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人本管理论文范文1
在现代企业管理中应用的意义从20世纪80年代起，我国企业管理就开始主张借鉴国外先进的管理模式，到21世纪初，人本管理就已经成为企业管理研究的重点。虽然大多数企业已经引入人本管理思想，但是在企业管理的实际行为中，人本管理并没有得到完全的体现，可以说，人本管理理论的应用一直是“雷声大、雨点小”。因此，进一步探讨如何将人本管理理论应用在现代企业管理之中，仍旧是企业管理者和管理学研究者们需要解决的问题；此外，现代企业发展的环境决定了人本管理理论的应用是企业持续发展的唯一途径，各企业管理者仍需在实际管理过程中不断实践人本管理理论。
2人本管理理论在现代企业管理中的应用
2.1人本管理理论下的企业组织结构建设
企业组织结构建构是企业建设的基础，也在一定程度上决定了企业未来发展的可能。在中国企业中，无论是大中型的国有企业还是中小型私营企业，即使是跨国的集团型公司，企业的组织结构仍是金字塔式的，这种企业组织结构的建构实际上是由金字塔最顶端的部门（成员）决定的，这就意味着，整个企业的发展掌控在一个或几个人的手里，这种组织结构建构方式使企业各部门自身的能动性和发展空间均受到限制，员工个人发展也只能局限在这种组织建构方式中。这样的组织结构并不符合人本管理理论的核心———人性管理。人性管理重视员工对自身职业以及企业发展的主动意识，也就是说，企业应该给予员工自由发展的空间，并且允许员工参与到企业发展和建设中来。因此，在现代企业管理中应用人本管理理论的第一步，是要对企业组织结构建构方式进行整合，不论是国有大中型企业还是私营中小型企业，都应该在组织建构中增添“监督”的内容，这种监督是由下自上的，是“倒金字塔”式的，即员工对主管的工作进行监督，主管对经理的工作进行监督，经理对董事会的工作进行监督，监督的内容即领导层责任的履行状况。在“倒金字塔”式的监督模式中，企业领导层需要将职责范围内的工作结果对下级职工进行汇报，并听取职工的意见，进而使企业运营的实际情况被企业全体员工所掌握。这种企业组织建构模式使得企业管理成为面向企业全体的管理，而不是“由上自下”的管理，这是人性管理的表现形式。
2.2人本管理理论下的人力资源管理
在人本管理理论下的人力资源管理，应该充分体现出员工对自身管理的主动性，并且展现出企业绩效评价的公平性，在员工激励的过程中也应该重视到员工差异。因此，现代企业中的人力资源管理应首先将管理责任进行重新划分，即确定员工自身作为“管理者”对企业的责任意识，这可以通过企业管理者与员工的沟通来完成。在员工沟通过程中，企业管理者应了解到每个员工的性格特征以及他们对工作成败的归因方式、员工对职业的态度和职业理想等，在此基础上进行的员工交流，是管理者与员工直接进行心理交流和个人发展，是符合人本管理理论的；在现代企业运行中，员工作为知识的承载者，其自身的发展与企业“知识资本”的使用和发展直接相关，而员工的发展并不仅仅在工作中体现，也就是说，仅从员工的工作绩效方面评定企业发展状况是不恰当的，因此，对企业发展的评定模式也应有所更新，并体现出人本性：对内，由企业领导、员工、人力资源部门进行评定；对外，由同行业企业发展情况对比和员工社会关系共同评定，只有这样，才能使企业完全认识到自身发展在行业中的位置，对员工、企业的工作效果成客观的认知，也只有这种基于人本管理的认知，才能使企业对自身的运营进行更科学的安排；在员工激励方面，现代企业管理应体现激励的多样性，以刺激不同类型员工的工作意愿，例如，对那些要求自由空间的员工采用弹性工作制度，并允许他们自由调整假期，以此体现企业管理对员工的尊重。
2.3人本管理理论下的企业文化建设
将员工视为“企业资源”，则不难分析出员工的发展对企业发展的重要意义，重视组织中的成员与组织的协同发展是现代企业管理工作中的重要环节，而企业文化建设是促使企业员工与组织协同发展的主要途径。组企业文化建设是将企业发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在人本管理理论下，企业管理应更重视企业文化的建立，企业管理者可以使用拓展训练、企业文化交流、企业业余团体建设等方法进行企业文化建设，相对于传统的企业文化宣传方法，以企业员工个人兴趣为契机的企业文化活动更符合员工实际生活的需求，也使员工真是感受到自己在企业中的主体地位；人本管理理论下的企业文化建设能够使员工对自身的职业发展有所期待，对企业的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过企业文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，企业的凝聚力也会明显上升，员工对企业工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密，在这样一个和谐的环境中工作，不仅能使员工的工作效率有所提高，也能使员工作为“资源”的优势发挥的更加明显。
3人本管理对现代企业发展的积极作用
3.1提高企业的创新能力
西方企业界流行着这样一句名言：“不创新即死亡”。而在知识经济时代，企业创新的主体在于人才，人本管理理论在现代企业管理中人应用能够使企业人才发挥自身主动积极性，为企业创造价值提供了广阔的空间，直接的结果就是企业创新能力的提高以及企业在市场环境下的竞争力的提升。
3.2使企业凝聚力
更强传统的企业管理是“上知下派”的管理，员工很难在这种管理模式中获得自己发展的空间，即使对企业有所想法也不能付诸实践，久而久之，员工就处于“被管”的状态之下，彼此的联系亦不够紧密。在人本管理理论引导下的现代企业管理使企业员工有机会将自己对企业发展的建议进行表达和实践，员工之见的交流也更加频繁，企业的凝聚力也因此增强。
4结论
人本管理论文范文2
一、人本管理思想的起源
近代管理思想的产生和发展始于16世纪初期的资本主义工业革命，家庭手工业逐步向工场手工业过渡。特别是在蒸汽机发明之后，工场手工业又进一步向机器大工业过渡。19世纪中后期，这种过渡基本完成。工业革命带来了半自动化和自动化的机器的发展和利用，使得大批量地生产商品成为可能，并且由此建立了现代工业组织。这些拥有巨大潜在生产能力的组织很难被人理解，特别是在1873年的世界性经济危机之后，迫于市场竞争的巨大压力，寻求科学方法，提高劳动生产率，降低生产、组织成本，制定科学的标准，实行有效的监督成为当时的主要任务。泰勒(Frederickw.Taylor)的“科学管理”思想和法约尔(HenriFayol)的“现代经营管理”理论应运而生。泰勒的《科学管理原理》和法约尔1916年的《一般工业管理》开创了现代管理理论的先河。人本管理思想就此诞生了。
二、揭开人本管理内涵的奥秘
人本管理思想诞生以后，它的概念和内涵也逐渐步入世人的眼中，人本管理的概念是建立在对人的基本假设之上的。研究发现，无论何种管理学派，它首先对企业中的人作一个基本的倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。不可否认，这就把人的因素当作了管理中的事实上的首要因素和本质因素。这无疑就是一种人本管理，即首先确定人在管理过程中的主导地位，继而围绕着的调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。我们姑且将这种人本管理称为第一层次涵义的人本管理。
随着对“人为什么要创办企业，为什么要从事经济活动”此类问题的探究，我们发现，停留在调动企业人在创造财富和盈利的主动性、积极性和创造性，即提高人力资源作为一种生产要索的使用效率的层面来描述人本管理的本质和最终意义，是远远不够的。因为，这里的人力资源，无疑就是西奥多·W·舒尔茨所说的人力资本，它显然是一种物，而不是真实意义上的人，因而也不是我们所说的人本管理中的人。正因为此，我们所提出的人本管理，即通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展，才是人本管理应有的哲学涵义和理想境界。
三、电信企业管理中的人本管理
如何运用人本管理？接下来笔者针对我国电信企业的现状，有针对性的提出以下几点建议：
（一）改变用人观念
人本管理的运用是企业人力资源开发、培养的目的所在，是人力资源开发管理的归宿。而要用好用活人才，就必须改变用人观念。
1.实行岗位竞聘制度
竞争是市场经济的基本法则。为了最大限度挖掘企业人力资源潜能，优化人力资源配置，促使企业优秀人才脱颖而出，所以，必须按照市场化运作的要求和国际通行规则，本着精简、效能的原则，细化岗位描述，确定岗位职数，在明晰岗位职责和权限的基础上，制定科学规范的企业各类人员竞聘办法，双向选择，择优录用。针对目前我国电信运营企业结构性缺员的现状，在关键岗位人才的引进和选聘上，应充分注意面向社会吸纳一批企业急需的高级经营管理人才、国际市场开发人才、具有综合技能和素质的复合型人才，以优化内部人员结构。
（二）构建与战略相适应的开发培训体系
随着社会经济的发展和科学技术的进步，人力资源所具有的知识和技能会相对老化，而社会对人力资源质量则提出了更高的要求。这在客观上就要求人力资源管理要注重终身教育，并着力于寻求有效途径，加快人力资源的知识结构更新电信企业人力资源开发战略实证研究和技能素质的提高，以避免、减少人力资本无形损耗，实现人力资本保值增值。根据人力资本相关理论，对电信运营业来说，强化人力资本保值增值意识尤为重要，因为电信运营业是一个典型的知识、技术密集型产业。作为运营主体，电信运营企业的生存发展需要大量的高级经营管理人才、专业技术人才和市场应用开发人才。电信运营业的竞争，实质是电信运营企业间管理创新、技术创新和服务创新能力的竞争，而创新的主体是人，由此决定了竞争的焦点必然是对具有创新意识和能力的高层次人才的竞争。一方面，中国入世后，电信运营企业日趋严峻的竞争形势加大了其高层次人才流动和流失的风险;另一方面，现代信息技术的飞速发展加快了其人力资本无形损耗的速度。因此，如何采取有效措施，防止人力资源外流，并实现企业现有人力资本保值增值，成为现代电信运营企业需要时刻加以关注的问题。这一问题得不到重视和解决，电信运营企业就会失去发展的永恒动力和赢得竞争的真正资本。加强员工教育培训，无疑有助于提高人力资源质量，减少和避免人力资本无形损耗。但对中国电信、中国移动这样的大型电信运营企业而言，员工培训不能停留在零零散散的粗放状态，而必须着眼于构建科学有效的员工岗位开发培训体系，才能真正实现企业人力资本保值增值，增强企业的综合竞争力。
（三）建立完善、有效的激励机制
激励机制对于企业经营与发展具有十分重要的作用。也是人本管理的特色之一，无论一个企业拥有怎样先进的技术与设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。所以说，“管理的关键是激励”。
1.在物质激励方面
建议电信运营企业建立一套完整的职位评价系统，不断完善薪资体系改革，实行有差别化的薪资政策;制定差别化的企业福利政策，重点向有贡献的员工倾斜;扩大股票增值权的发放范围，向业绩评估结果优秀的员工倾斜。
2.在精神激励方面
建议电信运营企业应注重企业文化激励的重要性，在工_作压力和紧张程度不断提高的环境中，企业应考虑带薪休假所带来的积极作用，有利于员工身心健康的调整;结合各类电信员工的特点进行分类，对不同的员工采取不同重点激励，并为员工提供可供选择的激励包;大体可采用以下几种激励方法:
1)目标激励法
2)尊重激励法
3)参与激励法
4)工作激励法
5)培训和发展机会激励法
早在1943年，美国心理学家马斯洛就提出了著名的需求层次理论。在这个理论中，马斯洛把人的多种需求归纳为五大类，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。因为人的需求是全方位、多层次的，所以，科学有效的激励机制必须是物质激励和精神激励相结合，才能逐步培养员工的归属感和成就感，激发员工更大的工作热情，调动员工的工作积极性，提高其工作满意感和对企业的忠诚度;才会自觉地把企业目标与个人目标协调一致起来，为实现企业目标尽心尽力。
总之，电信运营企业必须认清新形势，围绕从规模型发展向规模效益型发展转变的任务和目标，改进、完善和建立新的人才管理机制，更好的运用人本管理理论，加强经营管理者、专业技术人员、员工三支队伍建设，落实精细管理要求，提高执行能力，全面提升企业人员的素质，，从而确保电信运营企业未来持续、健康、快速地发展;在激烈的国际竞争中处于领先地位
参考文献
1、《电信竞争与入世对策》，刘红等编著，北京：人民邮电出版社，2003
2、《电信管制：从监督垄断到鼓励竞争》，黄海波著，北京：经济科学出版社，2002
3、《电信网络的经济学分析与规制》，陈代云著，上海：上海财经大学出版社，2003
4、《电信营销制胜：为客户创造价值》，沈阿强等编著，北京：人民邮电出版社，2005
5、吉姆柯林斯，从优秀到卓越，北京:中信出版社，2002，
人本管理论文范文3
图书馆员是图书馆各构成要素中最活跃、最有生气的部分,是图书馆最具生命力的物质力量与精神力量的源泉。以人为本是新世纪图书馆管理的基本原理。图书馆必须紧紧抓住人本管理这一重要环节,激发人的积极性和创造性,提高图书馆工作效率,满足读者和社会的信息需求,以适应这个“知识爆炸”和“信息革命”的时代。
2 为何21世纪图书馆仍要实行和加强人本管理
2.1 新世纪图书馆工作的新形势要求图书馆必须加强人本管理21世纪,图书馆工作面临着新的形势和变化。①知识信息迅猛增长,而且知识老化周期缩短。人类知识约2年增加1倍,一般的文献信息的有效利用期为5-15年。这就要求馆员具有广博的知识和迅速获取新信息的能力;②文献信息的载体多样化。除传统的纸质文献外,电子图书、电子报刊和融文字、声音、图像及动画于一体的多媒体资料等电子型文献已逐渐成为图书馆馆藏的重要载体。馆员要对这些电子型文献了如指掌,耳熟能详,积极主动地为读者提供多方面的信息服务;③图书馆工作方式发生很大变化。图书馆传统手工操作的采编、流通等实现自动化作业和管理,而且在网络技术的支持下,实现全球连网,信息共享。这就需要馆员不仅熟练掌握现代通讯技术和信息技术,还要当好信息导航员的角色,作好网络信息的组织整序工作;④服务领域的不断拓展。图书馆由传统单纯的借阅服务到名目繁多的各种信息服务。这都得馆员努力创造条件,深化服务层次,加大服务广度。
2.2 我国图书馆的管理现状迫切需要实行和加强人本管理
人本管理本是企业的管理原理和方法。西方国家早已运用于图书馆管理工作之中,并取得了显著的效果。遗憾的是,我国图书馆管理学从理论上专门进行研究探讨的却不多,付诸图书馆管理实践的更是少之又少。许多图书馆将图书馆管理仅仅看作是图书管理,即对书的管理而非对人的管理。
我国当前图书馆管理的主要弊端表现在:①传统的行政命令方式。不了解馆员的个性心理特征,不考虑馆员的合理要求和愿望。没有促膝谈心的诚意,不是和风细雨的说服,故而不能充分调动每个馆员的积极性;②人员素质不高。首先是馆领导素质不强。许多图书馆领导是其他单位落聘而硬塞过来的。外行管理内行的现象比较普遍。其次是馆员素质不高。低素质低学历的所占比例较大,高素质的专业人才不多。有的专业人才也因图书馆地位低、待遇差而跳槽了;③用人不当。有的图书馆不是用人所长,人尽其才,各得其所,而是循私用人,排斥异己,某种程度上挫伤了部分馆员尤其是高学历高素质馆员的主观能动性;④缺乏激励机制。干与不干一个样,干多干少一个样,工作优劣一个样。这种全馆吃大锅饭的传统体制是不可能充分激发馆员的积极性和创造性的。3 新世纪图书馆实行人本管理的几点建议3.1 建设一支高素质、复合型的馆员队伍处在信息革命时代,面对高速发展的信息技术,图书馆需要培养一支高学历高素质的馆员队伍。馆员必须具备:①良好的思想道德素质;②丰富的信息管理知识;③高水平的信息处理能力和创新能力;④有较好的外语水平;⑤较强的计算机技能。培养人才的途径有两条:①吸收高校信息管理专业毕业的高学历复合型人才;②各种层次、多种形式的在职培训。每个图书馆必须努力创造条件,唯才是举,用人唯贤。作为馆领导来说,还应用人得当,根据每个馆员个性、知识、能力的层次和差异,安排到适合他们的各个具体工作岗位上,使每个馆员各得其所,人尽其才。只有这样,才能充分调动每个馆员的工作积极性。
3.2 建立健全充满活力的激励机制建立健全充满活力的激励机制,是人本管理一个极其重要的方面。①图书馆必须健全一整套公正可行的馆内工作规章制度。以便每个馆员有章可循。这实际上就是传统的约束机制。俗话说,无规矩不成方圆,应该强调约束机制在新世纪图书馆工作中仍然起着重要作用,而且与人本管理思想是相合相融的;②建立合理的物质激励机制。图书馆要设法增加创收,努力提高馆员的经济待遇,扭转馆员工资水平偏低的状况,实行馆内工资改革,根据按劳分配的原则,不仅要考虑馆内工资收入平衡,还要适当拉开工资奖金的差距;③图书馆在采取物质激励的同时,更主要的应采取精神激励方法。要教育馆员树立远大理想,结合本馆新世纪建设目标确立每个馆员自身的工作目标,明确相应的职责和权利。从而激发馆员的能动性,增强他们的工作责任感。建立和谐的馆内人际关系。教育馆员互相尊重、彼此理解、团结友爱、共同竞争、携手发展,营造一种充满活力充满智慧和创造力的氛围。馆领导还要充分发挥思想教育的激发作用。对每个馆员尊重信任,做到晓之以理,动之以情,使之保持正确的思想行为,真正发挥每个馆员的积极性和创造性。
3.3 实行民主化管理新世纪图书馆的人本管理就是要尊重馆员的权力,重视馆员的智慧,激发馆员的创造性,提高图书馆的工作效率,以服务于这个信息革命的时代。这就要求馆领导管理行为民主化。那种传统的独断型和家长型管理作风是与民主化管理格格不入甚至背道而驰的,只会严重挫伤馆员的工作积极性,影响图书馆的服务效果。民主化管理作风具体体现在:①馆领导与馆员地位平等,相互尊重;②让馆员参与决策和管理;料,为真正的研究者提供方便。同时,也有效地缓减上面阐述过的由图书外借引起的弊病,如书刊资源浪费、助长读者私心及惰性,无法满足读者集中需求等问题。另一方面,可以使图书馆大多数职工从外借中解放出来,充实到阅览部或其他更重要的部门中去。当前,随着信息化的发展,读者的整体水平也不断提高,他们对文献的需求不仅仅满足原始资料的获得,其需求越来越复杂、精确,要求越来越高,这就需要图书馆抽出更多的人力物力从事这方面的工作,努力使进馆的每本书都活起来,而不仅仅成为库存或局限于原始流通。
图书不外借,仅供馆内阅览,是一个新的思路,新的举措,必然会引起这样那样的问题。比如阅览部书库饱和、书架紧缺、阅览座位不够用等等,这些都需要我们一一协调给予解决。现笔者专门谈一谈为了缓解阅览座位不够用而引起读者用书和本子占座位的问题。对图书馆来讲,应扩大自修室,增加座位,以满足广大读者来阅览部借阅自修等愿望 。对读者而言,发阅览证收取费用,比如10块钱可来阅览部自修100次,每次半天,这样读者的阅览证用一次少一次,就不会出现用书和本子占座位的情况。再者从某种意义上讲,实行阅览证收费,可以激发读者的阅读积极性,促使不爱看书的读者到阅览部看书,因为学生读者是多种多样的,并非所有的学生都是能主动积极地学习,实行发阅览证收费,学生付了钱,才拿到阅览证,总要到阅览部浏览一下,而阅览部藏书门类齐全,学生在无意浏览的过程中,忽然看到书中某处解开了平时积下的多种零散的疑惑,颇有茅塞顿开之感,这样,会变无意阅览为有意阅览,从而激发这些学生的阅读积极性。实际上,研究读者心理活动,对于引导读者利用图书馆和制定正确的管理制度是十分重要的。
参考文献
1.汤凤娟.从样本书库到图书阅览室.浙江高校图书情报工作,20__(4)
人本管理论文范文4
谁以人为本?
"以人为本"四个字本身是缺乏主语的，它并没有明确说明，是谁以人为本，因为既可以说企业以人为本，也可以说老板以人为本，管理者以人为本，还可以说企业的产品或服务以人为本。
在通常情况下，大多数企业恐怕都认为只有企业可以充当"以人为本"的主语，即企业是以人为本的。然而，诺基亚的"科技，以人为本"却让我们开了眼界，原来不光是企业可以以人为本，科技也可以以人为本。诺基亚的提法之所以给人耳目一新的感觉，其主要原因之一就是它明确地阐释了本企业是以科技立足的，即科技是自己的产品和服务的核心，是本企业的特色，从而不仅鲜明地亮出了高科技企业的形象，同时还界定了高科技服务于人的需要的内涵。显然，这一点比笼统地说企业以人为本要显得更为引人注目，也更有个性。
以谁为本?
"以人为本"中的"人"字也可以做不同的理解。一般的理解是，这里的"人"也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的，在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。
然而，从诺基亚的提法中，我们却发现了另外一种"人"，这就是顾客。企业的高科技、企业的管理、企业的产品和服务，一切都是为了满足顾客或消费者的需要。当然，以人为本的科技并非只是以顾客为本，它同样要以企业中的人即企业员工为本，因为这些人是创造科技、运用科技的人，而顾客正是享用这些科技的人。
事实上，以人为本中的"人"还不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴等各个方面的人。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透融合于企业的各种关系之中。
何为本？
对"以人为本"中的"本"字也需要做进一步的剖析。关于"本"，既可以解释为"根本"，也可以解释为"资本（人力资本）"，还可以解释为"原本"、"本性"。因此，以人为本并没有能够明确应当以人为何种"本"，是将人作为挣钱的根本，为企业获取利润的人力资本，还是说企业的管理方式着眼于作为人的员工个人以及群体的本性需要？或者说是将企业的产品或服务作为满足人的根本需要之本？事实上，或许是出于误解，或许是出于实用主义的需要，不少企业一方面口口声声称以人为本，实践中却仅仅将员工作为赚钱的工具。
人本管理论文范文5
1、引言
传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画（又译目标成本规划）的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。
本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。
2、成本责任流的基本概念及定义
2.1理论来源
动态管理思想体现在许多先进管理模式（如CIMS、MBPII、ERP）中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。
标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。
成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。
2.2作业单元
作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。
作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。
2.3成本责任
广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。
没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业。的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。
2.4成本责任元和成本责任流
成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。
对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。
计算机集成制造系统（CIMS）通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。
CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。
2.5成本责任流的构成要素
成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。
成本责任是企业活动（作业）和企业组织（作业单元）的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。
3、成本责任流的流动机理
成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。
动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门（作业单元），对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。
传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。
保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。
4、成本责任流管理模式
人本管理论文范文6
首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金 ，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。
“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。
一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。