设计部年度工作计划范文1
一、2019年党风廉政建设情况汇报如下
（一）积极响应上级组织号召，加强党风廉政学习教育
公司上级党委结合理论与公司实践，集中开展了多次党风廉政视频学习，认真学习关于党风廉政工作的一系列重要指示精神，同时把学习宣传贯彻党的精神及新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，全面深入系统的学习宣传党的精神，开展了形式多样的宣讲工作，公司在此期间积极响应号召，组织党支部成员参加学习并交流互动。
（二）紧扣“不忘初心 牢记使命” 开展党风廉政相关活动
1、公司党支部组织开展“不忘初心 牢记使命”莲花山党建活动，活动当天，党员及入党积极分子集中前往深圳市莲花山公园，一鼓作气直达山顶，践行改革开放精神、瞻仰邓小平塑像，党支部成员借此机会集中探讨党组织建设相关议题，着重分享党风廉政建设工作情况及心得。
2、公司党支部参加“不忘初心 牢记使命”广东改革开放40周年展览活动。区别于传统的展览模式，该展览运用崭新的高科技手段以及互动体验项目，让党员们从不同形式感受到当代党领导下祖国发展的震撼。同时认真学习的重要讲话精神，坚持改革开放的基本国策，努力建设广东，使广东在新时代中取得新突破，新辉煌。展览主办方针对党风廉政建设开展了相关内容的视频教育，党支部成员集体观看了教育视频，受益良多。
3、利用有限的办公室会议空间打造并布置党组织“学习墙”，张贴布置的学习内容涵盖《党支部工作职责》、《三会一课制度》、《党员八项权利》、《党员八项义务》、《党员的职责》、《入党誓词》、“两个维护”、“四个意识”、“四个自信”等。其中在《党员的职责》一章中对“廉洁自律”进行了深刻描述，廉洁是我们党的传家宝，关系到党的前途命运和生死存亡，应该继承下去。每个共产党员都应廉洁奉公，自觉自律，做反腐倡廉的表率。党支部成员在各类党组织会议及学习活动开展前及开展空隙集中学习。
4、积极响应上级纪检监察部门部署，对年度内核心节点开展纪检监察督办工作，如国庆中秋节点等，积极发动全司员工进行自我监督以及互相监督，扩大受理渠道，节日期间安排纪检监察小组成员进入值班小组，履行值班职能的同时主动监督公司范围内是否存在违反中央八项规定的违规行为，做到节前预警，节中监督，节后复盘总结梳理。
二、2020年党风廉政建设计划
（一）持续开展党风廉政建设教育活动、学习宣贯活动
公司成立时间较短，人员组成来自市场各大房企，存在思想意识与文化理解上的磨合，公司党支部将在2020年继续积极开展关于精神以及党风廉政建设教育活动，紧扣“不忘初心 牢记使命”主题，力求党支部成员以及群众形成共同的思想意识对抗腐败和思想松懈。
（二）围绕党风建设，夯实纪检监察渠道，发动群众力量
公司纪检监察小组将在2020年紧跟上级纪检监察部门的指示和指导，积极开展各大节点的党风廉政监督工作，同时配合相关内审和巡检，积极发动群众力量。做到渠道24小时开通，群众举报24小时在线受理。对违规违法行为零容忍，第一时间掌握证据资料并上报。
设计部年度工作计划范文2
关键词 地铁工程，进度控制，项目管理
广州地铁2 号线首期工程全长23. 265 km ， 设有20 座车站，1 个车辆段，2 个110 kV 主变电站。远期设计运输能力为5. 58 万人次/ 单向小时，高峰期间最小行车间隔为2 min ， 旅行速度为35 km/ h 。
广州地铁2 号线首期工程于1999 年10 月10 日正式动工。经过科学筹划、精心组织，2 号线项目管理取得了丰硕成果。除4 座车站受白云机场迁建影响需2004 年后实施外，2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站16 个站建成开通试运营，建设工期仅3 年8 个月，建设周期大大缩短。为了确保2 号线建设目标的实现，广州地铁总公司大胆改革项目管理模式，精心做好工程策划， 统筹安排，从组织上、经济上、技术上确保了工期目标的实现。
1 锐意改革项目管理模式
按照企业改革的总体部署，广州地铁总公司于1999 年底对工程项目管理组织机构进行了改革， 撤消了原来分别负责工程管理的多个部门，成立了以项目管理原则为核心的建设事业总部。建设事业总部代表总公司全面负责地铁建设，对地铁设计、设备采购和监造、土建与安装工程施工、工程验收等全过程进行全面的业主管理。同时负责工程建设项目在国家验收前的工程整改和收尾工作，按照投资节省、质量满意、进度合理等管理要求进行建设管理。建设事业总部的概预算人员、合同管理人员和会计实行派驻制，由总公司财务总部和企业管理总部派出，形成对建设事业总部的专业支持和监督制约。
通过改革，实现了工程及相关业务的归口管理，促进了设计与施工过程的更好协调，保持了对工程项目进度计划的总体控制。先进的项目管理成为确保工期的坚实后盾，具体体现在以下两方面:
(1) 公开、公正、公平的招标原则选出合格的队伍
广州地铁在工程总策划时就分别对设计、设计咨询、监理、土建工程、设备采购、安装工程等进行合理的标段划分，确保满足工期要求。地铁的工程项目全部采用公开招标方式，通过公平竞争选择有实力、资质好、有地铁建设经验的承包商。公开招标不仅降低了工程造价，也确保了各项工程目标。
(2) 强化设计管理、杜绝返工延误工期的现象
广州地铁总公司在2 号线首次采用了设计咨询管理，履行了设计监理的职责，全面审核各个设计阶段的工作，保证了设计工作的质量。同时，还制定了《广州地铁2 号线设计变更管理办法》，根据设计方案变化程度和变更金额对设计变更进行分类，对设计变更制定了严格的审批流程，严格控制Ⅰ 、Ⅱ 类设计变更的数量和金额。设计变更的减少保证了计划的严肃性，杜绝了因返工而耽误工期的现象。
2 创建完备的计划管理体系
经过不断积累经验，广州地铁形成了一套全面的计划目标体系，并依靠系统的进度控制措施保证各项工作有条不紊地进行，确保按期实现工期目标。
广州地铁2 号线的计划和进度管理核心是以工程总策划编制为主线，以严格执行总策划的工期目标作为进度控制的依据。
(1) 落实组织机构、健全管理制度
广州地铁总公司严格落实计划和统计管理组织机构及人员，由各承包商、监理单位、设计单位、设计咨询单位组成强大的计划和统计组织机构，保证信息逐层上报反馈。公司制定下发的《广州地铁2 号线工程计划管理办法》，确立了广州地铁2 号线的目标体系，制定了详细的计划管理工作制度和严格的工期变更管理制度，规范了计划和统计报表的审批流程，制定了统一的统计报表。
在机电系统安装开始前，广州地铁总公司又制定下达了《广州地铁2 号线工程车运输管理办法》， 确定进行线路区间施工、检查和行走时应遵守的安全规定、调度指挥原则和工程车运输管理规程，保证机电安装阶段隧道内作业的正常秩序和安全。
(2) 建立完备的计划目标体系
广州地铁2 号线的计划目标体系由工程总策划、各工点总体计划、年度计划、季度计划、月计划、调度计划组成，是一个从宏观到微观、从总体到局部的综合计划管理体系。
① 工程总策划:制定总的工期目标，包含合同标段策划、招标计划、施工场地和临时水电计划、设计计划、土建工程计划、设备采购计划、安装工程计划、调试计划、验收计划等。工程总策划是新线建设的指导性文件。
② 工点总体计划: 承包商进场现场条件稳定后，按照合同工期、投标文件精神和施工组织的安排编制工点总体计划，根据工序之间的逻辑关系、人力投入、资源配备情况合理组织，均衡生产，以网络计划的形式上报工点总体计划。它是各个承包商上报的最重要的计划文件。根据各工点的总体计划，可细化工程总策划，形成业主的总体控制计划，并每月定期进行跟踪，检查监督合同工期执行情况，监督对总策划工期目标的影响。
③ 年度计划、季度计划、月计划:分别将工程总策划、工点总体计划分解细化为年度计划、季度计划、月计划，包括投资计划、资金计划、形象进度目标等。广州地铁项目部、监理、承包商各个环节分解落实总工期目标。
④ 轨行区调度计划:地铁工程在系统设备和车站设备安装阶段，隧道内轨道、供电、通信、信号和区间冷冻水管等工作共同展开，为了确保轨行区作业安全和协调各单位的进场作业时间，每周下达调度计划，每日实施24 小时调度作业，安排轨行区的施工重点、施工进度指标。
⑤ 反馈机制:计划目标体系建立后，为了保证各项计划的贯彻实施，公司建立了及时的信息反馈制度，利用现代管理手段，以计划目标体系为标准进行及时的监控，对目标有潜在危险的项目进行预先警告并采取相应的措施。在执行中，主要以合同为界面分层次进行管理，合同内的作业项目以承包商控制为主，业主全面掌握各承包商总体计划执行情况的信息，监督协调各个合同执行中出现的偏差对其合同的影响，协调关键接口工期，根据工程推进的实际进展调整工程总策划。
3 精心策划，大幅度提前工期目标
(1) 科学决策，制定高标准的工期目标
广州地铁2 号线是广州市地铁十字形线网规划中的第2 条线路，所行经的新港路、江南大道、起义路、解放北路、人民北路、环市西路是广州市的南北向交通动脉。广州市政府根据可持续发展战略， 希望尽早形成路网雏形，尽早发挥投资效益。为此，2 号线首期工程采取“ 分期建设、分段运营、建成一段、运营一段”的建设方式。根据1 号线的建设经验和2 号线的工程特点，《广州地铁二号线预可行性研究报告》和《广州地铁二号线首期工程可行性研究报告》制定的2 号线总工期目标为6 年， 其中江南西站至三元里站首段工期为4 年。2 号线试验段海珠广场站自1998 年7 月开始建设，拉开了2 号线建设的序幕。自2 号线首期工程1999 年10 月正式动工后，总公司在建立一系列制度的基础上，制定了高标准的总策划工期目标:
“2002 年底先期开通江南西站至广州火车站，列车在晓港站和三元里站折返;2004 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”。这一目标与可行性研究阶段相比， 分别提前了9 个月和15 个月。
(2) 建设过程两次大幅度提前工期
到2000 年底，土建车站及区间全部开工，3 座车站主体结构完成，10 座车站进入主体施工，暗挖区间全部进入正线施工，明挖区间进行围护结构施工，江南西至海珠广场盾构区间右线已到达市二宫站，车辆、供电、信号、AFC 、轨道、通信等主要设备采购合同已经签订。在此良好的形势下，2001 年初将工程总策划调整为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年底开通琶洲站至三元里站”。与原工程总策划相比，首通段增加了2 座车站，二期开通段提前了半年。
到2001 年底，全线土建累计完成了90 % ，16 座车站结构封顶，正在进行出入口和风亭附属工程施工;首通段除三元里折返线、越秀公园至三元里盾构区间外全部贯通，4 个区间已移交轨道施工， 全线盾构段掘进已完成65 % 。为此，2002 年初工程总策划目标再次提前为“2002 年底先期开通晓港站至三元里站、2003 年6 月28 日琶洲站至三元里站开通”，与原工程总策划相比，二期开通段提前了整整1 年。
(3) 施工场地统一规划，土建向机电顺利移交
除了工程总策划外，还分别对首通段和二期通车段制定了场地、吊装口、用水用电规划，保证土建承包商有计划地退场。在满足机电安装和装修场地使用的条件下，归还了公园前、中山纪念堂、中国大酒店附近的部分场地，恢复了广花路、新港路通车，尽量减少对公共场地和交通的影响。
(4) 制定验收计划，实现按期开通
公司提前制定了验收计划，并积极与政府有关行政主管部门沟通，落实质量、人防、消防、卫生防疫、环保等的验收组织工作，确保验交工作顺利实施，按期完成了各项验收工作，保证了6 月28 日开通试运营的目标。
4 项目管理成果
(1) 充分应用信息技术实现进度控制动态管理
进度控制系统是企业管理信息系统的一个重要组成部分。广州地铁2 号线利用进度管理软件(Primavera Project Management ， 简称P3) 建立了工程进度管理系统，利用P3 软件的功能和管理理念提高进度控制的管理效率。
转贴于
公司根据承包商上报的总体网络计划，将各工点的总体计划汇总成业主的总体控制工程计划，作为衡量每个工点项目进展的基础。在P3 软件中将总体控制计划定为目标工程，并建立了主/ 子工程关系。广州地铁2 号线工程总体计划目标作为主工程共有近6000 条作业。P3 软件可以汇总各工点的开工时间、完工时间、关键线路的作业时间等，方便对全线进行统一管理;同时将该目标工程复制成为一个现行进度工程，每月进行进度更新， 并与目标工程进行对比分析，及时发现存在的偏差，并采取积极有效的措施进行调整。
(2) 进度指标大大提高
广州地铁2 号线的建设中，一些主要的工程进度指标都比1 号线大幅度提高(见表1) 。
表1 广州地铁1 、2 号线主要工程进度比较
(3) 超额完成高强度的工作量 装工程等分项控制目标，并建立完整的工程投资统
公司每年都制定详细的工程建设投资工作量 计台帐，及时监督跟踪，保证每年超额完成投资任计划，分别明确征地拆迁、设备采购、土建工程、安 务，最高2001 年完成投资超过26. 4 亿元。2 号线分年投资情况见图1 。投资强度的加大，使工程建的灵活性，有效地节省了轨道和隧道内机电安装的设提前完成，如:广州火车站地铁站工程9 个月完施工工期，保证了总策划工期目标。成主体结构，越秀公园站至三元里站盾构隧道提前(5) 组织到位、车站装修和机电设备安装效率近3 个月。高设备采购工作按工程总策划分批组织实施，并于2000 年完成了主要设备的采购合同签订。公司根据工程总策划的几次调整，积极与生产厂家协调到货周期，确保设备到货满足安装工期要求。
在车站装修和机电安装阶段，十几个专业在有限的空间同时展开作业面，通过加强组织协调，各专业安装调试工作紧张而有序地进行，4 个多月完
图1 广州地铁2 号线分年投资工作量完成直方图成了设备房的砌筑和综合管线布设，并在设备安装
(4) 大胆创新轨道施工工艺，实现工期优化就位后立即开始元器件的调试，不到1 年就完成了轨道施工中结合实际大胆创新，采用了一系列安装和调试工作。新技术。首先改进了以往的铺轨方法，取消工具轨(6) 轨行区调度计划周密细致铺设，采用直接敷设短轨，然后用焊轨机在洞内一在轨道施工开始以后，每周制定轨行区调度计次焊接成无缝线路。长轨洞内一次焊接既节省了划，安排本阶段轨行区的施工重点、施工进度指标、工具轨，而且焊接中只有接触焊接头，没有了铝热分区段轨行区负责人、业主主要负责人、施工作业焊接头，质量明显提高。此外，在全国城市轨道交计划等。2 号线轨行区施工调度按照施工单位工通建设中首次采用了弹性短轨枕减振道床，噪声降调、联合办公室行调和工程运输领导小组三级管理低到12 dB(A) 。还应用了新型加长浮置板道床， 统筹安排。由工调根据总体计划和人工、材料提出减振效果明显优于1 号线。本单位的施工计划，由联合办公室行调根据周计划轨道质量明显提高的同时，也为工期优化创造重点和各单位计划，安排施工进入，确保“人车施工了条件。在洞内一次焊接长轨，不需要利用1 号线不交叉、车车施工不交叉”，保证地铁施工安全。车辆段设置长轨焊接基地，也不需要利用1 号线隧2 号线首期工程的提前建成开通，增加了1 号道运输长钢轨，确保了轨道施工的工期;并且减少线的换乘客流，也为广州市大规模的路网建设奠定了2 号线隧道的占用时间，提高了轨行区调度组织了基础。
设计部年度工作计划范文3
【关键词】 政府投资 建设项目管理 可研报告
政府投资建设项目是指全部使用或部分使用政府资金投资的建设项目和大型改造项目。具体包括市政基础设施项目、公益性项目、保护和改善生态环境项目、以政府名义建设的其他投资项目。政府投资范围包括中央、省补助的专项建设资金，用于建设项目的地方财政预算内资金，财政各类专项基金、财政预算外资金等。建设项目的管理内容包括项目建议书批复、可研报告评估和批复、初步设计和概算审查和批复、预算审查、工程招标投标、建设项目年度计划的编制与下达、建设资金核拨、决算审计，以及竣工验收等。
政府投资建设项目管理涉及面较广，操作难度较大，具体工作中应把握以下几个环节。
1.项目前期管理环节。建设项目应严格执行建设项目审批程序。建设项目需经过项目建议书、可研报告，初步设计三个阶段。建设项目可研报告和初步设计，应由具备相应资质的咨询机构或设计单位，按有关规定的内容和深度进行编制。投资主管部门委托具有与工程资质等级相应的工程咨询机构进行评估论证、审查后审批。
项目建议书和可研报告编制和审批。项目建议书和可研报告由建设项目法人或项目建设行政主管部门提出。项目建议书编制和审批的主要内容包括：项目建设的必要性、拟建设地点、拟建设规模、投资匡算、资金筹措、投资效益和社会效益初步分析及其他需要说明的事项。
可研报告送审时应提交的文件和材料：项目建议书批准文件；需要使用贷款项目的银行贷款意向书；规划部门的建设规划选址意见；土地部门的建设规划用地预审意见；环保部门的环评审批意见；节能节水评估审查文件；委托工程咨询机构编制的可研报告；有关法律法规要求提交的其他材料。
建立重大项目专家评审制度和公示制度。重大项目邀请专家进行评议，评议的意见作为政府决策的重要参考意见。重大项目要及时向社会公布，广泛征求社会各界的意见。重大投资项目应提交政府常务会议或办公会讨论决策，以会议形成的纪要作为投资主管部门批复项目的依据。
初步设计的编制和审批。建设项目初步设计是项目管理的重要内容，建设项目概算是施工图设计、控制编制项目预(决)算、编制建设项目年度投资计划的依据，各部门按照审定的概算进行监督管理。实行限额设计的项目，未经投资主管部门同意，不得超过可研报告批准的建设规划、设计标准和总投资。
建设项目实行项目储备库制度。根据国民经济和社会发展中长期规划、区域规划、专项规划和发展建设规划，由政府有关部门和项目法人提出项目并开展建设项目前期工作，经投资主管部门批复项目建议书后列入政府建设项目储备库。经投资主管部门批准可研报告的建设项目列入当年的备选建设项目，并根据建设项目的具体情况限定有效期。在有效期内建设项目主要进行征地拆迁、勘察设计等前期准备工作。
2.建设项目年度设计编制环节。建设项目年度计划依据国民经济和社会发展计划及建设项目规划编制。列入年度计划建设项目应当从备选建设项目中选取。坚持以财政预算收入和债务承担能力控制年度计划编制；坚持以项目概算控制预算，以预算控制决算。未经批准的建设项目一般不得列入建设项目年度计划。列入备选建设项目的前期工作完成后，项目法人向投资主管部门正式提交申请纳入年度计划的报告(应附有工程实施进度安排计划、投资需求表、资金落实情况证明等)，经审核后列入建设项目年度计划。
3.工程招标投标环节。必须实行招标投标的建设项目，工程概(预)算需经专业部门审核后，报投资主管部门审批，按投资主管部门批准的概(预)算和核准的招标投标意见进行招标活动。各监督部门在招标投标过程中发现问题，建议投资主管部门暂停项目执行，建议政府资金管理部门暂停项目拨款，同时依据有关规定予以处罚。投标人中标后应与招标人订立书面合同，并向投资主管部门和有关行政监督部门备案。投标人与招标人不得再行订立背离合同实质内容的其他协议。
4.资金拨付环节。政府资金管理部门应根据建设项目年度计划和工程建设进度实行分期拨付。按照不同性质的建设项目和实际完成工程量拨付60%―90%的工程价款。没有列入年度计划的项目，政府资金管理部门不予拨款。工程建设资金应当预留10%作为工程质量保证金，待建设工程保修期满后支付，其余预留的工程款待竣工决算审计后支付。工程建设资金应由项目法人或代建单位将建设项目的工程进度、财务进度报政府资金管理部门核定拨付，并由政府资金管理部门监督使用。政府资金补助的建设项目，资金拨款与其配套资金到位情况按比例和工程进度拨付。配套资金不能及时到位的，可以暂停拨付政府资金。
5.竣工验收和决算环节。建设项目要严格执行竣工验收制度。建设项目竣工后，要及时进行竣工决算。建设项目在办理验收手续之前，竣工财务决算要报政府资金管理部门审查，同时报审计机关组织竣工决算审计。每项工程都应做到手续完备、文件完整齐全。
6.施工过程投资调整环节。建设项目在实施过程中发生增减变化的，适时下达建设项目投资调整计划。要严格按照与中标单位签订的合同约定控制工程投资。因设计变更或不可抗力因素确需进行投资调整的，应及时报送投资主管部门进行调整概算审批。建设单位未经批准擅自扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准等造成项目总投资超过概算的，可以暂停政府资金拨款，且超过概算部分由建设单位自筹资金支付工程款。
7.项目监督环节。投资主管部门可通过稽查等方式加强对建设项目的监督，政府建设、资金管理、审计、国土资源、环境保护、城市规划、节能节水、安全生产监管等部门要按照职责分工，对政府投资管理进行监督。国有资产监管机构要加强对国有及国有控股企业重大投资项目的监管。不履行建设项目审批程序、不符合法律法规和国家政策规定的，不予办理相关手续。各级审计部门应依法对重点项目实施跟踪审计，加强对建设项目的事中和事后监督检查。
设计部年度工作计划范文4
2012年，陕西省榆林市下达横山县全社会固定资产投资任务146亿元，横山县安排重点项目计划投资166亿元。共安排重点项目57个，其中重点建设项目40个，重大前期项目17个。在40个重点建设项目中，安排产业类项目21个，年度计划投资113亿元，占计划投资的68%；基础设施类项目11个，年度计划投资38亿元，占计划投资的23%；惠民类项目8个，年度计划投资15亿元，占计划投资的9%。
1-4月份，全社会固定资产完成投资26.7亿元，占全年任务的18.3%。40个重点建设项目完成投资20.9亿元，占年度计划的12.6%。已开工的项目有29个，开工率为73%。截止4月底，在40个重点建设项目中，有15个项目进展顺利，完成投资5.8亿元，完成了年度计划的19%。
一、煤炭石油等能源方面：
南区煤炭资源整合方面：庙渠、东方红、正和、方圆、胜凯、龙翔、宏欣等煤矿井筒工程正在进行；众源、兴维、财源、水坝滩等煤矿完成了设备购置；槐树峁煤矿地面工程开始施工。共完成投资8000万元，年度计划投资3亿元,占年度计划的27%。横山县石油产能方面：生产原油6万吨，探井工程开工，完成投资1500万元，年度计划投资1.04亿元，占年度计划的14%。进场道路硬化、厂区绿化和水窖工程完工,完成投资540万元, 年度计划投资2620万元,占年度计划的21%；正在进行北城墙和南瓮城的土建工程，完成投资460万元，年度计划投资4400万元，占年度计划的10%。
二、市政方面：
王圪堵水库供水工程（向榆横工业园区供水）：全线管道安装完工，设备安装完成了工程量的97%，净水厂建筑物主体工程完工，完成投资4657万元, 年度计划投资3亿元,占年度计划的16%。
环城路一期绿化工程完工；杨市沟治理工程和敬业路完成了图纸设计及预算；大坝沟、东门沟完成了招投标；兴安路、建国东路、沿河路、文化路大桥、海则沟大桥、梁家湾大桥、文化东路亮化工程和垃圾中转站等项目前期工作准备就绪。共完成投资630万元，年度计划投资1.4亿元,占年度计划的5%。
三、保障房方面：
圣育小区、圣景良苑、宏禹佳苑、创业大厦和怡园小区进行室内外粉刷工程；福源小区主体建至6层；共完成投资2460万元，年度计划投资4.1亿元，占年度计划的6%。，廉租房主体完工；公租房完成工程量的60%；经济适用房完成工程量的30%；限价房首期主体基本完工。共完成投资6371万元，年度计划投资6.79亿元，占年度计划的9%。
四、农业方面：
小型农田水利项目完成工程量的50%，县城供水管网工程完成工程量的70%，病险水库除险加固工程即将开工，共完成投资1200万元，年度计划投资4970万元，占年度计划的24%。
中幼林抚育项目完成12.4万亩，千里绿色长廊工程完成19.4公里，两杏基地完成1.6万亩，环榆防护林工程完成0.14万亩，县城绿化工程完成0.04万亩，共完成投资4140万元，年度计划投资1.38亿元，占年度计划的30%。
为了圆满完成年度投资计划任务，横山县制定了下一步工作措施：
1、进一步强化领导，夯实责任。各级各部门要充分认识项目建设的重要性和紧迫性，切实把重点项目建设作为当前经济工作的重中之重来抓。要按照年初签订的项目责任书及分阶段目标任务的要求，进一步落实责任、夯实任务，倒计时安排，确保完成年度计划任务。
2、加大投资环境整治力度。针对目前全县项目建设中存在的突出问题，我们要高度重视，建立健全投资环境整治体系，要充分利用各种新闻媒体，加强正面舆论宣传，引导项目所在地的农民积极支持项目建设，带动当地经济发展。同时，对无理取闹、无故阻挡项目建设的不法行为应予以严厉打击，坚决杜绝此类问题的再次发生，努力营造良好的投资环境。
设计部年度工作计划范文5
关键词：计划 管理 模块设计
针对专项资金的使用管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标，对专项资金计划管理系统功能模块进行设计，不但可提高专项资金使用管理效率，减少管理成本，同时，通过有效的控制管理可减少不必要投资浪费，把有限的资金用在刀刃上。不但可解决淮北矿业集团公司的专项资金使用管理问题，也适用于其它大型煤炭企业集团，因而有巨大的经济和社会效益。
1.计划统计报表编制系统设计
1.1基础信息设置
计划统计基础信息包括资金计划信息维护、安全投入、节能投入分类、计划统计角色管理及单位年度资金计划创建等。基础信息的改变对系统存在的数据产生重大影响，基础信息初始化完成后，应禁止随意性的变动。当需要变动时，应综合考虑对现有数据的影响。
计划统计报表的管理权限
计划统计报表的管理权限分为报批和自批两种模式。报批模式下基层单位编制完成报表需集团公司计划建设部审批后，由计划建设部生成正式调整计划；自批模式下，用户在完成报表后，直接生成正式报表。默认计划报表采用报批，统计报表默认自批。但在编制年报阶段，所有报表模式均改为报批。计划统计报表的编制及审批权限由集团公司管理员维护。
1.2报表编制及审批管理
计划统计报表编制系统包括：计划报表编制系统及报表备份及历史报表查询系统，三者关系见下图。
计划统计报表的基础内容
概算包括截止到上年全部概算和本年概算，在计划统计报表，概算项目的数据不作汇总，仅用来表示整个项目的概算情况。在汇总报表中，仅一级条目的参与汇总。概算不进行工程分类汇总。
至上年累计完成，由上一年度的累计完成量和当年累计完成量合计生成。在汇总报表中，累计完成量仅汇总一级项目的累计完成量。和概算一样，累计完成量也不进行按工程分类汇总。
建议计划量包括建议工程量和建议工作量，由基层单位填报，在生成正式计划时更新计划量。
年度计划量包括年度计划工程量和年度计划工作量。代表年度当前计划的调整情况，由建议计划生成。
完成量建议包括年度工程量建议和年度工作理建议，均代表本年到当前累计完成的建议值，由基层单位填报，生成正式报表时更新正式统计完成量。
年度统计完成量，包括年度完成工程量和年度完成工作量。
计划统计报表的格式
每个报表均包括两个区，即汇总区和明细区，汇总按工程分类汇总出当前报表全部项目的按工程分类的汇总值；明细区明细列出所有计划条目的具体工程量及工作量。当编辑明细区中的工程量及工作量数据时，汇总区中对应量也随之变化。
计划统计报表的计划条目管理
计划统计报表的项目信息共分为6级，用于表达项目所带有的隶属关系，父级的工程量及工作量由子级项目汇总生成。
编制建议计划
建议计划是整个报表编制及审批系统的基础，建议计划项目内容是统计报表、汇总查询表的基础，对项目内容的调整及项目分类汇总的调整均需要从建议计划开始。
建议计划一般由基层用户编制，完成后提交计划建设部审批，计划建设部有将报表发回重做或生正式计划。当生成正式计划时，审批值同时会更新到下一次的建议列表，作为下一次建议报表的基础。
统计报表的编制
统计报表编制分编制月度报表阶段和编制年度报表阶段，月度阶段一般指在1～11月份期间，由基层用户编制建议报表，自行生成正式月度报表。12月份进入年报阶段，用户不能自行生成正式月报。经报批后才能成为正式月报，同时也作为年度报表数据。
报批并不依赖于月份，当集团计划管理员将统计报表编制过程设置为报批后，基层用户编制建议报表即便是在1～11月份期间也不能自行生成正式月度报表。需报批后经集团公司计划建设部审批后才能生成正式统计报表。
2.汇总查询系统设计
汇总查询系统的数据由计划统计报表编制过程生成，无论计划报表更新还是统计报表更新，只要数据一经变化，汇总查询数据也随之改变，无需人工干预。
针对基层单位汇总查询报表包括：
①资金计划汇总表
汇总本单位所有资金计划的计划工程量、计划工作量，以及本月计划完成工程量及工作量。
②单位项目汇总表
可以定制性的汇总本单位重安措项目的月度计划工程量及工作量、月度统计完成工程量及工作量。如重安措项目环保技改方面的汇总、科研汇总
③按安全投入分类汇总表
按安全投入分类汇总各类资金计划在某个具体的安全投入分类中的项目投入情况。
④按节能投入分类汇总
按节能投入分类汇总所有资金计划中的各个项目在具体节能分类的投入情况。
集团公司汇总分析报表
按资金分类汇总计划调整量及统计完成量，其结构如下表所示：
通过对专项资金计划系统功能模块设计，运用于日常的专项资金和项目计划管理中，有效地解决了以往专项资金和项目管理的“粗、难、慢”问题，对煤炭企业专项资金的使用管理模式开展研究和实践，以新的计划管理模式为指导，以实现专项资金计划和项目管理一体化的信息化管理目标。
设计部年度工作计划范文6
【关键词】 大检修 改造项目 进度统筹
1 引言
炼油企业的停工大检修，是指在生产装置及配套系统在运行过程中存在影响生产正常运行的问题，这些问题只有在停工后才能进行检查、修复和处理。一般称停工大检修为常规检修。大检修改造项目，是指在大检修期间对炼油装置的工艺、设备、管道及仪电等系统进行完善和改造，以达到提高生产能力、优化产品结构、提高产品质量的目的，改造完成后形成固定资产。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，是一个系统工程，具有以下特点：
1.1 项目群管理
大检修改造项目实际上是由60多个大小不同的项目组成的项目群。项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。项目群管理（Program Management）是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理对项目经理要求比单个项目管理要求更高，不仅要求是项目管理方面的专家，具有很强的领导、组织协调能力，而且要掌握项目群管理的技能。同时对建设单位的管理提出了更高的要求。
1.2 工期短
按照正常的建设程序，大检修改造项目正常施工工期应为5个月。但为了应对市场竞争，完成企业经营管理目标，经公司经理办公会议决定并报总部批准，生产停工计划安排大检修改造项目工期为50天。在这么短的时间内要完成这样巨大的工程量在分公司40多年的检修历史上从来没有过，这对于建设单位尤其是具体负责工程管理部门来说是一个极为严峻的考验。
1.3 质量要求高
一是技术质量要求高，大多数项目都是高温高压、易燃易爆，最高设计压力达到16Mpa，最高设计温度达到1100℃。不锈钢管、合金钢管多，焊接工艺复杂，对作业人员技术素质要求很高。二是原检修周期为1年，生产装置改扩建后检修周期改为3年，这一次的提出了4年一次检修的更高目标，对设计质量、设备材料质量、施工质量提出了更高要求。
根据以上情况分析，大检修改造项目进度管理是管理的重点和难点。因此，只有有效地应用总体统筹控制计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的设计、采购、施工进度以及施工与生产之间的协调等方面进行统筹管理，明确各自的目标、责任，系统地整合各种资源，才能在计划要求的期限内完成项目建设，实现总进度目标。
本文介绍的就是引入项目总体统筹计划的思想、理论和方法，对大检修改造项目的进度进行统筹管理，优化项目计划的一次有益尝试，最终实现了目标的成功范例。
2 项目概述
2.1 项目组成及投资
大检修改造项目由大小共61个项目组成，计划总投资4.6亿元，涉及到近20台套炼油及化工装置和储运、动力、水务等辅助系统，建设范围遍布整个生产厂区。大检修改造项目组成及内容如表1所示。
2.2 项目总进度目标
根据公司生产经营计划的目标要求，项目建设总工期为50天。
3 项目现状分析
根据项目总进度目标，通过对设计情况、物资采购情况进行摸底，对施工难点、风险等进行分析，为制订总进度计划统筹创造条件。
3.1 设计情况
按照项目建设要求，制订了设计工作计划。在生产装置停工前7个月，提交了长周期设备材料订货资料；停工前3个月提交了短周期设备及主要材料订货资料；停工前1个月提交了除保温、油漆等辅材外的所有订货资料或图纸；停工前提交了除部分设计采购总承包外的所有施工图。设计图纸基本满足施工需要。
3.2 物资采购情况
按照正常的物资采购流程和制造周期，一般要5到10个月，但因时间紧，所有物资采购时间均压缩一半。物资订货主要分为四个阶段：第一阶段，主要是长周期设备材料订货；第二阶段，主要是短周期设备、管材、电气仪表设备订货；第三阶段，主要是钢材、电仪材料订货；第四阶段，主要是保温、衬里、油漆等辅助材料订货。物资交货主要分三阶段：第一阶段，在生产装置未停工前施工的设备材料交货；第二阶段，动静设备、管线、管件、钢材、电仪设备材料交货；第三阶段，部分长周期设备材料要待生产装置停工后才能到货。预计设备材料到货会对管道预制和安装工程造成较大影响，也是决定总进度目标能否实现的关键因素。
3.3 项目难点分析
（1）施工作业危险性因素多。一是地下隐蔽工程多，主要包括设备管架基础、地下管线、接地等，全部在现有生产设施内，有的生产设施有40多年的历史，经过了多次改造，资料不全，地下情况不明。二是拆除作业、高空作业、动火作业多，经过处理的设备管道内可能残存易燃、有毒介质。三是为了抢进度，部分工程需要在生产装置及系统停工前实施，生产与施工同时进行，对施工安全管理要求很高。
（2）工地分散，作业面狭窄。大检修改造项目涉及到近二十套生产装置和系统配套，几乎遍布全厂生产区域，给施工组织和协调带来很大困难；相对于单个项目来说，只能在有限的区域内施工，作业面狭窄，不便于吊装作业；改造项目与常规检修相互交织一起，影响吊装作业和施工车辆的通行。
（3）施工期间正值南方梅雨季节。每年3、4、5月份正是南方梅雨季节，按照历年天气情况统计，在此季节下雨天数为总天数的30%至40%。影响高空作业和焊接作业。
3.4 施工进度风险分析
影响总进度目标实现的主要风险因素，可归纳为：设计风险、物资供应风险、施工组织风险、施工环境风险。施工进度风险分析如表2所示。
4 总体统筹进度计划的制订
大型工程项目的总体统筹计划是加强工程建设管理和有效实施“五大控制”的一种科学方法，按照工程项目的特点，在借鉴工程建设管理实践经验和坚持建设程序的基础上，运用统筹法和网络分析以及目标管理等现代管理方法，对整个建设工作做出全面部署，是实现项目建设总目标的有效措施之一。对于项目群的工程管理，总体统筹计划的重要性和实践性尤为突出。大检修改造项目属于项目群，这里主要采用总体统筹计划的思想和方法对施工进度及相关的设计、采购进度进行总体统筹部署，最终实现项目的总进度目标。
4.1 成立组织机构
为保证总进度目标的实现，成立了公司主管领导担任指挥长、主管生产领导及副总工程师担任副指挥长的大检修指挥部。指挥部下设11个职能组、6个工区，每个工区下设2到4个片区。职能组设组长1名，副组长1至2名，成员主要由职能部门、作业部、质量监督等人员组成，主要职责是专业管理。工区设工区长1名，片区设片区长1名，成员主要由作业部、职能部门人员组成，主要职能是组织协调。机构中大多成员同时兼职职能组、工区或片区。片区直属工区管理，工区对主管副指挥长负责，其专业管理成员同时对自己所属职能组负责；职能组亦如此。本项目组织机构如图1所示。
4.2 总体统筹进度计划的编制
通过对项目设计、物资采购情况摸底，项目难点、进度风险的分析，施工现场实际情况的勘察，编制总体统筹进度计划。主要内容包括：
项目概况。包括项目明细、计划投资、主要建设内容、项目特点难点、进度风险等。
进度目标。包括生产装置停工安排、改造项目（项目群）总进度目标、设计工作安排及进度计划、物资采购工作安排及进度计划等。
工程发包。包括发包方式（招标、直接发包）、招标工作安排、合同管理工作安排等。
施工组织准备。包括承包商和监理组织机构建立及申报、施工力量落实、机具计划、施工方案和监理规划编制审查安排、施工图会审和设计交底安排、二级进度计划编制安排。
报建、质量报监、开工报告工作安排。包括规划报建、消防报建、质量报监、开工报告等工作安排。
总进度计划。包括总进度计划（一级进度计划）、主要控制点编制、审查。
根据总进度计划分析，大检修改造项目关键线路有三条，分别是：
第1条：1#催化脱硫脱硝项目的旧余热锅炉拆除、新余热锅炉安装。
第2条：3#催化完善改造项目的汽包、外取热器的安装。
第3条：240万吨/年柴油加氢装置完善改造换热流程调整的换热器及管道安装。
5 进度控制措施与效果
5.1 进度控制措施
进度控制除常规的措施外，采取了一下特殊的措施。
（1）按项目成立设计前期工作小组。每个项目确定一名负责人，主要负责方案确定、审查、设计文件交付联络催交等工作。
（2）简化物资订货及交货流程。在制度允许的范围内简化审批程序，缩短订货时间；选择实力强、守信用的供应商；设备材料直接送到现场。
（3）创造条件，在停工前开始施工。经过现场踏勘，只要安全及防护措施到位，部分项目可在装置停工前组织施工。
（4）将非大检修工地人员调配至检修工地。在施工高峰期，为了保证各控制点的实现，将大检修改造之外工地的施工力量全部调配至检修工地。
（5）优化调整设计方案。对于严重影响施工进度的设计，根据现场实际优化或调整原设计方案。例如1#催化余热锅炉基础原设计为承台上部基础重新浇注，改为植筋，增加抗拔试验，缩短工期15天；焦化装置改造空气预热器基础原设计为管桩，因现场条件限制，必须在装置停工后才能实施，改为人孔挖孔桩后，可在装置停工前施工，缩短工期12天。
（6）定期对施工进度执行情况测量、讲评、通报和考核。
（7）增加施工难度费用。施工难度大的，建设单位承诺给予施工难度费用。
5.2 进度控制的效果
长岭分公司大检修改造项目从2014年3月22日全面展开，到2014年5月10日全部交付生产，历时50天，实现了项目建设进度总目标，创造了分公司大检修改造项目建设规模、建设进度新的里程碑。
通过大检修改造项目的建设总体进度的统筹和进度控制等管理实践，企业各相关部门提升了项目进度管理的水平，更进一步认识到统筹控制计划在项目管理中的重要作用。
6 不足及改进方向
（1）如何对总体统筹进度计划的优化和调整水平有待加强。计划制订出来后，不能根据变化了的情况及时优化或者调整进度计划，降低了计划对施工的指导作用。变是绝对的，不变是相对的，计划只有及时优化和调整，才能进一步提高计划的权威性，取得更大的效果。
（2）总体统筹计划理论和方法在设计阶段和采购工作中，应用效果有待提高。设计和物资供应工作是施工进度安排和实现的前提条件，但是在大检修改造项目管理者对上述两项工作的统筹管理不够。
7 结语
大检修改造项目虽然可采用项目管理的模式，但它具有独自的特点。例如，总进度目标不是基于项目建设的各种因素和条件确定的，而是根据企业的经营目标提出的，统筹计划需按照事先确定的总目标进行论证、配置各种资源和统筹。因此本次管理中积累的经验对以后大检修以致其它事项的管理具有重要意义。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.《项目管理知识体系指南》.电子工业出版社，2009.04.
