联想实训总结范文1
2月21日晚，北京亦庄格林小镇。
章义伍这样对《公司》记者说。
“如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。
尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。 领导团队建设：重团队VS 重企业家
联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。
麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能“拔”上去。
“联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为“事业经理人”），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。
联想有一支很精锐的团队，杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物，是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习，把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说，当年联想做“1+1”专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者，又是一位很强硬的执行者。
“麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导，跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面，在标准执行方面，在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业，至今，Tim已领导他的团队开出了数百家店。”
但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说，更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来，尽管柳传志确定的 “建班子、带队伍、定战略” 的管理三要素已被传为佳话，但联想的“班子”优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部或部门总经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题，当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话：我们做战略规划，不是真的希望你们现在就能做到像我们一样，把战略规划做得清清楚楚，是希望你们在这个过程中学习，用3年时间，你们总可以学到位！
在干部梯队建设方面，麦当劳一直秉承分级培训的模式，每个层级的领导者都有相应的管理课程，“包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程”，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时，麦当劳的人员培训都具有超前性，打算开多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就给多少人做相关的训练；当一个人不具备这些资格时，它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部就只能“拔”上去。 干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔
联想是谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁。
联想大部分中高层人才是内部提拔的；而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层内外融合。
干部选拔政策与机制，既体现出企业的人才观，又在一定程度上暗示出企业看重什么，进而会影响到企业的文化。“联想似乎更强调个人的能力与绩效，谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果你不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁，逼着管理者培养下属。”而联想的组织结构是两年一大变，一年一小变，很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。
章义伍谈到，在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的，在外部人才引进方面，虽然做过一些尝试，但似乎不太成功。这就导致了一个问题——师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向，联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳，永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，永远确保管理层的人员内外融合。“外聘人员一开始可能在经验方面略显不足，但他们潜力很大，而且能够带来新鲜血液，将新的文化融入进来，使企业保持活力，不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音，而且外部人员进来后，还可以形成竞争态势。”
“什么时候能在中高层实现突破，引进一些人才，那将是联想的福音。”章认为，联想应该多注意近亲繁殖的威胁，多些对外部因素的包容，多些开放的心态。以外部人才的引进为例，如果让这些人完全适应联想的文化，这些人就变得一钱不值了。据说，当时与章同时从外企进入联想的几个人，都陆续走掉了。“至少当时我是没有归属感的，感到自己不能成为联想的一分子，尽管我的职位不低，副总监的头衔也为数不多。但实际上，我更像一个顾问的角色，很难自己对一些事情做主，况且，又与最擅长的人力资源工作无缘，这与我在外企养成的做事风格不一致。”章深有感触。 培训机制：营训合一VS 营训分离
麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗；在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，起码，没有像麦当劳那样做到真正的互动。
麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升。
企业的培训部门就是其成长的源泉，它担负着为各个部门提供智力、技能和文化动力的使命，在高科技行业尤其如此。因此，培训部门在公司的地位、培训人员的素质和培训机制的合理实用程度都至关重要。
麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗，所有的培训教练都有足够的营运管理经验，确保所讲授的课程具有极强的针对性和可操作性。一旦训练部门的成员回到营运部门，也能像教练一样指导下属工作。
“我本人就先后担任过第一副经理、训练专员、店长、训练督导、营运督导、训练经理、营运经理等职位。”章介绍说。整个过程中，培训与营运穿插进行，呈螺旋式上升趋势。这种机制的核心，就是让营运和训练彻底交融，培养能文（培训）善武（业务过硬）的两栖人才。在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，事实上，相当多的培训人员没有其它业务部门的中高层管理经历，业务和训练起码没有像麦当劳那样做到真正的互动。
联想与麦当劳在培训方面的区别首先体现在培训机构和培训人员的素质上。麦当劳的培训部门独立于人力资源部之外，虽然不足十人，但都是一等一的高手。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；每一个做训练督导的人，都曾管理过4到5家店，而且都在美国拿到培训资格的认证。训练督导与营运督导的地位是平等的。联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升，他们还缺乏足够的能力自主研发课程和自主讲授各层级的管理课程。尽管其培训人员拥有较高的学历和个人素质，也可能有其它业务经历，但很难做到像麦当劳那样全部使用优秀中层管理者来武装培训部。这一点，在中国公司似乎是个普遍现象，很多领导认为，如此优秀的业务人员，应该把他放在业务部门发挥作用；但麦当劳考虑的是，必须把最优秀的人员放在培训岗位，用他的素质和水平去影响更大范围的人。
其次是运作机制。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。
章义伍说：“我当年在做营运经理时，口袋里随时揣着一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1~12月份每个人上的课程、何时升迁等等，这个秘密的单子几乎所有中高层的口袋里都有。而在联想，似乎人力资源分工更细，而且主要靠人力资源部门的人员自己来做。这就要求人力资源部门必须了解业务部门的运作，但这往往是不现实的。”
第三，培训的内容与方式，也就是通常所说的人力资源开发。这方面，麦当劳似乎计划性与系统性更强。麦当劳的课程按照分级设置的原则，每个职位都有相应的课程。比如，见习经理有基本营运课程（5天），第二副经理有基本管理课程（5天），第一副经理有中级营运课程，店经理有高级营运课程（7天），督导有营运和训练督导课程（在美国上），部门经理有高级主管课程（在美国上），总裁有总裁课程（在美国上），所有课程自成体系，前后衔接，保证了各层级管理人员都能够接受一体化的训练，每个课程都针对不同层级的需要着重培养其需要的核心能力。除此之外，麦当劳还适时引进各种优秀的课程，多年前，就引进了如《情境领导》、《成功人士的7个习惯》、《对卓越的投资》，等等。联想更多的是从外面引进一些课程，改造后变成自己的课程，这样的课程能够在多大程度上适合联想还是个问号。
第四是与绩效考核的结合。怎样做到“营训合一”，如何让营运主管真正重视培训？一个很好的办法就是考核。麦当劳把绩效考核与员工培养结合起来，下属的培养占到主管绩效分数的20%甚至更多。“至少我在联想的时候，这些方法还没有在企业推广。”
最后一点，就是企业文化对于人力开发的影响也不可小觑。麦当劳鼓励所有人都是教练，几乎所有的管理层都接受过如何培训他人的训练，也都担任过兼职的训练工作，所以在麦当劳，育人几乎成为所有上司的职责。这样的文化和传统已经渗透到企业的个个环节，影响深远。“我在联想时，这样的文化似乎还只是停留在观念和语言上，没有付出多少行动来塑造和执行。” 人员激励：绩效标准VS 综合标准
在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多取决于绩效；联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。
激励是对公司基本价值观念的某种暗示，激励什么就将得到什么。麦当劳激励绩效，得到的就是绩效；如果联想果真注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化。
人员激励最能够体现一家企业的文化内涵，也越来越成为大多数公司提高绩效、吸纳和留住人才的重要手段。在这方面，联想和麦当劳有各自的特色实践。
在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多的取决于你的绩效。麦当劳的绩效评估分为5个等级：杰出，优秀，良好，需要改进，不满意。如果你拿到前3个等级，就有资格享受股票期权；不同的职位等级拿到的期权是不一样的，同一等级由于考核结果不同，股权数量也不一样。如果你的评估是杰出，你的期权可能是良好的两倍；同为店长，因为绩效不同，期权数相差不小，甚至有人因为绩效不佳根本拿不到期权。麦当劳有一句话：学历经历仅供参考，能力至关重要，而能力又体现在绩效上。
联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。“尽管我不知道联想的具体作法，但我觉得将股票期权与工作年限挂钩是不公平的。如果一个新人来了才半年，但他干得一样出色，为什么不能给同样的激励？如果他只干了半年，却比干了5年的干得更好，我认为应该给他更多激励才对。如果联想是把激励与时间挂钩，那说明他还没有完全脱离国内企业一直以来奉行的与工龄相结合的机制。”
麦当劳为什么会采取单纯以绩效为导向的激励机制？章义伍的解释是：激励是对公司基本价值观念的某种暗示，你激励什么就将得到什么。比如，麦当劳激励绩效，得到的就是绩效，当然对绩效的定义和标准就很关键。例如在麦当劳的评估标准中，就有其他公司不常有的一个因素——对下属的培训和自我发展。如果联想果真是注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的可能就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化，最后，很可能在公司形成一种类似职权至上和资历倾向，老人养肥了，新人还在排队，急性子的新人也许就不愿意再排下去了。其实，麦当劳也承认员工的资历，只是它采取的方式有所不同。你干满1年、5年、10年后，公司都会给你一个特殊的纪念品，比如一个带有麦当劳标志的戒指，一个金项链，一条带有24K金领带夹的领带，等等。干满10年，还可以享受公司奖励的长达3个月的年假。 把信带给杨元庆 联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。 涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。
在采访即将结束时，记者问章义伍：“假如你是联想的人力资源总监，你首先要解决的几件事是什么？”
这句话又激起了章的“联想人力资源总监”情结。他说：“我觉得，联想需要一个基于企业发展战略的人力规划系统，一所真正属于自己的大学，一套科学的岗位培训和课程培训体系，一支高素质的培训研发队伍，一批在社会上有影响力的培训专家，一个有利于人才成长的企业文化。此外，还要把握两个人力开发重点，一是中层干部，提高中层的战略眼光和职业管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以国际型职业经理人为培养目标。二是新进员工，确保他们理解和认同联想的文化，努力在短期内把他们塑造成训练有素的职业人。做好了这两点，就可以大大提高新员工的忠诚度和稳定性。”
记者接着问：“你有什么话要带给杨元庆总裁吗？”
他答道：“我知道联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。这方面至少要解决两个问题：一是资金，你有没有钱进入？多元化会导致资金的分散，会因为资金的分散导致主业的发展延缓。二是人员问题，这是最根本的问题，联想有没有做手机的专门人才？而涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。这又对人力资源和培训提出了一个新的挑战：在某个新的行业领域，员工需要的核心能力是什么？应该如何去培养？联想在原来的主体业务如PC、笔记本等领域已经难以应对，再加上手机、餐饮、房地产，集团人力资源部门能应付吗？联想业已成功的经验如何向新行业复制？在复制的同时，如何考虑创新和改造？”
联想实训总结范文2
一、基本情况
*县总工会下辖35个工会联合会，其中乡镇工会联合会20个，局工会联合会14个，企业工会联合会1个。基层工会组织共有940多个，其中机关工会110个，事业单位工会173个，企业工会672个。工会干部教育培训是工会组织的一项基础性工作，也是工会组织部门的一项日常性工作。*年，全县各级工会都开展了各种各样的工会干部、企业职工的培训，一是县总工会本级组织了一次大规模为期两天的全县工会干部培训。二是各乡镇、县局、企业工会联合会组织工会干部进行工会业务、企业职工技能等方面的培训30多次。三是各基层工会根据各自企业的特色，组织了技术职能、安全生产、农民工就业等方面的培训。另外，还积极组织全县各级工会干部参加省总、市总组织的女职工网页制作、流动课堂、法律保障、劳动保护、新工会会计制度等方面的培训。通过这样多层次、多内容的培训，进一步加强了工会自身建设，提高了工会干部推进基层工会组织规范化建设的业务能力，努力使工会干部成为胜任本职工作的行家里手。
二、好的做法
（一）理顺教培工作思路，准确定位培训目标
思路清晰、目标明确，是确保一切工作顺利开展的先决条件。我们紧紧围绕企业工作大局和工会工作的实际，把《工会法》、《劳动合同法》、《企业工会工作条例》等作为重要学习内容，加强对工会干部工会理论、专业实务等方面的培训，提高工会干部的思想政治素质和业务技能，优化工会干部队伍的专业结构和知识结构，提升工会干部的实际工作能力，做到在思想上坚定，有强烈的维权意识，在理论上成熟，能正确分析、解决工作中的实际问题，在作风上正派，能全心全意为职工服务而不谋私利的高素质、专业化工会干部队伍。
（二）领导重视，确保教培经费投入
县总工会领导非常重视干部教育培训工作。在每年年初制定全年工作规划时，都把干部教育培训作为一项重要工作，规划好、安排好，在确定教培对象、内容和形式的同时，落实好教育培训经费，并把工会干部教育培训纳入工会业务竞赛考核内容，调动了各级工会组织抓好干部教育培训工作的积极性，确保了工会干部教育培训工作的顺利开展。今年6月，我们在县委党校举办了全县工会干部培训班，各乡镇、县局、部分企业工会干部共130多人参加了此次培训。主要就科学发展观的大局、金融危机的新形势和当前工会的重点工作，安排了四次专题讲座。
（三）内外结合，多种形式开展干部岗位业务培训
为不断提高工会干部的业务素质和工作水平，我们开展了多种形式的干部岗位业务培训。一是走出去，积极选派人员参加上级工会举办的各类学习、培训班，今年全县各级工会干部积极参加了省总举办的劳动保护的培训，参加了市总组织的法律保障、女工工作、新工会会计制度、工会财务软件等培训。二是请进来，在县总工会开办工会干部培训班时，只要条件许可，都积极外请省总干校的老师和省总、市总工会的有关同志授课，使*县工会干部进一步增长知识，开阔眼界。
（四）重视企业工会干部教育培训，推动了县级工会重点工作的健康发展
企业工会干部素质的提高，为*县工会工作的健康发展提供了有力的保障。为加强企业基层工会的建设，我们对企业工会干部的培训多以贯彻《劳动合同法》、组织建设、职代会操作细则、促进和谐稳定的劳资关系、集体合同和工资协议、厂务公开等为侧重点，诣在提高工会干部的业务能力，发挥好工会这个桥梁纽带作用，把企业发展和维护职工权利有机结合起来，促进企业内部劳动关系的稳定与协调，从而实现企业与职工的双赢。
三、存在的问题
（一）培训对象的认识问题。一些工会干部尤其是企业工会干部存在着不愿意参加培训或参加培训后学习热情不高的现象，一是一些工会干部没有真正认识到经济体制改革对工会干部素质提出的新要求和新挑战，这些同志对社会急剧发展变化认识淡漠，缺乏应有的危机感和主动性；二是工会干部调换率增高，大量新到岗的工会干部给培训工作带来压力；三是企业工会干部兼职较多，本身任务繁重，没有充分的时间和精力。
联想实训总结范文3
收获与遗憾并存，快乐与郁闷交杂。
总结于店员
店面实习环节我被分在九鼎百脑汇东店，很幸运，据说是九鼎两个明星店之一。
总的来说，我们店的店员很年轻也很敬业还很专业，对人没有过分的热情但很朴实也很随和。进店第一天我就发现现实与理论的差距——条框式的不能“坐、倚、靠”pk人性化管理。制度是死的，人是活的，是严格按制度办事更严谨更正规还是“行道如水曲达”更高效，这是一个目前值得我思考的问题，虽然现在还无法妄下结论，但我相信随着自己人生阅历的丰富，终究会给自己一个答案，在此暂且埋下伏笔了。
店面实习期间，我也经常抽空到其他联想专卖店和其他品牌电脑专卖店转转，发现其实联想的店员并不是最热情的，我不知道是因为店员认为联想销量好没必要还是由于怕过分热情导致顾客反感。
在店员身上我能看出早就听说的一个结论：社会很磨人，磨人最初的梦想，磨人的锐气与斗志，磨到最后便让你甘于平庸。很多店员都习惯现在的状况，有的已经安于现状，或者他们比我更懂“知足者常乐”这个道理(因为我是一个会偶尔郁闷的人)，但我还是固执地认为年轻人应该要有冲劲儿才行，他们真的都还很年轻(呵呵，说得貌似自己是一个老头儿似的)。
最后，我认为公司应该进一步强化对店员的培训。励志培训、礼仪培训、产品知识培训、销售技巧培训......因为目前公司虽然也有培训，但我个人认为培训的强度和培训的范围还远远不够，还不够系统。据我与店员沟通发现，现在店员的流失量还是比较大的，我相信增加一些定期的相关培训应该能够增强店员的归属感，而这种归属感并非是对销售公司的归属感而是对联想的归属感，所以我认为培训工作应该由联想统一主持。另外，多一些科学系统的培训也能增强店员对联想产品的认同感，因为我个人认为只有当一个人真正认同一件事才能做好，店面销售同样如此，只有店员从心里认同自己的产品，才能感染顾客，有更好的销售业绩。
总结于上帝
对于顾客，首先应该摆正心态——顾客就是上帝。实习之前就有前辈告诉我们上喜欢货比三家，不要期望销售能一蹴而就。经过店面实习，我发现大部分顾客都有这个癖好。对于大部分上帝，只有钱是最直接的购买驱动力，谁给我最优惠的价格我就在谁那儿提货。我认为大致可以把上帝分为：阔气直接购买型、谨慎对比购买型、了解暂不购买型。对于第一种上帝店员们自然非常欢迎，但对于后两种类型的上帝店员们似乎没有足够的耐心和热情。我认为第一种是直接消费者，后两种是潜在消费者。如果站在长远发展的高度，我们就应该一视同仁，将三种类型合而为一，仅仅称之为“上帝”便可以了。
总结于己
首先自我评价同序。
收获：经过这些天的店面实习，我认为自己最本质的目的达到了——了解一线销售流程与销售技巧，不过仅仅是了解。还了解了一些目前电脑销售中的潜规则。
遗憾：自我约束力不够强，自己给自己找借口。实习前的培训还让自己信心满满，立志一定要售出电脑，实习前两天就拼命的记产品知识，努力的听老店员对顾客讲解的每一句话。到后来发现店长对我们的定位只是了解销售过程，基本不让我们接顾客后便慢慢懈怠了。其实仔细想想店长的这些考虑是可以理解的。毕竟我们只到店里实习两周，根本不会给店里带来多少利益，所以只要不添麻烦，不影响正常销售就可以了。认识到这点后自己的激情就有所下降了，以至于现在对产品知识还只是泛泛了解，根部没达到自己的预期目标。“立志要如山”，接下来的工作中争取不再留下遗憾。
快乐：结识了一堆店员朋友，以后买电脑还可以拿成本价，呵呵。我们“新手十人团”彼此间的了解增多了，友谊加深了，配合也更默契了。
郁闷：自我控制情绪能力还有待提高。
联想实训总结范文4
这是联想之星第一次在上海举办短训班。在张江孵化器的场地里，联想之星（联想控股孵化器投资部）副总经理周自强正在台上为近百名创业者做培训。
从2010年至今，联想之星已经举办了二三十次类似的短训班，足迹遍布青岛、武汉、常州等祖国各地。而每年一期的联想之星创业CEO特训班从2008年至今也已经持续了六年，积累了367名学员。时至今日，联想之星的所有培训活动依然保持着免费的传统，并且还为创业者们免费提供食宿。
这是一个赔钱赚吆喝的活儿。成立六年的联想之星目前仍不赚钱，每年，联想控股都要为联想之星“输血”千万元，近几年这个数字还在不断增长，已经达到近2000万元。
另一方面，联想之星于2010年成立的4亿元天使投资基金还在投资阶段，尽管账面上收益还算不错，但这只偏向长线投资的基金目前并没有项目找到退出的渠道，联想之星还在等待，等待被投项目的爆发。
独一无二的培训体系
成立于2008年的“联想之星”是联想控股旗下的专业孵化投资机构，在国内首创“创业培训+天使投资+开放平台”的“三位一体”科技创业孵化模式，目前投资涵盖TMT、先进制造和医疗健康三大主题，有数十个行业的投资范围。
最初的联想之星只做长期培训班：创业CEO特训班，特训班每年一期，每期在一年中培训六次，一次四天，一共有24天的课程。包括柳传志在内的20名老师为创业者们上课。联想之星的目的十分明确，即为了推动中国的科技成果转化，培训科技创业的领军人才。
这是一个带着理想主义情怀的愿景。在2008年开班仪式上，柳传志以“不获成功、决不罢休”八个字来表达了他的决心。
当柳传志从台上走下的时候，周自强问道，“您说的这八个字是什么意思？”柳传志坚定地说，“这个事情一定要做成，你们这帮人做不成，就重新换人做。”
周自强明白了柳传志对联想之星的重视程度。在周自强看来，联想之星至少能够帮助创业者们少走弯路，而在对创业者培训过程中，还能够发现优秀的企业值得投资。“有理想但不理想化”是周自强对联想之星的评价。
如今联想之星已经运营六年了，周自强觉得联想之星现在的规模并不能够让他过瘾，认为“我们走得还是太慢，应该更加激进。培训的规模和投资的规模都可以更大一些，让更多人参与进来”。
联想之星的培训课程带着联想的标签。周自强认为这是联想之星的局限，也是联想之星的优势所在。“我们背靠联想，容易给人质疑，你更多谈自家企业，人家会问你联想的经验到底行不行啊。”
“但正因为我们背靠联想，我们可以把联想的经验谈得很透。比如外界谈联想的企业管理，有些人分析得准，但很多人还是只看到表面。现在互联网不是讲究专注和极致吗，我们能够把联想讲透就是我们的独特性。”周自强提到，做企业归根结底还是做人，当一个企业发展到一定规模，还是要重视企业文化、价值观等东西。
早期联想之星创业CEO特训班的招生只面向中科院。第一期目的是希望通过柳传志的授课让中科院的科技成果牵头人提高做企业的成功率。从第二期开始特训班向社会开放招生。在第六期的招生中，联想之星在800多名报名者中，录取了83个，录取比例在10%左右。
联想之星创业联盟秘书长庄春光表示，初创科技企业一把手（营收不超过1亿元人民币）是特训班录取的硬性指标。此外，联想之星还会从项目的科技含量、市场前景、个人经历与所做事情是否匹配、创始人创业意愿和学习能力等各个方面综合考量择优录取。
理想主义的投资风格
在做培训班之后，联想之星发现市场上的天使投资绝大多数集中在投资门槛低、爆发性强的互联网领域，而在先进制造业、医疗健康等需要长期投入的领域并没有天使基金。
因此，联想之星在2010年成立了一只4亿元的天使投资基金。这只基金承担联想控股的天使投资，偏向于长线投资，回报周期在7到10年，与君联资本、弘毅投资和联想控股核心资产投资一起形成了投资全覆盖的格局。基金投向TMT、先进制造和医疗健康三大领域。
“我们的投资超越财务，带有理想化的使命。其实对联想来说，一个4亿元的基金即使获得10倍回报，资金也并不算多。”周自强在回答一位创业者提出“联想之星和其他VC有何不同”这一提问时说道。
联想之星有底气说这句话。事实上，4亿元规模的天使基金，唯一的LP是联想控股。联想之星不会因为短期的财务压力或者投资回报去偏移投资结构。这样的背景造就了联想之星耐得住寂寞，敢于涉足其他天使不敢问津的投资领域。
如果一位创业者想要获得联想之星的投资，可以给联想之星发送商业计划书。“不需要动辄几十页的商业计划书，只要你能说清楚市场想象空间有多大，业务模式、技术的独特性、创始团队情况。最重要的是，我希望能够在资料里面看见亮点。”
通常来说，如果联想之星看好某一项目，会直接与创业者约见面谈。在面谈两三次后，会在两周左右形成决策。周自强认为，做天使投资一定要快速决策，这对投资方以及项目方都有好处。
“你不用把自己描绘成十全十美的公司，而是要在某一方面如技术、团队、对行业的理解等特别突出。”事实上，天使投资将面临更大风险和不确定性，这也让周自强的投资决策充满了理想情怀。
“这项目反正我也看不懂，大家就这么看着办吧。”这是联想之星一位总监在做一个互联网金融项目时说的话。尽管言语之中并没有投资者性格中的严谨，但周自强依然为这一项目的投资投了赞成票。
联想实训总结范文5
关键词：现代职教模式；校企合作化；联想专班
1实施背景
哈尔滨市现代应用技术中等职业学校在改革学生培养模式过程中遇到了很多问题，如创新人才培养机制如何建立？如何使学生成为掌握最新知识技能的人？如何让学生成为企业欢迎的人？为此，只有积极主动引进“外脑”才能找到正确答案。在2015年年初，学校引入的联想集团校企合作项目正式实施，联想集团是IT行业的世界第一，并一直致力于“产业报国”。该集团从2003年起就开始涉及教育领域，不断与全国各职业院校共同打造适合于中国的职业教育模式。2014年年底，学校与中国联想集团教育与培训事业部就全方位战略合作签约，启动联想校企“一体化”项目，从创新型IT人才培养、双师型教师（企业讲师、企业工程师）培养模式创新、企业管理实践进校园、教育信息化建设等方面展开全面合作。目的：一方面大力发展我校职业教育，增强学生技术能力、实战能力，真正做到“学校、企业、师生、资源一体化”;另一方面，计划到2018年，必须建成具有示范、带动和辐射东北三省作用的技术技能人才培养中心和职业教育项目。2015年3月，哈尔滨市现代应用技术中等职业学校开设的“首届联想专班”顺利组建完成，并正式开课，这标志着东北三省第一家联想一体化项目已经顺利“扬帆起航”！
2主要目标：引入企业标准培养技能人才
（1）达成职业教育核心的培养目标。以学生的就业为优先目标，教会学生生存本领和感恩的心态，教会他们获取幸福生活的能力，让每一位学生都有专业技能，让每一位学生都有升学前景，让每一位学生都有“责任、团队、诚信和积极的心态”。
（2）引入企业的人才培养标准。以行业标准的联想IT服务人才培养能力模型和认证体系为标准（LCSE，联想认证服务工程师），培养符合IT服务行业最新需求的学生和教师。
（3）培养社会需要型学员。联想与学校共同选拔优秀的学生参加LCSE专班和联想讲师培训班。联想安排企业认证讲师到学校在两个学期内为80名学生授课及为教师培训。安排联想高级工程师在实训中心指导实训，并安排优秀学员与我校教师在服务中心进行岗位实践，目标是将第一批8名学校教师培养为联想认证的“双师型”讲师。
3校企“一体化”项目建设管理措施
（1）成立项目建设领导小组。哈尔滨市现代应用技术中等职业学校与联想集团在项目起动前经过五次研讨和大量的数据调研工作，从企业和职业学校共优选10名成员，组成了联想校园“一体化”项目建设小组，对整个项目建设的推进做详细的规划和设计。
（2）明确项目目标。精确的日程安排与工作目标细化，每项动作都会有明确和具体的交付物。大量一手素材可为项目本身质量负责，并可用于“复盘”工作。
（3）明确具体的人员分工。做到权责明确、职能清晰。校方负责协调相关资源。联想负责项目实施。做到项目小组内“事事有人管，人人有事做”的人员分工模式。
（4）多建立种沟通机制。建立校企双周例会制度，并制定了相关汇报模板，做到例会在最短的时间内完成，汇报结果明确、精确。另外，在沟通方式上，增加了QQ群、微信等方式，大大提高了项目的沟通效率，减少了时效沟通成本。
（5）明确保障措施。①成立项目建设工作小组，由联想企业4人、学校2人组成。②校企例会对项目的工作计划、实施方案、工作进程、具体问题定期布置和检查。③建立网络汇报制度，对项目中涉及到各部门的问题及时通过QQ、微信汇报，小问题当天解决，大问题在一周内必须解决。④经费保障，本项目拟投入资金594万元,其中联想集团投入385万，学校投入209万元。由项目小组在校方监控下，对经费进行管理和使用。
4联想专班课程安排及学生管理模式
（1）联想专班学生课程安排。具体操作为三个阶段的课程：①职业素养课（2个月）：通过职业素养课，使学生感性地认知本专业的相关情况，增强专业认同感，规划职业生涯，培养学生学习积极性和自信心。通过每天的晨会，强化学生的行为习惯。②专业技术课（2个月）：学生通过专业知识学习和专业技能训练，掌握岗位必备的专业知识和技能，提高职业意识和技术操作熟练程度，引入企业真实项目进入课堂开展校内实训，并严格按照企业的工作制度进行工作和学习，让学生在学中做、做中学，提升学生的动手能力，使学生提前了解企业和社会，为培养高素质技能型人才和“零距离”上岗打下良好的基础。③实施“顶岗实习”（2个月）：通过到联想集团顶岗实习强化学生岗位能力的培养，提升职业能力。以“做中学，学中做”的方式完成中等职业教育与企业上岗培训的最终叠合，实现“毕业即就业、上岗即能用”的教学目的。学校与联想集团共同管理联想专班，共同培育学生。采用“项目制”，分组学习，各小组之间又有竞争，又有合作，在课堂上就能完成从“学生”到“职业人”的转变。将联想专班的建设和管理划分为“筹备、启动、磨合、规范、发展”五个阶段。
（2）筹备阶段（培训开始前4周）。本阶段工作目标是为保证教学做充分完善的前期准备工作，包括教师人员准备及物资准备。联想专班班主任选拔标准：①工作态度积极主动，有爱心，责任心强。②认同联想企业文化与教育理念。③工作经验，有丰富的班主任工作经验、骨干教师、优秀教师者优先。④有良好的沟通能力和协调能力，注重自我学习，善于总结与应用。环境设置标准：教室面积及桌椅摆放根据参加培训的人数，分为四到五组，每组人数6~8人为佳。教室配备投影仪、幕布、无线麦克风等电子设备。
（3）启动阶段（专班成立2周内）。本阶段目标是初建积极正向的班级氛围，让学生快速适应新的集体与教学环境。阶段工作内容包括：①开展拓展活动（1周左右）；②第一次班会（破冰分组）；③在班会中通过组织游戏、活动等让陌生的学员迅速熟悉，让学员间迅速建立连接，游戏帮助人们放松，乐于交往，建立学习型团队，即“半军事化管理+半公司化管理”的学习型团队；④讲师1对1沟通，深入了解学员状况，进行学生情况分析，通过对学生的兴趣的了解，对学生态度的初步分类：积极、一般、不积极，针对不同类型的学生，采用不同的管理方式；⑤树立正面氛围，通过记名字、搭对子、日表扬、今日之星评选等方法树立正面氛围；⑥营造学习氛围；⑦组织启动阶段的团队活动（桃花朵朵开、萝卜蹲、大风吹、叠报纸等）。
（4）磨合阶段（专班成立4周内）。本阶段目标是使学生们喜欢班级、有集体荣誉感、积极配合老师的工作与任务安排、懂得关心关怀老师与同学，本阶段主要工作内容：①坚持双周总结例会与下阶段安排，双周总结的内容包括小组成绩汇总、小组发奖、星星大使评选（选前三名）、阶段考试成绩分析、评比最佳搭档（每组一对）、最佳学习周志评选。②启动阿拉丁神灯活动。③开展大型团队活动（与讲师配合），变形虫寻宝（至少做三遍，每人换不同角色）、负责任的传递、挑战60秒。④礼仪活动训练，校门迎宾、食堂迎宾、见老师同学主动打招呼。
（5）规范阶段（专班成立五周内）。本阶段目标是使专班学生有大局观、正确对待竞争与协作；班主任可初步授权、班委能够主动分担工作，学生初步具备自我管理的能力（不迟到、上课不看手机）、提升学生的自信与表达能力。阶段工作内容：①上一阶段总结班会；②团队活动，爱的传递、盲人方阵、挑战60秒———详细方法见附件；③创造精心时刻（为同学过生日、给妈妈突然打电话）；④启动我爱我家活动（教室与宿舍）；⑤才艺展示晚会；⑥演讲训练与比赛。
（6）发展阶段（专班成立5周后）。本阶段目标是让专班学生学会思考、反思自我，初步建立自我认知；具备基本的职业素质，包含有责任感、有大局观、有主人翁意识、有抗压耐挫能力、沟通能力较好；建立公民意识。阶段工作内容：①组织一次感恩活动（让学生们自己表达，给父母写封信）；②社会实践活动（为全校师生清洁、调试电脑）；③做义工；④20km的定向越野；⑤组织一次技能大赛；⑥组织学生参加一次非本校内比赛；⑦毕业典礼（邀请家长参加）。
5主要成果与成效
（1）培养80名联想LCSE认证工程师。学校与联想集团共同设计学员培训方案，更新了教师教学理念，创新教师授课方式，同时安排学生到联想服务站顶岗实践，使学员完全成为社会需要型人才。更重要的是，学员通过联想专班的课程，学会了“感恩”和“作人”，这才是我们职业教育的一个重要的目标。
（2）实现学生到职业人的转变。联想专班采用“教练式”教育模式，学生就开始向真正的职场人迈进，他们不迟到，穿正装，佩戴工牌，开企业的晨会，做企业实训。通过一系列实训活动铸造了自信、乐观的职业心态。联想实训中心完全模拟营造了企业环境，学生轮流扮演服务场景中的各类角色，并按照企业内同岗位的职业要求考核学员实训成绩，真正实现学生到职业人的转变。
联想实训总结范文6
一、指导思想明确，组织措施得力
在动员会上，党委副书记陈斌同志对冬训工作进行了全面的部署，明确指出，今年的党员干部冬训工作重点围绕着力推动新时代中国特色社会主义思想、深入学习在庆祝改革开放40周年大会上的讲话精神、学习贯彻落实中央经济工作会议精神、深入学习省委、无锡市委和江阴市委全会精神、深入学习新时代党的建设总要求五个方面开展教育培训。要认真学习领会党的精神和局党委决策部署，围绕加快发展、适应新常态为主线，立足加快发展现代化的实际，切实提高党员干部思想政治素质和科学发展本领，增强基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，为推动本单位服务能力又好又快发展提供坚实的思想基础和组织保障。在深刻领会局党委年度冬训工作部署的基础上，为了生动活泼、扎实有效的做好年度冬训工作，迅速成立党委书记为组长冬训工作领导小组，按照高标准、严要求，认真组织，精心安排，做到工作到人，责任到人，为冬训工作的顺利开展打下了坚实的基础。
冬训教育中，广大党员通过深入学习新时代中国特色社会主义思想，学习视察江苏重要讲话精神，认清了形势，提高了认识，解放了思想，明确了目标，振奋了精神，增强了信心，鼓舞了斗志。通过冬训，营造了一个凝神聚力求发展、求真务实抓落实的浓郁氛围，为实现2019年围绕新时代党的建设总要求，以科学发展观，统揽各项工作，奠定了坚实的思想基础。
教育重点突出，形式不断创新
二、组织形式新颖，活动开展充分。
今年的冬训形式突破“冬训年年搞，年年老一套”的思维模式，由以前的干部独“唱”改为由更多的业务能手和典型人物同台“合唱”。结合党员冬训动员大会上部署的 “八个一活动”，认真落实组织一次宣讲活动，邀请市委党校老师集中授课；开展一次基层述职，各党（总）支部书记对2018年度党建工作进行述职；召开一次领导班子民主生活会，广泛征求意见，深入开展谈心谈话；召开一次组织生活会，组织党员开展批评与自我批评，开展民主评议党员活动；组织一次扶贫结对活动，开展“慈善一日捐”和“阳光扶贫”；上一堂党课，支部书记结合单位实际，有的放矢上一堂党课；表彰一批先进典型，宣传先进典型的事迹，发挥示范带动作用；开展一次廉政教育，深入改进作风，务实节俭文明过好春节。积极搞活基层党员冬训的新路子，形成传统做法与创新相结合的模式。以党员集中听课、分组学习讨论、参观见学、联系实际等形式，组织全体党员干部进行培训。 由于我们今年的冬训形式多样，学习内容有针对性，大大的提高了广大党员、干部的学习兴趣，提高了学习的效果，使广大党员干部在冬训中真正的受到教育，得到了充实和提高。
三 、民主评议党员，贯穿结合并举
