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关键词：
10月29日我们一行参观了全国闻名的一所小学—成都市磨子桥小学。通过考察发现这所学校有许多值得学习借鉴的地方。这所学校特色是分明的，校长的办学思想是鲜明的，管理思路是清晰的。校长先进的教育理念使我深受启发，阳光教育令人耳目一新。我们在思索着这所学校为什么会办得那么成功，它有哪些是成功之处？我们知道经验是不可以复制的，只能借鉴，重要的是在这过程中，我们要弄明白别人是如何走过来？取得成功的最根本原因是什么？我们学校可以借鉴别人哪些？带着这些问题，我完成了此次参观学习，并撰写成此文。
磨小给我印象最深刻的也足以引起我深思的就是关于学校SWOT分析。因为他们通过这种分析，非常深刻地剖析了学校的内外部因素，从而确立了办学定位，走出了特色之路。SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT的四个英文字母分别代表 “Strength， Weakness ，Opportunity，Threat”。意思分别为：“S ：强项、优势； W ：弱项、劣势； 0：机会、机遇；T ：威胁、挑战”，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。①所以，基于这一理论指导，磨小围绕地理环境、学校规模、硬件设施、行政班子、教师队伍、学校管理、学生状况、家庭教育、社区参与、地方资源、教育政策、学校文化、学校特色、学校品牌等因素，从优势、劣势、机会、威胁等四个维度对学校进行全面分析，他们重视从问题中找出路，重视学校的规划，让规划真正成为引导学校发展的航灯。其实，他们走过的路是一条指向教育教学实践的路，重在促进具体教育教学改革与发展的路，特别是指向自己学校的、课堂的、教师和学生发展的特色之路；感悟于程校长的勇于、善于认识并研究自己的学校，以促进或直接作用于自己学校各项事业的发展，全面提高学校教育教学质量，提升学校发展竞争力为直接目的办学思想。
一、SW（优劣势）分析，剖析内部因素
学校中的优势是指那些保障学校竞争力，并促使学校获得战略性领先，保证学校实现学校发展目标的那些较好的内部因素或特征。如磨小从地域、生源、办学声誉、师资条件，校园环境、教学质量和教育理念等剖析其优势，他们发现学校地域优势资源明显，学生来源基础较好、社区资源丰富，办学声誉良好 (科研单位、学校、部队、电脑一条街)、教育理念先进，校园环境优美 (社会声誉、环境)，教师队伍优秀，教学质量较高 (稳定、学科教学)等优势；而劣势是指那些可能给学校带来不利影响，并可能导致学校无法实现其既定目标的消极因素和内部特征，如磨小认为他们的阳光教育理念的核心价值认同度有待提高，换言之，教师的办学理念和对学校办学的价值认同度还不够。另外他们还认为名师队伍的专业化建设水平不能适应学校发展，教师的素质直接影响着学校的质量，他们善于剖析自己的不足，认为学校要发展，必定要发展教师。再者，他们认为校本课程建设与课堂教学变革没有根本性突破，从这一内部因素的剖析，我们可以发现，学校要发展，必须根基于课程建设与课堂教学的变革。最后，磨小还从着眼于未来的眼光剖析了其现代教育技术手段运用相对落后等劣势，从磨小的优劣势分析中我们可以发现，学校在制定发展规划时必须考虑内优势因素和劣势因素，它们是学校自身在其发展中存在的积极和消极因素，属主观因素。这种剖析内部因素也是一种比较分析，是在一定范围内寻找学校自身办学过程中的优势和劣势的过程。
二、OT（机遇和挑战）分析，挖掘外部因素
学校中的机会是那些有可能帮助学校实现其超过自身既定发展目标的外部因素，或某种可能促使学校发展出现良好转机，甚至可能促使学校获得跨越式发展的因素的出现。磨小在发展中找到了机遇，如成都市被批准成为部级“教育综合改革试验区” ，所在武侯区的《十二.五教育发展规划》中明确提出了“高位求进、特色发展”新的战略目标，这些都是打造学校品牌的良机，给予磨小发展提供了良好的外部因素。当然他们也分析了学校面临的挑战，如理念认同、专业化队伍、课程教学改革和高标准办学条件这些外部因素，正是学校迎接的挑战，也是给学校带来有可能是威胁的外部因素。我们可以从中发现这些威胁有可能对学校发展带来不利影响，并可能导致学校无法实现既定目标，甚至可能导致学校发展计划无法实施的外部不利因素。但是正是这些外部环境直接或间接地影响着学校，通俗点说，大势所趋，这种大势就会间接地影响学校对未来决策的制定。如果磨小当时面临当时的困境时，不采取果断行动，在面临挑战时，不把握好当前局势，不难想象，这种趋势或者障碍就会导致学校发展的停滞不前，特色学校就不可能产生。所以外部环境要求学校必须发展，而面临的挑战学校必须做好应变计划并考虑新的发展机会。
综上所述，我们可以清楚地感悟到磨小是通过OT（机遇和挑战）分析，清晰地确定外部环境带来的机遇和挑战，这种分析可以帮助学校更好地找准学校发展的方向，选择适合于自己学校发展的战略决策。
三、基于SWOT的分析，走出特色之路
磨小在完成SWOT分析后，将学校内部因素和外部因素排列，发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素，制定出一系列学校未来发展的措施，如采用项目突破，整体推进的模式；构建阳光课堂、阳光课程，阳光家庭阳光社长，阳光环境；设计开发和实施了一系列的卓有成效的校本课程；如印像比较深刻的是他们开展的“家乡行”活动，让每个学生了解家乡并为之自豪，他们安排的综合实践相关活动课程中，将实践活动内容进行渗透到学生的德育活动中，取得了显著的效果。基于磨小教师队伍的现状，他们为教师实施职业生涯规划，以此促进教师专业化发展。他们挖掘学校外的资源和优势，加强阳光系列教育活动，并渗透到学校教育教学工作的方方面面。使学校“阳光”的育人目标更加落实，追求有载体、有实效，最后走出了特色之路。
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关键词:SWOT矩阵;物流服务;核心竞争力
中图分类号:F29文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0145-02
天津大田集团有限公司(以下简称大田集团或大田),从一个1992年成立的小货运公司发展成为如今全国知名的大型现代物流企业集团,他充分利用在货运行业多年积累的资源优势,积极引进先进的物流服务管理模式,把握发展机遇,开拓国际快递和国内快运业务领域,以国内快运为主导,带动普货运输的发展,建立起独具自身经营特色的现代物流服务系统和核心竞争力,营运流程日益完善,初步形成了一个集仓储、运输、配送、信息查询等一体化供应链过程管理的物流服务体系。
而SWOT矩阵是分析核心竞争力,思考公司层面战略问题的一种技能分析法和战略工具,它能帮助管理人员更好地理解公司战略的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),把握外部环境的机遇(Opportunities)与威胁(Threats),以此来建立横跨多个业务单位的技能和竞争力。在此,我们运用SWOT矩阵,从优势、劣势、机遇和威胁四个方面分析大田集团的经营现状与未来发展趋势。
一、优势与劣势的定量分析
经分析,大田集团的优势主要有:(1)本土优势。在中国加入WTO后,大田集团在与国外物流企业竞争时,由于熟悉中国物流服务市场操作的“游戏规则”,了解中国的经济状况、营销环境、文教概况、人文地理、风俗习惯以及物流资源的分布,洞晓中国的法律规则、政策条例等而具有本土优势。(2)后发优势。在国外,现代物流服务已成为众多国家的支柱产业,但中国物流服务的发展正处于起步阶段。在中国大力促进物流发展时,大田可借鉴国外物流服务发展的成功经验,吸取国外企业的失败的教训,从高起点、厚基础、严要求出发,在基础设施、物流技术、物流服务等方面向国外看齐,充分发挥后发优势。(3)观念优势。现代物流服务观念落户中国的时间尚短,许多物流企业的现代物流服务意识淡薄,物流观念落后,缺少竞争意识和用户至上的经营理念。而大田则在20世纪90年代初期进入物流业后,不断更新思想,转变观念,积极学习国外的先进物流管理经验。(4)资源优势。作为国内一流的物流公司,大田凭借其雄厚的资产优势、先进的物流服务技术和管理经验,强劲的信息技术平台及良好的客户关系,在国内竞争中一直处于领先地位,是国内物流企业中的资源优势者。
而劣势主要有:(1)基础设施建设不足。尽管近年来国家加大了对物流基础设施的投资力度,但相对于中国庞大的物流服务市场来说还是捉襟见肘。对于大田而言,由于基础设施的建设不足,致使其国内物流网络建设步伐明显落后于国外物流企业。(2)人力资源管理较差。企业的竞争归根结底就是人才的竞争。而大田在人力资源的管理上存在着诸多不足,在外企优越的物资条件诱惑下,大田的一些优秀人才,特别是具有高学历、高管理水平和高技术的年青人才流失已逐渐增多。(3)社会化水平落后。当前中国传统流通企业“大而全、小而全”的现象异常严重,抱着“肥水不流外人田”的观念,在货物流通时很少采用第三方物流,使物流社会化格局难以形成,从而大大抑制了大田第三方物流的发展。
今通过内部因素评价矩阵(IFE)来定量分析大田与竞争对手相比的优劣势程度。无论IFE矩阵包含了多少因素,总加权分值的范围都是从最低的1.0至最高的4.0,平均分为2.5,总加权分值低于2.5的企业的内部状况处于劣势,而分值高于2.5的企业的内部状况处于优势。内部因素评价矩阵(如表1所示)。其中“资源优势”是大田最重要的内部优势,其权重为“0.23”,评分值为“4”分,说明大田在今后的发展中可以采取有效利用这一优势的战略;而“人力资源管理较差”是大田最重要的内部劣势,其权重为“0.21”,评分值为“1”分,说明大田可采取克服企业内部劣势的战略。从总体而言,大田的总加权分值为“2.71”,略高于平均分值“2.5”,表明大田的内部状况处于优势。
表1 大田集团内部因素评价矩阵
注:①内部因素权重值的变化范围为0(最不重要)-1(最重要),且各个因素权重之和为“1”;②评分标准。1分:重要劣势。2分:次要劣势。3分:次要优势。4分:重要优势;③各因素权重和评分有专业研究人员和大田集团内部专家等26人共同打分得出。
二、机遇与威胁的定量分析
经分析,大田集团的机遇主要有:(1)物流服务业发展迅速。近年来,国内物流服务业高速发展,促进了中国物流服务理论研究稳步深入,物流服务教育走向规范。(2)良好的宏观环境。中国各级政府都对物流服务给予前所未有的重视和关注,纷纷出台相关的政策、法规和条例。这一切为中国物流的健康成长提供了强有力的物资支撑和厚实的经济基础,为大田的发展创造了良好的宏观环境。(3)中国加入WTO。加入WTO后,中国物流服务业门户大开,国外物流企业纷纷登陆中国,中国传统的物资企业将无路可退,只能走向市场,参与竞争。这有利于加快中国传统物资企业向现代物流服务企业转型,有利于促进中国物流产业结构的调整和升级。并且,国外物流企业还给中国物流业带来先进的管理方法和管理技巧、过硬的物流服务技术、丰富的物流管理经验,从而有利于大田兼容并蓄、博取众家之长为己所用,极大地提升自身的物流服务管理水平和竞争能力。
而威胁主要有:(1)物流服务体制滞后。中国物流服务管理体制的一个显著特征就是条块分割、多头管理。几乎所有的物流资源都由各个政府部门把持,致使物流统一市场无法形成,重复投资、资源浪费的现象比比皆是,严重制约了现代物流的快速发展,形成了所谓的“体制瓶颈”。(2)国外企业竞争。国外物流企业早已瞄准中国庞大的物流市场,它们借助加入WTO这个契机,依靠其雄厚的资本实力、先进的管理思维、高超的营销手段大举进入中国,通过各种方式来抢占中国物流市场。这对大田的发展产生了强有力的冲击和不可忽视的影响,使大田可能面临优质客户流失的巨大威胁。(3)人才争夺日趋激烈。国外物流企业利用其丰厚的薪酬、良好的开发培训体系、公平的晋升机制来吸引和招纳中国物流服务企业的优秀人才。物流人才特别是高级物流管理人才的流失已是加入WTO后中国物流发展面临的最大威胁。
今运用外部因素评价矩阵对大田的机遇与威胁进行定量分析。无论外部因素评价矩阵包括的机遇与威胁的数量有多少,一个企业所得的总加权分值最高为4.0,最低为1.0,平均总的加权分值为2.5(如表2所示)。“物流服务业发展迅速”是大田最重要的机遇,其权重为“0.25”,评分值为“4”,说明大田可采取充分利用这一有利机遇的战略;“人才争夺日趋激烈”是大田最大的威胁,其权重为“0.24”,评分值为“1”,说明大田可采取减轻外部威胁的战略。从总体而言,大田的总加权分值为“2.65”,高于“2.5”的平均分值,表明大田在今后的发展中有较好的外部环境。
表2大田集团外部因素评价矩阵
注:①外部因素权重值的变化范围为0(最不重要)-1(最重要),且各个因素权重之和为“1”;②评分标准。1分:重要威胁。2分:次要威胁。3分:次要机遇。4分:重要机遇;③各因素权重和评分有专业研究人员和大田集团内部专家等26人共同打分得出。
三、构建SWOT矩阵综合分析
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关键词 SWOT分析方法 竞争优势 战略管理
一、SWOT分析方法的提出与发展
SWOT分析方法又称“态势分析法”，就是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，是将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等通过调查列举出来，用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，这些具有决策性的结论可为企业战略分析管理提供重要依据。运用这种方法可以对企业所处的环境进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
其中，S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。按照企业竞争战略的概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
被誉为“竞争战略之父”的迈克尔・波特，提出的竞争战略从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了全面的分析和说明。而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析方法，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔・波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
二、SWOT分析方法的运用
SWOT分析常常被用于制定企业发展战略和分析竞争对手情况，在战略管理中，它是最常用的方法之一。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。进行SWOT分析时，主要有以下几个步骤：
第一，分析各种因素。运用各种调查研究方法，分析出企业目前所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业自身发展中存在的积极和消极因素，属主观因素。
优势，属于企业的内部因素。具体包括：有利的竞争优势、充足的资金来源、良好的企业形象、有力的技术力量、产品质量、市场占有份额、成本优势、管理有序等。
劣势，属于企业的内部因素。具体包括：管理混乱、技术水平低下、研究开发落后、资金短缺、经营不善、竞争力差等。
机会，属于企业的外部因素。具体包括：政府扶持、外国市场壁垒解除、竞争对手财务危机等。
威胁，属于企业的外部因素。具体包括：新的竞争对手、替代产品增加、国家，政府政策变化、经济衰退、其他突况等。
第二，SWOT矩形分析。通过四象限分析法将企业的优势、劣势、机会、威胁加以组合，将对企业发展有直接影响的因素优先排列，分析企业应采取的战略措施。
第三，制定行动计划。通过分析，企业制定战略的核心便是抓住机遇，规避威胁，充分发挥自身优势，努力克服不足。从而将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择的策略。
三、SWOT模型的作用
第一，运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。通过SWOT分析法制定战略，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息简明化，使企业决策者能够正确地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
第二，运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。企业根据SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，留住最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引核心人才。
第三，运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
第四，运用SWOT分析法使人事决策科学化。企业可以用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，清晰地分析自己是否比他人具有优势。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确的人力资源规划。
四、SWOT分析的不足与改进
（一）SWOT分析的不足
首先，SWOT分析方法采取的是定性的方法，带有一定的主观倾向，不能全面客观完整地将企业的相关因素描述出来。
其次，SWOT分析一般假定优势和劣势是属于企业内部因素，而机会和威胁属于企业外部相关因素。然而在实际中，企业内外部因素的界定并不明确，有些优劣势恰恰是企业外部的因素，有些机会也是从企业内部发展而来的。如今，简单地将他们割裂开来加以区分已不再适用于现代企业发展。并且，在一定条件下，优势劣势、机会威胁是可以相互影响和转化的，而SWOT分析是在将其完全割裂的基础上进行的，这显然也有所不足。
随着知识经济的发展、科学技术的进步等，市场环境更加复杂多变，竞争更加激烈，竞争对手也更加难以预测和把握，信息量巨大，使得单纯运用传统的SWOT模型已不再现实，需要将其与实际情况结合，完善分析方法。
（二）将SWOT分析方法与实际相结合
与实际相结合就要求企业在制定策略时，充分考虑企业内外联系的紧密性，充分认识优势、劣势、机会、威胁的相互转化，学会运用动态、全面的视野看待这些因素，同时注意把握未来的影响因素，做出合理预测，不能仅仅局限于当下。企业还应注重创新，不能简单地依赖于理论的解决方法。在分析出自身的相关因素后，利用创新能力将优劣势转化，寻求更加符合企业实际需求的解决方案。考虑到竞争对手的相关策略也在不断调整，所以企业应及时关注竞争对手的动态，明确其可能的反击行为等。
五、结语
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【关键词】湖南 TS药业 SWOT
一、湖南TS药业内部优势分析
（一）拥有几个省内领先品种。公司的HXJQ水的销量在湖南绝对领先，它的品质和疗效觉深得湖南人民的信赖，一支见效。WJ丸，SS丸在湖南也具有绝对优势，中药治感冒，疗效非常好，是70年代以前的人常备的感冒药，这两品种通常被同时服用，疗效更确切，具有较强区域品牌的影响力，在部分县市，消费者甚至拒绝接受其他厂家生产的上述品种。
（二）拥有“HYQ”“XRHP”两个全国独家品种，具有一定的市场垄断优势，品牌成长和市场开拓的潜力巨大。
（三）地道药材的产地优势，生产基地附近的江华山区有最优质、最纯的厚朴，它是HXJQ水中的核心中药用材。TS药业基本上是收购了此山区的全部厚朴。独家产品HYQ的两味中药也是当地的地道药材。
（四）集团的综合性医药平台优势。集团打造了由医疗器械，耗材，医院药品集中采购，基本药物配送，药品批发及全国拥有六家分公司的药店连锁平台，为药业的产品进入医院药店漫向全国奠定了良好的基础。
二、湖南TS药业内部劣势分析
（一）主导品种同质化严重。TS药业的主导品种HXJQ水，全国就有264家药厂生产，各省都有自己的区域品牌，省外拓展艰难，省内也有5家生产，加上外来品牌的细分吞食，市场动运作显得异常局限，产品线短，新品跟不上，老品种新做，只是解燃眉之急，规划方向不明确。
（二）销售队伍老化。目前员工流动率仅为8%，而且这部流动主要是新员工入职，两三个月就离职所造成。中层干部，区域经理基本上是5、6年前的老面孔，一部分还是来自同一具地方，队伍的观念固化，思维滞后，创新能力缺乏，工作激情退却，责任心不强，市场反映慢，导致销售管理粗放，营销策略执行难以到位，竞争力不强。
（三）处方药的推广，专业性不强。历史上，TS药业产品销售以零售市场为主，涉及医院时间不长，关键是缺乏专业人才管理和组建专业团队。几个医院销售的品种5年未有规模性的网络和销量。销售是纯招商模型，没有自己的学术和临床队伍，市场推广主动性受制约。
三、湖南TS药业外部机会分析
（一）“十二五”规划的出台，对中药产业发展利好，根据规划，2020年，中药工业产值要达到2万亿，中成药发展势有大幅度增长，作为中成药生产厂商的TS药业股份也必将迎来行业发展的春风。
（二）基药政策实施给小品种突破性增长带来机遇。基药政策的实施，给一些传统有效价格纸的药品开辟一个在基层医疗单位快速全面进入的通道，TS药业可从53个品种筛选几个本身定价只有几块的小品种，从原购进生产全过程降低成本，挖掘价格优势，投标入基本目标，若能在全国基药取得一席之地，TS药业也可快速成长，提升自身的品牌价值和行业地位。
四、湖南TS药业外部威胁分析
（一）消费群体的变化带来的威胁。年轻消费者不习惯服用补血药品和喝辛辣的配剂药品，造成TS药业的主导品种市场容易下降。
（二）强势竞争对手的市场扩张带来威胁。像太极HXJQ口服液，通过赵本山代言的广告强势推广，对TS药业YZ水的品牌效应构成威胁，市场侵入也直接动摇湖南大本营的领导地位。
五、湖南TS药业的SWOT矩阵
因此，结合湖南TS药业股份公司内部优势和劣势及外部优势和劣势因素，总结出湖南TS药业股份公司的SWOT矩阵，如下图所示：
六、总结
通过SWOT分析，我们全面地了解了湖南TS药业当前面临的内外部环境的优劣势与机会威胁。总的来说，湖南TS药业内部优势明显大于劣势，外部机会远超外部威胁，整个市场环境都是相当不错的。而且，湖南TS药业未来发展潜力巨大、利润空间也不小。
参考文献
[1]汪启航，廖凤霞，卢晓萍. 基于SWOT框架的中药企业专利战略分析[J].科技管理研究，2009（01）.
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[关键词] SWOT;分析;策略
[中图分类号] R197.322[文献标识码] A [文章编号] 1673-7210(2010)02(c)-147-02
我院拥有开放病床1 045张,设立临床科室27个,门诊患者和住院患者逐年上升,2008年分别到达34.5万人和43 200人,收入达2.7亿元。随着医疗市场竞争的日趋激烈,要进一步提高医疗服务水平,提高经济和社会效益,不仅仅需要技术和服务的不断创新,还需要选择最佳的竞争策略,现用SWOT分析法分析我院的发展策略。
1 SWOT分析法的概念
SWOT分析是最早由美国旧金山大学韦里克(H.Weihric)教授于20世纪80年代初提出,是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strength),W是指企业内部的劣势(Weakness),O是指企业外部环境的机会(Opportunity), T是指企业外部环境的挑战(Threat)[1]。就医院而言,“S”是指某医院在医疗市场中,根据对自身情况和竞争者的分析,确定的其在同类竞争市场的竞争优势。“W”是指医院在某医疗市场中的不利因素。“O”是指医院在某医疗市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于本医院经营的客观环境的出现。“T”是指在医院现有的竞争市场中,有新的竞争对手的进入,或原有的市场份额被竞争对手所抢占,或是出现了对本医院活动非常不利的情况等,这些都有可能威胁到医院的生存和发展。
2 SWOT分析
2.1 优势分析
2.1.1 品牌优势经过46年的发展,我院在寿光市人民心中已经形成了良好的形象,是群众看病就医的首选医院。近几年医院迅速发展,在潍坊市各县市级医院遥遥领先,已经成为了“排头兵”。我院的显微外科、关节外科、脊柱外科技术相当成熟,走在了同级医院的前列,受到群众的好评。
2.1.2 人才优势在长期的发展过程中,医院培养了大批人才,现有正高20人,副高72人,硕士生导师5人,寿光市高级知识分子中我院占到1/3左右。在已有的基础上,近几年医院又多渠道不断引进人才:通过招收应届毕业生引进硕士53人,高薪招聘正高、副高5人。
2.1.3 附属医院2005年成为潍坊医学院的直属附属医院,为我院的进一步发展提供了有利条件:与潍坊医学院合办研究生进修班不断提高我院职工的知识水平;相互交流,向教学学校学习先进的技术、方法,请高校教师来我院讲课、指导;通过带教见习、实习学生促进我院职工不断学习,提高医疗水平。
2.1.4 基础设施建设2007年新建成的21层病房大楼大大改善了患者的就诊环境:病房内部有中央空调、有线电视、免费电话和独立卫生间;病房多档次,有单人间、双人间和三人间,满足不同经济水平患者的需求;病房楼层有家属吸烟区、活动区和娱乐区,满足陪护人员的需要。
2.1.5 体制医院于2006年改为了股份制,由政府、医院和投资公司三方负责,医院的人事任免权更加自由,经营方式更加灵活,独立自主、单独核算的权责更加明确,符合市场经济发展的趋势。
2.1.6 医保定点医院我院作为寿光市城镇医保和农村合作医疗的定点单位,担负保障全市人民群众健康保健的责任,同时又是异地医保的定点单位,在带来经济效益的同时,带来了更大的社会效益。
2.2 劣势分析
2.2.1 医疗环境寿光市毗邻潍坊市,交通便利,人民群众经济条件好,很多患者从乡镇卫生院直接转到了潍坊市的三级医院,流失了部分病号。寿光市城区南有市立医院,中有中医院,使地处北外环的我院在地理位置上处于不利地位。
2.2.2 人才断层虽然我院高级职称职工在本市占有优势,但中级职称和年轻低年资的大夫很多科里出现了断层现象,医生年龄差距过大,使医院人才梯队机构不合理,不利于医院的长远发展。
2.2.3 竞争意识淡薄长期以来本市医疗行业龙头老大的地位,没有压力,竞争意识淡薄,居安思乐,不能主动出击,抢占更大的医疗市场。
2.3 机遇分析
2.3.1 即将引进的新技术项目我院2009年准备引进PREC微创诊疗技术、建立PCR实验,引入此项技术后,许多患者无需再到济南等省级医院做此项检查,将为患者节约时间、金钱;2009年我院将新购入大型“C”形臂X线机1台、64排双源CT 1台,将极大提高辅助检查的水平,吸引更多的患者到我院就医;2009年热疗机的购进将极大提高我院肿瘤治疗水平。
2.3.2 医疗保障体系的完善随着医疗保障体系的不断完善,“看病难、看病贵”将不再是阻挡患者求医问药的首要问题,有了保障,人们的就医需求会大大增加。
2.3.3 新基础设施的兴建筹建中的门诊综合大楼建成后,将大幅度提高我院医用建筑面积,方便患者就诊。
2.3.4 医疗体制改革双向转诊随着医疗改革的不断深入,双向转诊制度将会逐步在各级医院展开实施,我院作为承上启下的县级人民医院,与三级医院、乡镇卫生院的联系将大大提高,接受乡镇卫生院不能治疗的患者的同时,也会有大量度过危险期处于恢复期的患者从三级医院转来,这样将大大提高我院的医疗市场份额。
2.3.5 经济的发展,医疗意识的提高最近几年,寿光市的经济水平突飞猛进,人民的收入水平逐步提高,保健医疗意识也在上升。除了农村合作医疗、城镇居民医疗保险这两块固定保险外,购买商业医疗保险、人身意外保险的居民越来越多,有的甚至有2～3份商业保险,这极大地提高了医疗市场的总份额。
2.4 威胁分析
2.4.1 医疗体制改革新一轮的医疗体制改革即将拉开,降低医疗费用成为了新医改的焦点,医药分开、独立核算逐步展开,这都将降低医院的收入。
2.4.2 兄弟医院的发展最近几年,寿光市中医院发展很快,虽然与我院还有一定的差距,但依然分流了部分患者;新建的眼科医院、牙科医院等私立医院同样瓜分了部分医疗市场。
3 发展策略
3.1 提高医院整体运作效率
同样的资源在运作效率不同的情况下,其经营成果存在着很大的差别。在现有的资源基础上,深入挖掘潜力、提高整体运作效率是每个经济单位应当重点考虑的课题。这就要求解决机构庞大,人浮于事,职责不明,经济核算不到位,甚至对医疗经济效果不核算、不监控、不分析等问题,避免出现低效率导致的低效益和低质量,提高医疗资源有效利用率。医院的经营,说到底就是算好账,算细账,算明账,只有账算好了,算清楚了,医院才能有明确的质量与效益控制目标,才能提高整体的运作效率。
3.2 注重创建服务品牌
现在我院的硬件设施在同级医院已经走在了前列,如何提高软件水平,树立自己的服务品牌、形成自己独有的医院文化已迫在眉睫。医疗服务的质量与医疗技术水平和医务人员的服务态度密切相关,患者对医疗服务质量的评价是在与医务人员和医院其他服务人员的直接接触中感知到的,只要有一个环节出了问题,医院就很难给患者留下一个美好的印象,所以,不管是什么类型的医院,一定要注重自身服务品牌的创建,真正从每一个细微的环节来为患者提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务,使医院的品牌形象深入人心。这就要求我们从一点一滴做起,从日常的服务中树立起真正能够为大家所称颂的服务品牌。
3.3 用好、用活政策
国家为了便于宏观调控,对营利性医院和非营利性医院分别制定了不同的政策,有些政策对营利性医院有好处,而有些政策又对非营利性医院有好处。因此,我院应当要根据医院的性质,用好用活这些政策,以便于充分发挥优势,克服劣势。
3.4 不断提高医疗水平
医疗技术水平是医院生存的根本,技术的不断进步是医院发展的关键。因此,一方面要提高现有医疗技术的质量,夯实现有的基础;另一方面也要适当引进新技术项目,提高医院高薪技术的水平,走在兄弟医院的前列,做到人无我有。
3.5 发挥、保持人才优势
市场的竞争归根到底是人才的竞争[2],人才是医院发展的根本决定因素。在保持现有高级职称优势的基础上,要不断提高其整体优势,快速提高年轻大夫的技术水平,同时也要合理引进新人才。一方面探索一条具有我院特色的留人之道:靠事业留人、靠环境留人、靠制度留人、靠感情留人,实行“评聘分开、竞争上岗、择优聘用”,落实“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”,建立绩效评估标准,适度拉开收入差距,向关键岗位、重要学科和一流人才倾斜,创造宽松的环境,为各种人才发挥自己的潜力、开创自己的事业提供有利条件;另一方面,确立“不为我有,但为我用”的用人理念[3],聘请上级医院医生到我院指导工作,提高我院技术水平,只有这样,我院才能做到留住人才、吸引人才、用好人才。
[参考文献]
[1]张忠霖,张建萍,朱学德.SWOT分析法与医院管理理论探讨[J].中国医院,2003,7(5):15-17.
[2]何谦然,朱嘉龙,刘双红.加入WTO后我院发展的SWOT分析[J].中国卫生事业管理,2002,173(11):648-649.
swot分析范文6
【关键词】雪津啤酒；SWOT
福建雪津啤酒有限公司（前身为莆田啤酒厂、福建雪津啤酒集团公司），始建于1986年，2006年加入英博集团（后英博收购AB公司控股的百威、哈尔滨啤酒，组建百威英博集团），目前正式更名为百威英博雪津啤酒有限公司（以下简称雪津啤酒），位于福建省东南沿海莆田市。自2001年起，雪津以每年超10万吨的速度跳跃式发展和增长至，2006年产销量超过100万千升，2007达119万千升，2008年突破123万千升，2009年受经济不景气和市场因素等诸多影响，同比下降。2010年，快速扭转下降趋势，同比增长7.6%。
2011年，雪津啤酒再创佳绩，总产销量啤酒突破136万千升。其中福建实现两个百万的突破（福建单省销量突破100万千升、莆田工厂产量100万千升)，同比增长7.2%，销售收入近37亿元，比同增长16.6%，实际EBITDA8.2亿元，同比增长10%，各项经营指标呈稳定增长，明显高于行业水平，超额达成年度目标，创下了雪津啤酒25年来最佳业绩和产销的历史新高！以绝对的优势领跑福建啤酒行业，成为中国最具竞争力的啤酒企业之一，并在2011年中国啤酒十大品牌榜单排名第4名，仅次于雪花、青岛、燕京。
一、 雪津啤酒SWOT分析
1.优势(Strengths)分析
（1）综合优势
2006年加入世界500强英博集团后，拥有更强大的资金流、更先进的产品研发技术和经营管理、营销运作、品牌传播方面支持。借助百威英博的国际华平台，开展质量技术管理和整合传播营销，全面实现了品牌升级、装备技术提升、营销创新、管理优化，并拥有国际化品牌“百威”和“贝克”啤酒生产权，产品成功出口17个国家和地区；
（2）基地优势
成功实现“产地销”向“销地产”的战略转变：目前莆田工厂拥有生产基地2个，三明1个，南昌1个，2012年5月19日规划100万吨投产的漳州工厂一期工程了正式竣工投产，预计年产量可达22.5万吨。生产包括百威、雪津、哈尔滨等系列品牌产品，辐射广东、广西、江西等地。产品运输方便、快捷、新鲜。
（3）产品和技术优势
生产的“百威”啤酒在美国总部月度产品品评中，获综合得分全球第一名；雪津11度麦之初赢得“中国啤酒著名创新产品、“海西经济区十大品牌”、“海西迎宾酒”等诸多荣誉；雪津纯生、雪津冰啤等系列产品被国家绿色食品发展中心认定为“A”级绿色食品；拥有精品、爱酷等21个概念、65个大类的产品品种，涉及超高档、高档、中高档、中档和中低档，销量和份额稳居福建省第一，中高档销量居江西省首位；产品度数从7度到11度，以淡爽型、清香口感为主；包装也涉及到瓶装和易拉罐，瓶型分为大、中、小瓶，容量在580-600ML、460-500ML之间，还有330ML瓶，充分满足消费者需要，实现产品差异化营销；
（4）品牌优势
荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”，并先后聘请林心如代言爱酷、周华健代言11度麦之初。2008年起，开始体育营销，聘请奥运冠军林丹、李小鹏、肖钦和羽毛球队总教练李永波为雪津啤酒代言人。2008年至今，不断推出如“奥运啤酒嘉年华”、“全球热恋麦之初”、“雪津兄弟营”、“寻找爱酷宝贝”、“爱心家园”等各类中大型主题活动。更值得关注的是，2011年，邀请周华健、飞儿乐队等中国福建推出首个“朋友节”，年底又成为NBA2011-2015赛季官方合作伙伴，并成功签约NBA篮球巨星麦迪。目前正在福建江西开展“够兄弟，i篮球”大型NBA主题活动。
（5）渠道和营销人员优势
经销商和销售片区、办事处架构扁平化，大大提升了市场运作效率。目前拥有的一级经销商，大都与公司合作了10年以上，拥有强大的二三道的网络，且网络关系对应明确；双方满意度和忠诚度较高，产、供、销整体协作良好。另外，营销一线人员素质较高，90%以上为大学生，充满活力和干劲。中高管理人员拥有较丰富的市场经验和理论知识水平。
2.劣势（Weakness）
（1）品牌资源须进一步整合
品牌意识不强及线上广告投放有效性不足，营销品牌化、品牌行销化有待进一步提升。具体表现在：A、部分营销人员及经销商品牌意识淡化；B、高端产品点上品牌沟通不足，特别是在品质方面。C、开展的部分主题活动，与品牌契合结合不够；D、物料投放和使用管理不到位；E、线下活动创新性与销售互性动性不强；F、网络营销方式和手段宜更加灵活和多样化，更加关注网络和微博营销，加强与网民和年轻消费者的互动和沟通；
1） 营销运作方面
分渠道产品定位及明晰有等进一步优化，战略性产品规范须进一步加强，市场份额有待进一步提升。具体表现在：A、渠道产品组合不齐全或产品品种过多，特别在夜店及KA渠道；B、中高档及以上战略性产品定价及促销不统一；C、战略性产品过度依赖大力度促销或买店，费用有效投入待进一步提升；D、局部区域百威推广存在偏差，重复折扣促销及高端品牌形象未达预期；E、终端买店后高端产品与消费者互动活动减少，影响产品口碑培育；F、部分问题及机会市场仍待取得突破，特别在泉州、漳州、龙岩、南昌、萍乡等地；G、KA团队与片区、办事处整合不到位，影响KA市场拓展；
2）运销运作方面
市场投入合理性及有效性须进一步提升，直供、售点执行及经销商管理须进一步优化。具体表现在：A、月度方案分品种销量及促销量预测准确性不高，个别人员甚至主观伪造；B、签约售点百威折扣、麦之初高瓶盖及协销费投入大；C、开盖产品投放针对性不强及对终端促销力度偏大；D、各层次管理人员协同拜访频率不足，对下属辅导及终端售点直供及渠道忠诚度弱化；E、个别经销商管理理念跟不上市场运作；
（3）产销协调及产品质量须仍加强
A、产销协调仍需进一步加强，特别是春节、旺季等关键时点；B、销售与生产计划，与销售片区、办事处沟通有待进一步到位；C、产品质量投诉仍时有发生，影响产品美誉度及竞争力；
（4）队伍管理及整体战斗力待进一步提升，全员绩效考核待进一步优化
具体表现在：A、营销管理人员大局观和基础管理水平仍须进一步提升，市场反应宜更加及时；B、销售一线人员主观能动性须进一步提高；C、促销队伍主动性下降明显，呈服务化趋势，参与产品促销明显减少；D、队伍自律性有待加强；E、全员考核要加强动态管理，并有效跟踪业绩和启动看板管理。
3.威胁(Threats)
内部：
（1）超高档和高档
雪津加入百威英博后，通过这几年的整合，充分借助“百威+雪津”双拳组合，在局部市场快速打压和清理了不少竞争品牌。但在部分区域夜场和高端酒楼，仍无法阻止喜力、嘉士伯及青岛奥古特、纯生的上升势头，特别在福州、莆田、仙游、泉州等地。