石油公司工作总结范例6篇

石油公司工作总结范文1

此次检查是淮北市依法治市领导小组，在“五五”普法收官之年，为全面了解和掌握普法工作成效组织的一次验收检查。在迎接市政府副市长带队的第四检查组的检查中，淮北石油高度重视，认真总结，积极迎检，五年来的普法成效得到了检查组领导的充分认可。

近年来，石油公司认真贯彻落实集团公司、省公司“五五”普法工作部署，紧紧围绕经营管理中心工作，大力加强法制宣传教育，普及守法用法常识，不断提高各级领导干部和广大职工的法律意识和法制素养，以推动普法工作深入开展为契机，有效保障各项任务目标的高标准完成。

一、机构健全，职责明晰

淮北石油及时成立了由公司主要领导任组长，其他班子成员任副组长，各部门负责人为成员的普法工作领导小组。将普法办公室设在经理办公室，承担法制宣传教育日常工作，并设立普法岗位，明确专人负责。同时成立零售、物流专业普法小组，明确兼职法制工作人员，结合基层实际重点做好加油站、油库职工的普法工作。

二、科学规划，周密部署

公司根据集团公司、省公司“五五”普法规划，及时制发了《淮北石油分公司“五五”普法规划》，明确了指导思想、目标任务、工作步骤和宣教方法等。并将五年规划具体细化到每一年份，制定年度普法工作实施方案或法制宣传计划。在工作计划落实上，强化责任，细化措施，周密部署，稳步推进。

三、形式多样，注重效果

通过会议、宣传、竞赛、培训、发放书籍等多种形式开展法制宣传教育，努力提高普法实效。将法律内容纳入每季度党委理论中心组学习内容，坚持法制宣传教育工作会议制度，公司领导及时听取普法工作汇报，解决实际问题。举办“五五”普法知识竞赛，公司领导班子成员覆盖率100%，领导班子成员平均分100分，应参赛人员覆盖率100%，全体干部职工覆盖率26.61%。组织开展法律知识培训，购买法律书籍，发放普法教材，以“426”世界知识产权日、“65”世界环境日、“119”消防日、“124”全国法制宣传日等各种纪念性节日为契机，围绕企业经营管理中心工作，开展形式多样的法制宣传活动。

三、突出重点，学以致用

石油公司工作总结范文2

**石油公司全体党员通过去年开展的党员干部学习教育活动，认真学习政治理论和党的路线、方针、政策，公司党员的党性认识、理想信念和思想素质都有了不同程度的提高。今年，公司党支部紧密结合本单位工作特点和党员实际，采取党支部集中学、党小组分头学、党员自学的形式，认真学习有关政治理论和公司重要文件和领导精神。同时公党支部成员进一步加深对四中全会精神的认识和理解，深刻领会加强和改进新形势下党的建设的重大意义。把学习贯彻四中全会精神作为当前和今后一个时期的一项重要政治任务，坚持不懈地把党的建设各项工作引向深入。把加强党的建设作为企业改革发展的重要内容和重要保证，充分发挥党组织的政治核心作用，全面履行经济责任、政治责任和社会责任，更好地承担起保障国家能源安全重大使命，为持续推进综合性国际能源公司建设提供有力保障。

二、加强组织建设，做好换届工作，增强党支部的凝聚力、战斗力。

1、加强支部班子和党员队伍建设。公司目前有正式职工**名，退休职工**名。目前党支部有党员**名（含1名退休党员），占总人数的***%。今年下半年，公司党支部按照的有关规定，公司党支部进行了换届，对党支部委员进行了调整，明确了各自的分工，对重要工作做到有组织、有领导、有人管，有人办，形成了一个组织健全，班子团结、工作协调、开拓进取、廉洁高效、富有朝气的战斗集体。

2、加强了制度建设。一年来，我们按照要求完善了党支部的学习制度、支部工作制度、发展党员和缴纳党费制度和《党支部“”制度》等各项规章制度，党员领导干部每年进行一次民主生活会，党小组每季度和定期不定期进行组织生活会，主动开展批评与自我批评，使党内生活制度化、规范化。在重大事项决策时坚持民主集中制原则，经集体讨论研究决定。全体党员同志党性意识强，按时缴纳党费，党费收缴有专人管理，及时入库。按照区委、区机关党工委的要求，我们把《中国共产党员活动证》分发到每名党员手中，要求每个党员参加党小组会、支委会、党员大会后要及时认真填写各项活动内容。

3、做好新党员的组织发展工作。按照党组织“坚持标准，保证质量，改进结构，慎重发展”的原则，始终抓住培养质量这一关，认真做好对入党积极分子的培养教育和考察、引导工作。党支部发挥青年人多、党员多的优势，针对青年特点，开展以传帮带为主的工作方式，对符合条件的优秀青年及时列入入党积极分子加以培养和教育，并为他们成才创造良好地的发展空间，在政治上高要求、工作上严要求。

4、加强制度约束行为的规范。随着现代企业制度在**石油公司逐步建立，原来的基层党建制度已不能与现代企业制度相适应，如果不及时改进、完善和创新，党建工作就难以与生产经营管理相融相济，为促进和确保企业持续有效较快协调发展服务的党建根本任务就难以完成。因此，基层党建制度必须努力适应现代企业制度的内在要求。今年，公司党委根据推行现代企业管理制度过程中出现的新情况，先后对群众评议党员制度、科级干部考核制度和党建联系点制度等党建制度进行了改进、完善和创新，使之与公司新的管理模式相适应，收到了好的效果。公司实行“扁平式”管理之初，一线井站的党员教育管理出现沟通不便、信息反馈不及时、监督制约力度减弱等现象。为了加强对井站党员的教育管理，公司党委把每年一次评议党员制度改为每季度评议一次，由面对面评议改为信箱投票评议。对信任率高的大力宣传表彰，对信任率低的进行谈话诫勉教育或组织处理，使远离组织的井站党员干部感到身边群众的眼睛时时处处在看着自己，自我约束意识明显增强，很好地解决了“扁平式”管理后出现的对井站党员教育管理力度减弱的问题，促进了党员队伍建设。在干部考核制度方面，为了与现代企业用人制度相适应，厂党委将市场经济下优胜劣汰竞争理念引入科级干部考核制度，由厂领导班子、基层职工代表和机关各部门组成考核小组，对科级干部的“德、能、勤、绩”实行全面、系统的“三定”考核，奖优罚劣，淘汰不合格科级干部，强化了科级干部队伍的责任意识、危机意识，***公司管理水平有了显著提高。事实证明，基层党建制度只有与时俱进、与改革俱进，才能确保基层党建工作与生产经营管理同频共振、相互促进，从而不断推动石油企业持续有效较快协调发展。

三、加强党风廉政建设，形成好的思想作风

党组、党支部把树立正确的权利观、不断增强组织观念纪律观念和自律意识、提高拒腐防变的能力作为加强党风廉政建设的重要抓手，及时成立了纪律检查组，充实了纪检成员，并在工作会议上及时传达总公司党风廉政会议精神，要求全体党员干部、工作人员不断增强廉洁自律意识，做到廉洁、勤政，扎扎实实为公司发展努力工作。

1、开展党课教育，不断提高党员拒腐防变能力。通过参观和参加党课，给每个党员干部敲醒了警钟。党课教育震撼着每的心灵，引发着每的思考，也是对灵魂的一次洗礼。党员干部们深深感到，一定要时刻坚持学习，才能保持坚定正确的政治方向；只有时刻解剖自己，才能执政为民，正确使用人民赋予的权力；只有时刻把人民放在心上，才能珍惜为人民服务的机会，做到守土有责、淡泊为怀、甘于奉献；只有时刻严己在先，善于慎独，才能抵制各种诱惑和不正之风的侵蚀。

2、加强思想教育，干部反腐倡廉意识得到了进一步增强。为使干部切实转变工作作风和增强干部反腐倡廉意识，在工作中努力学习实践“三个代表”重要思想，认真组织干部学习中央关于制止奢侈浪费行为的《九项规定》、《廉政准则》、《九荣九耻》，认真抓好干部的思想教育工作。组织党员干部学习政治理论、相关文件、指示及有关法律法规等，并结合实际对干部进行理想信念教育、职业道德教育、纪律作风教育和反腐倡廉警示教育。

3、深入开展“三优三满意”活动，进一步转变工作作风。我们结合开展去年开展的党员干部学习教育活动，在党支部和党员中开展“三优三满意”活动，使机关的作风进一步转变，工作业绩和服务质量进一步提高，单位和个人的良好形象进一步树立，达到优良作风、优质服务、优秀业绩的“三优”标准，实现公司领导满意、基层满意、组织满意的“三满意”目标。

四、组织开展各种主题活动，发挥职工的主人翁作用。

公司党支部针对今年以来员工流动较大，一线骨干调离较多，造成技术力量呈现青黄不接的现象，给安全生产带来了一定的难度的情况，党组织及时开展了“比学习技术，摆谁的学习劲头足，考试成绩好，工作业务技能是不是高于群众；比工作能力，摆谁处理事故能力强、优化生产办法多，节能减排做得好，安全环保能达标，工作业绩是不是高于群众；比个人素质，摆谁的违章违纪少，思想修养好、行为举止文明，综合素质和思想觉悟是不是高于群众”的“三比三摆”活动。结合生产实际和党员干部的工作思想现状，以强化作风建设和提高技术水平为着力点，大力开展岗位练兵技术比武和强化培训，公司老总、书记亲自担任组长、顾问，大兴学习之风。在公司党委的积极工作下，公司有了新突破，整体水平获得了较好的成绩，为历年之冠。

针对党组织活动年年都是“老面孔”的现象，注重创新党组织活动形式，以开展“创四高争一流”活动为主线，构筑提高党员队伍整体素质的“绿色桥梁”，激励党员学技练功的积极性和创造性，使党员成为安全生产的带头人；在“我要安全”活动中，公司率先开展党员承诺活动，每个党员在承诺书上签字，对党员的考核公开上墙，向广大干部员工公示了“党员岗位承诺书”，亮出党员身份，明确党员具体工作和目标，拓宽监督渠道，接受广泛监督；对党员实行目标管理，各党支部按照“履行党员义务、发挥表率作用、安全生产、任务完成”四大项内容，通过对党员量化打分，每季一考核，每半年评比一次，作为员工绩效考核的内容之一，增强党员党性观念和工作责任心，激发党员的自尊心和上进心；针对个别员工不注重装置现场管理和安全意识淡薄的情况，突出党员的示范作用，安排一个党员和两个员工结成“对子”，重点强化装置现场安全，使党员监督在岗位上真正发挥了作用，

五、工作中出现的问题及解决措施

目前，公司加油站员工月流失率在**%左右，春节期间最高会达到**%，频繁的员工流动和优秀员工的流失，严重影响到员工队伍的稳定和公司加油站服务质量的提高。

经过党支部深入基层调查分析，发现主要有以下几点原因：

1、现有劳务工人员的年龄情况来看，劳务工队伍年龄较轻，员工思想活跃，不安于现状，流动性强，他们的思想常常会被社会上各种信息、各种思潮所干扰，因而表现出不同的工作态度，给企业管理增加了难度；

2、从劳务工的文化程度构成情况看，文化程度偏低，造成人员素质普遍不高，工作主动性不够，服务意识不强。

3、加油工作为低工资熟练工种，其收入在本地各行业中处于较低水平，且工作强度大、劳动时间长、均为室外作业，薪酬对员工缺乏吸引力、竞争力，导致劳务工流动性大。

4、有些管理人员服务意识不强，尊重员

工不够，对员工责备求全，管理方法简单，重管理轻教育，易使员工产生逆反心理。

公司党委发现这个问题后，积极采取了以下措施，并取得了很好的效果。

1、公司党委要向员工宣传我公司在提拔使用上的政策，关心劳务工的发展前途，树立和倡导正式工和劳务工都是企业主人翁的观念。在员工使用上坚持不看身份看业绩、不看资历看能力。如今年8月进行的加油站站长竞聘工作中，我们鼓励有志于做好加油站管理工作的劳务工积极参加竞聘。由于宣传动员工作深入细致，广大员工提高了认识，激发了热情，有256名劳务工参加了此次竞聘，经过严格选拔，有157名劳务工脱颖而出走上了站长岗位，占上岗站长的34%，比竞聘前多76人，此外还有31名劳务工作为后备站长将得到进一步培养和锻炼。此次劳务工竞聘上任加油站站长人数的增多，将使那些踏实肯干的劳务工把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起，从而感受到在石油公司工作有前途、有希望，更加坚定了他们为企业发展拼搏奉献的信心。

石油公司工作总结范文3

本次会议的主要内容是：回顾总结公司20**年上半工作，分析经济运行形势和存在的问题，安排部署20**下半年工作，鼓动各级干部职工思想统一，行为统一，再造团队活力，创新思维，沉淀文化，有担当，有领导，能果断，敢负责，多尝试，迎难而上，为打拼出集团公司新的“江山”而努力奋斗。现在，我代表公司领导向大会作报告。

一、工作回顾及经济运行分析

20**年上半年在我们集团公司加速企业发展，共创石油新“江山”的同时，受到了历史上前所末有的世界性国际金融危机。在面临有史以来最为严峻的挑战和重大考验，集团公司在省委、省政府的正确领导和省国资委的有效监管下，在×××集团公司的大力支持下，我集团公司上下同志们，鼓足干劲，充分发挥，苦干、硬干，肯干，团结一致的精神，想方设法，全面完成民上半年集团公司的各项任务，生产、经营、销售、项目创新等各项工作也都打出了新的一片江山，各项任务、指标再创历史新高。

（一）工作回顾

破浪而行，迎难而上，努力奋斗。延长石油集团认真贯彻落实第七次陕北能源化工基地座谈会和全省工业振兴暨产业集群发展大会精神，紧紧抓住当前原材料价格下跌、国家出台产业振兴和促进经济增长的优惠政策等时机，加快重点项目建设和产业结构调整，全面完成公司各项指标：

——生产原油540.46万吨，完成年计划的49.13%。——加工原油560.72万吨，完成年计划的49.19%。

——销售各类油气产品493.26万吨，完成年计划的45.33%。

（二）经济运行分析

据集团公司××登记显示，1——5月份生产原油540.46万吨，完成年计划的49.13%，与去年同期比较提高了2.**%.加工原油560.72万吨，完成年计划的49.19%，与去年同期比较增长了3.49%.销售各类油气产品493.26万吨，完成年计划的45.33%，同比增长15%；市场总体需求旺盛，产销衔接良好预计实现销售收入350亿元，完成年计划750亿元的46.67%，同比增长5.5%；预计实现税费××亿元，同比增长××%。预计实现利润××亿元，较去年减少××亿元（主要受市场、价税等因素影响）。一季度曾亏损10亿多元，但4月份以来形势明显开始好转，4、5、6月份分别实现利润1.2亿元、5.65亿元和×××元，上半年实现了扭亏为盈。下半年，我们将进一步落实好增收节支措施。一方面，采取六项措施确保增收260亿元（其中：销售环节增收100亿元，增加原油产量及炼油加工量增收50亿元，钻井公司实现收入50亿元，延长化建公司增加收入20亿元，杨庄河一期投产增收20亿元，内部采购及配套项目增收20亿元）。另一方面，采取三项措施确保节支30亿元以上（其中：吴--延原油管线和延--西成品油管线投运节约运费10亿元，集中采购油田专用套管节支10亿元，可控成本较上年降低10亿元）,再将集团公司的“江山”推向辉煌篇章。

二、促进业绩和影响业绩因素

（一）促进业绩的正面因素：

思想统一，行为统一，再造团队活力，创新思维，沉淀文化，有担当，有领导，能果断，敢负责，多尝试，迎难而上，努力打拼出公司新“江山”。按照省委、省政府“保增长”总体部署，集团公司经过认真研究，确定了8项增收措施和17项节支措施。经过半年来的实施，取得了明显的成效：

1.调整营销思路，增加销售业绩

在公司销售领导班子，认真努力下，打开每位同志的创新思路，成功完成了上海石油交易所西部交易中心将液化气、聚丙烯以及其它化工产品的交易。飞速发展终端网络建设，促进了与壳牌公司合作的省内首座加油站的正式成立、营业，并在年内计划建设加油站30座，与其合作的四川、重庆等合作加油站取得积极进展；与省高速集团、交通集团合作经营的31座加油站即将运营。同时正在整合集团内部28座加油站。此外，加强与社会加油站合作，力争年内发展直销加油站500座，努力开发营销项目新天地。

2.加强管理模式，提高项目业绩

公司各项目，各阶层领导班子，大力加强了生产过程的管理工作，和外协工作，有效促进了业绩稳健提升。尤其对生产流程变更和新项目投入，进一步强化采、炼、运、销各个环节的协调，保证上下游有效衔接。加大外购原油力度，力争比上年增加60万吨。1-5月份实际外购原油50.14万吨。同时，抓好合成氨、纯碱、橡胶制品、钢管等产品的产销。为公司业绩稳健提升起到了致关重要的作用。

3.积极创新整合，增长工程效率

在集团公司正确的领导下，3月21日成功的成立了油田钻井公司，再次创新性地整合了29家外协钻井队伍，在提高工程作业质量的同时，再增加产值10亿元。理顺精细化工原材料采供体制，正在组织研发和生产6大类化学助剂，以满足油田、炼化、管道等内部单位使用。大力支持延长化建做大做强，使其业务规模增加一倍，力争完成销售收入40亿。

4.优化产品结构，增加收入利润

为了一期工程能超预期提交，公司各相关领导班子，开展了百日大会战，加快了杨庄河炼化项目，成功地在5月15日提交，并将于6月底投产并出产品，进一步优化产品结构、提高产品质量，增长各工艺工程效率，为增长下半年经济开赴了稳健的成功大道。

5.挖潜工程项目，促进成本控制

努力创新思维，挖潜各项工程项目，再造成本控制新篇章。延炼原油管道比计划提前了4个月竣工，并于4月28日成功投入运送，已节约运送经费近3000万元。延炼—西安成品油管道计划6月底建成投产。通过集中招标采购和适量储备钢材、煤、水泥等大宗物资节约资金，已储备钢材36万吨、节支10亿元。认真学习思想，武装广大职工的头脑，讲人的作用，讲阶级觉悟，讲工人阶级的革命精神、革命干劲和革命风格，严格成本控制，大力压缩非生产性支出，确保可控成本比上年降低20%以上。

6.加大原油采炼，实现增产增收

狠抓原油生产组织，坚持走新产能建设和旧井挖潜改造“两条腿”的原则，依靠新技术、新工艺，实施挖潜改造1149井次，增产原油2.9万吨；优化炼化生产工艺，狠抓原料平衡，合理安排炼厂检修，缩短检修时间，提高检修质量，增长工程率，确保炼油厂生产效率稳步增长。

7.发挥工程力量，增添资源开发

公司各阶层把高度的革命精神与严格的科学精神相结合。实现工程各阶层同志的革命干劲都鼓到搞科学研究上去，鼓到搞第一性资料上去，鼓到掌握自然界的客观规律上去，鼓到扎扎实实的工作上去，鼓到为提高生产效率而努力的工作心态上去。公司各阶层一道，加快老区精细勘探特别是深部勘探步伐。省内新区在富县、黄陵一带取得了新的进展；国外马达加斯加合作勘探项目已于5月19日顺利开钻，泰国油气勘探投标基本完成，吉尔吉斯坦油气勘探项目正在开展前期工作。加快天然气勘探开发，已累计开钻59口、完钻31口，累计试气33口37层。特别是加快延气2井和延128井区两个先导试验区建设，力争形成年天然气生产能力3万立方米。此外，集团公司组织对油田公司20**—20**年度勘探开发效益进行评价、总结、研讨，为油田科学发展提供保障和可行性的有力依据。

8.发挥领导作用，推进重工发展。

领导干部亲临前线，一切为了加快重工程发展。做到在前线调查研究，组织队伍，发现、解决问题，总结先进经验；坚持面向基层，面向生产，面向群众，积极为基层创造方便条件，为加快重工程发展做出了充分的表率：

一是靖边油气煤盐一体化综合利用循环经济示范园区项目，相关专项报告已通过评审和审批；项目技术转让和引进、工艺包编制及工程设计有序推进；靖边县城至杨桥畔的一级公路建设正在施工；厂前区建设全面铺开。二是榆林醋酸一期项目，厂前区工程已全部完成；煤气化、甲醇、醋酸等装置和热电站、循环水系统正在加紧建设，专利技术引进、设备订货、人员培训等工作已基本完成；预计甲醇项目今年底可建成试车。三是已开工的兴化大化工项目，专有技术确定及初步设计完成并通过审查，设备招标订货、征地及拆迁基本完成；咸阳子午轮胎一期项目，已完成长周期设备招标采购、1#炼胶车间基础工程，锅炉房、总变电站等正在施工；安塞石油装备制造已完成项目可研报告审查、土方回填和帮畔、三通一平，正在工程招标和基础施工。四是新开工了榆林醋酸二期、杨庄河炼化二期和商洛氟化工项目。五是加快延安180万吨/年甲醇及下游项目、西湾煤化工综合利用项目的前期工作，力争早日开工建设。

9.完善管理体制，确保发展需求

为培养良好工作作风。遵循关于实事求是、理论联系实际、密切联系群众、批评和自我批评等教导，针对石油工业的具体情况，再立企业的优良作风，提高队伍的战斗力。集团公司制定并下发了《管理总纲》，对集团部门及职能进行了相应调整，规范了业务流程，明确了管理程序。制定下发了《党政联席会议事暂行规则》、《总经理办公会议事暂行规则》、《党委会议事暂行规则》，确保决策程序的规范、科学。同时，重新修订和完善了32项重大制度，集团所属各单位完善相关制度实施细则70余项；成立了集团公司招标办，强化工程和物资采购招标管理。加强了目标责任考核，已完成对所属单位20**年经济目标责任考核和领导班子薪酬预兑现。加强人力资源管理，强化“四定”工作，严控人员增长。同时，强化内部人员调剂，已转岗培训400余人，确保为集团公司追求更高、更新、更远的发展，做出有效稳健的铺垫。

10.扩大融资力度，保证公司利益

受历史上前所末有的世界性国际金融危机的同时，还要面对资金来源减少和项目建设资金需求量大的矛盾，集团公司加强与金融机构合作，分别与中国建设银行、浦发银行、北京银行签订了融资贷款协议，在大型设备采购实施融资租赁；做好80亿元中期票据和20亿元企业债券的发行，首期40亿元中期票据将于近期发行。重大项目引入战略投资者，实施项目股权多元化，降低投资成本和投资风险。加大承兑汇票办理力度，最大限度节约流动资金，实现科技快速发展的新时代，在世界石油事业竞争中占有重要优势。

11.狠抓日常工作，提升公司名誉

全面关心职工生活，对职工生活负起全部的责任，使职工保持充沛的精力，饱满的情绪。落实安全生产责任，加大检查力度，排除各类事故隐患，确保无重特大事故发生。加快清洁文明井场和污水处理设施改造，保证年内实现污水“零排放”目标。推广应用节能抽油机、锅炉改造、干气回收、伴生气利用等节能新设备、新工艺、新技术。配合各级公安机关，开展油区治安秩序整顿，使油区治安环境得到了一定改善。召开集团公司20**年维护稳定工作会议，与各单位签订了维稳责任书，进一步落实维稳措施，为集团公司创造了良好的外部环境，有力提升了集团公司隐形资产—名誉。

12.加快科技进步，再造技术时代

在科技快速发展的新时代，在世界石油事业激增竞争时代，要在世界石油事业占有重要地位。集团公司成立了科技部，调整补充了科技委员会和科技评审委员会的组成人员，理顺了科技管理体系。制定下达了20**年第一批科技项目166项，落实经费5.69亿元。完成了集团公司20**年度科技成果奖评审，推荐获奖成果29项。依托集团研究院，认真开展“十一五”国家科技支撑计划和我省“13115”科技工程项目研究，并取得阶段性成果。准备兼并西北化工研究院、陕西省石油化工研究设计院、陕西省轻工业研究设计院三所科研机构。创造了大量的技术创新成果，它是技术创新的重要源泉之一，是推动技术创新新时代的重要里程，在技术创新方面发挥着重要的作用。

13.完善人才管理，充实公司实力

认真做好基础工作，狠抓人才引进、培养教育，把各项工作的根基打得扎扎实实，牢牢靠靠，着力打造管理干部、科技人才和技能职工三支队伍。在西北大学、西安石油大学开展了第二期干部学习培训班，在陕西工商学院开设EMBA学习班，已累计培训领导干部及部分专业人员300余人。此外，与中国石油大学签订人才培养全面合作协议，加快人才培养步伐，整体提升了集团公司的综合实力，为“新江山”打好了稳如泰山的基础。

14.开展学习实践，宏扬企业精神。

理论是指引实践的，而要实践才能证实理论，不断的学习、实践才能提高个人综合素质。为提升个人综合素质，渲染集团公司文化，宏扬企业精神。在3月24日召开了动员大会，全面启动了学习实践活动。在第一阶段，通过抓学习、抓调研，理清思路，落实措施，研究解决影响企业科学发展的一系列问题，同时通过解放思想大讨论活动，进一步统一了思想，明确了认识，为企业长远发展提供思想保障。现在学习实践活动已进入分析检查阶段。二是是围绕宣传形势、凝聚人心，大力弘扬“埋头苦干、开拓创新”的企业精神，激发职工知难而进、奋发有为的工作热情。三是落实党风廉政建设责任制，制定了《建立健全惩治和预防腐败体系20**——2012年工作规划》，加强廉政监督和效能监察，从源头上预防腐败。四是关心职工生活，维护职工权益，着力解决涉及职工利益的难点热点问题。开展多种形式的群众性文化活动，丰富业余文化生活，促进各阶层关系密切，增进友谊，加大了每位同志对集团公司的爱，实现大家做到“以厂为家，以厂为荣”的境界。

（四）影响业绩的负面因素：

自去年9月份以来，由美国次贷危机引发的国际金融危机，使国际石油行业受到了首当其冲的严重冲击。国际油价一路下跌，从20**年7月中旬的147美元/桶跌到12月中旬的37美元/桶，同时市场需求严重不足。国内石油行业也毫不例外地受到冲击，不仅油价下跌，而且销售量大幅下滑。20**年11月份，中石油和中石化一度日销量均下跌了10万吨，我们的日销量也下跌了一万吨以上。市场需求的不足、成品油的严重滞销和油价的大幅下跌，使我们遇到了前所未有的困难，也给我们带来了前所未有的影响。据统计，仅20**年四季度，集团公司就影响销售收入50多亿元。至此，这场金融危机对我们的影响仍未见底，何处见底、何时见底还难以预期。以目前的市场、油价和国家新的税费政策看，20**年对我们的影响将十分严重。

1.人员素质影响

一是集团公司内部销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！二是销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。三是销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。四是个别同志对工作有看法，对上级下的命令、指标执行不到位。

2、体制性的影响

一是旧体制下国家规定我们的油品由中石油和中石化销售，我们没有自己的销售网络和终端市场，一旦市场变化，我们的销售就无法保障。尽管我们现在全力以赴发展终端市场，建立自己的销售网络，但必定还有一个过程，眼下还难解燃眉之急。二是我们过去没有石油进出口权、没有进口指标、没有进口渠道，也无接卸和运输方面的条件，所以我们根本无法得到低价的国际原油，还只能消化我们的自产原油。由于我们的油田地质条件差，原油生产成本高，不能适应以国际原油价格为基准确定的国内成品油价格，出现了原油生产成本和油品市场价格倒挂的问题。三是与中石油、中石化和中海油相比，我们每吨原油要向地方缴纳550元的石油开发费。这项费用是支撑陕北老区经济稳定乃至政治和社会稳定的基础，但这项费用的缴纳使我们的生产成本升高，使我们的产品价格失去了竞争力。

3、政策性的影响

一是国家从去年12月19日起，汽油每吨降价1160元，柴油每吨降价1270元，如此计算，20**年我们将减少收入1**亿元。二是国家规定从今年元月1日起，在不提高油价的情况下，汽油和柴油的消费税从原来的0.2元/升和0.1元/升分别提高到1元/升和0.8元/升，折合每吨汽柴油分别增加税金及附加1199元和889元。仅这一项，我们将多缴税金114.33亿元。三是国家规定成品油运费由过去的买方负担变为卖方负担，省上水土保持费和延安、榆林油区井场和道路土地使用税的开征，又使我们将多支出23亿元。综合以上因素，政策性收入的减少和政策性支出的增加将影响我们247亿多元。

三、当前形式的总结

关于历史上前所末有的世界性国际金融危机形势，中央经济工作会议作了全面深刻分析，省委十一届三次全会也对我省的经济形势和发展环境做了准确预测，对采取的对策做了全面部署。作为陕西第一大企业和石油行业的延长石油集团，正确分析形势，正视面临的困难，找准问题的突破口，采取切实可行的措施是我们搞好20**年工作的关键，也是集团公司脱离目前这个凝难问题的关键。

当前，国际油价已回升到70美元以上，国内市场开始回暖。我们将抓住市场好转的有利时机，进一步加大产销力度，力争上半年实现销售收入350亿元，比上年同期增长15%以上，扭转效益下滑的局面。下半年，我们将进一步落实好增收节支措施。一方面，采取六项措施确保增收260亿元（其中：销售环节增收100亿元，增加原油产量及炼油加工量增收50亿元，钻井公司实现收入50亿元，延长化建公司增加收入20亿元，杨庄河一期投产增收20亿元，内部采购及配套项目增收20亿元）。另一方面，采取三项措施确保节支30亿元以上（其中：吴--延原油管线和延--西成品油管线投运节约运费10亿元，集中采购油田专用套管节支10亿元，可控成本较上年降低10亿元）。

虽然我们的工作取得了一定成绩，但是同样也无法掩饰仍然存在的种种不足，正所谓“去日之非不可留，今日之是不可执”。保持一份空杯心态，不断突破自我，完善自我，全力以赴提高工作上的综合素质和能力。把工作推向一个新台阶，取得更大的成绩。

四、下半年工作的工作计划

（一）明确战略方向，全面提高国际竞争力

社会主义市场经济趋向完善，石油工业生产方式将还要再创新。继续深化经济体制改革，进一步突破束缚生产力发展的体制。市场机制对资源配置的基础性作用更为显著，企业的市场主体地位更为突出，国有企业的战略性调整和改组加快推进，石化工业的市场化程度进一步提高，转变经济增长方式势在必行。

经济全球化进程加速，石油工业将全面参与国际分工与竞争。以我国加入WTO为标志，对外开放进入新阶段，国内经济与国际经济进一步融合。石油工业可以在产品出口、利用外资、引进技术、跨国经营等方面，寻求更大的发展机遇。同时，全面开放国内市场又给石油工业带来一定程度的冲击。迫切需要加强与国际市场经济规则接轨，加大产品结构调整步伐，全面提高国际竞争力。

新科技革命方兴未艾，技术进步日益成为石油工业发展的关键因素。石油企业面临着不断追求技术优势、竞争优势的强大压力，科技成果产业化进程大大加快，产品生命周期明显缩短，研究开发成本明显提高，投资风险明显加大。采用高新技术改造提高石油工业，是新时期的重要任务。

可持续发展成为当今经济发展的重要目标，石油工业发展受到较大的环境制约。环太湖、钱塘江、运河水系的重点治理，对石油工业发展，提出了更新、更高的要求。石油工业在生产建设中，必须重视生态环境保护，必须从产业选择、区域布局、技术方案确定等各方面和设计、制造、营销全过程全面采取"三废"控制及治理措施，决不能再以牺牲环境为代价。

（二）加强企业科学管理，实现管理创新

建立适应市场经济要求的现代企业制度和企业经营机制。进一步确立企业在市场竞争中的主体地位，形成企业自主经营、自我积累、自我投资、自我发展的新机制。大中型企业普遍建立现代企业制度，完善法人治理结构。

推动企业技术创新上新台阶。建立以企业为主体的技术创新体系及运行机制，增强企业技术创新的能力。加快采用高新技术和先进适用技术改造现有企业，推进产业结构优化和产品升级换代。

推进企业"三改一加强"。在深化企业改革中，进一步发挥多种所有制经济共同发展的体制优势；推进企业改组，抓好企业技术改造，显著提高工艺技术和装备水平；加强企业科学管理，实现管理创新。

在更高层次上培育"五个一批"企业。按照大公司大集团、小型巨人、名牌产品、创汇大户、高新技术企业等五类标准，进一步采取培育措施，全面提高企业素质。争取到到年末，企业的销售收入和利税总额提高××%以上。

积极有效地贯彻可持续发展战略。全面实行污染物排放总量控制制度，所有企业污染物排放必须达到国家和省规定的标准。推行清洁生产，从区域布局、产业选择、项目建设、工艺技术、"三废"处理手段等方面全面实施环境友好工程，努力实现经济效益、社会效益、生态效益三统一。

进一步提高石油工业的外向度。积极适应加入WTO的新形势，推动石油工业向开放型经济发展，重点抓好各个省级石油出口/销售重点企业。争取到年末，石油工业出口/销售收入和利税总额提高××%以上

（三）贯彻国家政策，加强规划引导，提高企业实力

按照国家产业政策，实行总量控制和结构调整，优化资源配置，促进石油工业飞速健康发展。认真实施全国石油工业的各项规划纲要，推进主要行业结构调整。指导重点企业从实际出发，编制实施企业的"创江山"发展规划。加强产业指导信息工作，及时国内外石油行业动态信息和政府政策导向信息，引导企业生产和投资。进一步转变政府职能，积极为企业创造良好的外部环境，切实做好为企业服务工作。

（四）坚持"科技再创新"方针，不断提高行业整体素质

以体制创新为动力推进企业技术创新，把"科技再创新"引向深入。以建设企业技术中心和加强产学研结合为主要途径，增强企业技术创新能力，加快科技成果产业化、商品化。完善技术创新激励机制，大力培养人才、吸引人才、用好人才。积极发展高新技术产业，加快运用高新技术和先进适用技术改造传统产业，推进石油工业结构优化升级。重点抓好管道运行和储运设施管理。到世界石油发达国家、省级技术中心进行学习、实践工作，突破一批行业共性技术和关键技术的开发应用，充分发挥技术辐射和信息传导的功能。提高质量、增加品种、改善效益和治理污染，加大企业技术改造力度。积极推进企业信息化，用信息技术改造、提高制造水平和经营管理水平。

（五）突出可持续发展战略，优化区域布局，加强环境保护

把环境保护放在石化工业发展的重要位置，扎实抓好。彻底改变边生产边污染的发展模式，切实转变以末端治理为主的污染控制方式。大力推广清洁生产，鼓励发展环境友好化工工艺和元素经济化学，积极采用无废少废技术，将污染尽可能消除在生产过程之中。所有建设项目必须严格执行环境影响评价制度和"三同时"制度，做到保护环境的对策适当、治理技术先进、所需投资落实。严格控制水系源头化工项目的建设，对污染严重的企业，有计划地实行关停并转。充分利用环境综合治理设施，努力提高设施运转率和污染物去除率。对于最终需排入环境的"三废"，必须在排放前进行处理，做到达标排放。结合城市化进程，从抓好石化基地和化工园区建设入手，进一步优化区域布局，引导企业向治污设施完善、服务配套的工业园区集聚发展，着力改变企业小而散的局面，促使石化生产集约化、规模化。

（六）进一步发展开放型经济，提高国际竞争力

抓住我国加入WTO的机遇，积极参与国际分工和合作，在更大范围和更深程度上推动石油工业向开放型经济拓展。用好用足国家和省政府的有关政策，进一步改善投资环境，吸引国外企业特别是跨国公司来浙江投资发展石化工业。努力扩大出口，壮大自营进出口生产企业队伍，优化出口产品结构。积极实施"走出去"发展战略，鼓励企业到国外投资办厂、扩散产业。

（七）拓宽融资渠道，确保重点项目实施

石油工业作为重要的基础工业和培育中的主导产业，应在建设资金上予以重点扶持。鼓励大型企业和企业集团规范上市，募集建设资金，加快发展。加大对重点企业、重大技术改造项目的财政贴息支持。积极做好协调金融部门的工作，加强与大中型石化企业的银企合作。对上规模、上档次、有市场、有效益的重大石化项目，利用直贷、联贷等方式，支持企业发展。通过增强企业自我积累能力、扩大利用外资、广泛吸引社会资金等多种途径，促进石化工业生产和建设上一个新台阶。

（八）采用适当的扶持政策，保证工业稳定发展

加快企业组织结构调整和产品结构调整，努力提高企业经济效益和市场竞争力，既能为各行各业生产提供优质的产品，又能进一步生存和发展。近期继续给予原油采、炼、销加强管理和实用装备。

进一步实施镇炼化的炼油能力扩大至×××万吨及一系列综合配套装置的重点项目。积极调整产品结构，立足清洁工艺和有竞争能力的成本，努力提供社会需要的清洁燃料。在增加炼油加工量的同时，为下游化工发展提供原料，做好丙烯、芳烃深加工方案。完成清洁燃料（包括车用液化气）改造工程。

加快镇炼化建设×××万吨乙烯工程项目前期工作，向国家争取立项建设。积极开展工作，拟在×××开发区引进高新技术装备和知识，促使石油工业有一个质的飞跃，并带动相关行业发展。

适时做好天然气化工利用规划。国家已实施西气东输工程及开采东海陆架盆地天然气，省政府已决策引进LNG。这三者将为浙江提供可靠的、多元的天然气资源，较大地改变化工能源结构，并为发展天然气利用项目创造条件。

同志们，20**上半年，我们实现了一定的赢利，这是我个上半年团结创新的爆发力，但是我们不能沾沾自喜，在这个历史上前所末有的世界性金融危机时刻，我们要认清所面临的环境，要从大环境中找到属于我们飞跃的那片天空。20**下半年，我们各级干部职工要思想统一，行为统一，再造团队活力，创新思维，沉淀文化，有担当，有领导，能果断，敢负责，多尝试，迎难而上，为打拼出集团公司新的“江山”而努力奋斗！

石油公司工作总结范文4

摘 要 国际石油贸易随着全球经济的增长保持飞速发展的势头，全球的石油消费不断增加.国际石油贸易财务管理在国际石油公司中也发挥着越来越重要的作用。针对此情况，对国际石油贸易的财务管理形势做出分析，并作出了一些国际石油贸易公司的财务管理实务发展战略做出建议，供相关人士参考。

关键词 国际石油贸易 财务管理

近几年，国际石油贸易量飞速增长，过去10年，世界石油贸易总体量增长了22%。经济的发展带动了石油需求的过度需求。从目前的国际石油市场来看，供需基本上是均衡的。然而国际石油价格却波动剧烈。国际石油贸易量增长迅速，不可避免地要谈到其财务管理问题。财务管理是企业管理体制十分重要的管理部分。在企业的管理中发挥着至关重要的作用。所谓国际财务管理，就是国际企业组织财务活动、处理财务关系，管理财务活动，下面就对如今国际石油贸易的财务管理内容进行具体分析。

一、国际石油贸易格局现状

如今世界石油市场的供需双方矛盾，供应方是关键。全球的石油消费不断增加，从而世界石油贸易额保持不断上涨，西方主要消费国家的消费增长速度有所减缓。美国是世界石油消费最多的国家，保持在世界消费总量的四分之一。同样，发展中国家的石油消费量也在不断增加

目前，国际市场的石油价格保持上涨的态势，如今的国际石油市场基本保持着一个脆弱的平衡状态，因而只要有稍微的因素干扰，比如战乱等因素，只要一个微小的因素干扰，其平衡状态就会被打破。同时，石油库存量发生任何变化，都有可能导致世界石油市场的价格波动。库存增加，油价则降，库存减少，油价则增。

我国目前已经成为继美国之后的世界第二大石油的进口国，因而国际油价的制定权不在我国手中，我国只能够被动接受油价的波动，国际油价的长期变动对我国经济的稳定发展是有影响的。国际石油贸易的现状是非常动荡的。对其我国只能做到静观其变，兵来将挡。

二、国际石油贸易的财务管理结构形势

财务管理是保证企业公司高效运转的保障，国际石油贸易巨大，辐射全世界，其有一个科学和理，灵活高效的财务管理体制是十分重要且必要的。财务管理体制是公司企业管理体制的重要部分。接下来就具体谈谈国际石油贸易中的财务管理实务。

（一）国际石油贸易公司财务管理组织结构

国际石油公司在内部的财务上实行了高度集中的管理，其管理层次大约分为五个级别：总公司、二级专业公司、地区公司、作业区和生产区。各级别组织分工管理合作，科学规划，各个层次都有适应自身的财务管理体系。其中，总公司是一级独立核算的主体。是利润计算和分配的中心。其主要的财务职责有：发行股票、筹集资金、纳税缴税、制定总公司的财务规章制度、制定公司的财务经营战略方针，决定利润分配和资金投向等等。

二级公司是总公司直属的分公司，其任务是完成总公司的利润预算指标，其所获的利润也必须全部上交总公司。投资也由总公司拨款。地区公司则是二级公司在不同区域建立的子公司，地区公司则要围绕着直属分公司也就是二级公司，其所获利润也需上交二级公司。而作业区和生产区则是地区公司的基地，其保证着基本的作业与生产工作的进行，是整个石油贸易的根本所在。因此，总体来说，对于国际石油贸易公司的财务管理组织结构，总公司是核心，其所属的子公司都需要围绕总公司的财务战略目标来展开工作。

（二）国际石油贸易公司财务管理组织形式

目前，国际石油公司财务管理的组织形式主要包括集权式理财体系、分权式理财体系等，国际石油贸易公司的财务管理组织形式的决定因素包括公司规模的大小，包括跨国经营的投资程度和公司的股权结构以及不同国家的不同传统等等。许多国际石油公司的经验表明，公司的财务管理决策权配置不能走一成不变的极端路线，其应该在集中和分散之间进行适当的选择，并且需要随着时间推移和国际形势的变化而做出适当的调整。国际石油公司的财务管理组织形式可以多样化。根据自身的情况适时作出必要的改变。

三、国际石油贸易财务管理现状

全球经济飞速发展，石油工业逐渐步入成熟期，石油业扩大了市场，提高了技术水平。当然，国际石油贸易公司财务管理是公司能否实现最大利润的关键因素，国际石油贸易有其特点优势也有其需要改进的地方。下面就针对国际石油贸易的财务管理一些现状进行必要分析。

套期保值是国际企业的惯例，利用石油衍生品交易进行套期保值，是如今许多国际石油跨国公司的做法，它能够有利于锁定成本，从而保证公司生产经营顺利展开。另外还有交易投机，交易投机的潜在收益很高，但其风险也同样很高，从实务的层次上看，要做好石油贸易工作，必须要加强财务风险的管理，做到防患于未然。

国际石油贸易公司的财务预算。如今一些跨国石油公司都非常重视资金预算，资金预算是从宏观上控制公司主要经营活动的一种重要方式。并且能够起到协调子公司各业务部门发展的作用。许多公司的资金预算工作都有公司董事会参与决策，资金预算确定，各个子公司都要严格按照预算进行开发生产。国际石油公司都会有一套完善的预算综合管理系统公司会制定长远发展的远期方案、制定长期的财务计划，利用公司销售生产预测提供的资料确定公司未来的财务状况，另外还会制定年度经营计划。，年度经营计划是根据战略计划制定的。

四、国际石油贸易财务管理实务战略建议

针对国际石油贸易的发展趋势和现状，做出一些战略建议，以供相关人士参考。

（一）强化公司预算管理

预算编制是公司的一件大事，许多跨国石油公司都把预算工作放在重要的位置，并且许多国际石油公司的预算工作都有公司董事会的参与。这足以说明公司预算的重要性。公司总部需明确预算编制的政策、原则并指导预算编制，总部需根据经济发展趋势，竞争对手的情况和投资者的要求等明确预算的总体框架。与各部门进行合作分析、交流、最终形成一致。预算是石油公司开展各项工作活动的基础，公司要做到精细的预算分析，每月各业务部门都要认真分析预算情况。强化公司预算管理师非常必要的。

（二）低成本战略

推行“低成本战略“是石油公司提高竞争力的一个行之有效的方式。公司可针对自身情况，开展兼并、合并，实现公司的合理完善组合，进行对公司的合理优化精简。另外可进行资产的置换和优化升级，精简非核心业务，提高劳动生产率。提高资产质量与盈利水平。此外，还可进行精简机构，减员增效，从而做到公司的低成本经营运行，实现并强化低成本战略。低成本战略是公司财务管理是否成熟的一个重要表现。

（三）资金管理做到高度集中

公司的资金需严格管理运行，这是一个公司特别是大公司良好运行的基本，公司可依靠银行健全的结算系统具体实施资金的高度管理核算。凭借银行庞大的结算系统，各业务部门实行收支两条线，通过银行的协助进行高度集中的资金管理工作。从而使资金的使用严格按照预算执行。

（四）保持高度信息化

伴随着高科技信息化时代的来临，石油公司也需保持财务管理的高度信息化，一些高科技信息技术的诞生给财务管理工作也带来了很大的方便和科学性。对于一些业务遍及全球的国际性大石油公司来说需要实施扁平式管理依靠信息化进行高度集权。依靠高科技的信息技术，实现诸如资金管理、会计核算等等的高度集中。

（五）总部委派任职

各子公司，各地域分公司，其财务部门的负责人和业务骨干需做到总部委派，子公司的财务工作相对脱离总部，导致其财务工作的进行无法做到绝对的高效和廉洁，因此，从总部委派相关负责人进行财务领导工作是非常必要的。从总部抽调人员进行分公司的财务管理工作，对分公司的财务工作有一个更好的监督检察。可以使总部对子公司严格控制财权。

参考文献：

[1]李锦红.实施国际化战略中的财务管理.中国石油企业.2006(5):56-57.

[2]刘继锋.石油公司国际化经营的财务价值管理.国际石油经济.2005.13(9):31-34.

[3]殷格非.突出自身特点的国际化报告——评中国石油首份企业社会责任报告.WTO经济导刊.2007.(4):81-82.

[4]李明东.中油国际财务管理信息化实践和体会.会计师.2007 (2):30-36.

石油公司工作总结范文5

20世纪80年代以来，世界石油和石化工业的私有化极具重要性，但中国在这一领域的改革则大不相同。70年代，中国的整个经济隔绝于国际市场和资本，整个石油和石化工业像一个单独企业一样运营，受中央各部控制；国内石油和石化产品的价格游离于国际市场价。随后中国选择的道路是试验性改革这一工业的体制结构，但没有采用一次性解决办法。在机构改革的第一阶段形成了两大国家控股公司：中国石油天然气总公司（CNPC）、中国石油化工集团公司（Sinopec）以及规模较小的中国海上石油总公司（CNOOC）。这些公司相互之间以及公司内部的关系极为复杂。如何解决这些问题，存在着激烈的争论。这一争论处于20世纪90年代世界石油和石化工业革命性变革的背景中，极大地影响了决策者关于何为继续改革后者的最佳方案的思考和选择。

二.上游——CNPC

（一） 对中国陆上石油生产的垄断

在80年代以前，中国的石油、天然气勘探与生产完全由石油工业部（MPI）控制，包括投资分配、目标产量、产品结构、产品销售与定价。1988年，石油工业部改组为中国石油天然气总公司（CNPC），被授权控制原MPI属下的资产，对下属生产企业拥有所有权；同时还保留了许多前MPI的"部级"职权，包括制订环境保护管理政策。CNPC继续成为中国国内石油勘探与生产的主体，也是开发国外石油和天然气供应的主体。这一重要职能并不是纯商业化的，而是与政府保证中国能源安全的愿望密切相关。1997年CNPC生产的石油占中国石油总产量的89%。

CNPC成立后，中国石油和石化工业企业改革的方向并不很明确。CNPC属下的生产企业通过CNPC由国家部分或全部所有。然而，企业改革也赋予了这些生产企业法人地位，它们有权签订合同，自负盈亏，保留利润。尽管CNPC的成立标志了从纯粹部级行政控制职能向市场管理手段的重要转变。但是，"公司"在哪里？这一问题仍不清楚。CNPC 会成为一个真正的、拥有和经营属下生产单位独立的公司，还是只是对下属单位没有直接的所有权和经营权的一个部？1988-1998年这一阶段，实际上是一个探索建立该工业正确经营结构的过程。直到1998年的重组，中央决策者们才最终决定CNPC将真正摒弃其"部级"职能而成为一个一体化公司。

1998年以前，矛盾的焦点一直在于CNPC下属大型企业各自的发展雄心以及CNPC内部要素和高层决策们想把CNPC 建成真正现代公司（下属企业成为一体化公司的一部分）的希望之间的冲突。尽管有了1998年重组这一极其重要的政策决定，但CNPC的最终结构仍远未确定，总部和最大生产企业之间的紧张状态还远未结束。

（二） 下属主要生产单位

虽然在90年代进行了大范围陆上勘探，也找到了很多新油井，但中国的石油产量还是集中于为数不多的几个油田。除了大庆，主要油田有以下几个：

1. 胜利石油管理局：胜利油田发现于1961年，由在山东省北部地区12个左右油田组成。产量从60年代早期直至80年代一直增长，1990年到达最高峰（日产6.7亿桶），以后开始下降，1997年产量降至每天5.6亿桶。但目前仍是继大庆油田之后的第二大油田，1997年占CNPC总产量的1/5，销售收入25亿美元，有20万职工。

2. 辽河石油管理局：辽河油田位于中国东北地区的辽河盆地，由25个左右规模不等的生产单位组成。该油田发现于196 9年，1970年开始产油。到1997年，年产量达1500万吨，占CNPC总产量的11%，职工人数13万。

3. 新疆石油管理局（XIPA）：经营着中国最西部省份的所有油田，但塔里木盆地和吐哈盆地的油田除外。XJPA属下最重要的油田是准噶尔的克拉玛依油田。1997年的原油产量占CNPC总产量的6%。

4. 塔里木石油勘探和开发指挥部（THPEDH）：塔里木盆地最近的发展对中国和CNPC具有巨大的重要性。塔里木盆地和吐哈盆地现在被认为是中国在21世纪扩大其陆上石油天然气生产能力的重要希望所在。56万平方公里的塔里木盆地是世界最大的未进行开发的油藏盆地。中国地质学家估计该盆地的"地质储量"有108亿吨石油和84000亿立方米天然气。这将有可能降低中国对进口石油的依赖性。但中国同时要应付将原材料穿越整个中国运至东部沿海地区所带来的高运输成本和开采成本，塔里木盆地的油层常处于5000米以下的地层（中国日报商业周刊，1998年10月11日）。开发塔里木不单对中国石油天然气的自给自足意义重大，而且对CNPC的经营结构也具有重要含义。通过获得未来国内石油和天然气供应的主要来源，CNPC已保证将未来国内发展的一大部分牢牢由公司总部控制。

（三） 具体权力

1. 财政控制：CNPC的年度报告和出版的资料都没有详细说明公司内部财政控制的演变状况。每家企业各自制定预算，由CNPC总部"检查"，然后纳入全公司的综合预算。CNPC总部实施财政控制主要通过利润、银行贷款、外商投资等渠道进行，但从目前的实际状况来看，这种控制似乎并不是很成功。CNPC越来越强烈地意识到财政控制在建立具有国际竞争力公司中的重要作用。不过到1998年，下属生产单位似乎仍拥有极大的财政自。1998/99重组的一个重要方面是试图增加CNPC总部对财政的控制权。

2. 利润：CNPC利润有很大部分可能由下属企业直接控制。如1997年，CNPC销售收入为1678亿元，税前利润为332亿元。在上交利润229亿元之后，CNPC留下税后利润103亿元（CNPC，1998：444）。CNPC下属最大企业大庆占其税后利润的63%（65亿元）（CNPC，1998：281、444）。但是，要想获知下属企业到底上交多少利润给CNPC总部则极其困难。大庆提供的数据为：1998年从石油生产中获利506亿元，"上交"中央财政114亿元，CNPC总部104亿元。如果不将大庆的收入包括在内，1998年CNPC会出现亏损。然而，大庆的财政状况和其他大型中国企业的情况一样，极为复杂。这是由于很大部分收入来?quot;多种经营"，而且不出现在正式出版式的统计数字中。如果加上多种经营的收入，大庆的销售额会比以上数据大得多，亦即"上交"CNPC总部的也会多得多。围绕上交数额这一问题，每年都有冗长激烈的谈判协商。1999年，大庆和CNPC总部的关系还是"包干"。

3. 银行贷款：1997年，CNPC从政府预算中得到114亿元，其中12亿元是国家发展银行的软性贷款，52亿元是其他银行的可归还性贷款，43亿元是中国建设银行的贷款（CNPC，1998：208）。1997年，CNPC首次发行石油企业债券，筹集了50亿元（CNPC，1998：208）。这些款项中多少由CNPC总部控制，多少由下属生产单位控制，无从所知。

4. 外商投资：CNPC被授予特权与跨国公司合作勘探开发陆上石油。与CNOOC（中国海洋石油）形成鲜明对比，CNPC对外商参与陆上石油勘探和开发的热情并不高，至1993年才有第一个正式陆上石油开发授权。到目前为止，提供给外国公司的竞标地区仅"局限于中国在技术和资金上有困难独立进行操作的地区"（Choung and Terreson，1998：15）。即普遍所指的给跨国公司啃"硬骨头"的政策。到1998年底，共有47份合同已付诸实施，但只生产230万吨原油，外国投资额只有5.58亿美元（CNPC，1998：39）。跨国投资商们"不愉快"的重要原因之一，是"CNPC总部似乎对地区油田公司的领导权威有限"（Andrews-Speed和Cao Zhiguo，1996：176）。

5. CNPC的海外投资：到1997年末，CNPC的海外投资累积达8.08亿美元（CNPC，1998：210）。地区包括苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦和秘鲁。CNPC获得的可恢复储量总数达4亿吨，相当于中国国内可恢复储量的12%。CNPC1998年海外产量只有190万吨，只占中国国内总产量的1%。CNPC不断增加其海外投资的长远意图是从国外稳固获得石油和天然气。除了已有的投资，CNPC还签订了其他巨额合同开发中亚和中东地区的石油。CNPC与伊拉克签订了价值12亿美元的合同，一旦联合国取消对伊拉克的制裁，就可开发伊拉克Ahdab油田。1997年，CNPC与哈萨克斯坦政府签订总价值为 95亿美元的协议，开发该国两个油田。这一项目包括建设价值24亿美元的输油管道，长达3277公里，从哈萨克斯坦通往中国新疆。该项目在1999年7月"搁浅"，原因是"石油价格的不稳定"以及建设输油管道给CNPC带来巨大的财政负担。

从某种意义上说，在中国以外的地区扩大石油天然气组合可以被认为是一种半政府职能，这是因为CNPC的动机是提高中国能源供应的安全性；然而从另一意义上说，这一动作也可以被看作与资本主义巨头公司一样的一种商业行为，其目的也是为了在母国以外地区建立多种全球资源供应组合。

（四） 大庆--中国东北的挪威

长期以来，大庆石油管理局一直是中国石油工业最重要的生产单位。大庆的产量一直相当稳定，保持在5600万吨左右。1996年，大庆占CNPC总产量的2/5和税前利润的2/3。也就是说，大庆长期以来一直是而且至少在数年内仍将是CNPC石油生产的核心。但是，一些工业专家相信大庆的产量会快速下降，在五年之内资源会枯竭。

大庆还是中国最大和利润最好的企业。1996年，其总收入为53亿美元，远远高于排名第二的中国东北电力集团公司（SSB，ZDQN，1997：277）。大庆税前利润总额为23亿美元，而极为成功的上海汽车集团公司的销售额为25亿美元，税前利润只有5.4亿美元。

大庆的总人口为200万，其中大庆职工人数为25万人，另有80万职工家属。像其他国营企业一样，大庆有一整套庞大的社会福利系统，包括住房、学校和医疗保健，给赖其为生的数十万人提供了从摇篮到坟墓的保障。与其他典型国营企业一样，大庆不能自主提高职工工资。但中国1978年以后的改革开放使大庆在政治上有正当理由提高用于社会福利的费用，从那以后，大庆的"社会工资"大幅度提高。大庆现在拥有高质量的公共服务设施。住房面积大幅增加，所有大庆职工都住进了以国营企业标准而言也相当宽敞的住房，几乎不用付租金，也不用付采暖费（对一个冬天温度能达零下30度的地区来说，采暖费用是一大开销）；大庆还建立了高质量的医疗设施，给个人提供免费高水平医疗；道路维修和公用场地的维护质量也很高。

说大庆是"中国东北的挪威"并不过分。大庆油田长期以来的巨额收入被作为再投资用于提高人力资源的质量。大庆拥有出色的教育设施，从托儿所直到高等教育。最近刚刚完工的中学，其设施可与东亚的任何一座先进学校相媲美。不仅如此，大庆职工还享有免费教育。当石油有可能在相当短的时期内采完以后，大庆将留有丰富的人力资源。

80年代中期开始的企业改革允许企业保留相当大比例的利润，这使大庆的雄心越燃越高。90年代建立大型企业集团的深刻讨论和政策试点更给这些雄心增加了推动力，这一过程的一个重要方面是兼并与收购过程的开始，通过兼并，强大的企业变得更强大。1996年，在富有远见的丁贵民的领导下，大庆进一步发展了自己的改革计划，策略是逐渐脱离油田"技术服务"公司，全力以赴发展一体化的石油和石化业务。这为大庆自主发展成为一个全球巨型企业制定了航向。大庆计划用其累积的丰富财政资源购买国际石油资产，特别是在前苏联。如果得到允许，大庆还准备兼并国内其他油田及一些重大企业，主要目标包括：东北地区的炼油厂、上海石油化学工业有限公司（SPC）和北京燕山石化。

大庆还考虑过与中国化工进出口公司（Sinochem）合并，以给大庆提供与国际市场的直接联系。大庆认识到发展下游业务的重要性，曾计划在沿海地区的高速公路发展加油站网络，通过兼并或收购建立联锁店，还探索过成立自己运油船队的可能性。它与大连港（大庆石油通过大连港出口）就兼并进行过交谈，还与中国最大的汽车公司-- 一汽和二汽进行洽谈，目的是建立合资企业，开发高质量油。如果条件合适，大庆希望把学校、医院和其他社会服务机构交由地方政府管理。

总之，到90年代中期，大庆在国内外发展扩大方面雄心勃勃，目标是使大庆成为一个新的大型一体化石油和石化公司的核心，带领中国这一工业与全球巨头公司进行竞争。策略的重点在于集中全力实行上下游一体化，发展石油、油品和石化产品的核心业务，"通过市场"以兼并或收购其他强大公司为手段来高速发展。

但大庆雄心勃勃的计划受到CNPC总部的坚决反对。如果大庆"通过市场重组"达到了目标，将意味着CNPC的实际消亡。经过激烈讨论，中央政府支持CNPC总部通过行政手段建立全球巨头公司的战略思路，否决了大庆的发展计划。这一决定在中国的工业改革史上意义重大。它确定了石油和石化工业改革道路的一个新的和不同的方向，而且对整个中国大型企业的改革具有深远意义。大庆的计划受挫后，其雄心勃勃的领导被调往CNPC的其他部门，丁贵民成为CNPC的副总经理。

尽管计划遭到了中央政府和CNPC的否定，但大庆仍为1998/99的重组进行了激烈的斗争。中央政府拒绝大庆计划的一个重要后果是使大庆加大了发展"多种经营"的趋势。长期以来，大庆受制于CNPC和中央政府，不能运用大量收入发展石油业务。大庆的年产量受政府计划的严密控制，更不可能考虑与其他石油石化公司的兼并。结果迫使大庆每年用利润留成建立核心业务以外的业务组合。到90年代中期，大庆已拥有遍布中国各地的1000多家下属公司，涉及各种不同工业。八万多职工直接为大庆这些下属公司工作，另有更多的人员分布在大庆投资的联营公司中。仅在山东省，大庆就投资了七亿元。这些下属公司的业务包括房地产、食品加工、塑料、制衣、纺织、航空和汽车配件。其中，很多公司是与跨国公司的合资企业，尤其是与日本和韩国。大庆从多种经营中获得的总收入有可能与从油田获得的收入相匹敌。而大量积累非核心资产是希望建立起大型业务组合，以使大?quot;公民"在石油采完以后也能获得生存和保持繁荣。这些投资与大庆通过投资住房、教育和医疗提高人力质量方面的投资相对应。

三、 下游：Sinopec

（一） Sinopec成立于1983年，是受国务院直接领导的部级企业。它的成立是中国石化工业机构改革的一个重要步骤。Sin opec集中了一批企业，它们联系紧密，但曾分别受石油部、化工部、纺织部和轻工业部领导。Sinopec成立后，还将一部分以前受地方政府管辖的企业纳至麾下。

Sinopec在石化工业的业务全面。覆盖了从原油加工、油品、石化产品、化肥、合成树脂、化纤和橡胶的生产和销售。这些业务与CNPC的业务具有互补性，前者主要经营下游业务，后者集中于上游生产。

在90年代中期，Sinopec的下属生产企业有36家，职工人数65万人。这些企业中有数家相对具有很强实力，而且具有特殊的历史文化传统。上海石化、齐鲁石化、扬子石化和大庆石化等企业占Sinopec总资产的30%。1995年，这几家企业生产的乙烯占Sinopec乙烯总产量的87%。八家大规模炼油厂占Sinopec炼油生产能力的一半以上。

从成立之初到90年代后期，Sinopec一直同时起着三种作用：它是下政府部门，主管中国石化工业的发展；它是一个行业协会，尽力帮助整个行业的发展；它是一家控股公司，控制中国绝大部分石化公司。但上述三种角色互相之间存在着严重冲突。

1. Sinopec作为一个政府部门：作为主管中国石化工业发展的一个政府部门，Sinopec制定第九个五年计划中石化工业的发展规划，也制定这一工业的长期发展目标。Sinopec的目标是确保中国石化工业的生产和技术在20世纪末21世纪初达到国际先进水平。这意味着新炼油厂的设计加工能力必须在每年500万吨以上，新的乙烯项目的生产能力学能少于每年45万吨。Sinopec还负责引进世界最先进技术，对于重大项目的引进，下属单位必须得到Sinopec的批准。Si nopec还控制产品定价和原油的经销；负责改革原油价格系统，使其与国际市场价格接轨。

2. Sinopec作为一个行业协会：行业协会这一概念在中国比较新，对其作用存在很大争论。随着政府的政策转向主要以市场机制进行资源调配，很多部被取消，取而代之的是各个"行业协会"。原则上说，行业协会是由企业自愿参加，自发成立的。事实上，行业协会的出现并不是"进化"而来，而是通过"设计"成立的。其主要职能是设定技术指标，向政府进行游说，给于该行业优惠政策。除了帮助和提高中国石化工业在国际市场的竞争力这一总体目标之外，Sin opec作为一个行业协会的作用很不明确。

3. Sinopec作为一个控股公司：从外表来看，Sinopec控制其所有下属企业。然而Sinopec和其下属企业都具有法人地位，负责其名下资产的保值增值。Sinopec总中在涉及生产、开发、科技、国际合作和任命下属企业领导方面具有决定权。主要生产企业具有自，负责组织和优化生产、扩大市场、促进科技进步、支付利税和完成Sinopec总部制定的利润目标。这一级别的公司是自主单位，互相竞争。

（二） Sinopec总部和下属企业间的关系

1. 选拔领导：Sinopec原则上负责任命企业领导。成功地管理好一个下属企业的重要结果是被提升至公司总部。

2. 财政自：在"二级法人"的体系中，Sinopec的下属企业具有法人地位，是利润中心，负责各自的财政事务，和Si nopec一样具有法人地位，对其财务负责。企业每年编制财务报表，上交Sinopec总部，纳入年度总财务报表。总部不能把一个下属企业应上交税后利润的25%，自留75%。例如，1996年，Sinopec收到下属企业上交利税10亿元，但同年Sinopec的总经营利润为55亿元（Sinopec，1999：12）。Sinopec作为上市的股份制企业如SPC和镇海炼油厂的控股人，从这些企业中得到大量收入。

在国际市场上市的公司如何使用其利润留成，用Sinopec的话来说，"由上市公司自主决定"。但是，事实上总部和上市公司之间关于"上缴"数额仍存在大量讨价还价，股息分红只是其中一个因素。

下属企业有权在国际市场筹资，但是，任何大型投资计划（超过人民币二亿元）必须由Sinopec报国家计委批准。

3. 资源和产品的调配：Sinopec控制给下属企业的原油供应。1992年以前，Sinopec是国家石化规划中规定的分配计划的实施人。Sinopec的重要作用之一是在内部企业之间进行协调，调配生产资料。90年代后期，随着市场经济对石化工业的影响，Sinopec的这一职能逐渐消退。产品营销成为Sinopec下属企业的重要问题。

4. 炼油：Sinopec在1983年成立之初，实际上垄断了中国的石油炼化。当时，Sinopec有31家炼油厂，占中国总生产能力的91%（Choung and Terreson，1998：27）。此后，Sinopec的炼油能力迅速扩展，以满足石化工业日益增长的需求。其炼油能力从198 3年的日平均190万桶上升至1996年的日平均360万桶。同时，由于需求大于供应，其他企业纷纷进入这一市场，出现了大量炼油厂，但这些企业的生产规模往往很小；地方政府也积极参与兴建小炼油厂；CNPC也开始扩大其炼化规模。到1996年，Sinopec尽管经夯快速增长并继续保持优势，但其占全国总炼油能力的比率仍从80年代后的90%下降至 1996年的83%。

Sinopec在成立之初，除了几乎垄断石油炼化外，还近乎垄断了重要油品的生产，如汽油、煤油、柴油和油。1989年，这些产品占全国总产量的92%。随着国内需求的不断扩大，Sinopec继续迅速提高这些产品的产量。虽然遭遇到进入这一市场的其他竞争对手，Sinopec在1996年仍占有国内主要油品生产的83%，

5. 石化产品：80年代中期以来，中国的工业化伴随着石化产品生产与消费的巨幅增长而增长。从1989至1996年，中国乙烯产量上升46% ，塑料产量上升64%。到1996年，中国已成为世界第二大合成纤维生产者。尽管八十、九十年代主要石化产品增长迅速，中国仍落后于世界领先石化生产者。1996年，中国的乙烯产量只是美国的13%和日本的2/5；在塑料方面，中国虽排名世界第九，但产量不到美国的1/10，只有日本的1/4。

（三） 下属企业不断扩大的自之一：总体问题

Sinopec是国家控股公司，部分或全部拥有下属企业，但其属下的大型企业有自我发展的雄心，而且往往得到地方政府的支持。为了发展，它们不断借款，自己负责清偿；通过向外界发行股份，降低Sinopec对它们的所有权，从而获得更大的自；与跨国公司合作建立合资企业。总之，从1983年成立至1998年重大组止，Sinopec发展一个重要特别是一个现代大公司实行集权的需要与下属企业不断要求更多自之间的矛盾。90年代随着中国石化行业的迅速放开，这一过程加速发展，主要通过以下几个途径：

1. 不断增长的市场动力：在中国经济改革政策下，石化企业需要自己作出越来越多的决定。国家计划外可以出售的石化产品比例从80年代微乎其微的比例提高到1996年的70%。进口石化产品的关税在90年代末降至15%。在上游部分，原油价格在90年代已接近国际价格，中国的石化企业亦经历了世界原油价格大幅涨落所带来的冲击。

2. 上市：从90年代早期开始，Sinopec的重要部分都已在国内国际市场上市。Sinopec在这些上市公司中所控制的股份为总股本的62%（Sinopec，1993：13）。上市公司的总资产为Sinopec总资产的1/5（Sinopec，1999：13）。重要的上市公司有上海石化（1993）和北京燕山石化（1997），两者都在香港H股上市。上市使两家公司的所有权结构发生了重大变化，Sinopec成为其最大的股东。

3. 合资企业：80年代和90年代，很多中外合资企业达成协议并开始生产。在90年代中期，一系列投资达数亿美元的合资企业在跨国公司和Sinopec的下属生产企业间达成协议。这几个重要合资企业中的核心为60-80万吨乙烯及配套工程。达成协议的合作双方有BP和上海石化，BASF和南京的扬子石化，道化学和天津石化，菲力普斯石油公司和兰州化学公司，还包括壳牌和CNOOC在惠州的合资企业。一位工业专家评论说："中国的石化工业正在被一块块地分解！"

4. 兼并与收购：90年代中国，大部分讨论集中于中国石化工业参与国际竞争的规模不够。1997年，Sinopec公开宣布中国石化工业的发展方向是建立"几家大型企业集团提高（我们）在市场上的竞争力"（中国日报商业周刊，1998年1月 4日）。Sinopec总裁盛华仁说："这是提高国有经济控制力和更好抵御国外竞争的重要途径，出现了几次重大的兼并。最有名的是南京四大石化厂合并成一家巨型公司，叫作"东联"；燕山炼油厂和中国最大的油生产商天津汉沽石化厂合并，形成燕化集团。

（四） 下属企业不断扩大的自之二：上海石油化工股份有限公司案例

1. 经营自：上海石油化工股份有限公司（SPC）是Sinopec最重要的下属企业，税前利润比其他任何一家生产单位多得多。SPC在90年代初正式获得法人地位，具有经营和财务自。90年代中期，成为全国工业系统十大企业之一。SPC成功地游说中央政府，允许其作为30万吨进口乙烯装置的场址。为了购买这一装置，SPC大量借款，其中很多

贷款来自国际市场，以硬货币归还。

亚洲金融危机和国内增长率的下降使SPC受到严重冲击。SPC的销售收入从1996年的119亿元下降至1998年的107 亿元，税前利润从1994年最高25亿元下降至1998年的25万元（SPC，1999：3）。尽管利润直线下降，SPC对其扩展计划保持乐观。SPC计划将炼油能力从530万吨扩大至1000万吨，乙烯生产从55万吨扩大至80-85万吨（金融时报，1 998年4月29日）。SPC总裁陆益平说："为了参与国际竞争，我们需要制定资本投资的战略目标。最重要的是提高生产规?quot;（金融时报，1998年4月29日）。

2. 所有权的改变：SPC成功地游说中央政府允许其作为中国第一家企业在国际市场上市。通过最初的上市和以后的扩股，SPC筹集资金近3.8亿美元，用于归还为扩大生产规模而借的贷款。Sinopec对SPC的所有权由90年代早期的100%下降至1997年的56%。

3. 对外合资：对外合资企业是SPC实现扩展计划的主要途径。1996年以前，SPC已建有数家合资企业，其中包括SPC与日本伊藤忠商社合资的塑料包装项目和另一与Union Carbide的合资企业，两家企业都于1997年投产。1996年，两个重大项目的宣布使合资企业的水平上了一个新台阶。其中较小的项目投资一亿美元，建设年生产能力为十万吨的聚乙烯，合资伙伴为菲力普斯石油公司，SPC拥有该项目的60%，已在1998年完成。但是，这一重要项目与同年晚些时候宣布的SPC与BP总额为25亿美元的合资企业相比相形见绌。这一合资企业的核心为65万吨乙烯工厂。如果这一计划得到实现，SPC的乙烯生产能力将从1998年的40万吨（以及计划中的2000年的65万吨，与BP的合资项目除外）提高到超过100万吨，使SPC成为世界最大的乙烯生产地之一。

4. 兼并与收购：在中央政府宣布支持通过兼并与收购发展大型公司以后，SPC开始收购其他石化公司。1996年，收购了上海锦江亚克力纤维厂，使SPC占全国亚克力纤维产量的比例从32%上升至44%。不久，SPC宣布兼并浙江亚克力纤维厂，使公司亚克力纤维产量占全国总产量的比重有望提高到50%以上。另一方面，为了建立"上海冠军"，上海市政府在1996年成立了华谊集团，生产下游各种化学产品。上海市政府希望华谊集团和SPC合并以建立一家中国意义上的巨头公司，但遭到了SPC的拒绝。SPC认为合并将使公司失去发展中心，而且，合并到一家更大的实体内会使SPC失去管理控制权。

SPC的战略目标是与可以真正产生经营合力的公司合并。它认为这种合力应?quot;通过市场而非通过国家行政手段" 来实现。90年代中期SPC雄心勃勃的领导班子强烈地感到组建国有大型一体化石油和石化公司的最佳途径是允许像SP C这样的自不断提高的公司合并和收购其他公司，包括SPC的上下游企业。SPC希望与一家原油供应商合并，一种可能是与CNOOC合并，另一可能是与大庆合并。

（五） 石油、油品和化工产品的营销

1. 原油：直到今天，原油还受进口额限制。不管是国产还是进口原油的调配都由国家控制，1998年以前，是通过Sinop ec经销调配，以后CNPC也参与这项工作。Sinopec的主要职能之一是计划分配国内原油消费。1992年，Sinopec与国家政策相配套实行三级定价系统。分配给大型炼油厂的原油价格实行国家定价并由国家进行补贴。以SPC为例，1992 年分配原油的97.5%是以这一价格计算。炼油厂家可以在国内国外市场购买额外所需原油。1993/94年作为放开价格的一部分，国家不再以国家低价出售原油，而且允许企业出售在完成国家计划以外生产的原油，并放松了原油的进口。1994年开始实行所谓的"新政策"。在这一系统下，Sinopec对原油分配的控制更加紧密，但原油价格极大地向国际市场价靠近。1997年国际原油价格下跌，而国家定价却上涨，高于国际生产价15%。这给原油用户带来极大压力，并导致了严重的走私进口。1998年6月，这一价格系统转变为国内原油价格直接与国际价格接轨，价格根据国际市场价格的变化每月调整一次。

2. 油品：主要油品包括汽油、柴油、煤油、航空用油和燃料油。对油品的国内市场改革与原油同步进行。90年代实行了二级定价系统。用低价原油生产的油品必须以"计划内低价"出售，其余的以"计划内高价"出售。1993/94年作为价格放开的一部分，部分油品可以以市场价出售。在1994年实行的新政策下，油品的配额和定价也发生了重大变化。政府取消了二级定价系统，几乎将整个油品经销系统置于政府的控制下。当1997/98年这些产品在国际市场价格下跌时，国内的定价反而上涨，大大超过国际价格，从而导致走私猖獗，极大地损害了国内炼油行业。1998年6月，油品的价格和原油一样，与国际市场价接轨。但是，省级及地方批发零售加价法定由国家通过CNPC和Sinopec进行控制。

3. 石化产品：1993年以前，石化产品的价格由政府控制，价格大幅低于国际市场价。从1993年开始，政府逐渐放宽对价格的控制，允许一部分产品采取市场价。1994年5月，允许大部分产品以市场价出售。到1996年，受国家控制的价格只占石化产品销售的不到1/5。到90年代后期，下放完全放开了对石化产品的价格控制。国内石化市场相对于国际市场的受保护程度在90年代极大地下降。1993年石化产品的平均进口关税为30%，到1996年降至23%。在1998/2000 年间，石化产品的平均进口关税为15%，主要产品的税率在5%-21%之间（SPC，1999：18）。

4. 批发与零售：1998年以前中国和全球巨头公司之间的差别不仅在于上下游隔离，而且炼化和销售业互相分离。油品被分成两类：一类是国家"指定的重要用户"，如军队，公共交通，铁路和航空企业用油，这些都由炼油厂直供；其他油品必须卖给省市级石油公司，由它们再向最终用户经销。从1994年以来，Sinopec管辖的炼油厂也可以出售石油给市县级石油公司和其他企业。

中国的零售系统支离破碎，只要达到安全管理要求，任何个人都可以经营，因此出现了大量零售单位。90年代后期，按照更为严格的政府条例，不少于五万家零售单位被关闭，三万家被勒令提高安全管理标准，目前全国共有1 0万家零售单位。1998年重组之前，约有1.4万家受省级和地方政府管辖，其他由各种不同的"社会"机构拥有和经营。1998年的重组将"地方的国营"加油站根据地域划分分别交由CNPC和Sinopec经营，意在建立真正的上下游一体化油公司。中国的决策者越来越清楚地意识到垂直一体化在国际竞争中有多么重要。

外国公司不允许经营油品的零售和批发。唯一例外是一些特殊产品，有几家已得到地方政府的许可证。如果中国加入世界贸易组织，全球巨头公司允许进入批发和零售系统，他们会发现这一行业与他们的组织相比毫无竞争力。

四.结构改革中存在的问题

通过80年代早期至90年代的艰难改革而建立起来的中国石油和石化工业结构仍存在并新出现了很多问题。关于如何进一步改革这一国民经济核心工业引起了激烈的争论。90年代末发生于世界石油石化工业的爆炸性变化，尤其是BP和Amoco、Exxon和Mobil的兼并更加剧了这一争论的激烈程度。中国的决策者公开承认这一工业还相当落后（C hen Zhun，1998），当前主要存在两大问题：总部和下属生产单位的关系不明确；整个工业的上下游互相分离。

（一） 模糊的公司结构

最根本的问题一方面在于CNPC和Sinopec总中之间的关系；另一方面是两大总部与其下属单位之间的关系。用一句话来概括，即"公司在哪里？"从改革中出现的"具有竞争力公司"是CNPC和Sinopec，还是自不断提高的数家大型企业？对之，中央决策者并没有给出一个明确答案。

事实上，这一阶段中国的决策者遵循其他发展中国家的道路，尝试建立两家大型国有企业--CNPC和Sinopec。然而，伴随着"企业"或生产单位这一级的发展，新兴的国有大型"公司"总部的协调能力受到了极大的削弱。国家的企业改革政策，使企业从"国家"--中央政府官僚机构--获得更多自，助长了这些企业发展的雄心。"企业"可以提高经营管理自，具有利润留成权利，也能作出重要的投资决策。为了筹集资金，使管理手段现代化，中央政府允许大型下属"企业"或生产单位作为主要操作人与跨国公司进行谈判和签订全同。中央政府批准一系列经营良好的企业在国际市场上市，更加提高了这些生产单位的财政自。

以上这些力量严重削弱了中央建立可以挑战全球巨头公司所作的努力。90年代后期世界范围的兼并浪潮震撼了整个石化工业，也明显暴露了中国石化战略方针的弱点。中央政府逐步意识到如果要建立能与国际领先公司进行竞争的大型公司，不但要解决上游和下游分离的问题，还必须解决日趋严重的分权问题。

（二） 分离的行业结构

中国石油和石化行业上下游分离产生许多问题。最根本的问题是CNPC和Sinopec几乎在各自的价值链部分形成垄断，而且相对仍受到保护，免受来自国际环境的竞争压力。CNPC和Sinopec各自具有强烈动机，运用其垄断地位提高财经表现，却没有努力提高效益和利润。这往往给两家上下游公司为从政府得到资金而互相竞争，也为获得对原油、油品和石化产品的定价权而竞争。一方从政府获得投资资金，往往意味着另一方失去进一步发展的资金。这两家公司处于整个行业的不同部分，双方具有根本的利益冲突。CNPC希望原油价格越高越好，而Sinopec的希望正好相反。Sinopec强烈希望放开从国际市场购买原油以保证从全球获得最低价原油，但CNPC却希望市场保持封闭，从而提高自产原油的价格。在油价相对于油品偏低的情况下，CNPC强烈希望尽量多地将油供给它自己的炼油厂。

（三） 中国石油天然气工业机构改革：1998年改革--从控股公司到一体化石油和石化公司？

1. 为争取改革的斗争：1997年之前的争论

早在中国工业改革过程的初期，就有一种观点，认为中国迫切需要在每一行业建立起强大的公司群体。这一观点主要有以下几个来源：①西方大公司：对欧洲和美国发达资本主义国家的任何严肃认真的研究都会揭示出，大型企业在国家经济的增长和活力中起着中心作用。中国的决策者很清楚这一点。②日本和韩国的例子：中国的产业政策受到日本和韩国经验的极大影响。在国家强有力的支持下，在保护主义的壁垒中，他们建立起了强大的寡头公司，具有极大的经济规模和范畴。③前苏联的例子：前苏联在很多不同的工业中拥有极其强大的企业集团，从航空工业到石油和天然气工业，这些企业集团如果有恰当的政策，有可能成为强大的全球性本土公司的基础。④民族主义和国际关系的影响：对大多数中国高级领导人来说，中国成为小公司的天下或只是全球巨头公司的市场，是绝对不可接受的事实。⑤中国现有大型企业的游说：中国经济?quot;计划高地"雇佣着成千上万的职工，这些大型企业自然支持这样的政策，即国家应该培养他们，使他们成为具有竞争力的公司以在国际市场进行竞争。

到90年代中期，在国际上具有竞争力的公司应该同时具有上下游资产这一点已在中国形成共识。上游公司应该允许向下游发展，下游企业应该可以兼并上游资产。这一工业可能的发展基础包括上海石化（"中国东方"），燕山（"中国北方"），大庆（"中国东北"），东联（南京，"中国南方"）和中国海上石油公司。这一模式的批评者认为，这会导致重复"计划"经济的一个严重问题，即"小而全"，没有规模经济效益。

2．Sinopec控股公司的试验

1997年1月，国务院正式指定石化工业作为实行国家控股公司制的模式，目标是建立真正独立的控股公司，摒弃原先的"部"级职能。国务院指定Sinopec管理Sinopec内的所有国有资产。Sinopec与国务院订立合同，详细规定Sin opec的权力、义务和利益。作为一家控股公司，Sinopec有以下主要职能：

① 资金和资产的管理：作为国家的唯一人，Sinopec负责经营公司内的所有国有资产，有权决定兼并、关闭、提高或降低资金，以及为全资所有的下属单位发行债券。它通过拥有下属企业中的股份，享受股息分红和产权交易的利息。②决策和投资中心：Sinopec指定发展策略，审批其下属单位（全资或部分拥有）的发展计划，决定大型投资项目，审批筹资计划，决定利润分配，改善下属企业的组织和业务机构，组织科研与开发，并促进国际合作。③决定人事安排：Sinopec决定下属单位的管理、培训、考核和监督下属企业的经理层。推荐董事会和监事会成员，根据其在这些下属企业的股份比例任命股东代表。④直接参与业务经营：Sinopec通过下属单位进行业务经营，包括筹资、国内外贸易、科研与开发、项目建设以及建立专门或联营公司经销石化产品。⑤内部审计和监督：Sinopec进行内部审批，监督下属企业的安全和技术发展。

Sinopec相信，如果要与跨国公司竞争，必须将上下游相结合。"勘探、加工和销售分离的局面不能再继续下去了，否则与跨国公司相比中国将处于劣势"（ Sinopec高级领导，1997年1月）。他们认为要把Sinopec转变成一个"经济"实体，必须进入一体化和对主要职权进行集权，尤其是财政控制。但Sinopec控股公司的试验几乎没来得及付诸实施，一轮更激烈的机构重组席卷了整个行业。

3.东联的试验

南京地区有四大石油企业.仪征化纤是中国最重要的一家聚脂纤维厂,占全国总产量的近50%(Warbury，1994：3 8)，也是世界第五大聚脂纤维生产商。扬子石化是中国最大的石化工厂之一。除了这两家企业，南京还有另外两家石化企业：南京化工厂和金陵石化公司。上述四家公司分别属三个行政管理部门领导：Sinopec（金陵和扬子），全国纺织工业总会（仪征），江苏省政府（南京化工厂）。每家企业都是各自行业中全国最大（以销售额计）的企业之一。金陵是全国第四大石油加工企业，扬子和南京分别是全国第一和第十二大化学原料生产基地，而仪征是中国第二大化纤生产企业（SSB，ZDQN，1996）。

1997年秋，国务院决定将这四家企业合并成一家公司-东联，这四家公司1995年合并销售额为317.7亿元，这使得新公司成为中国第二大公司（SSB，ZDQN，1996：221），形成"中国最大的石化、化纤和化肥生产基?quot;（中国日报商业周刊，1997年9月14日）。东联的成立曾引起激烈争论。批评者认为中央政府受到误导，希望以行政手段建立可以参与全球竞争的大型公司。也有人认为东联的方向是正确的，但也全球巨头公司相比新公司仍然太小。

5. 1998年重组

1998年6月，在经过数年激烈争论和试验后，中国最高领导决定对石油和石化工业体制进行重大调整，这一行动比大多数工业观察家们所预言的更为大胆。

① 政府重组：石油和石化工业的重组几乎与中央政府组织机构改革并行。1998年3月，第九届全国人民代表大会批准了国务院提出的政府改革重大措施。煤炭、石油和化工、金属、机械、纺织、内贸和轻工业撤部变局，附属国家经贸委（SETC）。国家石油和化工局（SBPCI）是一个行政机构，接管以前分属MCI、Sinopec和CNPC的政府职能。SBPCI 还主管其他几个机构，如化学工业对外合作中心以及化学工业小组委员会，皆为协助海外业务的服务机构。SBPCI为 SETC下属单位，有两种主要职能：其一是为整个行业发展制订全面发展战略，进行行业规划，并促进Sinopec和CNP C下属的7500家国有企业的进一步重组；其二是为在重组中过剩的职工制订再就业计划。

② 石油和石化工业重组：继化工部取消后，石油石化工业重组规划总公司（Sinopec）和新中国石油天然气总公司（CN PC）。两大集团占中国工业总产值的11%。国务院的目的就是成立完全独立的公司。这两家公司以利润为目标，具有完全的经营独立性，而且可以像寡头公司一样互相之间进行竞争。

Sinopec和CNPC的资产根据地理位置进行重组，东部和南部地区归Sinopec管理，北部和西部地区的归CNPC经营。Sinopec向CNPC移交19个石化企业、14家生产企业、5家经销单位，其中包括大庆石化总厂、抚顺石化、大连石化、大连西太平洋石化、兰州化工和锦州石化。CNPC向Sinopec移交12家企业-11家为石油勘探和生产企业、1家为中原石化。除了CNPC和Sinopec互相之间的资产移交，原属化工部的炼油厂和烯烃生产厂根据所在地理位置，分别移交给Sinopec或CNPC。

新Sinopec现在资产价值3810亿元（459亿美元），由前CEUPEC总经理和Sinopec执行副总经理李毅中领导。Si nopec控制19个省、自治区、直辖市的油气田、炼油厂和石化公司。在其89个下属单位中，25家为石化厂，包括中国重要的石化企业上海石化、北京燕山石化、扬子石化、天津石化和齐鲁石化。Sinopec占全国总炼化生产能力的60% 、陆上原油生产的30%和全国石化产品产量的一半以上。

新CNPC由前CNPC副总经理和大庆石油管理局局长马富才领导，拥有价值4700元（570亿美元）的资产。CNPC在1 2个省、自治区、直辖市经营石油、天然气和石化设施，其中包括大庆、辽河、新疆、塔里木和四川。CNPC的主要业务为石油和天然气的勘探和开发，占全国总炼化能力的40%和陆上石油生产的69%。

在中国国内，Sinopec和CNPC占绝对优势。两家公司占中国原油生产的90%，天然气的75%，炼化能力的95%，以及乙烯生产能力的90%。Sinopec经营32家石化企业，CNPC为35家。Sinopec和CNPC在乙烯、聚乙烯、聚丙烯和合成树脂的生产能力比率分别为57%和33%、55%和34%、57%和23%、39%和21%。

所有省级国营石油公司和加油站分由CNPC和Sinopec经营。CNPC属下的公司分布于北部和西部，包括内蒙古、甘肃、宁夏、黑龙江、辽宁、吉林、新疆和四川。其余为Sinopec管辖。这一重组在建立真正一体化的现代石油和石化公司中意义重大。国家鼓励每家公司到对方控制地区进行竞争，而且有证明这种竞争已经开始了。

国务院授权两家公司有投资决策权，包括与外商建立合资企业和自筹资金。在重组之前，CNPC和Sinopec任何大规模借贷都必须经过政府批准。重组之后的CNPC和Sinopec的年度报告（CNPC，1999；Sinopec，1999）强调，每家公司都"不再具有政府行政和管理职能"，而是"真正独立的法人，自负盈亏，进行发展和自我约束"。重组以前，C NPC和Sinopec为给财政部的"上交数额"进行讨价还价，而现在这些都应该根据法律以应付税额上交国库。

5.1999：重组上市

在重组建立一体化上下游公司以后，中国政府宣布重组以后的公司将在香港以H股上市。两家公司为尽快上市进行了紧张快速的准备工作。仅仅CNPC一家公司就有一个1000多伯庞大队伍对其资产进行评估，为上市作顾问。人们普遍认为Sinopec会在CNPC上市后紧接着上市，目标是建立超大型公司，其基本公司结构与全球巨头公司相仿。

① Sinopec：由于Sinopec属下已有十多家公司上市，它的上市在技术上比CNPC更为复杂。这十多家上市公司中最主要的有燕山石化、仪征、镇海和上海石化（SPC），都以H股在香港上市。另外还有一些A股上市公司，包括扬子和齐鲁。这些公司在重组以前占Sinopec固定资产的1/4，税前利润1/5。Sinopec可能重组成功，在国际市场上市。假以时日，它将发展成越来越像全球石油和石化公司那样的公司。但是，Sinopec的内部结构仍与全球巨头公司相去甚远，仍处于从行政控股公司向一体化集中管理的现代企业过渡阶段。只要其属下有具有独立生产权和抱负的强大企业，如SPC，Sinopec仍将缺乏其国际竞争对手所拥有的经营能力。

② CNPC：据报道，1996年6月，CNPC计划出售其30%的资产，筹资50-100亿美元，这将使之成为亚洲最大的IPO之一，而且几乎肯定是中国迄今为止最大的一资上市（金融时报，1999年6月）。然而，事实上，CNPC的重组（二次重组）极其复杂，反映了CNPC想要成为具有全球竞争实力的公司所必然经历的曲折道路。

③ 大庆和CNPC总部之间的争论：争论的第一个问题是哪个部分应该上市，是大庆还是CNPC。当CNPC即将上市计划宣布以后，大庆意图替代CNPC成为上市实体，但这一努力在政治上遭到失败。中央政府积极支持CNPC成为新公司的主体。通过上市，CNPC总部将获得大量收入，这是能够把公司联合成一个整体的重要工具。与大多数西方上市国有企业形成鲜明对比的是，从上市获得的收入不进入国库，将由上市公司CNPC拥有。这一重要区别反映了中央政府把CNPC 建立真正具有竞争实力公司的承诺。

争论的第二个问题是集团公司和股份公司的分离。以前在国际市场上市的中国企业的这种分离只涉及一个企业，而这次的分离却涉及到一大群企业。将股份公司从集团公司分离意味着这些企业性质的根本改变。将"主干业务" 与"服务业务"相分离，是指即将上市的股份公司中的核心业务将置于上市公司总部的直接控制之下，与当地企业完全脱离关系。这对在大庆工作的工人来说，无异?quot;扼杀大庆"。"谁分离大庆谁应该对扼杀大庆负责"。对像大庆这样几乎相当于一个小国的巨型企业来说，这是一种巨大的转变，将极大地威胁并改变其机构体制的性质。这一过程其敏感。在大庆，约有10.6万名职工将进入上市的"核心"公司，约18万名职工将分离到"服务公司"。在CNPC推行强硬的统一措施的同时，CNPC的领导被迫向大庆作出重要让步。最重要的让步是大庆将保留其法人地位。它将成为股份公司中的六个下属子公司之一，也是唯一一家获得保留其法人地位权力的企业。

6. 中国海上石油总公司（CNOOC）

CNOOC成立于1982年，是领导中国海上石油勘探与开发的国有企业。成立CNOOC的目的是希望通过它引进外商投资，共同勘探和开发海上石油，解决中国在开发海上石油方面遇到的技术困难。到1998年，总共与68家跨国公司签订了160个合作勘探开发合同。从1992年至1998年，跨国公司在勘探与开发中投资了60亿美元。CNOOC的投资额中， 26亿美元用于自我经营的项目，24美元用于与跨国公司的合作项目。到90年代后期，原油和天然气产量为3800万立方米，分别占中国原油总产量的10%，天然气总产量的17%。

CNOOC被允许开发下游业务，包括与壳牌在惠州的大型合资企业--80万吨乙烯工程。CNOOC计划自建一家45万吨合成氨厂，63万吨尿素厂和至少两个LNG项目。

CNOOC没有CNPC和Sinopec的"部级"背景，作为一家新成立的公司，通过与跨国公司的经常性接触，CNOOC发展了不同于CNPC和Sinopec的公司文化。CNOOC职工人数较少，1988年最多时为3万人，1998年下降至2.7万人。CNOOC 的成本经营好于CNPC和Sinopec，利润和销售比率大大高于CNPC和Sinopec。1998年，CNOOC收入为14亿美元。随着成功上市和下游生产的快速发展，它将成为一家重要的中小型石油石化公司，进入美国排名的世界前1000家公司。如果进一步考虑其快速发展下游工业的抱负，该公司有潜力成为中国石油石化工业的一个重要组成部分。

五.结论

（一） 中国面临的严峻国际竞争环境

在石油化工领域，中国在某一时刻必须以某种方式面对国际竞争的全面挑战。如果中国不久就加入世界贸易组织，中国石油化工行业作好准备与国际领先公司竞争所需的速度将大大加快。世界主要石油化工分析家认为，从长远来说，CNPC和Sinopec必将会在竞争极其激烈的国内和国际能源市场上进行运作。为此，必须进行进一步的改革重组（Choung和Terreson，1998：38）。

中国在石油化工领域的改革一直非常谨慎，具有探索性。从改革一开始，主要决策者就强调目的是建立具有国际竞争力的大型石油化工公司。但是，整个石油化工行业正在高速发生的变化，使决策者们一直在追求着一个移动目标。国际巨头公司进入了一个史无前例的变化阶段。面对石油和化工产品价格长期下降的趋势，国际巨头公司对其内部组织结构进行了重大变革，使其在油气田勘探与采集和生产销售最终产品方面的成本大在下降。在世界石油化工业这一巨大变化的后阶段，整个行业发生了巨大的兼并浪潮。这一浪潮彻底改变了私有国际公司的性质并把整个行业带入了一个巨头公司的新纪元。

到90年代后期，中国的石油化工工业虽然取得了重大进步，但是与世界巨头公司相比，在一些重要环节方面仍然非常薄弱。1.管理结构非常官僚，机构过于庞大，条条框框束缚严重。2.内部管理仍处于从早期的"领导与控制" 以及有效监控下属经营单位的体制的过渡阶段。3.职工的教育水平相对低下，对所有级别的经济激励机制薄弱。4. 在开采和生产低成本的原油和天然气方面的技术水平和能力不高。5.在中等技术水平的勘探与开发方面具有国际竞争力，但在用最先进技术进行油田开发方面的能力相对薄弱。6.高成本油气储量的比例相对偏高。7.油气储量几乎都处于内陆，缺乏国际巨头公司所具有的地域平衡。8.炼油与石化工厂缺乏规模经济。9.炼油厂与石化厂的地点分散，缺乏整体性。10.石油与石化产品中质量低、附加值低的产品的比重过高。11.销售网络的后勤保障能力极其薄弱，成本过高。12.在质量和客户服务方面的品牌效应或名声非常有限，近乎没有。总之，如果中国的石油化工公司与国际巨头公司直接进行面对面的竞争，他们很难获得生存。

（二） 中国的决策者所面临的选择

中国真正处于石油化工行业的人们无不认为这一行业需要彻底的根本性?quot;重组"。问题是乾地什么样的重组和由谁来重组。争论的焦点在于是通过"市场规律"进行重组，还是按"行政手段"进行重组。"按市场规律办事"这一说法至少有两种解释。

1."按市场规律办事"之一：私有化和撤销政府的直接干预

从80年代中期以来，世界石油化工业许多以前的"国家冠军"已进行了私有化，从而在激烈的国际竞争中寻求自我生存。如果中国对其石油化工工业实行私有化并接受国际贸易组织的规则，有可能在相当短的时间内，因循"提高股东收益"这一逻辑而被国际巨头公司所收购。私有化以及自由化与国际化密不可分。在极其不同的竞争起点下，国际化和自由化实质上意味着强者吞并弱者。走这条道路会给中国石油化工行业带来运营效益的极大提高，对现代科技的巨额投资，以及对管理方式的极大改变。然而，相应的机构制度的急速变化有可能造成社会动荡。而且，中国?quot;战略性"工业被跨国巨头公司所"收购"这一状况有可能导致极大的紧张状态。因此，中国不大可能走这条道路。

2."按市场规律办事"之二：允许中国公司通过兼并获得发展

中国石油化工业最强大的企业，如CNPC下属的大庆和Sinopec下属的上海石化，都寻求从北京的控股公司获得更多的独立性。他们希望立足于自我发展，成为发展未来国际大型公司的核心。在某一时刻两家公司甚至还讨论过合并形成一家巨型一体化公司的可能性。如果中国走这条道路，巨大的优势在于，正在兴起的公司核心拥有强有力的雄心勃勃的领导班子致力于发展公司的核心业务。他们希望与强大的伙伴合并以提高他们的经营业绩，从而面对国际竞争。90年代世界石油化工公司转型过程中一个显着特点是，具有发展公司雄心的强有力的领导班子非常重要。这些国际公司都由像大庆的丁贵明和上海石化的吴亦新这类领导所率领，其周围集中了一批同样雄心勃勃的管理队伍。从这一意义上来说，中国重要的"公司"在90年代后期已经存在，他们为获得自进行艰苦的努力，而且还准备着为提高他们所经营的公司的能力作进一步的努力。

然而，这一道路同样具有潜在的危险。在没有全面私有化的情况下，这样一个合并过程有可能非常缓慢而且艰苦。如果实行私有化，情况有可能是跨国公司迅速购买中国工业，而不是中国公司之间的兼并。提高股东收益的逻辑使得这一趋势难以避免。已有六家中国主要的石油化工企业与不同的跨国公司进行谈判建立合资企业。

这一道路还有另一主要危险。以大庆为例，在通过与"强手"合并进行发展没有可能的情况下，取而代之的是其发展多种经营的强烈动机。然而这会进一步削弱中国公司在核心业务上与国际大公司进行竞争的能力。

中国迫切需要重组。如果要尽快建立起具有竞争力的公司，中国承受不起需要长时间才能实现的策略。90年代后期发生于世界石油化工界的变革以及中国加入世贸组织日趋迫近的可能性，对中国的决策者们具有极大的影响。

（三） 通过行政手段建立强大的公司

1. 政府政策的决定性改变：中国的决策者们坚决拒绝个别企业通过以自我为核心建立强大公司这一道路。通往这一道路之门似乎在1996至1997年间中国石油化工业的"兼并浪潮"中曾被打开过。但是，中央的决策者们在1998年的急剧重组中决定性地关闭了这一扇门，显示了中国的决策通过行政手段建立能与国际大公司在经济规模和经营范围上相匹敌的中国企业的坚定决心。

2. 集权之争：如果认为以这种方式重组中国石油化工行业，而不是通过发展像大庆和上海石化这样正在起的公司与CNP C和Sinopec总部的利益无关，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，这也不够坦率。1998和1999年的重组对像大庆和上海石化之样的下属大企业总部的主要领导班子进行了大幅度的调整。这一现象并不是中国独有的。在资本主义国家，大型企业的组织机构变化也往往伴随着管理层不同集团间激烈的权力斗争。重组还带来集团公司总部对财权的控制再次加强。CNPC和Sinopec下属企业中最有实力的均是强大的机构，所以这一争权过程还远未结束。然而，中央政府似乎对集团总部这种重掌财权的努力给予有力的支持。下属企业明显表示在重组过程中集团总部对主要财政事务的控制大大加强。如果重组后新的机构能够成功地进行集中控制，他们还必须实施新的重组机制，即创建经营单元（business unit），使其接受总部的密切审核与监控。这能使重组后的公司获益于这样一套机制，即在总部实行密切的审核与监控的同时给予经营单位充分的自。

3. "行政手段"能否造就成功的大型企业？

中国石油化工行业内外普遍有一种观点认为，虽然CNPC和Sinopec进行了重组并从政府手中获得了许多自，但实质上它们还是"政府器官"。这样的观点特别强调Sinopec和CNPC是从以前的部级机构沿袭而来，1998年的重组只建起了一家国际巨头公司的壳。这种观点认为，要建立强大的具有国际竞争实力的公司必须"通过市场"。

但是，历史证明通过行政手段可以建立具有竞争力的公司。有重要的例子可以说明，通过政府协调的兼并重组奠定了日后成长为国际巨头公司的基础。今天世界宇航工业的巨子英国宇航（British Aerospace）是通过英国国会法案（飞机和造船工业法案1997）而成立的。这一法案把British Aircraft Corporation、Hawker Siddley Dynamics和Scottish Aviation Corporation合并成立了一家国有公司--英国宇航。英国钢铁（British Steel）和Usinor目前都是世界钢铁界的佼佼者，但它们都是由各自政府出于建立"国家冠军"的愿望而成立的。每个公司都是通过合并几家小的私营公司而成立的强大的国有公司。把这些公司建成强大的国际巨头公司这一过程的一个重要条件是，国家在某一时刻任命强有力的领导班子并给予其充分的自。例如英钢在实行私有化的四至五年前在Ian MacGregorr领导下扭亏为盈。 Usinor在1986年以后即在实行私有化的十年前在Francis Mers具有号召力的领导下奇迹般地扭亏为盈。欧洲空中巴士集团的形成更是几乎每一细节都出自政府的干预以及各国政府在这一战略性工业建立"欧洲冠军"的愿望。

更近的例子是近期一轮世界石油化工业的兼并浪潮中各国政府在决定兼并的走向中扮演了重要的角色。特别是法国和意大利政府在兼并过程中起到了而且还在起着至关重要的重要作用。法国政府利用其在Elf Aquitaine的"金股份"行使否决权，以保证Elf Aquitaine与PetroFina而非一家外国石油公司进行合并。甚至还有建议说合并后的公司应该起名为"法国石油"。

石油公司工作总结范文6

中国石油大学（北京）是教育部直属的全国重点大学，是一所石油特色鲜明，以工为主的多科性大学，是“211工程”重点建设并设有研究生院的高等院校之一。

半个多世纪以来，学校为国家培养了10万余名优秀专门人才，为国家石油石化工业的发展奠定了人才基础，被誉为“石油人才的摇篮”。学校形成了石油特色鲜明，以工为主、工理管文协调发展的学科专业布局。学校设有10个院（系、部），共有24个本科专业；拥有4个博士授权的一级学科，32个博士点，4个博士后流动站；19个硕士授权的一级学科，99个硕士点；在10个工程领域具有工程硕士学位授予权；拥有5 个国家重点学科、2个北京市重点学科、1 个国家重点实验室和 1 个国家工科基础课程教学基地以及20个省部级重点实验室和重点研究机构。

中国石油大学校办企业总公司是代表学校对校办企业经营性资产进行的管理和科技成果产业化。通过深化校办产业管理体制改革，进一步建立规范的企业法人治理结构，理顺产权关系，进行企业改制和重组，完善企业内部运行机制，加强资本运营，提高了企业的市场竞争能力和抗风险能力。

中国石油大学校办企业紧密依托学校的科技优势，依托石油市场，积极推进科技成果产业化，为石油工业服务，自行开发研制了油田自动化系列、测井地质综合应用网络平台forword、油气勘探开发地质综合信息GIS工作平台、真空扩散泵油、TC轴承和脱硫醇新型催化剂等品牌产品，行销国内外，得到了广大客户的认可。

着手改制

中国石油大学（北京）按照教育部（教技发中心函[2006]25号）通知的要求及《北京市教育委员会关于积极发展、规范管理高校科技产业的意见》（京教办〔2006〕6号）文件精神，制定了《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》（中石大京校[2006]25号），并及时下发到下属各企业。为了更好地落实校办企业规范化建设，学校多次召开会议，最后组建了规范化建设领导小组，由学校校长、书记任组长，主管产业、财务的副校长及纪检工作的副书记担任副组长。由学校校办、财务、审计、科研、后勤处、人事等行政职能部门负责人及校办企业总公司负责人组成规范化建设办公室。

学校全资企业改制的推进情况

目前，中国石油大学（北京）校办企业总公司所属法人企业有22家，其中校办企业总公司所属的全资企业8家。

学校在“十五”期间就已进行改制工作，并取得了一定的成绩。

在“十五”初期学校就开始尝试进行校办企业体制改革；2000年9月学校组建校办企业改制工作领导小组；2001年1月撤销“校办产业管理委员会办公室”，成立校办企业总公司和董事会、监事会；2003年11月25日在原系办公司“北京市钻达新技术开发公司”的基础上在工商变更为“北京石大新元科技发展中心”，作为校办企业总公司的公司实体。

2001年12月，根据教育部和北京市关于高校校办产业改制工作文件精神，结合学校校办企业体制改革的实际情况，开始通过合并、重组、撤销等方式，对学校系办公司进行了清理，现已完成该项工作，学校已经不再有院（系）办公司。

在“十五”期间，学校全资企业改制的推进进度也表现良好。校办企业总公司所属大部分企业了进行了改制工作，准备注销的企业2家（石大研究所、信安），需进行改制的企业2家（新材料，金时），与学校签订委托协议的企业2家（翠宫、石迎），具体情况如下页表所示：

组建资产公司

按照教育科技发展中心的意见，学校拟组建资产公司，资产公司形式以有资产管理职能的一人有限公司为宜。按照《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》的规定，学校计划在2006年底前完成组建资产公司的工作，为此，做了很多前期准备工作：

2006年4月20日，校办企业总公司代表学校参加北京市教委召开的《北京市高校科技产业规范化建设动员会》。会后及时将（京教办〔2006〕6号）《北京市教育委员会关于积极发展、规范管理高校科技产业的意见》及教委两主任的讲话向有关领导进行了汇报；

2006年4月26日～28日，校办企业总公司及学校财务处派人参加了北京市教委组织的《高校科技产业规范化建设培训班》。

前期准备工作完成后，按照《中国石油大学（北京）校办企业规范化建设实施方案》的要求，对已经改制的企业进行了年度审计。

同时，学校还开始进行清产核资和资产评估。2006年6月15日，学校清产核资领导小组召开了第一次会议，学校书记、校长对《中国石油大学（北京）校办企业清产核资工作实施方案》的制定工作提出了具体要求，其中要求详细做出中国石油大学（北京）校办企业规范化建设工作时间表，并按时间表完成清产核资的各项工作；2006年7月14日，学校清产核资领导小组召开了第二次会议，审议了《关于中国石油大学（北京）校办企业清产核资工作建议方案》；2006年8月10日，召开中国石油大学（北京）校办企业清产核资及资产评估中介机构召标会，听取并查阅了10家中介机构对中国石油大学（北京）校办企业项目投标书。并确定2家会计师事务所进行清产核资及资产评估工作；计划在年底之前，进行清产核资审计、资产评估、产权登记等工作，完成经营性资产与非经营性资产的分离与划转，将校办企业经营性资产从学校剥离，划归资产公司统一经营管理。

经验总结及存在问题

经过十多年的探索、改革与实践，中国石油大学（北京）已形成了具有一定规模和竞争力的科技产业，改制后的“北京石大油软技术有限公司”被评为中关村科技园“十小创新企业”；“北京中石大化学制剂有限公司”主营产品“AFS－12脱硫醇新型催化剂”列入国家2005年重点新产品计划项目；“北京油源恒业科技有限公司”取得了国家专项“全国新一轮油气资源评价系统”，建设了学生实习基地；“北京石大中油油品销售有限责任公司”在2004年取得油品批发权，当年实现销售收入翻番，并建成了石油大学学生暑期社会实践基地。

在看到成绩的同时，还存在着对企业规范与发展有重大影响的急待解决的问题：

（一）在高新技术成果转化和高新科技企业孵化方面，需要进一步更新观念，设立我校科技成果转化的风险投资基金，促进和加快我校的科技成果转化。

（二）按照教育部关于“逐步建立国有资产投入、增值后退出的可持续发展机制”的精神，逐步建立较为完善的投入撤出机制。