对标管理工作计划范例6篇

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对标管理工作计划

对标管理工作计划范文1

1.1对计划的重要性认识不足

计划的重要性认识不足主要表现在,一是管理层对计划管理重视不够,这是因为新建发电企业由于营利空间较大,管理层在考虑问题时,往往更多是保证安全生产需要,在资源配置时显得过于“大手大脚”,成本因素常常被忽略,没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够,部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作,不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施,随意性较大,缺乏有效的审批流程。

1.2公司目标传递不到位

公司目标不能得到有效传递,最多只能传递到部门;部门对公司的目标不能做到层层分解,层层落实,进行有效细分;部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时,未能有效针对公司的目标和重点工作计划,制定出切实可行的实施方案,并且安排布置到人,各岗位基本按部就班的完成自己日常工作,对现阶段的工作重点,不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间,缺乏全年工作目标之间的沟通,使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。

1.3计划编制整体质量不高

公司在编制各年度工作计划时,流于形式,实际指导意义不大;年度专项计划的编制,随意性、简单抄袭、审查不到位;月度计划编制不系统,年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接;计划编制格式不规范,目标不具体。

1.4计划缺少全过程的动态

管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够,计划工作常常出现有头无尾的现象,对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。

2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策

2.1提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念,作为最为基础的管理工作,计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作,要通过不断的培训强化计划管理理念,通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程,都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动,都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的,即是由企业全体职工都参加计划的制定,执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人,每个人都应有自己的工作计划,并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

2.2要实现公司年度目标的有效传递,必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

(1)公司年度综合计划;(2)部门年度主要工作任务计划;(3)岗位年度工作计划;(4)专项工作计划;(5)部门月度工作计划;(6)岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善,将可以做到计划管理所希望的:逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划,公司的目标也基本上能达到有效传递。

2.3实现公司年度目标的有效传递

2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递,部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求,根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划,细化分解公司的年度目标和重点工作;二是要根据年前制定的各专项工作计划(如:检修计划、技改、反措、安措、培训等),根据时间次序的安排,进行详细分解,落实到具体时间节点和岗位上;三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成:一是日常固定的工作任务;二是阶段性的工作任务。

2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上,部门要根据职责范围,提交责任范围的月度计划工作,由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划;在落实公司的月度计划项目时,部门要根据责任分工落实到各岗位。

2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说,目标的传递也可以说是任务的传递,包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实,就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递:(1)全年各项工作计划(如:大小修项目、技改、特殊项目)确定后,全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排;根据招投标制度(如项目费用大小)的要求,项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部;(2)经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划,明确配合部门需提供的资料的时间节点,计划形成后传递各部门;(3)各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作,各施其责,从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

2.4实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理,计划的制定下达、执行、检查、反馈,要有个全过程的跟踪直到闭环。

2.4.1计划执行的监督

计划一旦制定,就一定要执行,体现计划的权威性和严肃性,计划职能部门可用抽查的方式进行监督。(1)加强对部门月度工作计划编制的监督:各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中,通俗讲,就是说各专项工作计划的某一项任务,一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到,这样做的目的,是为了监督这些专项计划有没有得到落实;(2)加强对专项计划项目执行的监督:对于一些由于客观原因不能执行的计划项目,要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.4.2计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际,而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督,督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。

2.4.3计划完成情况的监督

加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行,每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况,客观原因不能完成的,要根据制定规定履行审批手续;同时,要建立专项计划的定期汇报体系,做到每季有小结、年终有总结,定期梳理专项计划的完成情况;同时,要加强计划项目完成质量的监督,通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平

2.5.1完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善,从定义上明确计划的内容和性质,明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度,明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作,规定了技改计划应如何编制,明确技改项目需要编写可行性研究报告,规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业,由于概念的模糊,计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中,不能突出重点,因此,要通过专项的管理制度,明确应编入计划的内容,使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.5.2要加强历史数据的收集和分析,作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中(确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案),认清现状和研究过去,都需要有数据的收集和分析。计划的编写,是对未来的预判,所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算,才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据,来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累,年度计划的编制准备工作,不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成,也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的,需要在平时的工作中,日积月累,记录下来。比如,我们在平时的工作中,要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来,作为下一年度设备维护计划的一部分;要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来,作为制定安措或者反事故措施计划内容;要统计一年来备品备件的消耗情况,作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考;要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况,比较详细的记录下来并进行分析,作为大宗材料采购计划的依据;要把平时工作中的新思路、新想法记录下来,进行思考研究,作为明年技术改造计划的项目。

2.5.3部门月度计划的编写

月度工作计划,一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划,应突出公司的工作重点,例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作(如技改项目)等等。部门的月度工作计划,应能指导部门的月度工作,实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定,应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写,要统一规范要求,计划的基本要素要具备,计划的内容应简单扼要,目标详细具体,责任部门要分清,完成时间要明确。

3结论

对标管理工作计划范文2

关键词:施工企业 精细化施工管理 计划统计

施工企业计划管理主要是编制施工计划、管理下属施工单位的年度计划和施工班组的作业计划、协调施工进度,此外,还要抓好施工统计工作,按时检查计划的执行情况。因此,计划管理包括了计划的编制、执行、检查结果反馈(统计)这一完整的过程。

施工计划和统计管理是精细化管理的重要节点。施工单位应该做好计划、统计的基础工作,根据施工规范和各方面要求编制一套合理的计划和统计表格,确定统计指标。编制施工质量计划表、形象进度统计表,同时需要绘制工程管理曲线图,形象进度柱状图等。

①编制科学的施工进度计划

基于客观的统计数据不断优化调整进度计划,充分利用现有资源,合理协调人员和资金,尽量在保证工程质量的前提下按照统计管理的要求节本降耗,从而保质保量地完成建设任务。

②运用网络技术畅通统计信息交互渠道

运用网络操作提高统计工作的实时性。工程项目建设周期长,施工单位应该谨慎行事,统计部门将计划和统计报表上报监理工程师审核,并且由管理单位审核后还要交由业主审核。

进度、质量、成本是项目管理的三大控制要素,进度管理是项目管理的核心。作为进度管理的核心以及计划工作的重要组成内容,进度计划在项目管理工作中占有重要的位置。科学的项目进度计划编制是确定项目工期、编制阶段施工的重要依据。

通俗的讲,就是在建设阶段和当前完成什么工作以及如何完成工作和完成到什么程度,即目标的制定以及目标的措施。

当进入到施工阶段,每一个施工步骤,每一个环节都离不开统计。最开始就要进行工程量的复核,这就要针对施工图进行详细的统计计算,核算出图纸实际工程量跟图纸设计工程量的差值,根据图纸的实际工程量统计出总的材料数量,并依据工程进度计划计算出月度、季度、年度材料供应计划。

在工程进行中,技术人员对工程质量的监控也是通过统计工作来完成。首先是取样,把取样的结果用总量指标、相对指标、平均指标与变异指标等方法表示出来。

数据决定一切,数据反映一切,项目管理中各个阶段所发生的问题都可能在计划统计中得到显现,甚至负有决定作用。

计划统计工作对工期保证起着决定性作用。特别在项目实施前期和中期所提供的人、材、机、资源供应量与项目本身投入消耗量的关系直接决定了工程能否顺利进展,此方面在误工或停工待料方面表现突出。其次在于对外、对下计价工作的及时性和准确程度也是直接决定项目工期的主要因素。

计划统计工作所汇集的数据能体现质量、安全等管理要素的经济性。

保证项目质量、安全的首要条件是合理投入,须依据规范做到当用不省,当省不用。其次做到规范使用资源,投入与产出总之相适应,当问题的出现也总能在各种数据分析中找到答案。

计划统计工作的结果也是项目管理的最终成果。经济效益是项目管理成效最终落脚点。

统计工作在施工质量控制中的作用:

质量控制是基于已确定的质量目标,通过行动方案优化资源配置,对施工管理全过程进行监督检查。检查是质量控制工作的重要节点,质量检查结果通常是一组涵盖产品质量的信息、具有特定规律的数据集合。只有认真分析归整这些数据信息,才能从中获知准确、详实的产品质量信息。

而分析总结的过程需要用到统计知识。要获得客观的产品质量信息,就应该采用一套科学合理的统计方法。

统计工作在投标中的作用:

统计工作贯穿于投标活动的始终。投标主要是投资决策和投标报价两项任务。在投资决策环节,应该对目标项目的中标概率及期望利润值进行综合分析。一般企业在前期阶段获取的投标资讯极为有限,在此基础上需要借助统计学知识对项目进行清晰而客观的评定。运用统计学理论分析企业以往承揽过的同类项目,确定对中标概率和利润其决定性作用的关键因素,由此得出目标工程的中标概率及期望利润,继而通过定量决策甄选出收益高且最有可能中标的工程。统计工作同样是投标报价的基础。现阶段,国内仍沿用结合单价法和工料单价法来编制投标报价。其中,工料单价法是结合已审定的工作量,参考定额或市场单价,对每个项目的合价进行运算并按照招标单位的要求列出工程量清单,继而得出总费用。

最后基于企业自定的各项费用和税率,逐项计算间接费、计划利润和税金。

参考文献:

[1]沈琳.浅议施工企业计划统计管理工作[J].山西科技,2011(03).

对标管理工作计划范文3

关键词:项目管理进度控制资源管理

中图分类号:TL372+.3文献标识码:A

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化,对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整,使企业以项目管理为主线,建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制,充分运用项目资源,实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制,是达到项目目标的关键。 一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要

项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。

由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点 就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中 项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:

1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。 五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。 项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。

对标管理工作计划范文4

一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。

由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:

1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括:

财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理,必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括:

对标管理工作计划范文5

【关键词】电力企业;综合计划;专项计划;管理

作为国有企业的电力企业,关系到国计民生,做好电力企业的综合计划管理意义重大。综合计划是对企业各项计划的管理,它可以确保各项计划的合理性,不断提高执行效果。综合计划管理作为企业管理的核心,必须做到科学严格管理。只有做到对公司资源和需求进行统筹优化,统领公司各项目标,才能不断提高公司经营效益。

1.综合计划管理概述

综合计划是指综合平衡、统筹优化公司核心资源和需求,形成公司年度发展目标,它是落实公司战略和规划的实施方案。综合计划管理是对综合计划项目储备、调整、考核等过程进行管理,是公司战略目标实现的保障。综合计划的目标是促进公司精益化管理、标准化建设,还可以可以促进公司集团化运作,实现资源集约化配置。加快推进公司发展方式转变,实现又好又快发展。

2.综合计划管量体系

在纵向上,做到“一级决策、两级管控、三级实施”管理,国家电网是决策中心,省电网是执行中心,地市县公司是保证作业中心。横向上,各部门做到统一协调,要职责分明,开展项目方案的研究,做好计划和分析。

3.综合计划管理的意义

综合计划管理依据公司战略,落实各项规划,对资源实施统一配置,做到各个部门协同运作,能够提高公司整体运作水平,促进公司全面发展。综合计划在人、财、物全面集约的基础上,综合投资能力和投资需求,加强各专项的统筹平衡,突出计划目标的整体性、全局性、系统性,主要经营指标、各专业项目集中下达,计划一个口,项目一条线,促进了各专业管理的集约化、扁平化。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性,重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时,不断细化成本专项设置,做实成本投入项目,精益化管理落到实处。综合计划管理明确项目划分标准、优化管理流程,解决项目管理要求不统一、时间不同步的问题;推动成本核定标准制定,解决各单位成本核算不一致、可研与计划不衔接等问题。借助标准成本,提高可控费用等指标核定的科学性。加强电网项目源头管理,全面推行“三通一标”,为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算提供依据,为项目投入产出测算、造价差异分析创造条件。

4.综合计划的内容

综合计划包括指标管理和项目管理。综合计划指标管理分为:一是发展投入指标,主要包括固定资产投资、基建投资、技改投资、零星购置、营销投入、信息化投入、大修投入、研究开发投入、管理咨询投入、教育培训投入、项目新开工规模、投产规模等。二是资产质量指标,主要包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、上缴投资收益、电费回收等。三是供电服务指标,主要包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等。四是营业业绩指标,主要包括售电量、购电量、线损率、营业收入、经济增加值(EVA)、利润总额、可控费用、职工人数、全员劳动生产率等。项目管理主要包括设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、股权投资13个专项计划。按照规模及审批权限,专项项目分为限上、限下、零星3类。

5.综合计划管理建议

5.1建立综合计划管理的监督管控机制

建立综合计划管控机制,以达到保障综合计划的实施和不断提高各项计划的执行力。综合计划管控机制,可以监督专业计划是否符合企业综合计划,是否能够按时达到目标。要从以下方面来开展监督工作:一是测算年度综合计划指标和任务,要把任务分配到各个部门,责任落实都具体的部门,传达企业综合计划目标,明确考核评比标准,定时考核和评比,做到全面监督。二是电力企业落实管理计划,形成部门评比考核制度,对综合计划进行考核和评比,确保完成任务。三是做好预算管理,加强对资金的监管,凭借综合计划管理资金运作,不断提高综合管理水平。

5.2加强项目管理工作

要强化基础管理,不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求,按照项目的管理范围和专项计划管理,整合项目需求,避免项目出现多头申报的现象。各单位要利用电网规划、发展计划以及电网发展和经营诊断结果,做好项目储备管理工作。还要做到编写项目方案、能够确保内容完整且具有可行性。在安排项目时要做到,合理安排项目,避免出现集中审评的不良现象,影响工作的效率。应该重视县公司的项目要求,以便保障项目具有合理的规模。还要加大投资力度,优先解决瓶颈项目。另外还要构建专业队伍,公司要开设培训业务,不断提高专业水平。

5.3加强专项计划,做到与综合计划协调管理

电力企业是电力生产性企业,它的综合管理不是各项计划的汇总,而是对企业的全局性问题进行协调与平衡处理。各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此,编制各种专业化计划书时候,都应该依据公司年度发展目标和发展思路,将专项计划纳入到公司综合计划中去,使专项计划和综合计划融会贯通,以便达到专项计划更好服务综合计划的目的,最终能够使资源得到合理利用。

5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制

目前,电力企业仅仅是对经营结果进行分析和评比,这样存在种种的弊端,不利于企业提高综合计划管理水平。因此,综合计划应该加强对经营和资金运作的管理。建立预算管理和综合计划统领机制,可以做到强化项目计划和资金预算的联系,保证项目运作的各个环节紧凑衔接,避免工作脱节造成严重影响。

5.5加快信息化建设,提升数据信息质量

规划计划管理信息系统的普遍应用,可以为强化综合计划管理以及加强项目全程监控提供技术手段,应该不断扩大信息系统应用范围,做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持,加快信息化建设,要做到实现信息共享,提高数据质量,从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。

6.结语

随着市场经济的发展,对电力企业的综合计划管理工作提出更高的要求。综合计划管理能够促进电力企业的发展,做到不断提高资产质量和提升服务水平。综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式等方面,不断作出改进,适应市场经济的发展。综合计划管理对电力企业的进行全局性与各项专业计划进行优化组合与调控。综合计划管理主要是对企业的经营管理进行综合平整,以达到落实各项计划,提高管理效益的目的。

参考文献

对标管理工作计划范文6

一个工程在招投标中提供技术标,实际上是企业在该项目实施前向建设方表明施工企业管理层和项目管理层参与该项目的活动,它应该体现企业的管理规律和企业利用制度来保证项目管理按规定程序运行。当然项目管理内容从编制项目管理规划大纲、编制投标书进行投标开始一直到工程竣工决算,进行经济分析了后做出项目管理总结作考核、奖惩依据,直到项目回访、保修为这一全过程,本文就招投标中如何在标书中体现项目管理这一程序,根据多年工作实践,结合新规范谈谈自己看法:目前施工企业在招投标中,往往以施工组织设计来代替项目管理规划,那么在编制施工组织设计时必须而且应当满足项目管理规划要求。

一、编制依据招标文件及发包人对招标文件的解释。

企业管理层对招标文件分析研究结果。

工程现场情况。

发包人提供的信息和资料。

有关市场信息。

企业法人代表人的投标决策意见。

施工组织设计它显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性,以利于竞争取胜,因此要依靠企业管理层的智慧和经验,取得充分依据,发挥综合优势。

二、编制内容项目概况工程概况应说明工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

施工部署施工部署应标明项目的质量、进度、安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划,劳动力使用计划,材料供应计划,机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排等。

施工方案施工方案应包括施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择;安全施工设计;环境保护内容及方法。

施工进度计划施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划,可采用网络图表示。

资源需求计划资源需求由劳动力需求;主要材料和周转材料需求;机械设备需求;预制品订贷需求;大型工具、器具需求等计划,可采用图表表示。

施工准备工作计划施工准备工作计划包括施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备计划;作业队伍和管理准备计划;物资准备计划;资金准备计划等可采用图表表示。

施工平面图施工平面图包括施工平面图说明、施工平面图、施工平面图管理规划。

施工技术组织措施计划施工技术组织措施计划应有针对性和重点,主要内容有进度目标、质量目标、安全目标、季节施工、环境保护、文明施工等技术措施。

项目风险管理项目风险通过调查、分析、论证、预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定项目风险管理包括风险因素和素识别一览表、风险可能出现的概率及损失估计、风险管理是重点、风险防范对策、风险管理责任。

信息管理信息管理是指项目实施过程中,对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等,对于信息管理也包含与项目经理相适应的信息流通体系,信息中心的建立规划,项目管理软件的选择与使用规划,信息管理实施规划等。

三、关于项目质量控制原则

1)项目质量控制应遵循GB/T19000族标准(2000版)和企业质量管理体系要求实施。

2)质量管理应坚持安全第一,预防为主的方针和计划、执行、检查、处理循环工作方法。

3)应满足施工技术标准和建设单位要求。

4)质量控制应包人、材料、机械、方法、环境。

5)质量控制必须实行样板制。

施工过程均应按要求三检制(自检、互检和交接检)。对隐蔽工程、指定部件和分项工程未经检验或已经检验但定为不合格,严禁转入下道工序。

6)应建立项目质量责任制和考评办法。

7)检验批、分项工程一定要经监理工程师检验和认可。

8)承包人对发包人、分包人对承包人负责,承包人对分包人工程还应负连带责任,分包人应接受承包人质量管理。

质量控制程序编制质量计划——实施计划(施工准备阶段、过程控制阶段、竣工验收阶段)。

质量计划项目质量计划是指项目应达到质量标准和如何达到这些标准的工作计划与安排,其基本原则之一是:施工质量是通过质量计划的实施所开展的质量保障活动达到的,而不是通过事后的质量检查得到的。质量管理从项目质量计划安排开始的,是通过对项目质量计划的实现的。

1)质量计划编制内容有:

(1)编制依据;

(2)项目概况;

(3)质量目标;

(4)组织机械;

(5)质量控制和管理组织协调系统的描述;

(6)必要的质量控制手段,施工过程,服务,检测和试验程序等;

(7)确定关键工序和特殊过程及作业的指导书;

(8)与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证的要求;

(9)更改和完善质量计划的程序。

2)施工准备阶段质量控制

(1)根据招投标文件和施工图纸,编制有效文件一览表;

(2)应进行图纸自审、会审、并形成文件;

(3)材料采购应进行选择和评价;

(4)应对全体人员进行质量知识培训;

3)施工阶段质量控制

(1)应按分项、检验批在施工前进行书面技术交底;

(2)工程变更一定要有联系单并经确认;

(3)工程测量应符合中前编制控制方案、测量点在妥善保护;

(4)材料采购一定要在合格名录中,进场必须验证,并经监理确认;

(5)材料搬运、储存应符合规定,并建立规范;

(6)现场材料、半成品、构配件、设备应进行标识;

(7)机械设备应按计划调配,并满足施工需求,对操作人员应进行资格确认,持证上岗;

(8)计量器具应符合有关规定要求;

(9)工序控制:

a)人员持证上岗;

b)按操作规程(企标)、作业指导书和技术交底文件进行施工;

c)工序检验、试验应符合规范要求,对不符合应进行及时处理;

d)管理人员应作好施工工序记录。

(10)特殊过程、指定控制点应按预先编制作业指导书实施。

(11)对成品、半成品应采取有效措施给予保护。

(12)对发生质量事故必须按建设工程质量管理条例有关规定处置。

4)竣工验收阶段质量控制

(1)施工单位必须在自检合格基础上才能交付进行竣工验收;

(2)竣工验收必须符合法定程序;

(3)竣工验收时查出质量缺陷应按不合格控制程序处置;

(4)相关人员应在验收文件签字;

(5)应按文明施工和环境保护要求撤离现场。

5)质量持续改进

(1)应对项目进行评价,识别质量持续改进区域,确定改进目标,选定解决办法;

(2)对验证中发现不合格产品和过程,应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置;

(3)对不合格品返修后应重新进行验证。