供应商管理方案范文1
关键词 云计算 物资供应商 管理
一、引言
近年来，医院信息化建设飞速发展，医院其他各科室都基本建立了从门诊挂号、开药、收费、发药为基础的HIS系统。随着医院信息化的不断深入，实验室LIS、影像科PACS、电子病历等专业的专科软件也在医院广泛使用，而医院对医疗物资供应商管理在信息化方面得到应有的建设和发展。因此，利用信息化搭建一个与医院发展规模相适应、规范并优化工作流程、有效促进管理水平提升的“医疗物资供应商管理平台”是破解采购科日常管理难题、积极探索新思路、新方法的创新手段，也是推动医院整体效益提高的重要举措。
二、医疗物资供应商管理现状分析
（一）对供应商线下管理困难
没有建立全程的、规范的、流程化的供应商管理制度，导致院方工作人员对供应商分类管理难、资质证件资料无法及时查阅和追溯。
（二）不能对供应商所提供的医疗物资评价进行及时反馈
医疗物资质量异常、送货及时评价等数据工作量非常大，供应商最近三个月是否有重复发生的质量问题，要想了解供应商对医疗物资的发货、质量和数量是否与订单相符……这些信息采购有关人员完全依靠手工统计，不仅效率低下且无法共享，质量异常反馈等交互邮件，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。
（三）医疗物资入库时手工录入繁琐、工作量大
医院对医疗物资的需求量非常大，因此库管员对采购的医疗物资登记入库时进行手工录入是一项量大且繁琐的工作。
三、医疗物资供应商管理平台的必要性
（一）规范供应商管理，提高工作效率
医疗物资管理系统可对不同类别的供应商进行分类管理，医院对供应商上传的营业执照、经营许可证、机构代码证、税务登记证、证等证件进行资质审核；证件临近有效期院方和供应商会收到系统自动发出的有效期预警提示，以此来提醒供应商更新有效证件。规范化的供应商管理，不仅为远方采购人员的工作提供了便利，同时也避免了供应商对资质证件更新管理不及时的问题。
（二）优化采购流程，减少采购员工作强度
从创建采购订单到入库实行网上一条线轨道化流程，操作简单，节约时间，采购人员可通过供应商管理平台对供应商直接下单，让工作人员从繁琐的采购工作中解放出来，同时也避免了重复作业，规范了流程，提高了工作效率。
（三）健全的合同管理制度
供应商可在线下竞标成功后，将合同号及合同签订的医疗物资进行编辑和上传，院方采购员在合同有效期内对供应商进行下单时，选择供应商后将会自动显示合同上的物资类别和数量，减少了采购员采购的工作量，提高了采购的准确性和效率。
（四）订单统计
医疗物资管理平台可分时段对订单进行统计。供应商可以通过查看订单统计了解销售业绩，院方可通过查看采购员的统采购统计单，将各采购员的订单数量作为员工考核的一项重要指标。
四、医疗物资供应商管理平台的设计
（一）需求分析
医疗物资供应商管理平台可以使院方根据供应商的供货类别对供应商进行分类，科学有效地对医疗物资供应商进行资质证件审核并可将审核结果及时反馈给供应商、平台下单、供货评价、扫码入库、查询历史订单等管理和查询业务；供应商可以在医疗物资供应商管理平台上根据医院及合同内容进行资质资料上传、证件资料的更新、对资质审核状态进行查询、新订单的提醒、发货单管理等。医疗物资供应商管理平台将现有规范的采、供、入库流程全面信息化，方便供应商和采购相关工作人员的管理。
（二）体系结构
随着信息系统规模不断扩大、复杂程度日益提高，体系结构模式对信息系统性能的影响越来越大，不同功能的信息系统对体系结构模式有不同的要求，各种体系结构模式的信息系统在开发和应用过程中也有很大的区别。选择和设计合理的体系结构模式甚至比算法设计和数据结构设计更重要。
医疗物资供应商管理平台采用B/S结构。B/S（Browser/Server）结构，即浏览器服务器结构。它是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。在这种结构下，用户工作界面通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓的三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。
（三）平台的构建
根据需求分析中要实现的功能，选择基于My SQL和Apache环境下的thinkPHP框架来设计整个平台的数据库和后台。前端采用了Bootstrap、CSS3、HTML5、jQuery等技术。
thinkPHP框架是一个性能卓越并且功能丰富的轻量级PHP开发框架，本身具有很多的原创特性，并且倡导大道至简，开发由我的开发理念，用最少的代码完成更多的功能，宗旨就是让WEB应用开发更简单、更快速。从1.*版本开始就放弃了对PHP4的兼容，因此整个框架的架构和实现能够得以更加灵活和简单。2.0版本更是在之前的基础上，经过全新的重构和无数次的完善以及改进，达到了一个新的阶段，足以达到企业级和门户级的开发标准。国人开发的PHP框架，目前最新版本为5.0版本。
五、结语
当今，信息技术与现代管理思想的结合，形成了管理信息化的浪潮，带来了一次全新的管理革命；在全球经济一体化的今天，如果没有一定程度的信息化，要跟上世界经济发展的潮流并取得迅速发展，将是非常被动和困难的。医疗物资供应商管理平台实现了这样的采供信息化。所谓的医疗物资信息化就是通过IT技术的部署来提高采供人员的工作效率、减少采供人员的工作繁琐度、优化库管员的医疗物资入库等一系列工作程序。跟传统的采供管理模式相比，其业务流程、实现方法等都有较大的变化。另一方面，互联网的出现，带动着人类社会向信息时代迈进；国家积极建设网络基础设施，互联网对人们的工作、学习、生活的各方面影响越来越大；同时，国家也对信息产业大力支持。
供应商管理方案范文2
[关键词] 供应商选择; 供应链管理; 供应商选择的决策支持系统
在当前市场日益加剧的情况下,企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商,同供应商如何建立良好的长远的发展关系,企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上,研究供应商评价指标体系,提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上,开发供应商选择决策支持系统的建议,并对其总体设计思想予以说明,已明确系统的基本组成与结构｡
1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用
同传统意义上的供应商选择不同,供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统,更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系,而不是互斥关系｡因而,首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓,这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡
1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵
供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商,直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系,将所有活动整合的过程,以此取得稳定的竞争优势｡
供应链管理始终以客户为中心,强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作,取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化,而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想,其本质是协同作战,高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化,提出动态优化管理的要求｡
1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用
供应商(Supplier)在供应链系统中的位置,在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前,供应商同制造商是敌对关系,供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购,制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后,供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务,逐步扩大市场份额,提高市场占有率,达到共同利润最大化｡
不同行业的企业高层管理者,对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置,直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少,而对供应商质量的要求提高的需要｡
2决策支持系统的兴起和应用
决策支持系统(Decision Support Systems,简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems,简称MIS)理论的基础上发展起来的,是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础,以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段,面对半结构化和非结构化的决策问题,支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料,帮助明确决策目标和进行问题的识别,建立或修改决策模型,提供各种备选方案,并对各种方案进行评价和优选,通过人——基对话进行分析､比较和判断,为正确决策提供有益帮助｡
DSS技术应用于供应商选择,是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前,DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值,这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡
3供应商选择决策支持系统的建立
3.1供应商选择决策过程分析
供应商选择决策过程如图2所示,过程中个阶段的主要功能如下:
(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求,明确供应商的选择目标,满足企业的生产或主营业务的需要,保证供应链的顺利实施｡
(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间,根据主观直接的粗略判断,选择有一定实力的有限数量的供应商,进行下一步的重点评价和选择｡
(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集,包括历史数据和当前数据,重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备,如有条件的话,可以亲自对备选供应商进行调研,取得完备准确地一手资料｡
(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上,结合评价指标和评价方法,对供应商进行定量和定性的分析,对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段,如果评价结果同现实情况相差较大,可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡
(5)确定合适的供应商｡依据评价结果,确定最优的供应商或几个供应商的组合｡
3.2供应商选择决策支持系统的建立
根据西蒙的决策理论,决策过程分为四个阶段,即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡
在情报阶段,寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实,即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况,即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据,以便确认存在的问题和发现机会｡
在设计阶段,要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案,其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡
在选择阶段,要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案,对于不同的选择原则或方法,可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡
实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡
在供应商选择决策支持系统中,我们采用快速原型法来进行开发,然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS,结构方案如图3所示｡
针对供应商选择活动,下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡
(1)数据库
DSS中的数据和决策过程是密切相关的,一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型,面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者,所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据,如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据,还要有供应商外部数据,如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化,因而静态数据和动态数据要并存｡
(2)模型库
当前对供应商评价的方法很多,不仅有定性模型,还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法,得到的供应商评价最终结果可能有所不同,这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合,模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中,一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值,同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时,模型也要随之进行相应的修改｡
(3)知识库
由于供应商和本企业内外环境的多变性,在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中,知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡
结合供应商选择决策过程,在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式,即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS,在此基础上进行扩充,扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程,其优点是整个系统易于理解和实现｡
结合供应商选择决策过程的复杂性,现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:
A.备选供应商现状的各自分析
a.供应商的定性分析
b.供应商的定量分析
c.供应商——企业间的相对重要程度分析
B.开发供应商
a.备选供应商的综合评价分析
b.备选供应商的选择策略
c.供应商选择的最终结果
C.优化供应商
a.供应链管理专家建议
b.对供应商的绩效评价
4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望
通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程,我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性,比较完备的完成预定的工作任务,该系统除了提供决策方案以外,还应当有其他支持功能,例如决策咨询､信息服务和科学的计算,能支持企业中上层管理者进行决策｡
(2)由于供应商选择工作环境的多变性,面对突发的内外部环境,供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡
(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面,强调在决策过程中中上层企业管理者的介入,实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡
供应商管理方案范文3
关键词：博弈论视角；ERP实施；双方关系
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号： 1673-291X（2012）08-0012-03
进入20世纪90年代后，企业经营随着科技发展发生了重大的变革。企业要能快速反映市场需要，更能结合供应链、客户关系管理与数据仓库进行有效管理，为企业提供多角度全方位信息化运筹管理的整体解决方案，在此背景下ERP（企业资源计划）应运而生。ERP系统要求企业对现有的业务流程进行重新审视，对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链的业务流程进行新的设计，优化流程中的各项活动，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的合理化、标准化、规范化。但ERP 的实施是一项周期长、工序多的复杂系统工程，我国企业在实施ERP 的过程中成功率低下，在国内企业所有的ERP 系统实施项目中，一般只有10％～20％能按期按照预算成功实施，实现系统集成；约有30％～40％的没有实现系统集成或只是实现部分集成；约50％的实施项目遭到失败。笔者试运用博弈论基本知识，对实施ERP的两个参与者的博弈关系进行模型建立及分析，其中一个参与者是提供ERP解决方案的供应商，另一个参与者是上马ERP项目的企业。目的在于从博弈的视角对ERP的实施进行思考，基于博弈理论分析ERP实施双方关系，从而对ERP实施问题提出建议。
一、博弈论的发展历程及内涵
博弈论是研究利益冲突各方如何决策及决策结果的，也称为对策论。博弈论往往利用数学工具，建立博弈各方的理论模型，然后进行分析。博弈论最早是由美国数学家冯・纽曼和摩根斯坦在1944年出版的《经济行为和对策论》一书中提出的，并构建了博弈论的理论框架。1950―1954年间，美国数学家和统计学家纳什连续发表多篇博弈论的论文，提出了著名的“纳什均衡”，奠定了现代博弈论的理论基础。20世纪80年代博弈论开始进入主流经济学领域，成为现代经济学的重要分支，也是应用经济学科的核心分析工具，得到了广泛而成功的应用。该理论的充分发展为西方国家制定经济政策、完善市场经济起到了重大作用。与此同时，博弈论对于社会科学也有着重要的意义:从理论上讲，博弈论是研究理性的行动者（ agents）相互作用的形式理论，而实际上它正深入到经济学、政治学、社会学等等，被各门社会科学所应用，深刻地改变着人们的思维。该理论正成为社会科学研究范式中的核心工具之一，以至于我们可以称博弈论是“社会科学的数学”，或者说是关于社会的数学。博弈论的基本假定是:人是理性的（ rational） 。所谓理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，博弈论研究的是理性的人之间如何进行策略选择的。一般博弈双方的博弈结果有三种情况：负和博弈，指的是由于博弈双方的冲突和矛盾造成的两败俱伤。零和博弈，指的是博弈双方中一方得益而另一方受损，且得益与受损在量上相等。正和博弈，指的是博弈双方的利益都有所增加。
不管博弈各方是合作、竞争、威胁还是暂时让步，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解是以双方采取“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。
二、ERP实施双方博弈关系模型的建立及分析
ERP项目实施企业（下称企业）是能够独立决策和独立承担责任的组织，ERP供应商（下称供应商）也是能够独立决策和独立承担责任的组织，所以企业和供应商可以看作为双方博弈关系中的局中人或参与者（下称参与者）。ERP项目的实施是供应商根据企业中存在的管理问题，在与企业相关人员充分交流后，针对企业的问题提出相应的ERP解决方案。企业组织人员对解决方案的可行性和有效性进行评估，可行性是指基于企业的管理问题和拥有的资源，该方案是否切实可行，有效性是指该方案实施后，是否能提高管理水平或带来经济效益的预期。对于企业而言，如果评估结果达到一定的标准，则企业决定实施该方案，否则不实施该方案。这里所说的标准可以是IT行业的相关标准，也可以是由企业组织相关专家制定的标准。对于供应商而言，企业能够满足其报价，则决定提供服务，否则不提供。由此可见，双方由合作前到合作关系确立的决策是同时的，只有双方都决定合作才能确立合作关系。所以供应商跟企业合作前的博弈是完全信息的静态博弈。
文章从博弈的视角分析ERP实施双方的关系。一些供应商基于自身良好的技术条件，较高的职业素养以及丰富的成功实施经验，会根据企业的管理现状提供一份高效的ERP解决方案。但是也存在一些供应商急功近利，急于拉单以及盲目地做出一些不现实的承诺，因此，他们提供的是低效的解决方案。本文仅从高效和低效两个维度对供应商提供的ERP解决方案进行分类。所以供应商的策略有两个，即提供高效的解决方案和提供低效的解决方案。企业在充分评估供应商提供的方案和所需付出的费用后，评估达到相应标准则选择实施该方案，否则选择不实施，所以企业的两个策略是实施和不实施。本文据此构造了双方的博弈关系模型，如表1中的四组数据所示：
表1 供应商，企业的收益组合
对上表进行的分析如下，若供应商和企业采取的策略组合是（高效，实施），则受益组合为（2，2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，企业对方案进行评估后也决定在供应商提出的条件下实施该方案。成功实施方案后，企业的效率和效益得到了大幅度提高，从而企业有了2个单位的收益；供应商获得此次经济报酬和成功实施ERP经验，从而供应商也获得2个单位的收益。此时的博弈是正和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，实施），则受益组合为（1，-1）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，但是由于其他的原因，企业评估后决定实施该方案。项目完成后，企业仅仅是从IT设备中获得收益，而方案中ERP思想价值并没有给企业带来收益，所以企业付出的正好是供应商得到的，企业获益-1个单位，供应商获益1个单位。此时的博弈是零和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（高效，不实施），则受益组合为（-1，-2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，但是企业在评估中因为其他的因素导致评估结果不达标，从而决定不实施该方案。此时，企业由于没有实施ERP解决方案，企业的管理问题继续恶化以及在竞争中处于不利的地位，因此企业获益-2个单位，而供应商提供的已经是高效的方案，失去的仅是此次的被肯定，所以供应商的获益是-1个单位。此时的博弈是负和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，不实施），则受益组合为（-2，-2）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，企业通过评估正确地判定该方案不达标，从而决定不实施该方案。企业由于没有实施ERP解决方案获益-2个单位，供应商不仅失去了此次被肯定，而且该方案本身是低效的，说明供应商在提供ERP解决方案上还需要不断提高，本身还是低水平，因此供应商获益-2个单位。此时的博弈是负和博弈。
三、基于博弈视角提出对策
通过上述对ERP实施双方之间的博弈关系模型的建立和分析，我们能很清楚地看出供应商和企业的策略组合以及相应的利益得失。不同的策略组合得到不同博弈结果，包括正和博弈、零和博弈和负和博弈。
（一） 避免负和博弈，企业需积极实施ERP项目
目前，企业面临两方面问题：第一是市场竞争，市场经济的发展使企业面临的是一个全球化的市场，今后的竞争不再是单独的企业与企业间的竞争，而是企业联盟与企业联盟或者是供需链与供需链之间的竞争。第二是企业内部管理，它要求及时掌握、正确分析企业内部的各种信息，做出准确的决策，这是企业的发展基础。而ERP的发展历程既展现了管理思想与信息技术不断结合，又说明了ERP在企业竞争中所发挥的作用。ERP给企业带来的价值有：集成财务信息，集成客户订单信息，标准化和加速生产进程，降低库存，标准化人力资源信息和集成不同时间、不同来源的信息等。所以，积极实施ERP是企业面对未来的最佳选择。
（二） 减少零和博弈，供应商需提高自身水平以提供高效的ERP解决方案
供应商应竭尽全力使系统更高效、有弹性，容易实施和使用，并且随着最新技术的引入，他们还要对自己的产品不断升级。供应商还应提品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题。供应商的另一个角色是充当培训者―为企业将来系统实施过程中的重要人物提供培训。供应商不仅提供培训，还要提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。供应商应该尽全力改进企业的现有流程以使之适合初始的ERP软件包，这可以优化系统的实际绩效并且最大程度地增大将来操作人员的满意度。他们还有责任对系统客户化进行分析和界定，详细说明每个领域某项做法的优劣并最终提供一个高效的解决方案。供应商还应留下技术文献资料，因为项目完成后，供应商的顾问将会离开企业，然而他们的知识还要留在企业中，因此，供应商应该培养足够掌握相关知识的企业员工以保证项目继续开展下去。
（三） 增加正和博弈，供应商和企业应竭诚合作以实现双赢
ERP 实施中要讲求合作，注意效果。ERP 的实施需要供应商（ 软件人员、管理顾问）与企业之间的紧密配合，供应商应该在自己的培训内容中除了技术内容之外增加一些人际关系处理技巧、企业的文化认知与敏感性训练等内容，以使得外部项目组能够更快的与目标企业的项目小组产生认同感，减小来自目标企业的抵触干扰，在项目组进行技术指导时，注意沟通方式，不能只向企业相关人员如何去做的指令，同时要告诉相关指令的原因与意义 ，只有这样，外部软件设计人员和管理咨询顾问才能够获得企业的全面信息，将技术与企业需求无缝衔接。以更好地成功实施ERP项目，从而使供应商和企业能够获得双赢。
四、结论
我国的改革开放已经进行了三十多年，伴随着的是我国的企业在数量上达到一定的规模。但是就我国企业的管理水平与国际先进管理水平相比还有差距。随着国际化进程的深化，我国企业将面临更加激烈的竞争。在此形势下，已有大中型企业完成了ERP项目的实施或正在上马ERP项目，且已初步获得成效。实践表明，ERP的成功实施可降低库存20%~35%，平均提高生产线生产率5%~10%、装配线生产率25%~40% ，降低采购成本5%、制造成本12%，按时交货率达到90%~97%。近期有大量的中小企业也开始接触并实施ERP项目，这一切说明企业的管理者们已经认识到ERP对企业未来命运的重要影响。基于对这种趋势的把握，笔者从博弈的角度对ERP实施前双方的关系进行了模型建立和分析，得出的结论是：供应商提供高效的ERP解决方案以及企业实施ERP解决方案是双方最佳的选择。
ERP在我国企业中应用趋势是可喜的，中国作为经济发展迅速的发展中国家，企业成长很快，企业管理水平若想在激烈的竞争中快速提升，ERP 则是最理想的法宝。但是，ERP能适用我国企业并促进企业快速发展的过程是漫长的，还需要理论研究者和实践者们不断地努力。文章只是研究了ERP实施前双方的关系，还需要重视的有实施中的双方关系，以及系统运行后的双方关系。除了实施双方关系外，ERP本土化、行业化以及客户化也有探究的价值。
参考文献：
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[2] 史波，刘西林.企业ERP实施的问题与对策研究[J].生产力研究，2008，（14）：103-123.
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[4] 于立，王禹庚.ERP实施模式的博弈分析[J].工业技术经济，2009，（1）：60-62.
供应商管理方案范文4
1、案件管理
包括：案件流程化处理（信息来源、简易程序、一般程序、案件复议、案件转办、案件查询统计）、行政赔偿管理、诉讼管理、案件档案管理四大部分的业务需求及可实现的功能，适用于工商行政管理局及各分局的各个部门的案件管理的业务。
每个模块中都相应提供了相关信息的录入、修改、删除、查询、打印等功能。
2、广告管理
本系统主要提供了发展与年度统计、广告人员管理、经营资格管理、广告登记事项审批、广告检测管理、广告法规管理、案件查处管理七个模块，每个模块中都相应提供了相关信息的录入、修改、查询、打印等功能。
3、合同管理
本系统主要提供了拍卖管理、守重管理、企业动产抵押物登记管理、证明书管理、展销会管理五个模块，每个模块中都相应提供了相关信息的录入、修改、删除、查询、打印等功能。
4、商标管理
包括：本系统主要提供了商标档案管理、商标印制单位管理、商标查询、商标案件管理四个部分功能。每个模块中都相应提供了相关信息的录入、修改、变更、查询统计、打印等功能。
5、市场管理
本系统主要提供了市场管理、汽车管理、展销会管理、经纪人管理、粮食管理、案件管理六个模块，每个模块中都相应提供了相关信息的录入、修改、注销、查询、打印等功能。
二、分局中层干部的计算机培训
为落实分局二〇〇六年工作安排，提高分局干部职工综合素质，结合分局实际，特制定此计划。
1、培训内容
请参考《分局中层干部微机操作技能达标标准》
2、培训方式
⑴、网上培训方式。在分局网站上开辟网上培训专栏，提供需掌握的各种基础知识、各种工商业务的操作方法（流程图方式）及微机的操作方法。每月出一定的测试题，答题者通过电子邮件或内部办公方式将答案发放到信息中心，通过评判，得出平时成绩。
⑵、面授方式。年终考核验收前，举办短期培训班。主要是进行答疑解惑。
3、培训时间及地点版权所有
培训时间及地点待定。
4、考核验收
考核时间：十月中下旬进行考核验收。
考核方式：考核验收的方式为实际上机操作。考试成绩为平时成绩加考核验收成绩。
考核内容：请参考《分局中层干部微机操作技能达标标准》
三、分局红盾网站的进一步开发
供应商管理方案范文5
【关键词】供应商引进 分类管理 动态考核 合作共赢
随着油田企业生产建设的不断发展壮大，企业赋予了物资供应部门新的工作内涵与要求， 物资供应部门不仅仅要保供降本，更要提升管理水平，大力推进管理创新，全面参与企业的生产经营建设，为单位效益最大化作出更大的贡献。
一、供应商关系管理的内涵及发展过程
供应商关系管理――SRM（Supplier Relationship Management）是一种致力于改善与供应链上游供应商关系的管理思想和解决方案，其目的就是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，最终实现企业与供应商的双赢。过去在企业与供应商的关系方面，是一种简单的、甚至对立竞争买卖关系。供求双方往往只注重短期或一次性采购的价格，而对产品质量及交货控制的重视严重缺乏。随着供应链管理思想的发展，对供应商关系管理的认识发生根本改变，取而代之的是供应链成员双赢互利的合作伙伴关系。通过与供应商建立长期紧密的业务关系，整合双方的资源和竞争优势，提高核心竞争力，实现供应链上的共赢。
二、供应商关系建立
油田企业物资供应部门按照现代物流理念建立起一套规范的物资供应管理体系，发挥自主采购的市场化运作优势，按照“控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明”的原则，以油田资源网络厂家为基础，面向生产厂家自主选择供应商。供应商选择原则：一是具有高度专业化、技术成熟的核心能力，其生产能力要达到采购方（即我方）的预期目标；二是长期合作的、少而精的供应商群体，要有足够的合作精神，能够与我方坦诚合作以达到互惠互利；三是需求方要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商；四是供应商的引进实行准入制，按照申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入等程序办理；五是所选供应商具有的要素：价格、质量、交货准时性、服务、地理位置、存货等是否满足需求方的要求。供应商引进程序：
（1）初审资质。供应商资质必须严格审查，特别涉及安全、制造、安装、船检等方面的资质，同时通过实行“年审制”，审查供应商关键资质变化情况，以免给企业造成重大损失。初审资质把关应分三步走。一是资质证明要合法。应该要求供应商提供资质证明原件，不能提供原件的应在所提供的复印件上加盖公章，加盖公章意味着资质证明提供单位对资质证明文件承担直接的法律责任。二是审核项目要完整。三是审核方法要到位。对供应商的资质证明文件进行查询，向发证机关核实供应商所提供资质证明的证书编号等是否属实，在提供多个资质证明文件时，要注意原件上的单位名称是否一致。
（2）现场考察。现场考察是在初步审查的基础上，对拟选准入重要供应商的资信、经营、技术装备、质量、供应服务能力等情况进行现场审核与评价。物资供应部门组织成立考评小组，制定考察标准，依据现场考察标准。采取检查资料、参观生产与检测车间、查看原材料与成品、座谈询问等方式，针对物资采购过程中与供应商管理息息相关的价格、质量、进度、采购合同条款执行不到位以及不规范竞争导致的腐败行为等各类风险，通过验证供应商资质状态，掌握供应商技术装备、产品工艺及生产能力等生产经营情况，了解其质量保证体系、服务与支持能力、成本控制能力、财务状况等全面、客观反映供应商真实情况。商要审查销售证书，流通商要考察仓储能力、仓储设施、物流配送手段是否符合要求等。现场考察结果作为供应商是否准入的重要依据。
（3）供应产品目录建立。根据供应商专业特点和产品优势，确定供应商向企业供应产品范围的管理制度。选择供应商优势产品作为可品，将供应产品供应核定到物资编码中小类或品种，建立产品目录，严格按供应商许可供应产品目录采购，杜绝“万能供应商”。
（4）准入审批。供应商经过提交准入申请、初审资质、现场考察等步骤，进行准入审批，需经物资部门推荐，由经营管理、安全环保、生产技术等部门审核通过后，报分管领导、主管领导批准。供应商的引进是供应商管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
三、供应商关系管理
（1）分类管理。在供应商关系管理中，供应商关系按照重要程度分为不同的类别，根据个别供应商对本企业经营影响的大小设定优先次序，以利于集中精力重点改进、发展对企业最重要的供应商。供应商实行分类管理， 以供应商所属专业类别、供应物资重要程度为单位，在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考评的基础上，将合格供应商划分为：战略供应商、重要供应商、一般供应商、备案供应商四类。并且依据供应商的绩效评估考核，实行动态管理。战略供应商为主力供应商，主要供应大宗、重点物资的战略供应商，采购资金占60%，数量占10%；重要供应商采购资金占30%，数量占70%；一般供应商采购资金占10%，数量占20%；刚通过准入批准的供应商为备案供应商，备案供应商在贸易机会上同一般供应商。备案供应商考察期一年，通过业绩考评晋入一般供应商或淘汰。
（2）动态考核。实行供应商的“动态管理”，逐步建立完善供应商业绩引导、协调机制，着力培育自己的战略供应商和主力供应商队伍。按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的原则，将供应商动态量化考核的重点转移到考核结果的应用上来。由物资供应部门组织相关部门及用户单位从财务资信、技术装备、质量管理、研发能力、市场竞争程度、仓储管理、检验管理等方面综合考评供应商整体实力，组织对供应商进行现场考察，实施实时跟踪评价，考核结果及时记入供应商档案。针对供应商绩效评估分为五个步：确定考核主策略，划分考核层次；供应商分类，建立评估准则；划分绩效等级，进行三个层次的分析；建立二维分析图，定位新的采购策略；传递改善目标，督促供应商进行改善。
供应商管理方案范文6
关键词：熵权；物流；供应商选择
一、引言
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是供应商与制造商为实现某个特定目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，因此，合作伙伴的选择是供应链合作关系的基础。物流供应商就是集成物流服务企业。研究物流供应商的选择方法，创建科学合理的选择模型，无论是对企业还是对物流行业都具有十分重要的理论和现实意义。
二、供应商的熵权评价
熵（Entropy）的概念源于热力学，后由申农引入信息论，现已在工程技术、社会经济等领域得到更多的应用。熵是系统状态不确定性的一种度量。当系统可能处于几种不同状态，每种状态出现的概率为pi（i=1,2...n）时，该系统的熵定义为：
建立熵权系数的原理如下：在多目标决策中，对各个方案关于某一指标的分值而言，如果决策者认为差异程度越小的指标越重要，可将熵值进行归一化后作为该指标的客观权重。如果决策者认为差异程度越大的指标越重要，则可用熵的互补值进行归一化处理后作为指标的客观权重。
三、供应商选择的指标体系
不同企业供应商选择指标的侧重点不同。结合运用实际，归纳出以下主要评价指标：
产品质量：采购物料的质量最终会反映到企业产品的质量和总成本中，所以物料质量是衡量供应商的首要因素。衡量产品质量的因素主要包括企业的质量保证体系、生产所需产品的设备状况、工艺水平及产品的合格率等。
采购价格：其对于降低企业生产成本，提高产品竞争力有明显的作用，因此价格也是一个重要因素。但在供应链战略合作关系中，价格因素必须与质量、服务等其他因素综合考虑。
供应商能力：其是一个综合性指标，主要包括供应商的供货能力、技术力量、组织管理能力、沟通协作能力、产品开发能力、快速反应能力等。这些因素旨在考察供应商能否持续、稳定地为企业带来增值服务。
服务水平：即供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力和态度，主要包括订单处理的速度、准确性、企业交易各流程的健全性、员工的责任心等。
人员素质：供应商物流能力与人员素质相辅相成、互相促进的作用，只有加强培育、提高人员素质，供应商物流能力才有基础保证，才能树立起企业的形象和信誉。企业才有竞争力，也才能生存和发展。
管理制度及信誉：其是选择供应商建立战略性合作关系的长期标准，主要考察供应商的企业体制是否健全、管理制度是否完备、经营理念是否以客户为中心、研发方向是否符合企业需求、财务状况是否良好、企业信誉状况是否良好等。
四、实例研究
某企业有4家物流供应商可供选择，主要衡量因素为产品质量、采购价格、供应商能力、服务水平、人员素质和管理制度及信誉等6项指标，请10位专家对各物流供应商的各项指标进行评价（满意、一般、不满意），然后汇总，根据集对分析理论，将满意视为同一度a，一般视为差异度b，不满意视为对立度c，我们选用集对分析理论中同异反联系度u=a+cj的形式（如对第1家供应商的注入资金情况，10位专家中有4位认为满意，3位认为一般，3位认为不满意，则其最终属性值为0.4+0.3j），整理专家们的评价结果，得出原始的同一度矩阵A和对立度矩阵C，进而得到同一度理想方案矩阵A0和对立度理想方案矩阵C0。
A＝0.70.60.60.70.80.40.80.50.80.60.70.70.70.80.70.40.90.50.80.70.70.40.50.9
C＝0.10.30.10.20.10.30.10.20.10.20.10.20.20.20.20.30.10.20.10.20.20.20.20.1
我们这里用于评价选择物流供应商，认为各方案的差异越大越重要。计算同一度a的各待评价方案与理想方案的加权相近度，同理，我们也可获得对立度c的各待评价方案与理想方案的加权相近度。
则：
r*=max0.7573+0.8052=1.56250.8467+0.8785=1.72520.7845+0.6711=1.45560.8111+0.8095=1.6206=1.7252
即待评价方案的优劣排序为r2>r4>r1>r3，所以我们应建议企业选择物流供应商r2作为合作伙伴。
五、结束语
我们利用集对分析结合熵权系数构建的物流供应商选择模型，在肯定不确定性因素影响的同时，提出如何把满意与不满意这两种相互对立的因素结合起来进行量化评价，并利用熵权法从数据本身出发对各个指标的重要程度赋予客观权重，能够有效地对物流供应商进行综合评价，为企业决策提供客观依据。但在运用此方法过程中，应注意针对不同背景、不同业务，考虑指标因素的侧重点应该不同。
参考文献：
1、孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003.
2、岳超源.决策理论与方法[M].科学出版社,2003.
3、白荣,崔炳谋.TOPSIS在供应商选择中的应用[J].铁道运输与经济,2006(9).
