大企业管理工作总结范文1
【关键词】 电算化； 月度结算； 归集； 甩账表
一、引言
福建省南平铝业有限公司（简称“南铝”）是国内集铝冶炼、铸造挤压、铸压拉带、铝合金制品深度加工于一体的大型国有企业，员工5 136人，2011年销售总额约74亿元。2003年后南铝的产品类型、品种急剧增加，面对“多品种、变批量、客户化、快捷化”客户订单式买方市场，传统的管理方法盲区多，效率低，信息反馈速度慢，给管理决策带来了极大的困难，严重制约了企业的发展，南铝意识到了管理信息化的重要性。
2005年前南铝在财务电算化、销售、生产等方面也做了信息化应用，大都是通过人工现场纸质统计，分类后再向信息系统内输入，各系统孤立运行，统计数据不准确、不及时，无法给管理带来科学决策依据。南铝2006年开始与某软件公司合作，共同研发“南铝产业链全维管理信息化系统集成平台”，2009年正式投入使用，实现了企业各项管理职能事务的管理制度、方法、标准、定额、计量等工作的一体化信息集成，实现了财务管理的全面信息化。
二、企业专业基础管理工作信息化一体集成的实现
通常企业在信息化建设中最迫切需要解决的是“产供销与财务”的信息化，从直观的字面上可以理解为实现“生产、销售、采购、财务”等四大管理职能的信息化，实际上，能够全面体现“产供销与财务”四大管理职能的信息化必是企业全面管理职能的体现。因为这些工作都是靠人专业分工操作设备，在技术标准指导和监控下使用各种配套能源来完成的。所以要想彻底实现“产供销与财务管理”信息化管理，必先从企业基础管理专业职能工作信息一体化入手，否则管理软件只能是一个非专业化管理的僵化结构，是“结果式数据汇总”，实际业务还是大量依靠人工脑力与纸质信息方法完成。那么管理信息化工作具体实现的工作内容是什么呢？
一是建立企业各级专业化员工岗位工作信息平台，实现员工工作内容自动集成，替代传统人工纸质抄录、分类、统计、分析与传递的信息处理方法。
二是建立企业各级专业管理职能的标准执行信息系统，替代企业各级部门人工组织资源计划的计算与编制方法，通过管理标准执行信息系统自动判别员工日常工作的正确与错误。
三是按专业管理职能集成企业各项经营活动，包括人事、合同、标准、设计、设备、采购、销售、生产、财务账务、资金运营、预算与控制等，减少管理盲区，提高企业管理水平。
四是取消传统人工分级纸质抄录、分类、统计、分析与传递等信息处理方法，实现企业基础工作的“资源、组织、计划、执行、控制与协调”的智能精益化管理。
三、财务会计与资金运营管理体系开发的必要性
原来南铝财务部门使用的电算化软件是新中大账务处理系统，平时工作就是根据原始凭证手工录入记账凭证。由于开始使用时间比较早，使用的会计科目是旧的会计科目，急需改用新的会计科目，以适应新的会计制度。另外，由于记账凭证都是手工录入，耗用时间比较长，取数比较繁琐。新中大账务处理和报表管理是独立的系统，原始凭证数据都是通过会计手工录入记账凭证进入系统，这样就会形成一个信息孤岛。财务会计与资金运营的开发就是为了使整个企业管理一体化，使得企业所有部门数据无缝链接。
2006年以前，南铝和所有企业一样，完成企业月度财务结算与报表生成在10个以上的工作日，具体如下：
一是关账统计。每月25日各生产单位在统一时间内关账进行各种物资、能源的人工分类盘点与统计，盘点与统计人力上百人，时间3—5个工作日。
二是成本分步核算。各生产单位完成统计后，需要3—5个工作日进行物资摊销平衡与成本核算。
三是汇总核算。财务部门根据各生产单位的成本核算结果进行总体汇总摊销核算和集团内部物流结算，再进行对应账务科目归集，时间需要3—5个工作日。
四是财务报表编制与汇总分析。时间需要2个以上工作日。
存在主要问题：大小月实际物耗成本与账务物耗成本刚好相反且财务核算分析时间过长，无法支持准确与及时决策。
四、企业财务月度结算与报表汇总分析一日完成的原理
南铝产业链集群通过该集成平台的研发，全面取消专职人工统计工作岗位，全面实现了企业各类事务的自动统计与核算，自动生成财务凭证与归集科目，自动完成报表数据归集、编制、汇总及分析，实现了一个工作日内从关账、统计、核算、结算、归集、存档凭证打印到报表编辑与汇总分析等工作的完成（参见图1财务成本业务流程图）。企业得以全面管理信息化，统计工作岗位基本全面取消，所有管理数据统计实现了实时、真实、可靠，使得企业月度财务核算在自然月最后一日24时关账，每月1日上午10点完成各生产单位的各项业务统计和成本核算，在下午3点由集团财务部门完成集团内部各单位物流流通结算，4—5点完成企业所有内外部报表，6点完成集团各个生产单位的业务报表汇总。在一个工作日内从关账到报表汇总完成，而其他企业基本都是前月25日关账，下月8日后才能完成报表的汇总，完成一个月度的财务核算结算基本在12天以上。
该集成平台实现了企业经营报表数据来源于一线，或经过逐层审核，各种数据结构清晰，信息及时，准确无误，得到充分集成与共享，企业内部管理效率大大提高。市场上传统的企业管理软件都是以财务账务处理业务为中心，不利于企业实现真正意义上的管理信息化。
五、信息化系统集成平台实施的效果
该集成平台在技术上是先进的，它以生产计划与控制为主线，通过信息集成，将企业各职能领域的管理联成一个整体，使企业生产经营管理达到系统化、合理化、规范化。而计算机快速处理信息的强大功能又极大地提高了管理和进行管理决策的效率和质量，从根本上改变了企业管理的面貌。由于该集成平台的各大基础工作专业管理系统和财务账务处理系统的无缝集成，使各项业务费用和基础工作流程与内容紧密地融合在一起，系统按科目类型实现分级明细自动归集，减少了财务资金收支上的差错或延误。该平台使得南铝集团公司每月的财务账务处理与报表生成在月末的一天内就可全部结账和准确完成报表，成本准确核算，为企业经营决策提供了及时、准确、可靠的依据。
六、结语
该集成平台已在南铝及其下属企业全面投入运行，规范了企业各项管理职能的行为，提高了部门之间的配合和合作，实现了数据集成与资源共享，全面做到“甩图纸、甩账表”，使企业决策更加科学、合理，对市场变化的反应更加及时与准确，达到了提高管理效率、降低成本、提高决策水平的目标，实现精细化管理，取得了明显的经济效益和社会效益，具有广阔的推广应用前景。
【参考文献】
[1] 王振武.会计信息系统[M].大连：东北财经大学出版社，2006.
大企业管理工作总结范文2
［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额
薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson,1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。
工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。
一、国内外研究现状述评
1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。
2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资, 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布――道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。
3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标A×系数1＋指标B×系数2＋……＋指标Z×系数N；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分a＋浮动部分b＝固定部分a＋（指标1×系数1＋……＋指标N×系数N）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（1＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
二、母子公司工资总额管理的内容
1.制订工资总额管理政策
工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。
2.确定工资总额体系
确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。
3.工资总额的控制和调整
工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。
三、母子公司工资总额管理体系设计
1.确定企业的工资总额管理策略
制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。
2.了解企业现状和趋势
在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。
3.工作评价
工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。
4.薪资调查
所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料；（2）管理咨询机构的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。
5.确定各企业之间的工资关系
根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。
6.工资总额水平和结构设计
一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。
7.工资总额方案的实施和修正
工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。
综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。
参考文献：
[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005
[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）
[3]魏章进，国外最低工资制度理论研究及启示[J]，商业时代，2006（1）
大企业管理工作总结范文3
一、兵团建筑业企业结构调整目标
当前，兵团建筑业企业结构存在的主要问题是：兵团大型建筑企业主要是一级企业，没有特级资质的集团企业，规模还不够大，中型企业比例偏多，小型企业数量偏少。在未来几年，兵团应打造3家至5家特级资质建筑企业集团，进一步规范建筑小企业和劳务公司管理，形成四个层次的建筑业企业结构，即特大型企业、大型企业、中型企业、小型企业的企业结构，分别从事工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包业务；从管理方式上分别形成融资管理密集型、技术管理密集型、专业管理密集型和劳动力密集型四层次企业。
兵团建筑业承包模式战略性转变的目标是逐步实现四个转变：从规模型向规模与效益并重型转变；从项目管理型向项目管理与资本管理并重型转变；从施工总承包模式向工程总承包模式转变；从低端承包市场向高端承包市场转变。
二、兵团建筑业不同类型企业承包模式转变目标
(一)兵团大型建筑企业集团承包模式转变目标。
加快培育“融资能力、设计能力、总承包能力”三种能力，使三种能力有机结合的综合素质不断提高。继续推进施工总承包模式。强化完善集团企业工程总承包部管理模式。以兵团北新路桥公司上市为契机，逐步向特需经营、PPP等融资承包模式转变。在海外市场积极采用EPC模式的基础上，应重点关注并实践竞争合作模式，推进兵团集团企业在海外建筑市场的承包模式从分包商向总承包商身份转变。
(二)兵团大型建筑专业集团承包模式转变目标。
兵团建筑业要逐步打造“水利板块、路桥板块、房建板块、铁路板块”等若干个专业板块企业集团，形成几个具有特级资质的专业领域集团企业。这些专业集团的承包模式主要是：专业板块设计、施工一体化总承包模式，专业板块施工总承包模式，专业板块融资承包BT等模式，专业板块海外总承包商模式。
(三)兵团中型建筑企业承包模式转变目标。
中型建筑企业的承包模式主要是各类建筑施工总承包、大型工程专业分包。
(四)兵团小型建筑企业承包模式转变目标。
一般指二级资质以下的企业，或劳务分包企业。这些小企业专门从事小型专业分包，如装饰、钢结构、门窗安装和劳务等分包业务。
三、兵团建筑业承包模式战略性转变的建议
(一)实施创新型大企业大集团战略。
以国家和兵团创新体系建设为契机，推进兵团建筑业建立创新型企业集团，实施大企业大集团战略。创新型企业集团建设应包括三个方面的内容。一是企业制度创新体系建设。制定符合兵团特殊体制的建筑业宏观管理制度，为兵团实现城镇化、新型工业化、农业现代化服务。二是企业管理创新体系建设。制定符合兵团实际的建筑企业管理制度，使兵团建筑企业实现跨越式发展。三是科技创新体系建设。建立创新型建筑企业试点，推进企业技术中心和研发中心的建设。激励企业加大科学技术研究的经费投人，与大学和国家科研机构合作，在研究企业重大技术问题方面取得突破，获得自主知识产权。鼓励企业推广应用新技术、新工艺，降低工程成本，提高施工生产效率，使科技创新对建筑企业发展的贡献率不断提高。
(二)转变实施“走出去”战略的方法和路径。
2002年以来，在兵团领导的大力支持下，兵团建工集团率先走出国门，在海外市场开展工程承包和劳务合作业务。先后与中信国华公司、中国水利水电公司、中国交通集团等中央企业合作，以“借船出海”的方式在巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、蒙古国、阿尔及利亚等10多个国家承揽工程任务。几年来，建工集团在海外总承包管理、技术管理、外语交流、外事管理等方面积累了一定的经验，海外工程累计合同额14.78亿美元，共完成对外工程承包额8.39亿美元。
进入“十二五”时期，兵团建筑业应把转变海外市场的经营承包模式作为主要任务，从与中央企业合作承包向在海外独立总承包工程转变。从海外项目经理培训、技术人员储备、信息化管理、总承包与分包管理等方面，加大对海外承包市场的研究和指导，推进海外工程的市场预测分析、风险管理、索赔、融资、总承包等方面的规范管理，逐步实现从“跟随”中央企业，到“独立”承包，再到“引领”海外市场的大转变。
(三)调整兵团建筑业结构，形成四层次企业结构。
目前，兵团建筑企业共有250家，企业资质和管理层次差别比较大，在市场中承包工程的能力也参差不齐。
兵团建筑业应逐步打造3家至5家大型特级资质集团企业和专业板块集团，发挥兵团集团企业的“龙头”引领作用，逐步形成“工程总承包企业、施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业”四层次建筑市场企业结构，实现兵团建筑业的有序分层竞争态势。
(四)推动兵团建筑咨询业改革，整合设计与施工资源。
兵团建筑业在未来几年要实现跨越式发展，应按照建筑业的改革发展规律和工程总承包管理的内在规律要求对建筑咨询业进行市场化改革或资源整合，改变集团企业设计与总承包功能分离的现状。
一是从总体上考虑，兵团龙头设计单位应与兵团龙头建筑企业实现优势互补强强联合，强化兵团建筑业设计、施工一体化功能，进而增强工程总承包能力和兵团建筑业在国内、国际建筑市场的综合竞争力。二是从增强兵团建筑业总承包能力考虑，按照住建部的有关规定，从两种渠道培育工程总承包企业：优秀的施工总承包企业兼并好的设计企业，形成设计与施工一体化的工程总承包企业；优秀的设计企业与优秀的施工总承包企业整合，形成具备设计与施工一体化能力的工程总承包企业。
(五)扶持上市公司，担当发展方式转变的“引领者”。
北新路桥股份有限公司是兵团建筑业唯一一家上市公司。兵团有关部门应加大对北新路桥的扶持力度，充分发挥上市企业的融资优势、技术优势、管理优势，使北新路桥成为兵团建筑业转变承包模式和转变经济发展方式的开拓者和引领者。北新路桥应积极打造新的融资平台，快速增强路桥板块的经营规模与效益，用资本经营的方式，适度开展企业重组收购与兼并，实现低成本扩张，使专业板块集团企业率先实现从项目管理向资本经营转变。
(六)推动集团企业建立新的三级管理体制。
兵团建筑集团企业应从传统的“管理中心、利润中心、成本中心”向建立和完善“投资中心、利润中心、成本中心”新的三级经营管理体制转变，加强集团管控体系制度建设和体系运行的监督功能，变分散式管理为集中式管理，使三级管理责权利相统一。
建立投资中心、利润中心、成本中心三级管理和核算体制，即集团企业是投资中心，子公司是利润中心，项目部是成本中心，使分散的项目利润变得相对集中起来，资金管理链条也相对变短。但是，由于加强了利润资金管理力度，必将使子公司在资金使用权限上受到限制，因此在推进时，必须运用合理的薪酬管理和激励方式，激发各个管理层和企业领导者的内在动力，调动他们经营管理的积极性。
(七)鼓励各类业主支持工程总承包模式。
以市场化竞争方式选择大企业实施工程总承包，既能保证工程质量，又能降低工程成本和管理风险，同时有利于培育工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包四层次企业结构逐步形成，使不同企业在市场中实现合理有序分层次竞争。
(八)建立海外工程承包风险保障制度。
大企业管理工作总结范文4
管理是生产力，建立人工成本管控体系不仅关系到企业的生产、经营和市场竞争力，还关系到企业的人力资源开发、人才的流向。在国民经济转型发展的关键时期，加强人工成本管控的必要性主要表现为：一方面加强人工成本管理是增强企业市场竞争力的有效途径。科学有效地使用和调控好人力资源成本，不仅有利于企业调动员工的积极性，而且也影响到企业经济效益的高低。另一方面加强人工成本管理是企业实现低成本高效率的关键环节。恰当的人工成本管理有利于企业对薪酬激励机制和用工水平的监测和引导，有利于人力资本投入产出最大化。光伏产业作为新兴产业，市场前景广阔，吸引着大量企业投资，市场竞争非常激烈。国有光伏制造企业要在行业中占据优势地位，科学合理的人工成本管控尤为重要。
二、人工成本构成要素及指标体系
人工成本包括员工的劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、教育培训费用、劳动保护费用以及住房费用和其他人工成本。人工成本的核心要素是员工工资额，其他构成要素随着员工工资额的变动而变动。在人工成本管控中，要建立科学合理的结构，并按照人工成本的指标进行客观的分析，从总量类、结构类和比率类指标着手，能够客观的反应企业劳动力要素投入与产出的对比，并作为企业人工成本调控的依据。
1.总量类指标。总量类指标一般用人工成本总量与职工人数的比值来反映企业用工水平及企业在劳动力市场上的竞争力水平。在构建总量类指标时，通常用人均人工成本、生产工人人均成本等具体指标来反映用工成本的高低。
2.结构类指标。一种是内部构成指标，即人工成本各构成要素占人工成本总额的比重，用来反映人工成本各构成要素投入的变动和优化程度。另一种是人工成本比重，人工成本占总成本的比例，一般用来反映同行业企业间的竞争潜力。
3.比率类指标。比率类指标将人工成本与企业经济效益联系起来，用来反映人工成本投入产出水平，也可以衡量企业人工成本相对水平高低程度。主要指标有，①劳动分配率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用率为人工成本的总额与销售收入之间的比值;③人工成本利润率为利润总额与人工成本总额之间的比值;④劳动生产率为企业增加值与职工人数之间的比率。通过对各类指标的综合分析，可以对比同行业企业之间的差异，为改善人工成本状况提供依据。
三、国有光伏制造企业人工成本管控存在的主要问题
随着企业生产规模的扩大，用工人数的增加，结合企业目前人工成本管理现状，分析了企业人工成本管控中存在的主要问题。
1.人工成本管理意识薄弱，管控方式单一。随着市场经济改革的不断深入，人工成本管理也受到许多国有企业的关注，但只停留在简单的报表数据统计，未建立科学合理的人工成本管控体系，未对人工成本进行深层次分析研究。许多企业管理者对人工成本的概念和内涵比较模糊，加之企业的宣传力度不够，人工成本管理理念尚未受到足够重视。
2.人工成本管控对标值难以确定。在市场环境下，成本优势是企业生存的关键。加强成本管理，全方位开展行业对标，是企业提高竞争实力的有效途径。但从实际情况看，光伏行业国有企业与私有企业人工成本的可比性小，行业对标参照值难以确定。主要原因是在人工成本构成中，除去员工工资额外，其他社保保险、福利、教育、劳动保护四项费用的开支远高于私有企业，尤其是社会保险缴纳费用，私有企业普遍存在少缴或不全缴的情况。另外，国有企业会建立养老和医疗两类补充保险，大部分私有企业不建立。因此，在进行人工成本对标时，不能简单地从成本的高低进行论断和确定参照值。
3.不可控因素加大人工成本管控难度。企业在对人工成本管理中，有些不可控因素增加了成本管控难度。主要表现为：一是部分费用受地方政府相关政策的影响而定期调整，如：社保缴纳基数和比例，最低工资标准等。二是员工流动性大增加了人工成本的隐性支出，如招聘成本、员工离职损耗、培训成本等。三是人岗匹配度不高，员工的技能素质水平导致员工的技能培训投入所带动的生产效率提升效果低下。
四、加强国有光伏制造企业人工成本管控的对策
加强人工成本管控，不是单方面控制或降低人工成本的支出水平，而是对人工成本进行科学有效地管理，将人工成本的增长幅度控制在合理的水平。针对国有企业人工成本管控中存在的问题，提出了几点建议。
1.增强企业对人工成本管控的认同度。人工成本既是成本概念，又是收入概念，具有“双刃剑”作用。合理的人工成本管控，不仅关系到员工工资水平的市场竞争力，而且关系到产品价格的竞争力，是企业处理好国家、企业、职工三者利益的重要经济行为。为了确保国有企业的资产的保值增值，不断地提高企业员工的人工成本管理水平，加大宣传力度，使企业员工认识到人工成本的重要性，从而在思想上、行为上保持高度一致。
2.加强人工成本精益管理，合理确定人工成本含量。企业应依据国家相关政策，以高平均人工成本与低人工成本含量以及低人事费用率或劳动分配率为原则，制定人工成本管控目标。要建立和完善人工成本与各项指标管理分析及监控体系，研究分析指标数据，根据分析结果，进行企业内的纵向对比和同行业的横向对比，从而为企业制定合理的人工成本提供参照值。同时要将人工成本管理贯穿于企业生产经营的各环节，做到精细化、科学化管理。
3.树立降本增效意识，控制用工总量，发挥薪酬的激励约束机制。为了更好地降低人工成本，增加经济效益，企业应着重从两方面加强人工成本管理。一方面控制用工总量。用工总量和劳动管理水平直接影响着企业的用工成本。先进的劳动定额，科学合理的定岗定编，高效的人岗匹配度是加强管理、降低人工成本的重要手段。另一方面发挥薪酬的激励约束机制。工资总量是人工成本的主要构成部分，也是最具激励的因素。建立具有激励约束机制的收入分配制度，在企业内部形成良好的内部激励和外部激励相结合的激励机制，可以提高员工的工作积极性及工作效率，间接节省人力资源的成本支出。要细化绩效考核，使员工劳动所得真正体现员工的劳动成果和工作绩效，并在企业内部建立职位人工成本指导体系，有利于企业形成一种对内公平对外竞争的分配制度。
大企业管理工作总结范文5
（兖矿东华建安公司，山东邹城273500）
［摘要］在宏观调控政策下，我国房地产行业发展的速度虽然有所放缓，但是依然处于增长阶段，建筑行业的竞争依然很激烈。对于建筑企业来说就很有必要做好纳税管理工作。本文从施工企业的角度归纳总结出纳税管理工作存在的难点，并提出了对应的纳税筹划管理措施。
［
关键词 ］建筑；纳税管理；税筹
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.242
1建筑企业纳税管理难点
1.1在外施工人员个人所得税管理难点
大多数的施工活动都是在企业注册地以外的地方开展的，工程所在地税务机关要求按照工程总造价0.5%~1%的比例来征收个人所得税，但建筑企业根本没法将这被征收的税额具体到每个人员身上，也就没法正确的从工资中扣除掉相关的额度。况且，税务机关按照这种方式来征税，最终的额度是比较大的，这分摊到每个施工人员身上是很大的一笔税额，企业没法承担，个人也没法承担。此外，建筑施工企业每月要在企业注册所在地以全员实名的形式申报纳税，外地施工项目所属的人员也还要在工程所在地申报纳税，这就很容易产生重复纳税。以上就构成了在外施工人员个人所得税管理难点的原因了。
1.2工程结算中营业税及其附加管理难点
由于现在建筑市场竞争非常激烈，建设单位在招标过程中压价压的比较严重，施工企业为了能承接到工程不得不作出降价让利行为。在工程结算时难免会体现出让利行为，但税务主管部门认为这相当于商品折扣，要求对这部分征收营业税及其附加。此外，如果施工企业在工程的所在地有发生营业税缴纳，那也是建设方先行代为缴纳的，而施工企业一般到了期末确认了收入之后才计提营业税及附加，如此问题就出现在了工程结算和施工企业确认收入有较大差异或是建设方代缴扣不及时等情况，从而导致应交税金科目贷方余额过大，税务机关在年末稽查时会要求清缴该部分税款，这部分建设方迟早都会给予扣缴，但问题就出在这部分被企业所在地税务机关扣缴了之后，工程所在地税务机关还要求缴纳一次，这种情况在税务稽查时经常发生。
1.3企业所得税管理难点
建筑施工企业的企业所得税跟商品流通企业的所得税在纳税实务上存在有一定的差异，管理起来具有一定难点，主要表现在：首先，建筑施工企业驻外地的分公司不作为企业所得税的缴纳主体，但还是需要在分公司所在地缴纳企业所得税，年终再在公司总部进行汇总调整，但问题是建筑施工企业工程结算、供材结算、分包结算等时间比较久，这就会使得分公司预缴过多的企业所得税，而总部汇总调整时却很难让分公司所在地税务机关多退少补；其次，在一些地处偏僻的山区税务机关在办理工程结算时要求施工企业提供各种资料，比如证明本工程收入成本已全部纳入会计核算的证明，企业所在地主管税务机关出具的企业所得税征缴证明，如果驻外施工企业提供不了的话，则会被要求按结算金额的2%～3%扣缴企业所得税。但是工程所在地被扣缴的企业所得税并不能得到总部所在地和分公司所在地的税务机关的认可，从而构成企业的重复纳税；最后，驻外施工单位在当地购买的材料、租赁场地所发生的一切费用都难以取得发票，没有发票就没法税前列支。
2纳税管理难点解决措施
2.1在外施工人员个人所得税解决措施
针对在外施工人员个人所得税的征收问题，比较合理的做法就是最好能够在建筑施工企业所在地缴纳，这样比较统一，也好管理，不容易出现重复征收情况。即使没办法争取统一在所在地税务机关缴纳，也不应该按照总工程造价款的一定比例来征收个人所得税，而是要按照施工人员个人的薪金收入来计算个人所得税。要想成功争取到这个结果，首先，建筑施工企业自身要完善和规范经营管理活动，并尽量提交工程所在地税务机关单位要求的相关资料。其次，驻外施工工作人员的工资不要在工程所在地发放，而是要在建筑施工企业总部所在地发放。最后，加强与工程所在地税务机关单位沟通、交流与协调工作。
2.2工程结算中营业税及其附加解决措施
由上文可知，工程结算营业税及其附加的难点问题概括起来就是工程让利及提取的税金金额和甲方代扣缴存在差异性所造成的。一方面，需要解决工程让利是否应该纳入营业额缴纳营业税范围的问题，其实根据营业税实施税则的规定，让利部分是不应该被当作工程结算的，不应该被认定为营业额缴纳营业税的，所以，施工企业在办理结算的时候，要避免在结算报告中使用“让利”这两个字眼。另一方面，关于施工企业与建设方代扣代缴形成的营业税额时间性差异产生的问题，实际上建设方审批的工程结算要远小于建筑施工企业实际的工程完成量，所以要解决这一问题，建筑施工企业确认工程结算收入时尽量将时间保持跟建设方审批的工程结算一致，尽可能按建设方审批的工程结算确认主营业务收入并计提营业税。
2.3建筑施工企业企业所得税难点解决措施
首先，将驻外分公司的施工工程严格控制在甲方签批的工程进度结算之内，遵守收入成本配比的原则，确认进度时要严格审查成本费用是否全部入账，杜绝成本费用入账不及时行为，并按时申报预缴企业所得税。其次，建筑施工企业要如果是持《外出施工经营许可证》施工的，则要在签订施工合同后及时应税务机关要求到企业所在地主管税务机关办理《外出施工经营许可证》，办理工程结算时要了解相关需要提交的资料，对于提供资料有困难的，比如在偏远山区，建筑施工企业可以让企业所在地主管税务机关给予出具所得税管辖征收证明文件。一般这样操作后，在办理工程结算时，工程所在地的税务机关大多不会扣缴企业所得税，但是各地税务机关要求不一样，必须要做好前期的工作，才能得到税务机关的理解和支持。
3结论
建筑施工单位在纳税管理的过程中总会遇到各种各样的难点，所以更加要加强经营管理的基础性工作，提高各管理环节相关人员的税法知识，在办理相关业务时要具有纳税意识，负责财务管理人员更要精通税法知识和财务知识，从而规范会计核算行为，力争降低税务成本，采取正确措施解决施工企业纳税管理的难点。
参考文献：
［1］安尼.关于房地产企业纳税筹划的研究［J］.财经界，2013（5）：10.
大企业管理工作总结范文6
关键词：施工企业；资质管理；新标准
中图分类号：TU7 文献标识码： A
一、施工企业加强资质管理的必要性和重要性
资质管理制度是建设行政主管部门对从事建筑活动的建筑施工企业、勘察、设计单位和工程监理单位的人员素质、管理水平、资金数量、业务能力等进行审查，以确认其承担任务的范围并颁发相应资格证书的一种制度。
在全球经济一体化的大背景下，作为建筑业企业，若继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争力、技术创新力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。建筑施工企业通过资质管理，可以更加明确企业的市场竞争战略，确定企业市场竞争地位、产品结构、盈利能力、财务状况、科技进步水平、人力资源开发等。
因此，资质管理有助于企业加快自身结构的调整，推进企业改革。由于建筑业行业特点，产业结构单一，企业核心竞争力不强，多数建筑企业都是以相同的组织形式、相似的管理方法、管理水平进行着低层次的竞争。按照资质管理要求，大型企业集团母子公司可以对照资质标准，优化资源配置，促使企业在不同序列、不同等级、不同类别的资质上就位，理顺母子公司关系，形成合理的产业结构，优势互补，从而形成企业自身特色的经营战略，进行多元化、国际化经营。
此外，资质管理有助于企业综合实力的增强。企业的科技进步水平、资信融资能力、专业技术人员、机械设备、工程业绩、信誉等要素，构成了企业的综合实力，而这些也是企业资质要求的条件。企业只有具备了上述条件、满足了标准要求，才能取得较高的资质等级、较宽的资质范围；而资质的等级、类别、范围直接关系到企业在建筑市场中的竞争地位、竞争能力，进而影响到企业的经营业绩、长远发展。同时，资质管理还有助于企业管理水平的提高。建筑企业内部施工生产的不确定性和外部市场需求的多重性，都对企业管理提出了较高的要求。新的资质管理规定正是结合企业内部管理，对企业应具备的资质管理要素提出了要求，同时强调企业注重外在市场行为。如果企业在市场运作中出现劣迹，将被跟踪备案，并实行动态管理，在企业资质就位、升级、动态考核时将被清出市场、重新核定资质或暂停承接任务等处罚。这就要求企业必须内强素质、外适市场，始终如一强化管理，不断打造企业良好形象，竭力提高企业管理水平。
二、企业资质新标准承揽范围涵盖得更广
