势的厂商，有能力开发一些推广型的产品，一方面通过客户对这些产品增加对钻石的体验和扩大Dalumi 钻石品牌的影响。另一方面，扩大了钻石首饰的市场领域。
本人曾经负责的一个有开拓性的项目，为美国MGA公司生产Brazt玩具娃娃配的镶钻石的电白金铜首饰，这个产品给Brazt娃娃增值不少，取得很好的市场反应。可以看出是一个很有潜力的市场，特别是对培养钻石文化非常有帮助。只可惜Dalumi没有机会在产品上标示自己。
5.2欧钻珠宝的目标市场的选择
目前国内主要的首饰品牌如周生生，周大福，谢瑞麟，六福珠宝等多经营黄金首饰，钻石首饰和翡翠首饰，通过不同材料的产品组合来形成高中低档的产品系列，有足够的产品宽度来满足不同层次的要求。而钻石首饰在所有首饰厂商产品中都被定为在高端产品。
对于欧钻珠宝定位于钻石首饰必须通过拓宽产品线的宽度来取得足够的市场空间。通过市场细分的分析我们可以发现下列（表5.2）市场机会选择：
（表5.2）钻石首饰市场机会
市场层次
主题
市场定位
工艺，材料
定价范围
(单位:元)
推广市场
我生命中的第一颗钻石
奥运会念品，通讯，银行，保险，网站等高级会员纪念章，奖章，顶级产品的配饰品
银，铜电金，包金，不锈钢等材料。
0.05-0．002克拉钻石
20-200
体验市场
钻石代表恒久的情感
情人节，生日礼物
K金，包金或银，铜电金
0.02-0.15克拉钻石
100-1500
主流市场
每颗钻石都是独特，唯一的。
结婚，订婚，结婚纪念
铂金，K金
0.1-1克拉钻石
1000-30000
高端市场
钻石是顶级名贵的宝石。
收藏，保值，身份标示
铂金，K金 0.5克拉以上高级别钻石
3万以上
这四个层次的市场性质，功能各不一样：
推广市场：是一个全新尚未开发的细分市场，目的是推广钻石文化，通过小尺寸的钻石产品，让人们有对钻石的感性认识，打消普通百姓心目中过于高贵的印象，对钻石产生亲切感，唤起对钻石首饰的需求，并且通过这种体验建立对品牌的认识。
体验市场：是一个尚未深挖的细分市场，目前有的珠宝厂商也有少量千元左右的产品，但并没有给它清晰的定位和将它独立为一个细分市场。目的是对新的消费目标人群建立钻石的最初情感体验，建立对品牌的情感联系。
主流市场：目前钻石首饰的成熟的市场，市场容量大，相对利润薄，任何珠宝首饰企业都在争夺市场份额，竞争激烈。因此，欧钻珠宝要想行业领先必须在此努力奋斗以求占领一席之地。在这个市场的产品根据消费者对品质和价格的不同要求，可以再分两个层次的产品：高档产品；中档产品并使用两个不同的品牌和不同的标示。
高端市场：需要成熟的钻石文化的氛围才能成为真正的市场。目前，国内尚不具备足够大市场容量，这可以几次从拍卖市场传出巨型钻石国内拍卖屡屡流拍的消息得以印证。相反，翡翠这种根植中国文化的宝石却能屡屡拍卖破纪录形成鲜明对比。Dalumi 可以通过在这个市场上的作为树立高端品牌形象和扩大影响。
5.3 欧钻珠宝的品牌定位
品牌的创建不只是给产品取一个好听的名字。根据品牌创建理论一个公司诸多的产品可以是单一品牌和多品牌。对于多品牌按品牌关系的紧密程度，品牌结构有四个基本策略：多品牌组合体（house of brands）；受托品牌 (endorsed brands)；主品牌下的亚品牌(sub-brands under a master brand)；品牌化的组合(a brand house)。四个基本策略下又包括九个次级策略构成品牌关系谱。其中托权品牌为受托人带来信誉支持。比如钻石行业的最大的原钻供应商DTC凭借一句，广告语“钻石恒久远，一颗永流传”奠定了人们心中DTC 与钻石的紧密关联。DTC又通过特许的方式，命名其指定的看货商为位“DTC signholder”。 “DTC signholder”实际上囊括了成品钻石加工业内的精英，拥有这个标志已成为钻石行业内领先的标志。DTC是行业内成功的利用托权品牌既维持和加强了自己的垄断地位，又给受托人以信誉和支持的典范。同样成功的范例在IT行业有“Intel” 和 “Windows”
目前欧钻珠宝的品牌直接沿用集团公司名：Dalumi 和她的中文音译: 多乐美。其实这对于自身的珠宝产业发展有很大的局限性，也没有充分利用公司“Dalumi” 品牌的价值。因为公司的钻石客户很多是珠宝厂商和品牌批发商。公司的珠宝客户很多是品牌批发商，超市等销售商。Dalumi一旦成为强势品牌，就可能与钻石客户和珠宝批发客户正面冲突。另外，像首饰一类的商品品牌内涵是商品价值的一个重要组成部分，单一品牌无法承载不同细分的客户群体，因此有必要建立多品牌体系，需要不同的品牌内涵来针对不同的细分市场。
因此欧钻珠宝的品牌策略为：
Dalumi: 继续作为集团公司成品钻石品牌需要大力推广，在首饰行业则以它为托权品牌来，扩大在珠宝行业的影响，给客户以信誉和支持。公司推广有Dalumi 独特标记和唯一编号的标记钻石，在网上提供查询钻石基本情况，提供Dalumi作为第三方的钻石认证书服务，赋予产品以个性和信心，增加钻石的附加值。
同时Dalumi 仅作为珠宝高端品牌只对个性化定制的高端产品和客户使用。
对高档产品，主要由自己的珠宝厂生产，并标示 “Dalumi 荣誉制造”
对中档产品，通过授权珠宝客户和自己的珠宝厂，并标示“钻石来自Dalumi”，增加消费者的信心。并为以后品牌扩张，有机会收购地方品牌留下空间。
对体验型产品，推广型产品标示“设计创意来自Dalumi”，以强调Dalumi 的创新设计，避开低端产品的联想。
对珠宝针对不同细分的客户群体设立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具体的系列赋予产品更多的情感内涵：
如：
品牌“柔美”：主题为浪漫，细腻；细分客户群为：青年女性自购自用；情人节礼物
品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；兰花系列；水系列；云系列
每个系列有共同的设计元素，构成不同品种的首饰族群。
其中玫瑰系列设计元素为抽象的三瓣玫瑰花瓣投影构成的环形。其产品包括：单玫瑰戒指；双玫瑰戒指；双玫瑰半迭合戒指；以及相应的手镯，耳环，调坠等共计20 款。
这样产品细分的目的是，可以通过引导客户选购产品，唤醒客户内在的审美情趣，并与产品内涵产生共鸣，从而通过实现购买产品表现自己独特的气质。而现在国内珠宝销售一个普遍的缺点是，各种各样款式的产品，无归类地摆在柜台，设计师的思想无法通过陈列和销售员表达给客户，对客户来说所有的产品都只是抽象的设计，而销售员给客户介绍的主要是价格，石重，金重等物质特性。完全没有文化的品位，必然导致同质化的价格竞争。
5.4 欧钻珠宝的品牌传播策略
欧钻珠宝的品牌传播途径可以通过名校，名牌，名人来传递品牌，树立品牌形象。
通过名校推广标示“设计创意来自Dalumi” 的中低端产品，在中高端产品的潜在客户心中建立 “Dalumi” 与钻石的联想。推广主题是：“我的第一颗钻石来自Dalumi”在高校及，高档社区的精品店和礼品店。 主要通过情人节礼物，生日礼物的方式推广，如在情人节开展主题为：“我的爱不是易于凋谢的玫瑰，而是永恒的钻石”。使低价的钻石首饰代替玫瑰成为示爱的礼品。并通过向客户有奖征文，和网上空间的交流建立情感联系，并申明，购买过的礼品钻石产品，在下一步购买中高端首饰产品时，可以得到比购买价更高的现金抵扣来锁定客户。期望在她（他）需要中高端的钻石首饰时首先想道的是“Dalumi” 并进一步实现销售。并树立“Dalumi” 的产品是高素质人群的选择的形象。并通过事件营销：通过奥运福娃，小孩高档玩具树立长期品牌优势。
通过参与名牌产品的活动，快速建立在客户中的名牌的形象，如与知名的婚影楼共同举行推广活动，如实行捆绑销售则给以客户相应的折扣。在高端消费场所（如机场，高档宾馆，咖啡厅）放置广告传单，在名牌产品（如笔记本电脑，高端楼盘，银行，保险）促销时提供礼品，赠品。建立“Dalumi” 产品的高端产品形象。影响这些产品所应对的客户群。
通过名人的广告来提高产品形象。这基本上是产品宣传推广的一贯的手法，但是珠宝产品直接请名人做广告，很难表达产品品牌的精神，因此，主要通过参与一些有影响的公共关系活动，参与正面的新闻事件，来与名人联系起来从而树立产品高档品牌形象。
5.5 欧钻珠宝的价格策略
定价的3C 原理告诉我们，定价的主要影响因素包括: 成本(Cost)，顾客（Customer）和竞争者（Competitors），价格是本企业与及竞争对手及顾客博弈的均衡结果.
由于目前Dalumi 的珠宝业务主要客户是国外的批发商，商和品牌经销商，如：法国著名皇室珠宝供应商Mabassan， 家乐福等。他们的购买属于组织购买他们的购买有专业性采购，谈判能力强；需求波动性大；购买者较少；购买量较大；影响购买的人多，等特点。因此，现行定价主要是成本加成定价，和竞争性投标。对于Dalumi 深圳的珠宝厂由于中国的劳动力成本优势，种定价方式对于国际客户尚有一定的利润空间。
但是随着国内珠宝企业进入国际市场的能力不断加强，国际珠宝商愈来愈多地直接与国内的珠宝厂进行交易，这种优势也有减弱的趋势。
对国内的批发商客户，欧钻珠宝唯一一点好处是钻石可以直接从集团公司拿货，珠宝生产成本方面则没有任何的优势，因为像深圳一样的珠宝产业基地工费和原材料费用都是基本透明。内地的客户买首饰一般估价原则是：原材料成本+损耗+工费，根本对设计，做工很少考虑，通常质量要求也要低，因此对于国内市场只能被动地接受竞争导向定价。国内批发商普遍以价格竞争为主导的氛围，使得Dalumi 注重设计和质量的理念反而成了弱点，因此，主要客户只能是一些有些个性的批发商销商。而大的批发商，品牌经销商通常是顺应国内珠宝市场初级阶段以价格竞争为主要竞争手段，并且他们还还要对下级经销商一定的差价，谈判能力也更强，因此Dalumi 很难在价格上达到他们的要求。
国内的过于理性的批发商客户群，对于Dalumi坚持自己的经营理念是一种考验，并且对自己的品牌价值的积累也无益处。Dalumi 要成为珠宝行业的领导企业，要在大陆发展必须直接面对终端客户，把自己的理念直传递给客户，通过面对面地接触客户而得到客户认可。只有真正面对终端客户，才有可能根据不同产品细分市场制定相应的价格策略。
对于体验市场和推广市场，由于是全新的市场；从产品生命周期来看属于产品导入期，一方面创新的产品能为顾客带来全新的感觉，顾客缺乏确定产品价值与公平价格的参照物，因此大多数潜在购买者的价格敏感性低，因此可以采用阶段性撇脂定价。即：初期以较高的价格定位在高端的礼品赠品，但在情人节，或长假购物集中时期通过打折扣来扩大影响。待有竞争者跟进时，通过部分款式打折扣至低于竞争者的价格来驱逐前在竞争者。
对于主流产品的高档产品和中档产品，采用不同品牌，用心理细分定价，即：高档产品质量和款式取胜，高于竞争对手的定价；中档产品，普通的款式，但低于竞争对手的定价。互相之间也形成一个参考价格体系。
5.6 欧钻珠宝的渠道策略
分销渠道也称分销通道，是指产品或服务从制造商向消费者转移过程中的通道或路径。渠道具有市场调研；产品促销；寻求市场机会；编配产品与客户；物流配送；融资；财务管理；风险分担等职能。渠道的设计要遵循顾客导向；发挥优势；适度覆盖；稳定可控；协调平衡；利益最大化的原则。有效的渠道的管理要能确保充分发挥渠道的作用和功能；管理产品的市场价格；有效地促进市场对推广。
目前，珠宝首饰分销渠道主要有以下几种模式：
珠宝生产者----消费者：（派人直接推销，开专卖店，电视购物；电子商务）
珠宝生产者----零售商----消费者：（加盟连锁；自由连锁实施品牌扩展）
珠宝生产者---商-----零售商----消费者
珠宝生产者---批发商-----零售商----消费者
珠宝零售及批发渠道大致可分为以下几种类型：商场珠宝专柜、连锁店、专卖店、超市及专业市场。
商场珠宝柜： 是发展最早也是最为成熟的营销模式，一些品牌知名度较高的首饰在各大百货公司或者商场都设有专柜。
连锁经营、专卖店：近几年来，越来越多大规模的珠宝企业倾向于发展连锁经营、专卖店的形式，其中尤以国产品牌居多，形成了与商场珠宝专柜的经营激烈竞争的局面。
珠宝专业市场：近年，珠宝专业市场的开辟显著升温，各地珠宝城、珠宝交易中心、珠宝总汇等等如雨后春笋般浮现。2002年9月深圳黄金大厦开业，2002年9月13日，深圳中港珠宝交易中心开业；2003年8月28日，我国北方最大的黄金珠宝首饰交易中心在全国第一产金大市山东招远正式投入运营；2004年底，番禺建成国内规模最大的珠宝交易中心汇钻中心及珠宝一条街。
“珠宝超市”成为内地珠宝营销中一个新的亮点，中国首家“珠宝超市” ─东祥金店沈阳旗舰店2004年3月在沈阳亮相，该金店的特色在于自主经营，既有自己的珠宝加工厂，又有国内不少著名的加工厂联手合作，通过减少中间环节，降低了运营成本，规模化经营，降低了珠宝的销售价格，开辟了珠宝销售的新天地。
内地举行的展览会已经成为企业窥探国内外珠宝首饰最新讯息及接触有关经销商的最佳场所。
跨国珠宝公司前几年由于政策的限制以及对内地市场不太熟悉，采取在大型百货商场设立专柜的较多，通常采用特许经营和经销等方式，例如周生生、谢瑞麟，不过，近两年也开始筹划建立更多专卖店。
总体来说，内地饰品营销方式尚处于发展阶段，仍采用传统的落后的营销方式，产品经过几道环节后才最后到达终端顾客手中，导致商品流通周期长，价格居高不下，零售店利润小的现状。
面对目前内地传统营销方式所存在的问题，内地已有一些企业开始注重物流观念，如金鑫珠宝连锁企业将于2005年5月在郑州市建设一个黄金珠宝交易场所，不仅从事零售，还面向省内外从事黄金珠宝批发务，提倡将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、资讯等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提多功能、一体化的综合性服务。
通过对国内珠宝行业渠道概况的分析，结合欧钻珠宝进入珠宝行业时间不长，真正在大陆从事市场开拓是始于2006年，国内市场经验和人才准备都还不充足，尚未建立终端渠道现状可以得出结论。Dalumi 要和竞争对手在主流的珠宝终端直接竞争已无胜算。像周生生等厂商已经完成了对一，二级城市的布局，并且其五百万的加盟费，基本上已将有实力的经销商筛过一遍。因此， 欧钻珠宝的渠道建立，布局和管理必须独辟蹊径。
欧钻珠宝建立渠道的目标是：迅速建立产品直接到达终端客户的通路并扩大品牌的影响力；通过战略协调和渠道的组合，降低渠道成本，提供给客户满意的产品和服务；并通过利益共享建立广泛的战略合作伙伴。
流行的珠宝经销渠道特经营店；专卖店有它的合理性；也有它的缺点：比如；通常在繁华的商业中心；装修豪华；陈列货品很多；需要强大的广告支持来吸引顾客。这些特点首先意味着较高的经营成本；其次，地理上离顾客较远，心理上离顾客也远，当顾客进入店面时，营业员面对面地推销，顾客较大的心理压力；再者，是属于一种推式供应链，往往厂家一厢情愿地设计各种理念，事实上，营业员通常没能力将这些理念传递给消费者谁也不知道。顾客真正喜欢的款式并不能准确的预计，因此，通常带来大量滞销货品，通常要打折扣，或回工厂返工。
事实上网络分销渠道恰恰能弥补以上缺陷：因为网络是销售产品，提供服务的快捷途径，有利于信息，杜绝了人为差价，串货，信息黑洞等传统分销渠道的管理难题，也是对消费者进行培训和售后服务服务的最佳方式。
Dalumi 可以建立与现行的渠道独立的交付式的网络平台，传播钻石和首饰知识，公司的文化理念和直接陈列产品；设立互动的服务平台，通过视频，语音，及时信息和短信等方式为客户提供导购和售后服务。为防止其他竞争厂商抄袭款式和浪费资源，交互式服务平台和产品展厅只对会员开放。会员为任何一个，拥有一件Dalumi 产品的用户。提供论坛和博客空间提供给会员之间的交流，与顾客建立情感联系。同时通过技术筛选剔除竞争对手恶意的登录。
对于推广市场的产品，主要为使广大受众认识钻石首饰和Dalumi 及其网上平台；通过公司业务人员直接向相关公司以项目的方式开展业务。如：和奥运会赞助商和特许经销商一起提供纪念品，通讯，银行，保险公司的高端客户提供赠品。网站等高级会员纪念章，奖章等。所有这些产品以略高于成本价提供给客户。可以以客户的商标为主，但一定要注明“设计创意来自Dalumi” 并有唯一防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受优惠。
对体验市场主要通过高校，高档社区附近的精品店，礼品店作为特许经销商直接销售；选择经营者时间长；信誉好；环境优雅的店面，注重经营者的素质；收取一定的加盟费。提供标准柜台和宣传设备和资料。这些特许经销商也可以作为主流产品的配送终端。产品标价通常较高，但在特定节日，如：情人节等通过营业推广活动，扩大销量。这类产品也有防伪编号，可以使拥有者成为会员，购买其他钻石首饰时享受一定优惠。
对主流市场的产品除通过上面两类产品吸引客户到网上实现销售，还可已直接在高档宾馆；机场；酒吧和咖啡厅放置广告单的方式吸引顾客。
销售实现的终端主要通过婚纱影楼连锁店；美容连锁店等离目标客户生活较几近的服务业机构进行代销。通过提供视频和文字宣传资料在客户等候服务的时间和放置少量样品给客户租用体验，相互促销；并提服务终端给感兴趣的客户以互动方式咨询，并作为终端提供订货，收款和发货给客户的服务从而实现购买。这样借已成熟的服务机构的信誉，迅速扩大产品覆盖面；网上视频直接服务使客户不会有压力，心理距离更近，而首饰是一种个性化的产品需要与客户进行沟通引导；客户订货时只针对会员订货，以避免客户订货随意退货或不来取货。要成为会员的条件是，购买任一款推广型的产品，并且在二次购买时对会员可以实现返利，实事上是通过销售其他产品方式收取订金，并锁定客户，同时诱导客户推荐朋友购买。并且不同付款方式，不同货期有不同的价格折扣，鼓励网上全额预付款订购，正常货期一个月，加急服务相应要加价。这种销售方式实际上是一种拉的方式，没有货品积压，降低了销售成本。
6欧钻珠宝公司的运营策略
6.1 运营管理现状 6.1.1 运营管理概述
运营管理是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计，运行和改进。 运营策略作为企业整体战略的一部分，包括制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略决策涉及到工艺设计以及对支持工艺的企业基础结构的设计。工艺设计包括选择适当的技术，估计工艺持续时间，研究存货对工艺的作用以及确定工艺地点。基础结构的设计包括考虑规划和控制系统的逻辑联系，质量保证，控制方法，工资结构以及运营职能。
6.1.2 珠宝行业运营管理特点及欧钻珠宝公司现状
欧钻珠宝从开始设立起一直按照香港珠宝行业运营的惯例实行总经理领导下的厂长负责制。从香港招聘经验丰富的厂长，由其负责全面生产运营，香港公司负责，市场采购，研发。公司经过短短几年的快速发展，基本上是经历了深圳珠宝业十多年的历程，因此公司内部一直处于不断变化中。公司现状是：公司已拥有市场部，研发部，银板部，看石部，配石部，生产计划，全部面的生产工艺流程（包括倒模，字模，镶石，执边，抛光，电金等全部生产工艺）品质，拥有较好的生产设备。员工达到200-300人。基本上具备了一个中型首饰生产企业的硬件设施。
但是公司也面临着一系列的问题，这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是，由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和法律环境的适应性。没有港资企业长期文化的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解，作为一家纯粹的外资企业，这些共性的，一般性的问题却可能成为公司进一步发展障碍。
珠宝行业运营管理有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面：
安全性---如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的，首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重，主要是手工技术，人力资源有特殊性（具体到人力资源一章来论述）；安全性是导致珠宝行业规模不经济和家族化管理的内在原因。它包括三个部分：
1. 公司对整个生产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂，架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例，轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化，不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽，可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换。这实际上是一个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题。
目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经理（厂长）全面负责生产，生产经理（厂长）拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营流程协调性差。运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任。
2. 货品安全:由于行业从业人员素质较低，人员流动性大，一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大，当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番，如果这时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手。货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞，人员不稳定的原因，致使员工内盗，在一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保，真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任。至于金粉，一些工艺垃圾，废旧工具，因含金量高，尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂，并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区，这些垃圾，废品回收已经成行成市。
3.对公司商业机密保密程度。客户资料，报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证这些资料不被泄漏和不被竞争对手利用。安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率。
成本和效率---怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素，来确定是降低成本的潜力和可能性；减低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。
目前，欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高。首先是缺乏有效激励机制由于历来生产部门都认为，做金货，高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬。员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下。 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门，因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位，人浮于事。其实根源是责权利不相匹配。
其实，工人好管理，他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的制度设计和直接上司的管理。如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资，当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力。
但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核，唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量，而是和上司搞好关系，对上司的服从。相对来说：一个主管常常采用手段是把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会，表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管。如果一个主管很有头脑，有它的一套做是方式，而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象。其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面。如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。
而对于生产经理。即使有一定的年度目标，如果没有与目标相关激励因素的话，对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责，这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工厂这样一个影响因素众多的复杂系统，任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理。在这种环境下，生产经理的工作有两大趋向：一方面面不是做出成绩而是做秀；喜欢做些可以表现自己能力和特长的事，从而引发装修和采购的动机；往往这些是动机可能与公司总体目标相悖。另一方面，不是解决问题而是掩盖问题，也就是出于这个趋向，需要花很多的精力来控制下属和建立下属超出工作关系的个人关系。由于各个主管的工作关系是串联的，简单来说就是缺了谁都不行，因此平衡下属的关系需要做很多非常的工作。在很多时候导致处理问题时的方向有悖于解决问题；或者说有悖于公平和公正。这样导致部门内部封闭和关系复杂化，与整个公司业务配合差。因此，生产经理的层面倒主要不是承担责任的问题，而是如何限制其权力的问题，使其工作重心转移到配合公司整个业务流程上来。因此应建立公开透明的工作系统，加强不同部门之间的沟通，突破部门的藩篱。
从生产组织来看，手工艺生产产能无法准确估计，生产计划不准确，物料和生产信息沟通不畅通导致生产不平衡需要加班来赶货，也是导致成本高的原因之一。解决这个问题主要方法是建立真正能适应工作流程的ERP系统。目前公司正投入大量的资源在建立新的ERP系统。可望改善这方面的问题。
从业务流程来看，业务单位整体协调对成本降低和效率提升有很大的影响。比如：市场部可能在客户谈判时只关注价格，而答应客户过短的交期，须加班加点或特别的工序才能完成，导致额外成本增加；是厂部可能唯美主义设计，在工艺成本方面考虑不多，导致制造成本高，可以通过设计部与工厂的沟通，加强为生产设计的培训；香港市场部通过香港生产控制部传达信息给工厂生产控制部，造成信息的瓶颈和延误。现在愈来愈多的公司，把运营中心设在深圳或上海，把香港作为国际市场开发和出口的物流中心。
另一方面要说明的是欧钻珠宝作为一个外资企业，有其不同的人员结构和组织架构；企业文化对产品质量，工作环境，工作流程的要求相对较高；适应社会，法律环境适应的成本等方面都无法和本土企业竞争；甚至也无法和港资企业竞争。因此完全以成本导向，用简单对比的方法去降低各个单项成本，可能会丧失自身的优势。实际上珠宝产业，制造成本在整个产品价值中不到20%。因此，欧钻珠宝要在成本上求得竞争优势，只能是从产品的原材料到顾客手中，整个价值链上优化才有成本优势和利润空间。
产品质量---提供优质产品和服务的能力和稳定性。
欧钻珠宝对产品的质量要求高于本土企业；但遗憾的是公司和整个钻石首饰行业并没有一个统一的成文的品质标准；品质检验是凭经验来判断主观性强，稳定性差；品质检验人员培训困难。 另一个更重要的是，由于这个原因在很多情况下（如谈判时），如何说明自己的品质更好，给客户更多信心，让客户认为值得为品质付出更多的价值都困难。
其实这也是欧钻珠宝一个机会，编制企业自己的品质标准并通过公开出版发行。当一个企业的品质标准成为行业的标准时，这个企业的产品品质自然成为其他企业对比的标杆，因此在这方面，欧钻珠宝有成为行业领导者的机会。
生产品质不稳定的另一个原因是客户要求沟通不清楚，市场部对工厂哪些可以做到，哪些做到不完全明白。常有生产过程中才发现有的客户要求不明确；有的要求做不到。原料采购不及时和达不到要求，由于，成品钻石是非常个性化的原料，仅颜色就分20个等级，净度又分10个等级，还有不同的大小和切工。因此客户指定的规格，从采购到分等级要经历一段时间，还不一定完全能满足客户。
交货速度---更快交货。欧钻珠宝在交货速度上除于中等水平，工厂平均从接单到出货周期在20天左右，最短半个月；从批发商的角度，要加上香港仓库周转和运输在途，一般在30天左右，到消费者手上时间更长，无法估计。由于整个行业供应链长，一般水准都差不多，除个别客户，基本对此无特别要求。因此，不构成竞争力，现行模式下也还不算弱点.. 但从配合市场渠道策略的角度来看，要使交货速度成为核心竞争力需要从流程改善入手。
交货准时可靠---在规定时间送达。出货准时率在60%左右，属于低水平，主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性，主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部。象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部，市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部，香港生产控制部(HKPC)再转化为生产控制指令通过电话，E-mail，和MRP（JES）系统转传递给工厂PMC部门，PMC再根据HKPC的指令下单排产同时通知HKPC采购相关物料。1。从沟通渠道分析HKPC和PMC分别处于倒Y型和Y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2。从沟通方式分析HKPC人员少，信息超载，MRP（JES）系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3。从配备的人员看HKPC人员少，素质相对较高，但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；PMC人员多，素质较低，完全处于被动从属的状态，生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发部进行沟通协调。因此经常会出现客户要求不明确或错误，生，， 产排期不断变化，甚至冲突，但是没有人去正视工厂与香港公司沟通成本高，效率低，导致互相扯皮。
对需求变化的应变能力---改变批量。首饰行业基本都是手工作业，所以适合小批量的定单，倒是对大批量的订单缺乏提高效率的手段。关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班，甚至以上两种情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的，但工人的技能却是单一的。
灵活性和新产品开发速度---改变产品。产品开发速度从新款式设计到投产基本在一个月左右。
客户满意度--目前无具体衡量标准，从公司的文化来看，市场部较强势，对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力。
从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格要素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色。但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力。
公司高层也感到以上种种弊病，要求各位经理提出建议，如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从，安全，运营成本，品质，效率，责任中心，灵活性，转换成本等方面进行评估。
工厂管理层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工，公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包，作为一个独立的成本中心，独立核算，加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算，使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发，有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。
其实，像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过个自我经验的积累；引进熟练有经验的员工和管理者和向先进的同行业者学习；亦或通过突破行业规律通过创新求发展? 显然通过经验积累是最稳妥，经济的办法，但是时不我待，有可能离目标可能越来越遥远，也可能还没来得及成熟就被淘汰；引进和学习肯定能加快成长的步划，但是根本上还是处于行业的跟随者地位。因此公司必须通过突破行业规律通过创新求发展。也只有这样才能从行业的追随者变成行业的领导者。这种创新包括最基本的产品创新；工艺的创新和管理模式的创新。比如运营管理上在行业内首先引进小公司的策略就是一种符合公司整体战略的管理模式的创新。
6.2 欧钻珠宝的运营管理策略
欧钻珠宝的运营管理策略建议在行业中率先引入小公司的运营模式，增加基层管理和员工的责任感和成就感，来达到安全，高效，灵活生产的效果。同时通过本地化和引进更完善ERP系统，使得工作流程透明化，系统化。使整个运营流程更加有效和稳定。
6.2.1小公司概念
长期以来有关非连续流程的生产组织方式在在泰勒和法约尔的思想指导下，按照劳动分工的原则主要产生了两种生产组织模式：一种是福特发明的以产品为中心的流水线的生产组织方式，适合于品种少，产量高的产品如汽车，家电等行业，它的特点是效率高，缺点是缺乏灵活性。另一种是一工艺为中心的生产组织方式，适合多品种小批量的产品，如重型机械，首饰行业，其特点是产品多样化，但工序之间协调困难，难以平衡；产品在工序之间转运和等候时间长，因此效率低，生产周期长。
由于上个世纪80年代以来，客户需求多样化，产品更新换代更快即使像汽车，家电一类产品也变得品种繁多，批量小了。同时，由于以劳动分工为原则的生产组织方式，使工人重复简单的操作，没有成就感，工人之间缺乏沟通，使得工人很难长期从事同一项工作。在这种情形下，人们创造了一种叫做细胞拉（cell line）或小公司（mini-company）的生产组织方式。其主要特点是：工人在同一工作地点以团队合作的方式共同完成生产任务；每个工人要求技能多样化，工人之间有粗略的分工，但更强调互相之间的合作；通过工人之间的主动权协调，保证生产的平衡和节奏，从而保证了生产效率。又由于工人能够直接看到自己的工作对下一工序的影响和自己的劳动成果。从而工作有成就感，并能够主动改善工作。这种方式曾在国外的汽车（土星汽车）；家电（富士相机）的行业都取得非常成功的经验，在美国首饰行业也有实践。在国内珠海飞利浦小家电成功经验曾在整个飞利浦集团推广。 其实，像首饰行业这种主要依靠工人技能，设备投入不很大，不需要以设备利用率为前提组织生产，并且前后工序需要更多配合的特点，更适合于这种生产组织方式。
6.2.2欧钻珠宝的小公司方案
整个生产部门分成几个独立核算的成本中心成为小公司；所有小公司按PMC的计划指导，独立安排生产；小公司之间互相竞争，整体按件计酬，并负责所有内部成本；每个小公司有一个主管负责，按劳动法，公司人事制度和公司给定的指导原则，决定内部分配；自行组合工人，通过人事部，自行招聘和解雇工人。.
与不同工序划分的部门独立核算不同。其整体组织架构如下：
倒模小公司:由于工序有规模效应和设备不可分割，独立成立按工序分的小公司，8-12人，负责倒模和蜡镶，按照外发成本的70%
中工序小公司: 12-25人为一个小公司，每个小公司包括：执模， 镶石，执边，抛光，等工序， 按照外发成本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.
综合工序小公司:包括电金，激光焊接，震动抛光，激光打标识 等待工序，设备投资大，须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模， 镶石，执边，抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取.(例如: 激光焊接每件0.5元;电金每次4-6元.
收发部与QC 部合并主要控制货品安全和品质(10-12人)
工厂管理层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和财务.
公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求，当订单超过所有小公司产能时，公司寻求外发，如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争，而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可以通过外发扩展产能。
小公司管理架构及流程图如下（图 6.1）。
SHAPE \* MERGEFORMAT
6.2.3欧钻珠宝的小公司运营方式及特点：
可以从珠宝行业运营管理有其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：
安全性 保证了Dalumi 能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源，商誉等)，内部团队式的管理。减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击。集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳定。由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单，因此能主动配合集团公司的战略和市场变化。完全由小公司集体负责，小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。
运营成本和效率 由于主管直接负责成本和产量，并和每一个成员的收入直接相关，激励主管和各个小公司成员提高效率；并且各小公司互相竞争的压力，因此每个人都会主动降低成本和提高效率；相对于现在每个工序之间都需要要QC和收发；QC和收法合并减少了人员，并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调，生产周期可以大大缩短到4-5 天；小公司实际上将非正式团体正式化，简化了人际关系，内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作多样化使工人的工作不再单调，增加了责任感和效率。
品质： 一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质，并作为优先给订单的条件，激励小公司提高产品质量；另一方面，因为每一次返工都会增加成本，主管会努力控制质量。对品质高的小公司分配高端客户的产品，单位产量的工价也较高。激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司，快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司之间的冲突。可以通过1）要求快速改善；2）如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。
灵活性 每个小公司支持几个客户或产品系列，可以给客户更好，更个性化的服务；公司的组织架构具有可扩充性，可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能；工厂内部的竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低，因而会主动满足市场部和客户要求；相比全部外发，有些客户明确要求要订单在指定工厂内生产，可以满足这些高端客户的要求。
转换成本 厂房设施，现有设备可以充分利用；厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施；组织架构需要调整，涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低。
7． 欧钻珠宝的人力资源策略
7.1 珠宝产业人力资源特点
中国珠宝玉石首饰行业与外国的差距很大，而最根本的差距是人才的差距。虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员，但是得到正规培训的不足2万人，不到整个从业人员的1％。
深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移，同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的是人力资源方面。珠宝产业主要是靠手工艺，技艺主要是靠师徒传承。一般学徒出身的从业人员文化素质较低，学艺时间很长，因此同门师徒关系有一种非常特殊的情感，师傅同时是组长或主管，因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从，给面子。学徒入门的时间，师傅是否有势力，师傅和徒弟个人关系的亲疏，基本上决定徒弟是否有出头之日。经过几代师徒传承，一些有能力的香港师傅自立门户。（如谢瑞麟，周生生等。内地也有不少有能力的从业人员自立门户，成立了自己的私营企业。基本上是家族式管理。）由于在语言沟通（英语，白话等），个人技术，见识一般比大陆同行要强，因此，即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司，香港公司任厂长，经理，主管等中上层管理职位。
当香港师傅到大陆收徒传艺的时候，首先选择的是服从性强，对师傅的忠诚和为自己服务年限的长。通常文化程度较高的员工或徒弟，因为机会较多，容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟，即使收其作徒弟也会对其比较保守，不会尽力传授技术。这种选择机制导致珠宝行业平均受教育程度远远少于九年，行业之间人员交流少，圈子封闭。中国宝玉石协会一个调查结果显示，珠宝行业从业人员入行时间为：上世纪80年代以前为7％，80年代为15％，90年代59．5％，2000年后为17．6％。可以看出，一方面，珠宝行业人力资源成长是和珠宝产业发展阶段相匹配；另一方面，可以看出珠宝行业的人员新陈代谢较低。
因为珠宝加工涉及贵重原材料，产品安全至关重要，对人诚信度，忠诚度要求很高。很多公司因为安全考虑招聘员工时，要求内部介绍，并且要有老员工担保。因此互相介绍亲友，老乡入厂基本是行规，导致公司内部关系复杂，无法公平竞争，有的员工技术水平很低，甚至是新手，因为和主管关系不一般能够得到比熟练工人更好的待遇。部门主管或经理对下属控制严格，员工对上级的忠诚程度远大于对公司的忠诚程度。因此，珠宝产业内人际关系有点类似于武侠小说里的“江湖“形成相对较封闭的狭小圈子，关系复杂，是非恩怨纠葛，并且有很多的潜规则，一旦某公司有事，圈内传闻飞起。非正式组织和非正式沟通渠道起很大的作用。这也是家族企业管理模式在珠宝行业盛行的主要原因，新的管理理念和方法很难推行和得到有效的落实。也是珠宝行业特别是生产型企业做不大并且没有规模效应的主要原因。
7.2 欧钻珠宝战略性人力资源管理
对于传统的竞争优势资源，如技术和规模经济，如今只能提供比过去更少的竞争力，核心能力和竞争力已变得更为重，他们源于如何对人进行管理。人力资源管理的战略手段意味着对人力资源管理计划展开和实施以使组织完成它的目标。战略性人力资源管理关心对外部环境，竞争，劳动市场的作用的认识，强调选择和决策制定，并结合公司整体战略进行长期关注。
7.2.1招聘选拔策略
把招聘工作从纯粹吸收个人填充工作职位的过程，转变成为实现企业战略而进行人力资源投资，从全社会的范围选择与公司战略和企业价值观相匹配的人才的过程。充分利用深圳产业聚集优势和作为全国的主要人才市场的优势，首先要突破人才招聘过程的近亲繁殖现象，建立公平录用员工的程序和技术手段，吸引本行业和相关行业有潜质的人才。
经过近20年的国内珠宝产业的发展从业人员人员的数量以达到近300万，仅深圳就有12万首饰从业人员，这为公司公开招聘人才提供了社会基础。目前主要实施的障碍首先是由于技术工人主要是手工技术，通常是主管面试，通过试做来判定技术。主管有常常面对众多的候选人，不公正地拒绝没有关系的候选人。而招聘自己有关系的工人，甚至被招聘的人根本没有技术，也给与高薪。其次是，珠宝行业的员工职业风险大，对诚信度要求高，目前这点主要通过内部介绍来解决。
解决办法一是：通过制定标准的应知考试试题和应会实做测试样板客观地评价候选人的技术，并以招聘委员会的方式进行面试和测试。测试的试卷存档，样板留底。通过一些心理测试和行为能力测试候选人技术方面的潜质的和职业兴趣以及诚信度。如找不同点的测试检测观察能力；三维图形测试检测空间想象力；针点测试检测手指灵活性；抽象图形测试审美能力；数数测试检测耐心；测谎测试检测诚信度；应聘者关系背景写作调查。这些技术手段对于一个公司开发可能显得投入太大，利用率低。公司可以通过行业协会联合开发应用，然后委托招聘的方式。同时，倡导和参与这种大型的协作项目的开发对提高公司的影响力有重大的帮助。
解决办法二是：尽量从学校招聘新人加以培养，来满足公司发展需要，通常学校毕业生诚实，关系简单，背景清晰，有系统的理论知识和快速学习技能的能力；强烈的进取意识和灵活性；创新能力强，容易接受新生事物，使得多技能化有可能；易于管理；是潜在的管理者。公司可以通过与这些学校联合办学的方式，为学生提供实习基地和参与或委托学校开展教学科研活动，来选拔公司未来的管理人才，并对扩大公司在行业内的影响力有很大的帮助。工艺方面的高级人才可以通过从相关专业招聘：如，倒模技术人才从铸造或金属材料专业招聘；电金技术人才从化学或化工专业招聘等。由于其机会较多，对企业的依赖性和忠诚度低的缺点，也有可能部分学生眼高手低。这点可以通过公司和员工共同制定长期的职业规划；提供合理的职位轮换和学习，提供晋升机会来尽量减少。
从宏观来看，一方面，大学生就业压力越来越大，起薪要求已经降低到一千余元。而深圳的工人的最低工资已达到八百多，一般首饰行业稍微熟练的工人都需要一千到两千元以上。招聘大学生从一线工人，从学徒做起，已经成为一种可能。另一方面，随着人民币升值和东南亚首饰行业的兴起，廉价劳动力已经不再是中国首饰行业的核心竞争力。产业集群，独特的技术，创新的工艺和设计和巨大的市场容量，作将作为中国首饰行业的核心竞争力。这里的独特和创新都需要高素质的人才来支撑。对于单个企业，谁先转变观念把首饰产业从劳动力密集型企业转变为人才密集型企业将有可能成为行业的领导者。这点可以从几个深圳其他行业的典型企业，如华为，中兴，富士康的发展的经验可以借鉴。
招聘选拔策略另一个重要方面是加快本地化进程。事实上外资企业本地化如果把它仅看成降低人力资源成本的问题往往会走入误区。因为，一般国家和地区同类人才的专业程度和工资水平相差范围不是很大，并且人员流动不是很大，人才招募，评估过程也很严谨。而外资企业对中国大陆这个世界人口最多的国家，其人力资源多样性，多层次性往往缺乏深刻的体会，片面地只认为人力资源廉价。确实，如果不是政府限制最低工资，不管什么样的工价都能招募到员工。只是不同工资水平，也只能找到专业程度相应的人。因而以低工资招募，相应只能找到的专业水平和素质都很低的人。回过头认为大陆的人才整体水平低，不能胜任重要岗位，进而更加深了对大陆人力资源误解。事实上，如果像Intel; Philips; Siemens; Microsoft 等国际一流高科技企业都能把运营中心放在大陆，并且成功地推行本地化。像珠宝这样的传统产业的企业本地化程度，不是人力资源本身的问题，而是战略定位问题或是战略眼光的问题。
7.2.2员工的培训与开发策略
根据Dyer和Holder 分类人力资源战略分三种：吸引型人力资源策略；投资型人力资源策略；参与型人力资源策略
吸引型人力资源策略: 基于动机概念，通过奖罚来进行。强调工资，利益，津贴或将雇员安排到非传统的工作环境中以激励他们的工作，并留在公司。 这种战略需要雇员能依其角色做出高水平的可靠性行为，并对工作限定很窄，采用以最少努力使雇员和各的雇佣制度，并对雇员进行直接监督。吸引型战略与交易型领导联系最为紧密。目前欧钻珠宝的人事战略和所有珠宝厂一样处于这个阶段。
投资型人力资源策略是围绕着广泛的培训和发展进行。强调对雇员进行长期的，宽广范围的教育培训，并希望雇员在执行他们的作业的过程中获得大量主动，创造锻炼。区有支配地位的公司价值是个人成长，尊重，平等，公平和安全保障。而不强调自治和授权。通常和家长式的领导方式相关联。
从Dalumi的价值观中可以看到投资型人力资源策略的价值观有共同点。这是公司人力资源发展的过程。在公司从一种管理文化向一种更新的管理文化过渡中培训和纪律是缺一不可。配合上一节谈到人员招聘选拔方式的改变；熟练的工人主要加强素质的培训和多技能化的培训，培养团队意识和合作意识，唤起工人的自尊心和自律。对大中专院校学生的培训，则主要是实际操作技能的培训；企业文化的培训和管理技巧的培训。在培训过程中随着员工能力的提高会希望更大的发展空间，会有一部分员工的流动，造成的技术溢出效应该看作是正常现象。但要更长久地留住员工这需要更符合人性发展规律的人力资源策略。
参与型人力资源策略是围绕创建雇员高水平的责任感来进行的。通过自治，责任感，多样化和能看到自身对最终产品或服务的贡献等激励措施使雇员获得激励。公司希望雇员获得大量的主动性和创造性锻炼，也希望雇员队快速变化的环境有较高的适应性。基于团队的工作体系是组织的模块，并且监督得到简化，降到最低程度。参与型人力资源战略需要变革性的管理风格。
事实上小公司运营策略就是与参与型人力资源策略相匹配的运营策略。小公司通过内部强调协作和技能的多样化，员工共同参与管理，共同承担责任来激励员工。
小公司或设计小组，使其成员有自豪感，并悉心维护。在公司门户网上开辟设计师和制作员工交流的平台，鼓励其直接交流；开展顾客见面日活动，设计师和制作员工直接与最终客户见面能看到自身对最终产品贡献，并提高客户的满意度。这些措施既提高了员工对工作的满意度和自豪感，也提高了对公司的忠诚度和情感的依赖。同时也是提高客户满意度和忠诚度的有效措施。
结 论
本文通过综合运用现代管理理论和对中国珠宝产业发展的历史和现状的研究，对珠宝行业发展的因素及产业链和深圳的产业集群发展的研究；通过SWOT分析，结合欧钻珠宝自身的特点研究，确立了差别化的战略。其中包括：创新的经营理念来扩展产品的市场空间；针对多层次的心理细分市场的采用受托品牌策略；市场营销的4P策略；灵活的小公司运营策略；配合相应的战略性人力资源管理。从而系统地阐述了了欧钻珠宝公司企业战略命题的三个方面即：做什么，怎么做和谁来做的问题。
对于企业战略确立战略目标相对来说较简单而明确；探求实现战略的途径可能有多样的结果，应该是带有一定艺术性的工作；而实际运作上如何在多变的现实环境中如何掌握方向而不偏离方向更是需要不仅是智慧，更多的是 需要勇气和胆识，这是论文以外的工作。
对欧钻珠宝这样一个行业的新进入者要想成为行业的领导者，不仅是要适应环境，更多地是要利用环境的机会并主动地改造环境；它对于产业同行的态度不只是竞争者，一个索取者，更多是新秩序的建立者，协调者和维护者，就像钻石产业的戴比尔斯。这也是本文为什么本文除了按传统的管理理论主要做竞争分析外，还花很多笔墨去分析产业链和产业集群的原因。这中间有个契机是---深圳的珠宝产业正希望走向世界，成为世界级的产业中心，欧钻珠宝只有融入深圳，成为一个真正的深圳珠宝企业，并在其中成为积极的一员时才有可能做到在深圳的珠宝行业中领先，继而，通过和深圳珠宝产业一同走向世界，然后可以达到世界领先。
另一个方面，领导者与跟随者的差别主要是思维方式上，领导者的思维方式是做给别人看；跟随者的思维方式是看着别人做。只有当源源不断的创新成为公司的核心竞争力时，欧钻珠宝才可能成为行业的领导者。
相信会有一天，拥有Dalumi的产品会成为一种时尚和骄傲。
注释
1. 熊文《品牌之痛》 《每周电脑报》 2005年2月21日
2．王继红 《198亿钻石消费说明了什么？》 市场报 2005年01月11日 第四版
3．白津夫 《从经济发展的角度认识“十一五”》 新华网浙江频道（2005年12月01日）
4．国金证券《G中铅投资价值分析报告——老凤祥：朝阳行业中快速奔跑》全搜财经网站2006年07月06日
5. 《中国现阶段珠宝产业发展现状与前景》慧聪网珠宝首饰行业频道2005年11月3日
6.梁春雪 《钻石闪晕我的眼 》新华网 2003年9月17日
7. 魏达志《政策创新如何驱动产业集聚》经济日报2006年04月11日
8.《深圳黄金珠宝首饰产业链分析》 中国珠宝网 2006年04月2日
9．《浅析我国黄金珠宝市场》中国黄金报 2005年12月2日第1157期
10. 刘冬 《中国冲进钻石上游产业链》财经时报2006-07-31
参考文献
1．
苏勇陈小平《品牌通鉴》上海人民出版社2003年6月
2．
项保华《战略管理---艺术与实务》 华夏出版社2005年8月
3．
骆品亮《定价策略》上海财经大学出版社 2006年4月
4．
（美）Philip Kotler 《Markering Management》 上海人民出版社 2003年10月李小红 《分销渠道设计与管理》重庆大学出版社 2006年3月
5．
（美）Chase.R.B， (美) Aquilano.N.J.，（美）Jacobs.F.B 《Operations Management for Competitive Advantage》 机械工业出版社2003年1月
6
．
包德清《珠宝市场营销学》 中国地质大学 2005年2月
7．
胡君辰郑绍濂《人力资源开发与管理》复旦大学出版社 2005年8月
8． （美）沙尔文迪（Salvendy，G）等；孙凌岩，马士华主译 《工业工程手册》清华大学出版社 2006年10月
9．邱志立等 《珠宝首饰销售手册》广东人民出版社 2002年6月
10． 全国工商管理硕士入学考试中心编 《2004年MBA联考管理考试辅导教材》 机 械工业出版社，2003。8
11．林强 《中国钻石产业发展的优势》 “钻石·中国新闻会”发言2004年11月8日
12．焦建群 《中国利好的钻石加工环境》 “钻石·中国新闻会”发言2004年11月8日
13．施学志 优良的钻石加工工艺——“中国工”百利贸易有限公司经理 香港贸易发展局 《中国珠宝首饰市场状况》 2005/09
珠宝管理工作计划范文6
可以使人看上去更高贵、典雅，
倍受世人喜爱、追求。
而在珠宝业资深从业人员
——刘伟光先生看来，
珍贵的不仅仅是珠宝，
也可以是一颗善心、爱心、
一份强烈的社会责任感！
刘伟光先生主要职务与履历
东艺首饰厂有限公司董事总经理
香港珠宝玉石厂商会荣誉会长兼理事
香港特区政府教育局珠宝行业培训諮询
委员会小组召集人
僱员再培训局钟表及珠宝业行业諮询网络委员
香港贸易发展局珠宝业諮询委员会委员
职训局汇从专业发展中心奖助学金评审委员会主席
香港学术及职业资历评审局行业/学科专家
油尖警区及九龙城警区少年警讯名誉会长
香港特别行政区政府民安队少年团高级参事
中国珠宝玉石首饰行业协会荣誉副会长
九龙西潮人联会常务副会长
公益金慈善高尔夫球赛筹划委员会委员
香港音乐交流基金会有限公司理事
东艺，承载着梦的开始
生活，首先摆在人们面前的是吃穿住行。不到15岁，刘伟光先生便进入了珠宝行业，对未来抱有信心的他，拥有着太多的人生计划，但他明白：做好手头上的工作，便是开始。从最初的学徒到之後学习製造、设计、销售、仓储等，就这样，他每一步都认真地走着、吸收着，积攒了大量的行业经验，直至1985年创办了东艺首饰厂有限公司。
东艺首饰厂有限公司是一家集设计、生产、批发为一体的珠宝公司，主要生产及出口银饰、9K、14K及18K金首饰，产品镶有钻石、珍珠、宝石及半宝石等，值得一提的是，其中30%的产品由人手精製，包括戒指、耳环、吊坠、手链及项链等，每一件都十分精美，风格独特。颇有商业眼光的刘伟光先生，在开厂的第一年内就创办了自主珠宝品牌——EAJ?，他认为，拥有自主品牌是各行各业发展的必然趋势，一家拥有品牌的企业，能给予客户更多的信赖感。另一方面，也承接一部分的加工订单。当年，刘伟光先生利用外出展览等推广手段，参加了全球多个大型的珠宝展览，凭借着高品质、新颖的设计、符合欧美各国审美习惯的风格，赢得了大量的订单。“欧美人的性格相比中国人来说，更开放，因而我们的设计都需要因人而異。”
经过接近三十年的发展，东艺已拥有了大量稳定的客户，即使是在遭遇经融危机之时，业务都相对可观，这也是让刘伟光先生比较欣慰的一点。为了製出精品，刘伟光先生的内地工厂招聘了近八百名员工，为当地提供了就业机会，但是考虑到内地与香港两地的文化異同，他顺势启用了内地高管与香港高管共同管理的方式，收效不错，“一方水土养一方人，每一个地方的人都有其不同的诉求，要了解他们需要什麽，管理起来更加便捷，才能达到员工与企业共赢的局面。”
然而，近些年，刘伟光先生因人工增长、人民币升值、原材料涨价等原因，经营起来也有些吃力，面对频频出台的一些偏向於员工福利的政策，他也建议政府能夠相应体恤中小企业的生存状况。
责任，开启服务的征程
“做工厂，要麽不做，要麽就一定要做好。你想想，八百位员工的背後是八百个家庭，我必须要承担起这份责任。”为了更好地经营公司，二十五年前，刘伟光先生加入了香港珠宝玉石厂商会，曾任两届会长。
“香港珠宝玉石厂商会，是带动香港珠宝玉石业出口的第一个商会。”刘伟光先生对该会的各项会务向来鼎力支持，这也归结於该会在业界的作用。据悉，该会创办人早在半世纪前就曾向美国政府努力遊说，为香港玉石製品首先打开出口之门，令得珠宝玉石行业在今後使香港成为亚洲重要的珠宝交易市场，奠定下坚实的基础。往後，该会举办了香港开埠以来首个本地珠宝展，也首次带领会员走出香港，积极参加全球各地的珠宝展，将香港珠宝的魅力拓展全球市场，同时也佔领了世界上相当一部分的海外市场。在刘伟光先生任会长期间内，他亦十分务实，一直保持这一走出去的良好传统，受人尊敬。“发展至今，我们会也增加了沟通国内外业界同仁、举办讲座、培训专业人才、推行‘检定展品优质’计划等种种利於业界发展之新举措。”
当下，刘伟光先生让贤予业界同仁，任香港珠宝玉石厂商会荣誉会长兼理事，对该会的活动保持着一如既往的热情度。
若要提及刘伟光先生最早加入的公益活动，可能要数民众安全服务队（民安队）。20多年前，怀着对香港的一份独特情怀，他加入民安队，利用自己的休息时间，穿上制服走在香港需要他的地方。“发展至今，民安队已是一个服务多元的辅助组织，天災人祸，人群管理等各种大型活动，都是提供服务的对象。”现在，他为少年团高级参事，有时带领青少年回内地交流、访问等。
说到青少年，刘伟光先生花许多心思，担任油尖警区及九龙城警区少年警讯名誉会长等。因为对青少年的认识比较多，他内心的那份焦急，更是多於一般人。在各种活动，他都乐意与青少年分享经验，並常以朋友的身份，建议和引导青少年好好地发挥身处香港的优势，积极地融入社会，成就自己，在今後造福香港。
爱国爱港爱乡，是许多香港人的一贯宗旨。5年前，刘伟光先生成为九龙西潮人联会的一员，现任常务副会长，又在2013年9月，与其它潮属组织成功筹办了“潮州节”这一盛大活动。当时，功夫茶、潮州美食、潮州音乐、潮州戏曲、潮州刺绣等等为香港市民带去了别开生面的一场盛宴，也让更多人了解到了潮州文化，让潮州文化得以传承下去。
此外，倍受人敬重、热爱运动的刘伟光先生也是香港龙舟协会副会长，与一批有志之士参与筹办“香港国际龙舟邀请赛”，还在2012年首次举行了大型国际体育赛事，即香港历来最大型的团体运动赛事——“国际龙舟联合会世界俱乐部锦标赛”，大获成功。“由我们香港龙舟协会举办的赛事，在致力保存龙舟竞渡的文化和历史传统外，也旨在推广、扩大香港的知名度，促进香港经济的进步。”
做人，要尽能力帮到他人
“无论参加任何的社团，我的三大方向：一是有助於推动香港经济发展；二有助於多民族融合；三有助於青少年成长。”刘伟光先生解释道，“我自身为企业家，关注经济发展是首要的；其次，团结才能更好地发展；对於青少年要多关心，让他们感受到社会给予他的温暖，帮助他们有一个正确的理念，树立自己的目标，非常重要。”就目前而言，刘伟光先生担任的公职就有十多二十个，而纵观这些公职，无一偏离其参加社团的初衷，这份坚持令人敬佩。
