模具部年度工作计划范例6篇

模具部年度工作计划范文1

关键词：员工持股;信托模式;国际经验

中图分类号：D912 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）02-0028-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.02.06

员工持股是企业员工通过各种方式获得本企业股份，从而以劳动者和所有者双重身份参与企业经营管理，分享企业剩余索取权的一种制度安排。员工持股已在法国、德国、日本、印度等国家得到普遍重视和推广，实证研究显示，员工持股有利于优化企业股权结构，提高产出和经营业绩，增强风险抵御能力，同时也有利于提升员工福利，留住人才。员工持股的实现方式也是多种多样的，其中员工持股信托是较为重要的一种方式，尤其是在政府审批许可的员工持股方案中，通常都会选择信托模式。我国发展混合所有制，推动国企改革，员工持股是重要举措，但员工持股信托尚处于起步阶段，有必要学习和借鉴国际经验，促进我国员工持股信托的快速发展。

一、员工持股信托模式比较优势分析

从各国实践来看，员工持股大体可分为直接持股模式、间接持股模式以及混合持股模式。直接持股模式主要是指员工个人持股;间接持股模式则通过机构持股，主要为职工持股会、壳公司以及信托持股模式;混合持股则是综合运用直接持股模式和间接持股模式。

（一）员工持股模式及实现形式分析

1.员工个人持股模式。个人持股是员工持股计划最直接、最简洁的形式，法国、英国等国都有实行这种模式。员工个人持股能够促进员工积极参与企业经营管理决策，直接获得企业分红，提升其作为企业股东的感受，容易为员工接受，便于持股方案的沟通。如果员工人数较多，股权登记过户等将耗费较大成本;但持股员工人数众多、持股分散，影响公司决策效率;员工个人持股可能造成股权结构的不稳定性，尤其是员工离职本企业需要回购其持有的股份，可能造成回购压力;很多员工缺乏股权投资的专业性，可能无法实现自身利益最大化;员工个人持股可能无法享受到诸如融资、专业咨询等优惠政策和服务。

2.员工持股会模式。员工持股会模式比较常见于日本、新加坡以及我国上世纪国有企业改革过程中。该模式在企业内部建立员工持股会组织，统一代表员工参与股权认购和股权管理。这种方式较个人持股而言更具可靠性和可操作性，也较容易得到员工的认可。就日本实践看，实行员工持股计划的日本企业都会设立职工持股会，会员仅限本企业参与员工持股计划的员工。我国上世纪90年代国企改革推行员工持股时也曾采用职工持股会模式，不过后来由于民政部停止对职工持股会的审批，这一模式也逐渐走到了尽头[1]。后来，我国部分企业又有由工会代替职工持股会的案例，不过工会是否适合作为投资主体在法律上尚无依据，能否有效维护员工利益也存在一定疑问。

3.壳公司持股模式。通过成立一家壳公司完成对本企业股权收购的目的，并代员工进行持股和管理股权。该模式不够成熟或者效率不高，仍然无法解决众多股东决策效率低下的问题，而且也面临企业和个人双重征税、降低投资收益等诸多问题，在国际上应用案例并不多。

4.员工持股信托模式。该模式由具有受托资格的机构代替员工持股，负责收购股权的管理和收益分配，定期向员工及相关部门提供信托财产信息。在此种模式下，受托机构代替员工行使股东权利，或者接受员工组织的指导行使股东权利，解决了股权分散和企业决策效率低下的问题，同时受托机构在股权管理和收益分配方面具有专业技术和平台，能够充分维护员工利益，而且受托机构也要接受来自政府部门的监管，具有更大的安全性和可靠性。美国、英国员工持股广泛采用信托模式，日本也正在积极推广员工持股信托模式。

（二）员工持股信托模式比较优势分析

员工持股不同实现方式有其优势和劣势，员工持股信托模式在以下方面具有较大比较优势：

1.从保护员工持有股权财产看。员工作为委托人以资金作为信托财产信托给受托人，由其收购企业股权，或者企业将股权以员工作为受益人委托给受托人，此种情况下受托人享有信托财产法律上的所有权，员工作为受益人享有信托财产衡平上的所有权以及信托财产受益权，信托财产完全独立于受托人和员工，不能纳入委托人、受托人破产清算财产范围内，能够形成有效的破产隔离机制，保护员工所持有的股权财产安全，这是其他员工持股实现模式所不具有的。

2.从持股员工利益保护方面看。员工持股信托受托人需要按照信托法律的要求，尽职、勤勉的履行职责，其具体内涵在于受托人以实现受益人利益最大化为根本宗旨管理信托财产，在信托文件授权的范围内运用信托财产进行投资，不能使自身处于利益冲突的地位。如果受托人侵害持股员工利益，或者作为受托人不得当获利，受益人可以通过多种手段寻求利益救济。同时，受托人一般都会接受较为严格的政府监管，从外部对受托人职责履行情况给予监督，也有利于形成多重持股员工利益保障机制。

3.从员工持股管理专业性方面看。受托人获得信任的重要条件之一就是专业性，只有这样才能更好地实现员工利益，才能有索取信托报酬的正当理由[2]。从实践看，充当员工持股信托受托人的一般为信托公司、银行等金融机构，其具有员工持股方案设计、企业股权收购和管理、投资、收益分配等方面专业化咨询服务优势。相比较而言，员工个人、员工持股会、特殊目的公司等实现形式很少能够具有较强的专业化管理能力。

4.从员工持股方案的灵活性方面看。信托制度的特点之一就是具有高度的灵活性和较大的创新空间，在信托法律制度允许范围内，委托人与受托人就各自权利义务做好事前约定，能够达到灵活设计交易结构的目的，从而依据企业员工持股需求制定个性化的方案。诸如就股东权利行使问题，受托人可以独立行使股东权利，也可以接受持股人指导行使股东权利，还可以完全由持股人行使股东权利，具体实行形式主要取决于信托法律文件安排[3]。其他员工持股实现形式无法具备这种制度灵活性。

当然，任何一种制度都不是完美无缺的，员工持股信托模式除了具有上述优势外，其不足之处在于实现过程中所需要的费用可能比较高，诸如在美国启动员工持股计划信托所需费用至少为4万美元，这对于小企业形成一定财务压力;另外信托模式可能受到较为严格的法律制度监管，因而所需要满足的合规要求较高。从各国实践看，员工持股信托是国际上员工持股的重要实现形式，在美国、英国、印度、我国台湾地区等国家地区都较为普遍，即使是一直以员工持股会实现员工持股的日本，近年也在学习英美国家，逐步推广员工持股信托模式。

二、发达国家和地区员工持股信托模式实践分析

（一）美国员工持股信托模式发展经验分析

19世纪中期，美国部分大型企业为解决员工退休养老问题，开始逐步推行员工持股。目前，美国员工持股的渠道多种多样，员工持股计划和401（K）计划允许员工养老储蓄购买本企业股份从而实现持股，员工股权购买计划则允许员工以一定价格购买本企业股份，员工股票期权则允许获得期权的员工未来以一定价格购买本企业股份。据不完全统计，美国近30%的私营部门通过各种形式实现了员工持股。美国员工持股计划管理形式多样，不过《员工退休收入保障法案》规定，私营部门员工退休计划资产必须由信托基金持有，定期向政府部门提供管理报告进行公开信息披露，并在一定条件下可以享受税收优惠政策。

美国最为成熟、最为典型的员工持股信托模式就是员工持股计划（employee stock owner plan， ESOP），这也是美国员工退休储蓄的一种重要形式，受《员工退休收入保障法案》监管。美国员工持股计划信托主要可分为杠杆型信托和非杠杆型信托。非杠杆型员工持股计划主要是企业不借助外部融资，而是企业无偿向信托基金提供股份或者一定资金购买本企业股份，受托人以受益人利益最大化为目标管理所持有的股份。杠杆型信托模式是员工持股计划通过信贷融资等形式进行外部融资购买企业股份，一般由企业提供融资担保或者企业融资后转贷给员工持股计划，企业每年提供一定贡献金用于偿还外部融资，待偿还外部融资后，员工获得相应股份或者现金[4]。统计数据显示，美国70%员工持股计划都是杠杆型信托模式。

杠杆型员工持股计划设立流程主要包括：准备阶段，企业需要明确实施员工持股计划的目的，然后聘请评估机构评估股权价值，为未来交易设计、股份购买奠定基础，同时还需要评估员工持股计划可能对企业现有股权结构产生的影响;实施阶段，企业需要设计员工持股计划方案，包括计划目的、参与者要求、公司贡献金金额、计划资产分配公式、决策权力、受托人职责、信息披露等等。企业为员工持股计划选择合适的外部融资渠道，或者企业从银行等金融机构借款，然而再转贷员工持股计划信托，并安排好还款计划。员工持股计划一切就绪后，需要将计划方案和文件提交政府部门，以获得享受税收优惠政策资格。员工退休、死亡或者离职时可获得个人账户中股份，对于非上市企业而言，需要回购此部分股份。

（二）英国员工持股信托发展经验分析

英国员工持股实践包括员工收购、股权激励计划（share incentive plan）、收入储蓄计划（save as you earn）、公司股权期权计划（company share option plan）、企业管理激励（enterprise management incentive），其中后四项可

以享受政府税收优惠政策，这也进一步鼓励通过更为规范的员工持股模式进行操作。其中，股权激励计划和收入储蓄计划针对所有员工，而企业股权期权计划和企业管理激励主要针对管理层等特定员工。

英国一般意义的员工持股信托即为企业将部分股权无偿信托给受托人，或者企业及员工将资金信托给受托人由其购买企业股权，代替员工长期持有或者逐步将股权转移给员工，与美国员工持股信托模式大体相当。但是，英国员工持股信托有两个特点，一是受托人选择方面，主要是个人，诸如不具有利益冲突的员工、具有专业管理技能的个人等，或者是壳公司;二是还可以设立离岸信托，即将员工持股信托设立在英国以外，主要是规避资本利得税，不过离岸信托的设立和管理成本较高。如果设立能享受政府税收优惠的员工持股信托，诸如适用于股权激励计划，那么就需要满足更多合规要求。根据规定，股权激励计划包含三种形式的股份，分别为无偿股（free shares）、合伙人股（partnership shares）、匹配股（matching shares）。其中无偿股是指企业能够每年给予员工价值3000英镑的股份，合伙人股是指员工每年税前能够购买价值1500英镑的股份，匹配股是指企业能够无偿给予员工所购买的合伙人两倍的股份。如果员工能够将所拥有的股份在计划内保持至少5年，那就不需要缴纳所得税。如果员工离职或者因为其他原因在3至5年，也不需要对于股份增至部分缴纳所得税。同时英国海关税务总署需要审批企业股权激励计划以及信托架构，一般需要2-3个月才能获得审批结果。

（三）我国台湾地区员工持股信托模式发展经验分析

随着我国台湾地区企业对于人才竞争意识的增强，员工持股需求日益增大，成为企业留住人才的重要抓手台湾信托业抓住企业加快实施员工持股以及提高员工福利的需求，不断推动员工持股信托的营销。

我国台湾地区员工持股信托运作框架在于：首先，由公司员工自由加入并组成员工福利委员会，由委员会代表人代表员工个人与受托人签订信托合同;其次，加入员工福利委员会的员工每月从工资中提取一定比例金额，企业亦支付一定比例金额给予员工福利委员会员工，以定期定额的方式交由受托人购买本企业股票;再次，受托人以集合运用与分别管理的方式，定期定额投资于委托人所服务的公司股票，依据员工缴费的金额计算其信托受益权，并定期制作信托财产管理报告进行信息披露;最后，员工退出离职或退休时，受托人将现金或者股票交付受益人。

我国台湾地区信托业则在员工持股信托的基础上，根据不同企业和员工需求，进一步创新发展了其他企业激励信托形式，这其中就包括员工福利储蓄信托和员工分红信托。员工福利储蓄信托区别于员工持股信托之处在于，其不仅可以投资本期股票，还可以投资其他金融工具;员工分红信托兼具了员工分红和持股信托的两大功能，其运作过程在于企业将分红股票以及奖励奖交由受托机构，由其对信托财产进行管理，待员工退休或者离职后向其返还信托财产。

三、发达国家和地区员工持股信托经验及启示

通过分析其他国家员工持股信托模式的发展经验，得到如下启示：

（一）员工持股实现形式多样，信托模式是重要形式之一

员工持股有利于优化企业股权结构，提供长期激励措施，留住人才，提高企业经营管理效率和业绩。因此，各个国家都在加大员工持股的推动力度，包括股票期权、员工持股计划、收益分享计划等等。员工持股具体实现形式也是多种多样，各个国家也有一定差异性。从整体看，由于信托制度本身所具有的特点和优越性，员工持股信托模式得到了较为广泛的应用和发展，是促进员工持股发展的重要推动力。

（二）各国信托制度和金融业态发展的差异

各个国家信托制度和信托业态发展具有一定差异性，这也决定了员工持股信托模式在各个国家所呈现的形式有所差别，诸如在美国受托人主要由具有受托资格的金融机构担任，而在英国由于当地民事信托较为发达，受托人法律法规较为健全，因而个人受托人或者壳公司受托人较为普遍。当然，这种差别并不能从根本改变受托人在员工持股运行过程中所承担的职责和义务，只是执行这种责任的主体有所差异。再如，美国员工持股信托外部融资较为便利，因而较多采用杠杆型员工持股信托;而英国和我国台湾地区金融机构对于员工持股信托融资支持力度不足，较少采用杠杆型员工持股信托，主要资金来源还是企业和员工自有资金。

（三）信托模式成为员工持股享受税收优惠政策的重要条件

员工持股模式得到了各国政府的重视，成为享受优惠政策的重要条件，这主要是基于防止企业乱用优惠政策以及避免其侵害员工利益，通过引入第三方，能够有效监督员工持股的实施，真正为员工带来福利增量。美国法律规定包括员工持股计划在内的退休储蓄都必须采用信托模式，同时对于受托人的职责和义务做了明确规定。信托模式也是英国股权激励计划实践的重要载体，只有符合特定要求后，企业和员工才能享受税收优惠政策。政府在推行员工持股过程中有效利用信托制度的实践成为推动员工持股信托模式发展的重要力量。

（四）员工持股信托模式与员工福利、养老制度密切联系

虽然员工持股是体现企业经营绩效的重要举措，然而现实中员工持股信托模式并不是孤立存在的，很多国家的员工持股信托模式是员工福利计划或者养老计划的重要内容之一。美国员工持股计划就是个人养老体系的重要组成部分，员工基本不承担相应支出，而且法律规定当员工达到55岁或者再员工持股计划中超过10年，就可以分散投资，从而将员工持股计划逐步转变为401K养老计划了。我国台湾地区的员工持股信托就是员工福利信托的重要领域之一，通过信托模式增加员工福利，达到企业留住人才的目的。总体来看，美国、英国、我国台湾地区员工持股资金来源主要依赖企业自有资金或者无偿股份，充分体现了员工持股信托的福利性质。

（五）员工持股信托模式已成为信托机构重要业务发展领域

员工持股信托业务已成为信托机构重要发展业务领域，同时通过该信托及企业员工其他形式福利信托、养老信托等等，参与企业经营发展。一般而言，受托机构作为员工持股信托的重要参与者，其盈利模式主要体现在三方面：一是参与企业员工持股计划方案设计和咨询服务，帮助企业确定持股比例和股权来源、持股范围、资金来源等要素，协助聘请法律等中介机构，从而获得项目咨询收入;二是对于杠杆型员工持股计划，受托机构可以配合员工计划方案进行外部融资，扩大资金来源，合理安排还款期限，从而获得利差收入;三是受托机构负责员工持股计划的实施，以及后续持股的管理、收益分配、相关信息披露等，从而获得管理费收入。

四、我国发展员工持股信托政策建议

上世纪八九十年代，我国国企改革也采用了员工持股信托，诸如康辉旅行社股改等，但是总体案例不多。当前，我国正着力发展混合所有制经济，加快推进国企改革，员工持股是重要内容。2014年6月，证监会下发了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，指出“上市公司可以自行管理本公司的员工持股计划，也可以将本公司员工持股计划委托给下列具有资产管理资质的机构管理：（1）信托公司;（2）保险资产管理公司;（3）证券公司;（4）基金管理公司;（5）其它符合条件的资产管理机构”，这意味着我国利用委托-行使推进上市公司员工持股计划，尚未采用信托模式，这不能不说是一个缺憾。预计2015年，员工持股计划相关法律制度出台后，包括金融企业在内的国企员工持股计划将会有实质性进展，员工持股计划在我国未来有着较广泛的市场空间和旺盛的需求，必将成为金融机构的又一个业务蓝海以及转型的重要切入口。为促进我国员工持股信托模式的发展，建议如下：

（一）促进信托制度宣传，增强对于员工持股计划信托模式的认识

信托制度在我国的发展历史不长，企业和员工对于信托制度本身认识也不足，这导致在员工持股方案设计中采用信托模式意愿不高，而且员工持股信托开展过程中需要进行大量的培训和解释，员工对于该模式的认同度还不是很高。因而，有必要进一步加强信托制度宣传，普及信托文化，加强员工持股信托模式的市场营销，树立品牌，受托机构形成专业化发展态势。

（二）强化信托模式在员工持股计划中的应用

目前，我国员工持股计划缺乏统一的顶层设计，税收等相关优惠政策尚未有出台，使得员工持股计划开展受到一定影响，部分持股计划存在不规范之处，甚至存在利益输送、强迫员工入股的行为[5]。因而，有必要不断加快员工持股计划相关顶层设计建设，有效嵌入信托制度，塑造良好的市场氛围和规则，促进员工持股计划有序、健康发展，真正发挥其应用作用。同时，加强税收优惠政策适用条件，尤其是要以员工持股计划的信托模式作为适用条件之一，以此提高政策要求和合规性监督，保护员工利益。

（三）促进员工持股信托模式不断丰富和完善

2014年以前，我国过往员工持股信托模式并不多，实践中成熟的员工持股信托经营模式和盈利模式还不成熟。因此，还需要受托机构加强服务研发和创新，形成完善的业务价值链条，强化员工持股与员工养老、福利等方面的衔接，做好个性化、定制化服务，能够更好的满足企业实施员工持股过程中的现实需求。

（四）提高信托公司专业技能和人才素质

实际上，员工持股计划信托需要信托公司具备更为专业的企业薪酬、投资等方面专业化技能以及专业人才，目前从事员工持股计划的金融机构专业人才缺乏，这也进一步限制了员工持股计划信托的有效开展和业务的不断扩大。因而，有必要继续加强相关专业人员的培养和选聘，逐步建立专业化团队和事业部，形成业务规模化发展态势。

参考文献：

[1]陈国铃.国企改制中四种员工持股实现方式的比较[EB/OL].[2006-09-18]，http：//.cn/leadership/jygl/20060918/17272924866.shtml.

[2]袁田.我国上市公司员工持股计划的信托建构[J].证券市场导报，2013（10）.

[3]何宝玉.信托法原理与判例[M].北京：中国法制出版社，2013：187-195.

模具部年度工作计划范文2

从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。

由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。

上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。

年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。

22集成思路及集成化的计划与控制模型

对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。

基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。

首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。

其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。

瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。

最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。

3结论

电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。

参考文献:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

[4]沈昭基于TOC与MRPⅡ的计划与控制方法研究[D]. 西安:西安理工大学,2007

模具部年度工作计划范文3

关键词： 员工持股计划　股权激励　模式　借鉴

一、美国的员工持股计划

美国员工持股制最早出现于18世纪末至20世纪20年代，国会立法通过养老金计划，直接产生了利益分配和股票分红计划，掀起一次新资本主义的员工所有制运动。50年代后期，路易斯・凯尔索的双因素经济理论付诸实践。70年代中期后，在双因素经济理论和分享经济论影响下，美国许多企业开始组织实施员工持股计划。

为了鼓励企业推行员工持股计划，美国在上世纪70年代相继通过了一系列的法案，为实行员工持股计划的企业及有关各方面提供税收优惠，如1973年《地区铁路重组法》、1974年《员工退休收入保障法案》、1975年《减税法案》、1976年《税制改革法》。其后，美国有关员工持股计划的立法不断完善，如1984年《赤字削减法》、1986年《税制改革法》、1996年《中小企业就业保护法》、1997年《纳税人减赋法》和2001年《经济增长与减税调节法》等，推动了员工持股计划得到进一步创造和大规模发展。美国一半以上的州也颁布了鼓励员工持股法律。员工持股制度渐渐成为占统治地位的一种现代企业组织形式。目前美国推行的员工持股计划与退休计划结合，是一种福利计划。它将员工的收益与其对本公司的股票投资相联系，职工的收入与企业的效益、管理和员工自身的努力等因素联系起来，创造员工收人的多种来源。

典型的美国员工持股计划的做法是：至少应该有70％的非高薪阶层的员工参与这个计划，由员工股份信托基金从银行借款购买公司股票，但不直接发放给员工，而是放在一个悬置账户内，随着借款的偿还，再按照确定的比例分次转入员工个人账户；已经分配到股票的员工以个人名义行使表决权，尚未分配到参与者手中的股票由受托人或基金执行人行使表决权；员工拥有的股份在一定时期内不得兑现或转让。对于员工参加持股计划而得到的股票，如果员工希望变现，公司有用当前公平的市场价格购回这些股票的责任。

在美国，员工持股有多种实现方式，其中杠杆型与非杠杆型员工持股计划是两种典型的持股方式，由于杠杆型员工持股可以融资并增加纳税优惠，多数美国企业倾向于运用杠杆型员工持股计划。

二、我国实行员工持股计划的模式

（一）新四通MBO模式

四通集团作为中国最早的民营高科技企业之一，1998年，为解决产权问题困扰引进MBO方式，先由公司管理层和内部职工成立职工持股会，然后分别由原四通集团和职工持股会以及外部股权投资人出资成立北京四通投资有限公司，通过购买香港上市的香港四通以及原四通集团系统集成、信息家电、软件开发等资产，达到以清晰的增量调动模糊的存量的目的。四通改制模式引进MBO方式，同时进行四通的产权重组、业务重组和机制重组，通过产权清晰的新四通收购原四通的资产，解决了产权混乱的问题，同时调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。

（二）浦东大众模式

浦东大众的职工持股会以上海大众企业管理有限公司的法人名义建立，通过上海大众出租汽车有限公司的协议转让取得了浦东大众20.08%的控股权，形成了浦东大众是由一家民营企业控股的上市公司的市场定位。职工持股会成立以来，浦东大众及其职工持股会的资产与股东权益都取得了较大的增长。持股员工与企业具有利益相关性，尤其是经营者持股较多，更具激励性。通过转让非流通股的方式，员工合法取得股权，不存在国有资产流失的问题。并且，员工持股有效增强企业凝聚力，使国有资产退出竞争性领域，有利于进行经营结构的调整。

（三）绍兴百大强制高级管理层持股模式

绍兴百大公司董事会要求公司高级管理人员必须储有一定数量的公司社会公众股。为此，公司高级管理人员1999年8月陆续购入社会公众股。按照规定只有在离职6个月后才可将持有的公司社会公众股抛出。 绍兴百大公司的这种做法可以将经营者利益与公司利益紧密结合起来，有效地激励和约束高级管理人员，但由于市场收购价格较高，且所持股份不能流动，造成了高级管理人员持股成本较高。实行股票期权可能会是更加有效的办法。

（四）深圳金地模式

《金地集团员工持股制度实施方案》对股权安排、资金来源、股份分配、股份分红、职工股的管理等内容进行了规定：公司70%为国有股和法人股、30%为内部员工股。在内部员工股中，70%供现有员工认购，30%作为预留股份，用于奖励公司优秀员工和新增员工认购。员工购股资金遵循自愿出资和多渠道集资的原则，员工出资35%，公司划出35%专项资金借给员工，工会从历年积累公益金中出资30%；股份分配由公式计算决定；员工所持股份由公司工会作为社团法人托管运作；内部员工个人股不得转让、交易和继承，员工离开公司或退休就要退股。金地模式建立了投资分红和劳动报酬相结合的激励机制，预留股份为奖励优秀员工和企业可持续引进人才作了很好的制度铺垫。

（五）武汉国有资产经营公司的股票持有计划

1999年5月，武汉国有资产经营公司对其所属的全资企业和控股企业的法定代表人的报酬实行年薪制管理，年薪由基薪收入、风险收入、年功收入和特别年薪奖励四部分组成。各部分收入由年度考核结果与企业完成利润情况确定，基薪收入与年功收入考核后以现金一次性支付，风险收入的30%以现金形式当年兑付，其余70%转为公司的股票期股，按每隔一年返还30%的方法在三年内延期兑付。期股到期前，股票由国资局代管并由国资公司行使表决权。企业法定代表人享有分红、增配股权利，未到期期股不能上市流通。此举实际上是通过股票表现出的一种延期兑现的奖金，本质而言是一种强制性的股票持有计划。

（六）上海贝岭虚拟持股模式

上海贝岭于1999年7月对部分技术人员和高层管理人员实施了虚拟股票计划，按一定考核程序确定每位参与者的具体期权授予数额，并约定虚拟股票期权的数量、兑现时间和条件等，约定员工在持股期间只享有分红、赠配股权利，不享有表决权。模拟股票期权以上海贝岭股票的股数计量，公司用剩余奖励基金以当期市场实际价格按一定的比例折扣作为基准价格购买本公司的股票；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。这种模拟持股实际是一种奖金的延期支付，将奖金用股票期权形式兑现，而不是真正的股票股权。

三、美国员工持股计划对我们的借鉴

（一）正确认识员工持股计划

员工持股计划作为合乎现代企业制度要求的一种长效激励机制，兼具激励与福利的双重机制，实施过程中要正确认识该制度的作用与意义，注重引导员工着眼于长远利益，防止短视行为。在市场竞争激烈和企业面临复杂经营环境时，除了要依靠企业经营者、业务骨干的才能，还需要普通员工的积极努力。员工持股计划提高了员工对企业的忠诚度，激励他们为企业发展创造更多财富。

（二）完善有关员工持股的法律法规

美国的员工持股运作已经有了相当成功的经验，很重要的一点是美国联邦政府和许多州政府为此制定了一系列法律法规，使员工持股计划推行起来有据可依，而且有关法规政策还在修改和补充，建立起较为健全的员工持股的激励机制和约束机制。但在我国还缺乏明确和有效的法律法规对员工持股的管理和运作进行指导和规范，实施员工持股计划的企业也多数处于探索阶段，认识和理解程度不同，实施的随意性比较大，员工持股比较偏低，甚至存在着强制性。所以，制定和完善员工持股制度的国家立法则显得十分迫切和必要。

（三）建立符合我国实际的员工持股计划

美国推行员工持股计划的主要目的是增加员工的退休福利，员工持股充分体现了广泛参与原则，并在相关法律中对员工的广泛参与性作了严格规定。我国的经济环境、发展状况有着自己的特色，而且企业受经济发展、历史、文化的影响与制约，决定了我国的员工持股计划只能有选择地借鉴国外的经验。员工持股可以有很多不同的结构和模式，并会产生不同的结果，在具体应用过程中，要从企业实际出发，科学地设计员工持股计划。

第一，确定合理的持股范围，安排恰当的持股比例。对于多数企业来说，实施员工持股计划的目的在于调动广大员工的积极性，提高他们的创造性和责任感，进而提高企业的竞争能力和促进企业发展。员工持股计划需要员工广泛参与，将持股对象从高层管理人员向员工骨干推广。另一方面，广泛参与并不是要求全员持股，持股应发挥激励作用。因此，持股应限定具体的条件，对持股资格进行审查，对不同类型不同性质的企业，安排适当的持股比例。

第二，企业要求具有比较完善和规范的绩效考核制度，适当限制员工股的权利范围。持股的额度应该通过绩效考核加以鉴别，并在这一前提下进行员工持股激励。

第三，以灵活多样的入股形式推进内部员工持股制度的发展。美国为推行员工持股计划采用了贷款扶持等多种手段。我国企业应灵活采用多样的入股形式，考虑员工出资与国家、企业帮助相结合，改变现金支付为主的状况，实行有偿购买与无偿配送相结合，减小员工的持股风险。入股形式除了现金购入，还可以专有、专利技术折股，工资（奖金）结余量化和公益金划转购股，借贷资金入股，净资产增值奖励，奖励股份，年薪折股等。

第四，将员工持股与企业长远发展规划结合起来，建立长期性的、动态性的股权管理体系。随着企业的发展，员工构成会发生变化，影响员工持股的因素如职位、业绩贡献等因素也处于经常性变化之中，员工股份也将呈现不断变化的趋势。针对这些变化，就必须提出相应的解决方案，股权结构要保持动态合理性，以公司的可持续发展为原则。

员工持股制度在国外取得成功实践，实施员工持股计划的企业在企业成长性、经营绩效要比传统企业优越，但是该制度如何影响员工的态度和行为、进而影响企业经营的机理还不是非常清楚，实证研究也没有能确切地说明它对提高企业绩效发挥多大作用。而且在我国推行中产生了一系列问题。实施员工持股制度必须建立规范的公司治理结构，有着法律法规和税收优惠的保证，并能形成相应的激励和监督机制，而我国许多企业还不具有这些条件，这直接制约了员工持股制度实践的有效性和作用发挥。这需要我们能够正确看待员工持股制度，认真借鉴国外经验，注意及时总结国内实践的经验教训，不断探索和完善。

[参考文献]

[1]杨欢亮.西方员工持股理论综述，经济学动态，2003（7）：65-68.

[2] 沈晗耀、魏德俊，经营者持股操作指南，华东理工大学出版社，2000年版.

[3] 李素君,光.企业员工持股计划及其应用，现代管理科学，2005（5）：39-41.

[4] 张小宁.经营者报酬,员工持股民上市公司绩效分析，世界经济，2002（10）：57-64.

模具部年度工作计划范文4

关键词：三峡二期工程 混凝土浇筑 计算机模拟系统

1 概述

三峡二期工程大坝混凝土浇筑，无论总量还是施工强度在国内外水电历史上都是空前的。巴西伊泰普水电站混凝土最大年浇筑强度达303万m2，创造了水电历史最高记录；我国葛洲坝水电站，最大年浇筑强度达203万m2。三峡二期大坝混凝土浇筑总量达1238万m3，年浇筑强度达410万m3，月最高浇筑强度近45万m3，40万m3/月以上高强度浇筑时间持续9～10个月。所以二期工程混凝土施工作为三峡工程又一创世界记录的难题，多年来为国内外专家所关注。二期大坝结构十分复杂，大坝一般分两条纵缝，泄洪坝段设22个溢流表孔，23个泄洪深孔，22个临时导流底孔；左岸厂房坝段有14个钢管；另外，还有3个排砂孔，2个排漂孔。二期大坝混凝土施工设备种类多，干扰大，有塔带机、门机、缆机、混凝土施工除平面上有交叉外，空间上也相互制约和干扰。二期混凝土施工期，自1999年年初全面清基交面到2002年10月全线到达185m，施工期仅46个月。二期混凝土的施工还受到夏季高温、雨季、雾天等自然因素的影响。二期大坝混凝土施工量大、工期紧、质量要求高，施工难度大。为确保2003年10月首批机组并网发电，二期大坝混凝土施工必须精心组织，严格施工，采用先进的手段指导施工。

做好混凝土施工计划十分重要，以往水电工程大坝混凝土施工计划都要耗费大量人力和时间，还要随着施工进展不断调整，而且容易产生差错。三峡二期混凝土浇筑块数以万计，各种施工条件又十分复杂，施工计划的编制调整如果用人来做，将是相当困难的。

二期混凝土施工模拟系统就是采用先进的计算机技术，结合二期工程施工实际情况和技术要求，并融入以往混凝土施工的经验，对二期大坝混凝土施工过程进行模拟。此模拟对混凝土每块浇筑的过程进行计算和记录，从而对坝体一天的浇筑情况到周、月、季、年计划直至大坝建成，可对大坝建设任何时段的形象进度、浇筑量等进行快速查询。其模拟采用二维、三维动态显示，是一个可以看得见的施工过程。这个系统比用人来做，提高效率上千倍，对混凝土施工指挥和决策具有重大意义。

2 二期大坝混凝土施工模拟系统介绍

二期大坝混凝土施工模拟系统对二期工程泄洪坝段、左岸厂房坝段混凝土施工过程进行了模拟，系统主

要包括数据库输入、计算、查询和计划四部分。

2.1 数据输入

数据输入就是对混凝土浇筑边界条件的输入，如施工设备及混凝土拌合系统的控制范围和时段、施工设备性能、大坝的体型尺寸、施工程序及混凝土浇筑有关技术参数。其中有些不变条件在程序中处理，如大坝体型等；有些可变条件做成表格的形式，可以根据不同方案需要进行修改，如技术参数中的混凝土浇筑间歇期、浇筑层厚、仓面准备情况等。对已浇筑块的资料也需输人系统，作为计算的基础依据，如开仓时间、入

仓时间、高程、混凝土量及性质、所用浇筑设备等。数据输入还包括已施工的灌浆、排水资料的输入。

二期大坝混凝土拌合系统有79m、90m、120m和82m共四个系统，施工设备有6台塔带机、2台缆机，另外还有胎带机和门机。在本系统中，混凝土开仓浇筑除满足仓面准备等条件外，还要同时满足相应部位设备要求和拌合楼生产能力的要求，而且冬季和夏季的生产能力也不同。

输入的数据是系统正确、合理运行的基础，这些数据又是施工经验的总结。所以科学的、符合工程实际施工情况的数据对本系统尤为重要。已浇筑块资料是下步计算的基础条件，只有准确的录人才能计算出最近工程实际的进度，同时，坝体完工后，可获得一份宝贵的历史记录资料。

2.2 计算

坝体浇筑模拟计算数学模型，以状态变量和决策变量与约束条件间的数学逻辑关系来定量描述。主题程序通过状态变量和决策变量的不断改变，按照既定的浇筑规律和约束条件对大坝混凝土进行施工过程的模拟。状态变量是能反映大坝混凝土施工形象面貌的变量，包括：各坝段混凝土浇筑高程、方量和时间；决策变量是根据混凝土浇筑的规律要求随时判断将要进行的浇筑的坝块和所用的浇筑机械；约束条件，指大坝混凝土施工中应遵守的一般规律和制约混凝土施工的各种因素：主要包括混凝土施工过程中的一般规律、合同文件、技术规范要求以及三峡工程特定的结构形式和特定的施工条件下的各种要求等，如坝体层间间歇时间、混凝土初凝终凝时间、相邻坝块高差、立模拆模要求、基础处理、仓面清理、大坝上升速度和施工期允许应力等。大坝混凝土施工模拟，就是选择满足约束条件的决策变量，并根据决策变量的变化，计算出一组新的大坝混凝土状态变量；然后在新的状态下，进行新的决策变量判断；通过大坝混凝土状态变量的不断改变，大坝混凝土也就从低到高地进行着模拟浇筑。

模拟系统在计算的同时，进行二维和三维的动态显示。二维按坝体纵缝分三块显示，三维既可以对整体、又可以对局部显示，观察方向可随意选择，在显示时，正在动态浇筑的块体以不同的颜色加以表示，可以清楚形象地看出坝体施工的过程，同时可以动态显示出正在浇筑块体的浇筑时间、浇筑部位、浇筑机械、浇筑方量、浇筑顺序等，整个大坝浇筑过程真实地展现在眼前，全部施工状态尽收眼底。

2.3 查询

查询分为图形查询、工程质量查询和报表查询。

2.3.1 图形查询

三维图查询：可以整体、分坝段、分时段、以不同的缩写比例查询，还可以从上游左侧、上游右侧、下游左侧、下游右侧四个方位查询。

立视图查询：可以分时段查询三个柱块，同时显示当前时段不同坝段的高程及顶块浇筑时间、分标段混凝土量和混凝土总量。见附图1。

剖面图查询：显示某一坝段剖面，并在图上标明已浇筑部位及当前浇筑部位，在图形旁边标明相应部位不同坝块混凝土块浇筑信息，如柱块号、浇筑时间、每一块浇筑量，使用设备情况等。

逐月浇筑强度图：以柱状图的形式全过程显示每月浇筑强度及混凝土浇筑累计总量。见附图2。

2.3.2 工程量查询

分时间、分高程、分不同坝段范围、分柱块显示已浇筑混凝土量、剩余混凝土量、混凝土总量。

2.3.3 报表查询

现供查询的表格共11种，可根据需要查询：混凝土浇筑月报表，混凝土浇筑顺序表，混凝土浇筑量统计表，混凝土高程进度表，混凝土方量计划表，混凝土层数进展表，浇筑机械月报表，不同部位浇筑强度表，

不同部位高程表，不同部位浇筑块厚度，各月高程表。

2.4 计划

分全程计划和分时段计划。全程计划即以当前面貌为起点，作以后整个施工过程的计划；分时段计划即

根据输入的起止时间作计划，可作年计划、月计划、周计划、天计划。

3 二期大坝混凝土浇筑模拟系统的特点

二期大坝混凝土浇筑模拟系统不是一般的演示系统，而是一个在真实数据基础上建立起来的、功能很强

的实用系统。它具有以下特点：

3.1 帮助业主和监理工程师快速评价和评审承包商提交的施工总进度计划。

业主和监理可以利用此系统，预先对工程的总进度计划进行分析预测，同时对总进度进行分解，作出短期或长期的时段计划，做到对整个工程情况心中有数，为评审承包商施工总进度计划提供有力的手段。

3.2 对加快施工进度和技术措施进行定量分析，提供决策依据

本系统可以分别改变某些混凝土浇筑边界条件,分别计算出对进度计划的影响程度。如局部或全部改变浇筑层厚对混凝土浇筑的影响，改变间歇期对混凝土浇筑的影响，改变设备布置情况对混凝土浇筑的影响；或同时改变某几个边界条件组合因素对混凝土浇筑情况的影响等。通过对计算结果的分析比较，找出对工期最有利的影响因素，并采取相应的措施指导施工。

3.3 快速对混凝土浇筑方案进行多方案比较

以前人工挑块进行混凝土进度计划编制，一般要组织一个班子，计算一个方案少则半个月，多则几个月。如需改变某个参数时，还得重复上述过程。因此，如需要适应工程进展情况或进行多方案比较，频繁改变一些参数编制详细进度计划很难实现。

有了这个系统后，情况就大不一样了，计算好几个方案也只要几天时间。如在1998年12月份排后期总进度计划和1999年年进度计划时，共算5个方案也只化了三天时间。有了这样一个工具，可以使决策人员在很短的时间内就对不同条件下的施工情况有充分的认识，加快决策进程。

3.4 对混凝土施工进行各种因素敏感性分析

随着工程的进展，施工情况和计划情况难免有很多不吻合的地方，有时也可能因某种特殊的原因，造成工期延误情况。为了使工程按期完成，就要加快施工进度。但是到底采用哪些措施能加快进度呢?哪些措施对加快进度影响较大、是关键性措施呢?只要我们找出可能的影响因素，然后针对不同的影响因素的组合计算不同的施工方案，就可以在比较后得出明确结论。

3.5 及时地对工程进度进行实时控制和动态监控管理

在工程施工过程中，每一天的施工情况都在改变，特别是工程形象面貌，每浇一块混凝土就引起变化。本系统能按已形成的形象面貌为基础，及时作出相应的调整计划，如作出年计划、月计划、周计划，并把这些结果与总进度计划比较，对当前施工进度进行快速、合理的评价，及时发现与总进度计划的偏差，并找出影响因素，避免偏差积累到一定程度而无法弥补。根据当天的施工情况也可计算出第二天浇筑哪几块混凝土及具体时间安排，用于指导现场施工。

3.6 对三峡大坝二期混凝土浇筑的过程以三维立体的方式进行动态显示

以三维立体的方式进行动态显示，使人看起来更直观、更形象，整个施工面貌在计算机前就能看得见，足不出户能知施工现场事。使领导和施工人员不用到现场也能有依据决策。

4 结语

目前三峡二期大坝混凝土浇筑模拟系统已投入试运行，三峡总公司已用此系统辅助安排了1999年施工计划，并提供了施工单位修改计划的依据，此系统受到了甲方、各施工单位、各监理单位的欢迎。在应用过程中，功能还会不断地改进、完善和加强。

模具部年度工作计划范文5

长期以来，电力系统职工教培管理工作一直停留在书面分散层次，存在着落实难、检查难、统计分析难诸多问题，许多数据都是临时拼凑的，大大失去了原始数据的真实性与准确性，给管理者决策造成了一定程度上的信息误导，基层部门自己也难以理清头绪。同时，电力企业同业要求的统计数据日益复杂，包括月报、季报、年报等，诸如：所有员工当前培训学时数、各部门员工培训率等统计结果，对于几万人次的培训结果，用传统的手工纸质作业方式根本不可能完成这样的大数动态据量统计分析，培训管理部门无法掌握基层实际培训情况，进一步导致培训计划的落实以及检查监督无法到位。河南商丘供电公司为了解决“三级培训”、外培工作难以动态监督以及同业对标数据难以及时统计的实际问题，实现公司人力资源培训管理以及同业对标指标的自动生成，使得该项工作管理的科学化、规范化、信息化，我公司教培管理人员与信息管理人员自发组织进行了该项目的研发工作，并得到了公司领导的大力支持。经过半年多时间的不懈努力，2005年8月份开发完成了网络版《职工教培管理系统（B/S版）》。随着河南省电力公司人力资源同业对标工作的开展，2006年初该系统又补充了一些人力资源同业对标培训的一些重要报表，包括月报、季报、年报，如：《员工参加教育培训学时统计表》、《员工培训考核登记表》、《人力资源同业对标指标月报表和季报》，《高级技能人才比例月报表》，《网省公司年度人力资源同业对标指标数据报送表》等，又更名为《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》。

《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》是一套针对电力企业多部们、大量人员需要培训、大量对标数据需要统计的实际情况进行设计的，其特点是改变传统的人员培训管理手段，将培训记录的手工填写变为网上填写，通过网络数据共享，实现足不出户，就可以随时调阅各部门最新的培训进展情况以及培训率等统计数据，随时将以前几天才能完成的同业对标数据统计报表在几分钟内完成。该系统在功能上设计了六大模块：员工信息模块、培训计划管理模块、培训记录管理模块、统计报表管理模块、系统管理模块、打印模块。这六大功能模块涵盖了人力资源培训管理和同业对标指标生成的各个方面，通过编写程序将它们的内部关联进行有机组合，使之形成协调一致整体，并能够根据管理的需要，查询、录入、统计相关数据。《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》在参考河南省电力公司人力资源部2005年下达《河南省电力公司劳动工资统计定期报表制度》中的人员基本信息库代码表标准的基础上建立，不仅方便了本系统的数据导入工作，而且使之在河南省电力系统范围内具备良好的数据接口适应性。系统采用ASP编程工具进行开发，在充分考虑系统的直观性、可操作性、易维护性以及与原有管理制度、作业方式的兼容基础上，以小巧程序、高速响应、低耗内存、功能完善、思路先进等特点，用最新的计算机技术从多个视角出发完成了系统功能和人机界面的设计。数据库服务器运行在DigitalUnix上，数据库采用Oracle9i。客户端：Windows98、Windows2000等微软系列操作系统，浏览器在IE6.0以上即可。

一、人力资源同业对标指标生成及培训管理系统的特点

1.信息全面、功能齐全该系统包括了三级培训及外培管理所需要的所有基础数据，包括：员工基本信息、年度季度培训计划、外出培训班、公司级培训、部门培训的录入查询、各类常用报表的统计生成以及灵活的组合查询等。

2.专业结合紧密、针对性强系统在充分分析培训管理的实际需求基础上，由长期直接从事教培管理工作人员和计算机编程人员共同参与设计，发挥各自的专业优势，从多个视角出发进行系统功能和人机界面的设计。

3.可操作性强、用户界面友好操作界面简洁流畅、直观易学、错误率极低，符合非计算机专业人员使用习惯，充分支持鼠标选择输入操作，模糊查询，组合查询，操作方便、易学易用。

4.权限划分严格由于该系统支持各类用户的登录，所以系统对登录用户将进行严格的权限管理，使软件系统和业务数据的安全保密性得以保证。“权限管理”中可以设定用户级别及对系统的操作权限，用户分为三级，分别为“浏览者”、“各部门培训员”、“系统维护员”，其中“浏览者”只能浏览本系统的信息，不具有对系统数据的增删改查等功能；“部门培训员”可以对系统中本部门数据进行增删改查以及浏览等操作；“系统维护员”不但可以对系统数据进行增删改查以及浏览等操作，还可以对系统的各类人员进行操作权限设置。

二、系统具备的特色技术

1.全面采用组件技术开发而成，起点更高、适应面更广，用户界面一致，友好、直观、易学，错误率极低所谓组件技术就是基于软件工程的方法，将各模块业务相同或类似的处理程序封装成多个独立的组件，一次编写，多处调用。本系统将全面采用这一技术，首先开发出一系列组件，并进行全面测试，各软件模块由这些组件按搭积木的方式组装而成，只要各组件不出错，软件出错的可能性就小。利用组件技术，有效地保证了软件质量，大幅度地提高开发速度，统一了界面的风格，同时大大降低了用户的学习难度，学会一个界面的操作，其他界面的操作基本上不学就会。

2.针对该业务随即统计不同数据的特点，设计了灵活的组合查询功能软件在查询设计上是“开放式”的，大量的查询条件可以由用户自行组合定制，而不是由程序固定死，软件的处理可以做到：用户只需作出简单的选择操作，其他的操作由计算机优化完成。本系统灵活性非常强，管理人员关心的一些数据类型，均可以快速统计到最新的结果。

3.全自主开发，拥有全部知识产权及便利的升级维护条件本系统设计、实施、开发等整个过程全部是由我公司业务人员、计算机开发人员、使用人员等自主进行，具有全部知识产权及便利的升级维护条件，不依赖于任何外部厂家，解决了该业务数据报表经常变动导致的程序维护问题，系统故障及升级完全自主进行。

4.提供多种数据导入方式，方便了用户对管理业务现有数据的利用使用本软件提供的数据导入功能，可方便地将Excel、TXT、Word等格式文件上传到服务器数据库，适应了数据批量导入或大规模数据变动情况下的自我解决问题。

三、系统功能该系统将教培管理及人力资源

同业对标指标分析需要的各类信息高度集成到一个系统中，按照管理的需要设计了六大功能模块，通过程序将各模块进行有机的组合，使之能够协调一致的工作，这六大功能模块为：第一，员工信息模块。该模块包括员工基本信息，企业所有正式员工的基本信息，如：姓名、性别、职工编号、职务、职称、工种(岗位)、技能鉴定（日期、证书编号）等等，教培专责可以对这些信息进行维护管理。基础代码维护，包括工种、文化程度、行政级别、职称等级、技能等级、人员类别、岗位类别、部门类别、岗位工种等信息维护；自定义人员组，为方便集体培训记录输入而定义的常用人员分组，如全体中层干部、全体支部书记等。第二，培训计划管理模块。该模块对各类培训计划进行了管理，包括公司年度培训计划、部门年度培训计划、部门月培训计划。由相关录入人员按照权限划分进行各自范围内的数据操作维护。管理部门可以直接在网上对各部门的培训计划进行检查指导。第三，培训记录管理模块。该模块针对部门的培训情况进行了管理，相当于以前的部门培训记录，记录了各部门每次培训的时间、地点、内容以及人员参与情况，含概外培和公司级培训两种培训记录的信息登记管理，包括培训主题、时间、地点、主办单位、参加人数以及每个人的培训结果等信息。该信息将纳入职工培训登记表中。由各部门培训员负责录入。该信息也将纳入职工培训登记表中。网络化的管理，使得该记录的检查直接可以在网上进行，解决了以前人工检查的繁琐工作和较低的工作效率。第四，统计报表管理模块。该模块中一些公司级整体人力资源统计概况以及人力资源同业对标中省公司要求定期上报的一些重要报表，包括月报、季报、年报，如：《人力资源整体情况统计表》、《部门年度培训学时统计表》、《人力资源同业对标指标月报表和季报》、《高级技能人才比例月报表》、《网省公司年度人力资源同业对标指标数据报送表》等。这些数据的自动生成大大提高了人力资源培训数据的统计汇总速度和准确性。该系统在员工信息、培训班登记、员工培训表、统计汇总等模块，均进行了具有针对性的、灵活的组合查询方面的人性化设计，该设计大大方便了使用人员的快速查询和模糊查询，能够方便地对员工信息按照学历、职称等级、技能等级等分类进行统计分析，对培训信息按照内培、外培、培训率等进行自动统计分析。第五，系统管理模块。该模块对整个系统可进行管理、基础代码维护、人员权限设置等广泛的系统维护功能。第六，打印管理模块。超级秘书网

四、系统的推广应用

2005年12月《人力资源同业对标指标生成及培训管理系统》荣获河南省电力企业教育培训创新成果一等奖，被河南省电力公司指定为科技成果推广项目在供电企业推广应用。2005～2007年，先后有濮阳、驻马店、信阳、安阳、登封等多家兄弟单位前来参观学习，一致认为该系统有效解决了目前人力资源同业对标培训管理方面的问题，具有较强的应用价值。该系统在商丘供电公司得到了全面应用，具有近4年的运行经验，我们计划在河南省电力系统内推广，首先选定具有代表性的比较感兴趣的市县级供电公司推广应用，广泛收集反馈意见和建议，进行进一步的修改和完善，在得到全省系统内同行的认可和应用之后，在河南省电力系统内全面推广。

参考文献：

[1]河南省电力公司创一流同业对标工作相关制度和规定.

模具部年度工作计划范文6

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。