对标一流价值创造行动方案范文1
关键词：现金流；风险控制；价值创造
现代企业日益进入一个现金为王的时代。那么，在如今中国这一会计准则趋同的大环境下，在一场中国式的内控风暴即将掀起的时候，尤其是《企业内部控制配套指引》的出台，连同此前的《企业内部控制基本规范》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。那么，在企业执行内部控制进入既定日程之际，现代企业应以一种什么样的战略眼光来审视现金流管理这一老命题，以一种什么样的战术来应对这一老话题呢？打造内控应用指引下的企业现金流管理新思路、新理念和新模式就成为当务之急。
一、我国企业内部控制规范体系建设及资金活动指引的回顾
社会主义市场经济体制的建立与发展，现代法人治理结构及现代企业制度的确立等，客观上推进了我国企业内部控制制度的产生，客观上促使现代企业要建立起一套以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体的内部控制体系。1999年修订的《会计法》及2001年的《内部会计控制规范》等，以法律的形式对企业建立健全内部控制提出原则要求。2006年7月，在国务院的指导下，财政部等联合发起成立企业内控标准委员会，《企业内部控制基本规范》在2008年6月联合，《企业内部控制配套指引》是在2010年4月联合。
《企业内部控制应用指引第6号――资金活动》在企业资金筹集、投放与营运活动中风险类型、风险控制措施作出了详细的规定。资金活动指引主要目是维护资金安全与完整性，促进企业蓬勃发展，防范资金风险提高提高资金效益。
筹资活动是企业资金活动的起点，经营活动是基础。根据企业筹资的业务流程，设计相关内控制度，找出其中的关键风险控制点进行风险控制。企业按照国家统一会计准则正确核算和监督资金筹集、本息偿还、股利支付等相关情况，保证筹资活动符合筹资方案。投资活动是企业筹资活动的延续，投资活动的业务流程包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施及投资项目的到期处置等。资金营运在企业活动中是一种价值运动，应按照设计严密的业务流程进行控制，主要目标是保证企业在生产经营中平衡发展资金周转合理，加强资金使用率保证资金安全。
二、内控应用指引下的企业现金流管理浅析
《企业内部控制应用指引第6号――资金活动》是我国企业应对危机防范资金活动对应风险的，在大方面提升经营管理水平及现金流管理水平危机等提供了科学指导和制度保障。根据资金活动指引理念，对企业现金流的内涵与概念深入认识、企业现金流中出现的风险进行预防和控制、企业现金流管理对应价值管理模式等方面深入了解与思考。
（一）基于资金活动应用指引企业现金流概念与内涵
企业现金流管理的概念是以资金活动应用为指导，现金流为管理重心，分析企业投资活动、构建筹资活动和营运活动管理体系，以资金活动应用指引作为指针，选择从现金流管理原则、目标和要点等方面，对基于资金活动应用指引企业现金流管理从新认识。现金流管理主要原则是进行现金流量管理活动所应遵循的基本规范。本文重点强调如下几项基本原则：系统原则、平衡原则、成本效益原则和灵活性原则。企业现金流管理是企业财务管理的重要内容，现金流管理的目标反映了财务管理的目标。本文采纳“企业价值最大化是现代企业财务管理目标”的理念，现金流管理的目标也应该是企业价值最大化，现金流管理的具体目标是使现金运动最优化，现金流决定价值创造。
（二）基于资金活动应用指引的企业现金流风险的预警与控制
第一，现金流风险预警的基本理论基础。现代企业建立现金流风险预警模型的相关理论很多，其中变量分析法、类神经网络理论和条件回归预警模型等较有影响。参考借鉴已有的理论，然后根据我国企业自身特点，构筑适合企业自身要求的现金流风险防范和预警体系，是每一个现代企业的必由之路。可以从现金流的组成、结构、现金流总量与企业经营规模、现金流质量、现金流获取能力和支持能力等诸多角度进行构建，但总而言之，建立企业的现金流管理预警体系，要围绕影响价值创造的因素，以有利于价值创造为宗旨。
第二，资金活动应用指引下的风险控制基于资金活动指引的现金流风险控制方案，找到真正的风险控制点是关键。为了实现风险控制的目标，可以采取诸如加强内部控制制度的建设，完善组织结构，谨慎选择投资方向与合作伙伴等手段，但万变不离其宗，加强销售与收款循环、生产循环、采购与付款循环中的现金流管理，仍是实现企业风险控制目标的有效手段。由于时间、地域以及人类自身认识的局限性，在传统管理下，企业不能对现金流进行全程控制。随着现代信息技术与互联网技术和数据库技术的不断发展，工业化和信息化相互融合，实现现金流现代化管理的支撑。
（三）基于资金活动应用指引的企业现金流价值创造新模式
第一，现金流的流向管理现金流的流向主要包括三个方面：一是指现金流的流入和流出；二是指现金流在集团公司内部各组织及部门之间的流动方向；三是指现金流的投资方向。这一流向是战略性的，对企业的影响意义重大。现金流的战略性管理主要包括企业战略的确定、方案评价标杆的选择以及实施控制与反馈。流向决策是企业现金流管理的关键，以价值创造为目标的现金流管理的首要任务就是确定企业的发展战略。
第二，现金流管理的流程、流速和流量管理企业战略的实现依赖于企业的实际经营活动，企业价值的创造要依靠现金流的战术性管理。现金流的战术性管理包括的内容很多，但最主要有现金流日常的流量管理、流程管理和流速管理等。其中每一项管理都与企业价值创造有关，所以，每一项战术性现金流管理方案的取舍都必须以是否有利于价值创造为评判标准。
流量管理就是要保证现金流既满足企业日常经营的需要，而又不致于使现金过多而形成浪费，流量管理的关键在于确定一个最佳现金流流量。在西方财务管理理论研究和实践活动中，将现金管理和有价证券管理结合，提出了最佳现金流余额确定的存货模式、随机模式和Stone模式等，但这些方法我们需要辩证地借鉴。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、投资和运营，现金的流入与流出则是其综合表现形式。市场经济条件下企业总预算编制的逻辑起点是企业的价值创造战略目标和企业的销售预测，要紧紧围绕战略目标落实销售预测。
根据资金活动应用指引来规范企业的资金活动，实际上就是从资金流转的角度对企业的价值流过程进行控制：如企业要对自身战略或战术活动做出科学的、准确的定位；要针对企业处在何种政治、经济、文化与技术等环境，对该环境下的环境进行客观与清晰的判断；需要企业相机抉择，合理处理自身与外界的各种关系和矛盾等，从而规范企业现金流业务活动，实现企业长期可持续发展。
加强现金流流速管理是现代企业加强现金使用率的有效重要途径。现金流的流速用现金周转期进行衡量。增加价值创造必须加速现金流周转速，降低现金周转期。现金周转主要包括存货周转期、应收账款周转期和应付账款周转期等。
随着企业内部控制规范体系建设的发展脉络，我们可以清晰地看出，我国内控体系建设是对美国安然事件的引戒，是对萨班斯法案的借鉴，是对时下经济发展方式转变的支持，是对企业全方位参与国际经济竞争的促进，是对我国经济金融稳定和社会公众合法权益的维护。在这种形势下，现代企业要建立起适合企业自身状况的内控体系，并在现金为王的时代，基于资金活动应用指引的指导与约束，建立起契合资金活动应用指引的现金流管理的科学认识体系、风险控制体系及价值创造体系，从而打造内控应用指引下的企业现金流管理新思路、新理念和新模式。
参考文献：
1、刘帆.现代企业内部控制概论[M].大连理工大学出版社,2008.
2、财政部会计司.强化资金风险管控,不断提升企业效益[N].中国会计报,2010-05-28.
3、刘帆.基于资金活动内控应用指引的企业现金流管理探析[J].商丘职业技术学院学报,2011(1).
4、刘帆.从紧货币政策下对企业资金链安全的再思考[J].华北水利水电学院学报,2008(3).
对标一流价值创造行动方案范文2
(一)企业基本价值链
企业与其他员工、顾客、供应商以及相关行业产生的、可以创造价值的经济活动，其总和就是所谓的价值链。企业任何一项生产经营活动都是价值链上的一环，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对企业来说，管理好价值链上的每个环节、优化价值链程序将影响到企业整体的经营成本。企业生产经营活动的目的是为了给顾客提供优质的产品和服务，但同时也要承担产品或劳务产生的成本费用。企业要想在经营活动中获取更多利益，需要在提升服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。而价值链在这一部分发挥的作用就是对企业所有业务活动进行增值和成本的核算，通过对业务整合实现利润最大化。
(二)企业业务流程管理内涵
业务链是企业项目实施过程中所要经历的所有环节，主要包括四个流程，即市场营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程。企业业务流程管理也就是对业务链上的各个环节进行梳理，一方面是为了指导员工的工作，另一方面也要对业务的关键节点进行调整和优化，促进业务链循环畅通。业务流程管理不仅是对某项业务进行梳理，其面向的是企业的经营目标。通过对业务流程的规划和管理，能够促进企业内部各个部门之间，甚至行业与行业之间的合作。
(三)价值链与业务链的联系
从本质上来讲，业务链就是为了满足市场和客户的需求而进行的一系列有秩序、有组织的经营活动。从一定程度上来讲，业务链的优化过程也就是价值链的优化过程，二者都立足于客户，通过服务客户获取企业发展的优势力量，推动企业可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资这一业务环节，使投资土地增值；到项目管理流程活动时，企业又通过资金的投入进行施工活动，建造房屋建筑；最终，企业通过营销环节对房屋进行销售，增加房屋的价值。因此，房地产企业价值链中价值的获取是通过业务链中业务流程的传递积累实现的，二者之间有着密切的联系。
(四)价值链与税收再造的联系
基于价值链的税收再造就是企业通过对自身业务流程的改造和组织结构的重建，与具有优势的企业进行合作，并通过对科学技术手段的利用来保证企业价值链的同步运营，运用法律相关的专业知识对价值链和税负进行整体筹划，使企业的价值最大化。
二、房地产企业的管理特点
(一)管理特点
基于房地产行业的发展现状以及其业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：
1.房地产企业的组织结构比较复杂
由于房地产企业都是以某个项目展开的经营活动，因此，大型的房地产企业都是具备三级结构的集团性企业，包括集团公司、区域公司、项目公司。
2.房地产项目开发周期较长
一般情况下，一个项目的开发时间在两年至三年，而一些大型的工程项目开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险也是不可控的。
3.房地产项目对资金需求量大
大部分房地产企业初期的投资建设都需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受到项目周期长的影响，回笼速度比较慢，因此企业对资金的管理控制在房地产企业中非常重要。
4.房地产企业业态呈现多元化
当前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，也开始涉及到租赁、物业、商业等，给企业带来经济来源的同时，也增加了企业的管理难度。
(二)管理重点
1.对现金流的管控
房地产企业是资金密集型产业，对资金的需求量比较大。要实现房地产企业的长效发展，必须对企业内部的现金流量进行管控，保证企业现金量能够在企业中循环流通，避免资金链断裂给企业造成风险。
2.对成本的控制
当前土地资源与实际需求的供需矛盾造成土地价格翻倍，以及企业在工程建设过程中所消耗的资金都是房地产企业项目投资的重要部门。企业要想在销售环节获取更多利益，必须在土地购置和施工建造环节控制成本。
3.对项目实施过程的管理
基于房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在进行项目管理时不能再以年度为管理周期。要不断确认企业的经济状况和战略目标，制定以月为单位的管理方案，及时对施工过程进行监督把控。
三、房地产企业价值链与业务链融合背景
(一)房地产企业价值链
房地产企业的价值链主要分为基本活动和辅助活动
1.基本活动主要包括
1)投资决策，即项目可行性的研究；2)规划设计，即对建筑风格和环境的设计；3)项目管理，包括工程招标、工程建设、竣工验收等；4)市场营销，即房屋销售；5)售后服务，主要是指物业管理。
2.辅助活动主要包括
1)采购，对开发过程中一切外部资源的购置；2)技术开发，包含高新技术、先进设备等；3)人力资源管理，对劳动力进行合理配置；4)企业基础建设，一般包括法律政策、财务管理等。
(二)房地产企业业务链
房地产企业业务链主要分为基本业务流程和管理支持流程。
1.基本业务流程主要包括
1)投资决策流程由市场调研、立项研究、可行性分析和土地获取这四个环节组成；2)规划设计流程由项目定位、方案设计、施工图设计这三个环节组成；3)项目管理流程由项目结算、计划编制、项目验收、项目施工这四个环节组成；4)市场营销流程由市场调研、营销方案、广告方案、方案调整这四个环节组成；5)物业管理流程由物业招标、物业接管、物业维修和日常管理这四个部分组成。
2.管理支持流程主要包括
1)办公室日常管理流程，由后勤+管理、行政事务管理、文书管理、档案管理和物品采购管理组成；2)人力资源管理流程由人事管理、绩效考核、员工培训、薪酬管理、员工招聘组成；3)财务管理流程由费用报销、支付管理、融资管理和成本计划四个部分组成。
(三)价值链分析下房地产企业业务流程梳理
1.投资决策流程
投资决策流程是由房地产部门的投资开发部主导的，通过市场调研和投资立项后，对项目可行性进行研究，最终以获得土地使用权为流程的最后环节。在这一过程中，该流程所涉及的部门也非常多，例如在项目机会研究环节中需要工程部研究项目可行性，销售部研究销售前预测，还需要财务部门对项目风险进行预估。
2.规划设计流程
规划设计流程是由设计部门主导的，对立项后的项目进行方案设计、施工图设计等，在这一过程中，工程部和市场营销部要对方案定位提出专业性指导方针，成本部要负责制定招标文件以及工作，还要参与方案设计与修改。规划设计流程的关键在于方案和审图，需要多方参与，尤其是成本部门可以从设计之初就对成本进行控制。
3.项目管理流程
项目管理流程是由企业工程部主导的，工程部门主要负责对施工队的管理，包括施工进度以及建筑质量的监督。在这一流程中，工程部门要依据施工单位的实际工作情况定期制定进度报表，提交给成本部门进行审核，财务部门准备资金，监理部门对报告进行验收。
4.市场营销流程
市场营销流程的主导部门是销售部，以营销方案为核心，主要参与部门有项目部、工程技术部和财务部。营销方案的确定需要项目部提出实施工程方案，工程技术部提出实施技术方案，财务部门提出实施资金方案，最终对方案进行变更和调整，经过二次审核后再确定方案。
四、房地产企业运用管理会计的主要目的
(一)促使企业更加及时高效地做出决策
由于房地产行业是一个高风险、高回收的行业，对资金需求量大、资金回笼期长，企业的管理层在进行决策的时候需要财务部门为决策提供科学的信息数据，协助企业管理层一同决策。管理会计作为一种新型的会计工具，可以为房地产企业的各个项目决策提供详实的分析资料，综合考虑当前的经济环境，以企业的战略目标为指导方向，帮助管理层透彻的分析各个项目方案的利弊，促使企业决策的高效和科学。
(二)有效控制房地产企业运营的各个过程
房地产企业项目实施周期比较长，而风险客观存在于项目实施各个环节中，因此需要管理会计对项目实施过程进行监督指导。管理会计的工作要贯穿项目实施的全过程，保证事前预测、事中控制和事后监督，指导运营各个流程要按照事前制定的目标进行。一旦项目实施偏离了目标就需要及时调整和改进。此外，企业还可以以管理会计为核心，制定成本管理方法、全面预算管理制度等，保证管理会计的职能作用完全发挥。
五、价值链与业务链互融视角下管理会计在房地产企业中的应用
(一)完善房地产企业会计体系
1.建立经营决策平台
房地产企业的经营决策平台主要指的是全面预算管理体系，根据房地产企业的特殊性，经营决策平台主要包括年度预算、项目周期预算、土地预测、盈利预测和现金流预测。其中，项目年度预算和项目周期预算是基于项目完成时间和进度设置的，既要有年度的目标，也要制定每月的完成计划，促进施工队伍提高施工效率；土地预测是由于市场上可开发的土地资源越来越少，土地价格也越来越高，且企业购置土地的程序也越来越复杂。房地产企业提前预测土地购置的时间和成本有利于项目实施；盈利预测和现金流预测主要是针对企业的资金回收和资金存有量这两方面，降低企业运营过程中的财务风险。这几个模块在房地产企业经营决策平台都是不可或缺的部分。
2.建立运营监控平台
运营监控平台指的是企业的管理会计报告系统，通过一些技术手段将企业运营产生的数据中选取有效数据纳入计算机数据库，为企业的经营决策提供信息数据。首先需要企业建立一套完整的分析指标库，对项目方案进行层层分析；其次，企业要建立数据仓库，协助企业全面整合运营数据；最后，企业还要建立信息沟通平台，加速信息共享和传递，最终成功建立运营监控平台。
3.建立成本管控平台
成本管控平台是基于运营监控平台而建立的，其中包含三个方面：其一，将含量指标与项目目标相结合，指导设计部门在方案设计之初就考虑到降低成本的问题；其二，对于同一项目建造标准的差异性，需要建立单方指标库，合理控制单方造价；其三，材料采购是项目实施的重要环节，企业要依据市场建立材料价格库，有效控制材料价格。
4.建立税务风险管理信息化平台
税务管理信息化建设的主要内容包括税务信息管理、税务事项管理、税务风险管理、数据分析功能以及交流功能。企业可以从把握税务管理目标出发，协调企业与成员之间税务的制度管理和税务事项的管理等问题，减少税务管理的复杂性；其次，企业要结合自身的经营情况，系统性地区分不同税种的信息，在企业管理层与执行层之间设置信息化交流平台，并进行操作实验，保证税务管理信息化平台的有效性；最后，企业要根据系统选择合适的软件，若现有的ERP系统已经趋于完善，就在ERP系统上扩展税务模块，并将新旧系统进行对接，但如果企业业务多元化，经营范围广泛，则需要选用单独的软件进行管理。
(二)加强营运资金管理
管理会计对企业营运资金进行管理是指通过一定的手段加快企业运营现金流资金的流动速度，在降低运营成本的同时，提升资金使用率。房地产企业加强营运资金管理主要包含以下几个方面：第一，加快应收账款回收效率，合理控制采购存货量，保证企业内部现金流加速流通；第二，要强化企业的信用管理能力，充分运用金融工具加速现金回流；第三，加强商业信用管理能力，保证赊销的安全性。
(三)选择合适的管理工具
1.作业成本法
作业成本法也就是ABC成本法，企业依据项目的经济、技术等特征，运用数理的方法对消耗资源进行考核和计量，最后对资源进行合理分配。房地产企业运用作业成本法重点关注项目成本的计算，通过确定相关因素对成本的影响计算作业成本，开展项目成本管理工作。
2.本量利分析法本量利分析法是对成本、数量和利润的分析，其最终目的是提升企业利润效益。房地产企业运用这一方法是以房地产销售量为核心，通过对上述三者之间的关系进行界定和分析计算保本销售量。同时，本量利分析法还能为企业的决策提供参考信息。
3.标准成本法
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，在项目实施过程中以实际发生的成本与标准成本进行对比，并分析差异结果，将结果反馈给成本管理中心。房地产企业运用标准成本法主要包含在施工前对项目成本制定一个统一标准，施工后核实实际产生的成本数目，与标准成本进行对比，对差异成本进行会计处理，最终通过改进施工方式或调整资源配置对成本进行管理和控制。
4.变动成本法
变动成本法是指在常规的成本计算时对变动成本和固定成本进行分析，并进行成本损益计算的一种方式。其中，变动成本要作为生产成本的构成要素，固定成本要作为非生产成本的期间成本，也就是说在最终核算的时候只核算变动成本就可以了。房地产企业运用这一方法时要将成本进行划分，以变动成本法为依据编制成本损益报表，为企业的决策提供财务数据支持。
(四)对企业进行绩效管理
房地产企业在进行绩效管理时通常采用平衡计分卡的形式，将企业的经营绩效细分为四个方面，再对应企业的战略目标，促进企业快速发展。平衡计分卡的划分主要以以下四个维度为基准：
1.财务
财务具体指企业的运营能力、企业的盈利情况、企业的偿债能力以及企业的可持续发展能力等。
2.运行
运行具体指企业的业务运行流程、企业技术创新情况以及企业的售后服务情况等。
3.客户
客户具体指客户满意度、市场占有率、客户购买力等。
4.学习与成长
学子与成长主要是指企业的成长和员工的成长，即企业整体的创新能力、员工的满意度、员工工作的状态等。房地产企业通过平衡计分卡对整个企业的经营业绩和员工进行考核，将经营业绩与员工的绩效联系在一起，形成了从部门到个人的深度考评。此外，企业还可以针对员工建立激励机制，督促员工的工作积极性，促进员工和企业共同进步。
对标一流价值创造行动方案范文3
战略领域的奠基人迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。
平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：
突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
(描述)(衡量)(管理)
基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。
(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。
一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称成员企业)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。
为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业财务公司集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。
在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
对标一流价值创造行动方案范文4
新课程需要以发展性教师评价为指导思想,构建新的教师化学课堂教学评价体系,创立包括教师自评、学生评价、同行评价(包括专家评价)在内的量化和质性(即定量和定性)相结合的教师化学课堂教学评价方案。使化学课堂教学评价的过程成为教师、学生以及评价者等课堂教学参与者之间进行沟通、交流、形成共识的过程。为此,笔者对如何构建化学课堂教学评价方案进行了探索。
一、新课程课堂教学评价的理念
随着新一轮基础教育课程改革的推进,教师的教育观念、教学行为、教学方法、教学手段都面临着一场前所未有的大变革,课堂教学评价必须适应这些变化。
1. 为学而教,以学评教。
在教学活动中,主体是学生,教师的教是为了学生的学,教服务于学。无论是教师的教还是学生的学,最终都会在学生方面得到体现。在“为学评教”问题上,以关注学生在课堂中的表现为课堂教学评价的主要内容,包括在课堂内的师生互动、自主学习、合作学习中的行为和表现、参与热情、情感体验和探究、思考过程等。在 “以学评教”问题上,着力于促进教师与学生的共同发展。既要关注教师在教学中的行为,更要把评价重点放在教师的行为对学生的 “学”所起的作用之上。
2. 重三维目标的落实。
三维目标对学生的发展都具有十分重要的作用。教学中不但应注重“双基”和“学科能力”目标的落实,更应关注学生在学习过程中所表现出的方法和思考,关注学生应用意识和创新能力的培养,关注学生在学习过程中的情感体验和价值观的培养与形成。评教师的教学能力更多地应体现在能否及时地了解学生在课堂上所做、所说、所想,能否了解学生学会了什么和感受到了什么,能否为学生开展有效的学习活动创设理想的学习环境,能否创造性地使用教材等。
3.重学习方法的指导。
学习方式的转变是新课程改革的显着特征和核心任务,要转变学生的学习方式,应以教师的教学方式的转变为先导。教师的角色应由重“教”向如何指导学生去“学”转变,由简单地呈现教材内容向创造性地使用教材转变。现代信息技术已成为课程改革不可缺少的重要条件,能提高学生的学习兴趣并将更多的精力投入到学习中去。恰当地选择和使用传统或现代教学媒体,也有利于改变学生的学习方式。课堂教学中教师能否整合教学技术和教学方法,能否对学生进行适时、适宜的学习方法指导,能否恰当地选择和使用现代教学媒体,是课堂教学评价应关注的重要方面。
二、课堂教学各项评价指标的内容
课堂教学各项评价指标着重考查教师的教是否体现三维目标的全面落实。
1. 听课者(同行或专家)评价内容。
(1)教师教学活动的评价指标。
* 教育理念——主要包括坚持以人为本,促进人的全面、和谐发展;坚持开放的教学观;坚持学科与生活及其他学科的联系及整合;坚持不断探索与创新;课堂教学中教师是学生学习的组织者、引导者、合作者、激励者。
* 学科功底——学科教学基本功(实验操作、粉笔、铅笔、普通话、简笔画,恰当运用各种现代教学媒体的能力),本学科相关知识水平及教师自身习惯与能力;创造性地理解与把握教材的能力;知识传授准确无误。[* 教学方式——结合教学实际选择最适当的教学方法并在教学过程中创造性地运用。教师注重自己教的方法与学生学的方法的有机结合,在教学中有意识地注意对学生学习方法的指导。其次,现代化的教学不仅要体现教育观念的现代化,而且要体现教学手段和教学方法的现代化。* 教学任务——根据新课程标准三维目标要求,全面正确地理解和落实教学任务。教学内容突出重点,注重基础,学科特色明显。
* 学习动力——创设和提供民主、平等、宽松的学习氛围;善于激励学生主动进行学习,增加教学的趣味性,在教学的各个环节上一直注意引导和调动学生,使学生保持积极的学习状态。
* 科学方法——基础知识教学过程中重视发现问题、研究问题和解决问题的科学方法教育。教学过程体现问题性、参与性和实践性,给学生机会,引导学生进行独立自主的学习与探究。促使学生学习过程中不断发现问题,积极表达交流。
* 人文关怀——运用恰当的教学评价激励教师尊重学生的人格。教学资源和教学方法等的选择,均应关注学生个体的差异,满足不同学生的学习需要,通过教学使每一个学生在原有基础上都得到“发展”。
(2)学生学习活动的评价指标。
* 活动广度——一方面是学生学习中的动脑、动手、动嘴、用眼等情况,另一方面是学生参与的广度。
* 参与方式——学生参与方式多样,独立学习、小组学习、群体间的交流协作、动手操作等。
* 学生状态——浓厚的兴趣、较高的热情、饱满的情绪、强烈的求知欲。
* 活动时间——自主学习、合作交流、科学探究的时间。
* 学习品质——善于倾听,很好地与他人沟通,能质疑发问,敢于表达不同想法和观点。
* 参与效果——教学目标的达成,能力发展趋向的形成。
* 生成状态——学生学习中的投入、认识提高的情况;是否伴有满足、成功、愉悦等体验,并对后续学习更有信心;学生的个性是否得以显现。
2.上课教师自评的指标。
* 引导作用——调动学生的学习积极性,重视科学方法教育的情况。
* 落实情况——指导学生在学习中落实知识,提升能力的情况。
* 教学创新——利用学科特色,进行价值观教育和教学中的创意突破情况。
3.学生代表对学习效果自评的指标。
* 知识与技能——主要知识点的落实情况和技能的掌握情况,是否已较完整地学会了所学的知识。
* 过程与方法——自主学习、探究学习、合作学习等过程,所用的学习方法是否适合本人的实际情况。
* 情感态度与价值观——教学过程中本人的学习态度、学习积极性、参与程度等情感态度与价值观方面的情况。
三、中学化学课堂教学评价方案的使用和结果表述
1.课堂教学评价流程。
* 评课者熟悉学科课程标准和教学内容,研究和阅读教师教案,做好详细的听课记录。
* 运用座谈会或书面检测等方法进行课后测验与调查。
* 评定课堂教学评价表(附件略)各项指标的达成等级。
* 对等级赋值计算。
* 写出评课意见并反馈。
2.数椐处理和结果表述。
对课堂教学评价表中的各项指标,用等级赋值方法计算后, 再用等级表述评价结果。
* 指标得分计算:
评价指标的等级赋值为优:95分、良:80分、一般:65分、差:50分。
指标得分=等级赋值×权重。
* 评课总得分:总分=∑指标得分(所得总分按照四舍五入取整数)
* 评课结果的等级表述:总分在95~86分为优、85~71分为良、70~56分为一般、55分以下为差。
* 评课结果的定性描述。
3.评价方案的应用拓展和反思。
* 本评价方案不仅适用于化学学科,若对指标、指标权重进行微调,还可用于大多数文化课的课堂教学评价。
对标一流价值创造行动方案范文5
网络营销策划基本原则
1. 系统性原则
网络营销是以网络为工具的系统性的企业经营活动，它是在网络环境下对市场营销的信息流、商流、制造流、物流、资金流和服务流进行管理的。因此，网络营销方案的策划，是一项复杂的系统工程。策划人员必须以系统论为指导，对企业网络营销活动的各种要素进行整合和优化，使‘六流’皆备，相得益彰。
2. 创新性原则
网络为顾客对不同企业的产品和服务所带来的效用和价值进行比较带来了极大的便利。在个性化消费需求日益明显的网络营销环境中，通过创新，创造和顾客的个性化需求相适应的产品特色和服务特色，是提高效用和价值的关键。特别的奉献才能换来特别的回报。创新带来特色，特色不仅意味着与众不同，而且意味着额外的价值。在网络营销方案的策划过程中，必须在深入了解网络营销环境尤其是顾客需求和竞争者动向的基础上，努力营造旨在增加顾客价值和效用、为顾客所欢迎的产品特色和服务特色。
3. 操作性原则
网络营销策划的第一个结果是形成网络营销方案。网络营销方案必须具有可操作性，否则毫无价值可言。这种可操作性，表现为在网络营销方案中，策划者根据企业网络营销的目标和环境条件，就企业在未来的网络营销活动中做什么、何时做、何地做、何人做、如何做的问题进行了周密的部署、详细的阐述和具体的安排。也就是说，网络营销方案是一系列具体的、明确的、直接的、相互联系的行动计划的指令，一旦付诸实施，企业的每一个部门、每一个员工都能明确自己的目标、任务、责任以及完成任务的途径和方法，并懂得如何与其他部门或员工相互协作。
4. 经济性原则
对标一流价值创造行动方案范文6
在众多成功的范例中，海尔的实践经验可谓独树一帜。那么，海尔又是如何驱动人力资本增值的呢？
赋予人力资源新内涵
海尔在基于互联网的组织变革中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力资源管理新理念，并且在实践操作层面进行了种种变革和创新，渐入全新的人力资源管理阶段，笔者将其概括为“双价值循环人力资本增值管理模式”。
所谓“双价值”，是指用户价值和员工价值，“循环”是两种价值在价值创造链条上的自驱优化循环，而结果是用户价值不断得到满足和提升，员工人力资本也随之不断增值。整个过程从用户需求出发，改变了传统的用户价值和员工价值割裂局面，把人力资源管理工作的重心放在企业的价值创造链上，打通创造用户价值和实现员工价值的关系（如图1），并将二者统一到价值链中，实现价值创造的自驱动、自运转，持续循环优化。
海尔的这种管理模式重新定位了人与组织的关系。这种定位是以人为核心，实现了“组织人”身份向“自主人”身份的转变。人与组织的关系彻底变成了主动关系、伙伴关系、激励支持关系和共赢关系。
这种模式强调每个人都应该成为价值的创造者，组织应该成为知识管理分享和支持价值创造的伙伴，人力资源管理从权力驱动转变为用户价值驱动，不断激发人的潜能和创造力。这种模式从资本定位、价值贯通、开放接入、自我驱动、迭代优化、共创共赢六个方面拓展和赋予了人力资源新的内涵，是一种适应互联网时代的新的模式形态。
资本定位。人力资源管理变为人力资本管理，一是强调了人力资本是价值创造的主导要素;二是人不再依附于组织，不再是被利用的简单资源，而是成为自身资本的拥有者;三是人力资本在公司治理、资源调配和剩余价值分配方面享有同等的话语权。
价值贯通。人力资源管理真正打通价值源泉和价
值创造的关系，实现员工的创造活动和用户的消费实现贯通，为所有员工的价值创造找到源头，组织行为不再是无效、低效，难以衡量。
开放接入。组织边界被打破，人才所有关系被打破，组织变成一个开放式生态系统。全球整合资源，任何优质资源都可以无限接入海尔，在这个开放的平台上人人平等，只要有想法，有能力，有创造力，都有展现个人价值的机会。
自我驱动。人力资源管理不再是管控、指令，而是提供机会和“跑道”，协助价值创造者制定自我管理的方案，建立价值创造、评价和分配的有效机制，实现人在价值创造过程中的自我驱动。
迭代优化。价值创造活动不再是封闭的、一成不变的、创造力有限的端到端的“线”式过程，而是成为开放、循环优化、创造力和价值不断提升，没有边界和限制的递增式“螺旋”，员工的价值和用户的价值都在无止境地演进提升。
共创共赢。人与组织不再是雇佣关系，而是进化为共生、协同、共创、共赢的合作伙伴关系，组织成为聚合价值创造的平台。人力资本、组织资本、货币资本等一切价值创造主体，在这个平台上结成利益共同体和事业共同体，实现价值创造的共创共赢。其结果不再是以组织为中心的单一组织（股东）价值增值，而是以用户为中心的多种价值增值。
在这种模式下，海尔的人和组织关系呈现出五种新面貌：组织不再有传统的员工的概念，只有在组织平台创造价值的人;不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网;不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能;不再有内外之分，有的是社会化的人力资本生态，和创造价值的协同生态圈;组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到价值创造方式不存在，没有价值创造的持续增值不存在。
基础是全员价值契约
海尔模式实行的是面向用户的全员价值契约。与委托激励契约把股东放第一的差别，全员价值契约则是用户第一。员工和用户紧密结合在一起，用户实现价值，员工也实现价值，股东所要的利润也一定会实现。全员价值契约关系，使员工的创值直接和用户相关，员工的价值创造活动不是为了别人，而是为自己。而且，其核心是关注创值，而不是创利，因此具有可持续性。这种价值创造是自发的，是自下而上的，而不是自上而下的命令;价值的实现自己说了算，因此具有更强的内驱力。
要实现全员价值契约，关键是要以用户价值为根本，关注价值的增值，每个价值创造者都要找到创值的原点，并接入用户价值创造系统中。因此，企业的宗旨不再是赚钱，而是创造最佳用户体验――过去关注市场占有率，现在关注用户交互率;过去的企业对供应商是一种价格博弈，对用户是一种促销博弈，对员工是控制，而现在则是一种交互，与供应商、用户、员工之间的交互，以及各个方面都需要交互，通过交互来实现价值增值（如表1）。
主线是解决了“经典四问”
如果说，德鲁克在《管理的实践》中提出的“经典四问”（你的用户是谁？你为用户创造的价值是什么？你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么？你的用户战略与企业战略有哪些协同？）还处于宏观的和思维层面的话，海尔的双价值人力资本增值管理模式则进行了具体化的实战操作。
价值从何而来？价值来自于用户需求，来自于挖掘用户未满足的需求，可能是已存在的“痛点”，也可能是尚待开发的潜在需求。而实现这一目标的过程，就是要把用户需求作为价值源头，与用户交互，持续的交互，“黏”住用户，引领引爆用户需求。
谁来创造价值？人，一切有创新创业精神和能力的人，都可以在海尔的平台上开展价值创造活动。过去是组织内部，现在是开放的人力资本生态;过去局限在内部员工，现在一切内外部优秀创业人才;过去是为用户制造，现在是用户全流程参与创造。
如何实现价值创造？一是创造要素实现最优。创造价值的人是竞争出来的，创造价值的资源是全球接入的。二是创造过程与市场信息交换畅通，协调紧密。海尔通过打造小微生态圈，将过去串联的流程变为现在并联的流程，创造环节与市场零距离，各个创造节点有效协作并全部连接用户。同时打造开放的平台接入最优资源。三是保障制度要对创造全流程支持。每个小微主是一个独立核算单元，拥有独立的决策权、用人权和财务权。小微之间通过契约建立相互关系，明确各自目标和责、权、利，实现整个价值链条的紧密咬合。所有的目标都有明确的预算、预案、预酬，以及实现路径、实现方案、实现期限。四是协同共创。以共赢为目的，价值创造过程围绕各利益攸关方的关切点，实现持续协同、持续迭代，价值创造最大化。
价值创造如何最大化？回答这一问题包括两个方面，一个是科学的评价，二是引导价值创造的持续循环优化。科学的价值评价依赖有效的内容标准和可操作的方法。海尔的价值评价通过二维点阵的工具来实现，从内容标准上，强调财务导向，从操作方法上，实现了财务和驱动财务因素的双向考核，双向验证，突出成果导向。
表现形式是“按单聚散”
海尔的人力资本增值管理模式具体表现形式就是“按单聚散”，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户最优价值体验。按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：
明确单。对单的内容和实现单的人员的进行具体描述。
单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行，并就具体情况实时交互。
PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入到海尔平台上的问题。
动态优化。在订单的实现过程中，每个人都是结合订单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高订单高薪酬，并继续迭代循
环，根据需要进行人力资源的更替;第二个情形，订单是周期性的项目工作，如果完成某订单之后无法继续动态优化，或者去抢其他的订单，或者解散;第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期消除差距，这时就会重新确定小微负责人。
整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，不断挑战高目标，持续动态优化，最终实现卓越与引领。
核心是“三高”的动态自循环
海尔双价值循环人力资本增值管理的核心是建立“高单――高人――高酬”（以下简称“三高”）动态循环机制，这也是解决复杂企业组织系统敏感性问题的重要措施。
张瑞敏对此解释是，“正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。”
在“三高”的机制中，发掘用户的高价值的需求并创造出高价值的成果，会带来更高的薪酬，然后驱动员工去发掘更高的用户价值需求，以至形成循环。但是这在封闭的组织中是不稳定的，因为高人的稀缺，这种正反馈的推动作用难以实现了，而在开放的组织系统中，负反馈引入负熵，高人会不断地引入到机制中，构成一个稳定的推动系统演变的循环链，形成订单、人、酬的平衡，而且是螺旋上升的过程。如果一个人接不到高额订单，可以找能力更高的人;有更高的薪酬，就应该有更高的订单;拿到更高的订单，也应该有更高的薪酬，循序不断（如图2）。
正负反馈不仅相辅相成、相互转化，形成系统的自发调节机制，实现系统动态演化和稳定存在的统一，而且系统演化还会带来更多的创造性。在海尔的创业平台上，不唯能力，不唯职位，谁能创造高订单，谁就能获得高薪酬。
目标是系统的自驱动自循环
双价值循环人力资本增值管理模式是要实现四个目标。
开放资源的自接入。人力资本价值增值管理中的人力资本是指开放的人力资本，所有能在海尔平台上创造价值的人，都可以在这个平台上实现价值增值。而人力资本价值增值，一方面是接入的资源必须具有创造价值的能力，这个是通过PK的方式来实现;另一方面，能够吸引内外部资源的主动进入，在于海尔组织平台的支持和一套科学的驱动机制。
基于用户价值的单自生成，人、单和各种资源的自匹配，围绕价值创造形成自组织。所谓的“单自生成”来自于与用户持续不断的交互，通过交互发掘潜在需求，形成有价值的单。因为有单，就可以实现各种创造资源的筛选和最佳组合，通过自行协作形成完成用户单的自组织。
