物料变更管理制度范文1
传统管理方式存在的问题
一是业务繁重，准确率不高。传统管理模式在材料核算与管理方面，成本员、材料员和保管员仍使用手工票据往来核算，工作量大、效率低、数据易错，无法及时、精准地提供管理信息。
二是流程过长，管理难度大。由于材料从物管科出库到井区入库要经过井区开票、物管科审批、物管科送票领料等八个环节，中途时间花费长，矿领导和相关部门无法及时准确掌握材料动态信息，难以及时进行成本控制和经营决策。
三是品种过多，监控难度大。矿用材料种类繁多，票据全部采用手工传递、记账、对账、分类和汇总，矿管理部门无法及时掌握材料出入库情况以及周转材料的回收、复用情况，容易造成账实不符，产生流失和浪费现象。
四是责权不分，管理机制差。由于依靠人工操作业务，流转过程中数据全部沉压在基层工作人员手中，对成本员、材料员、保管员等业务人员长期缺乏有效监督，无法做到权责分离。即使发现材料管理中的问题，追踪起来也十分困难，难以划清具体责任，造成管理透明度不强、约束力不大。
五是家底不清，资金损失大。由于管理人员无法实时了解材料、设备的具体占用情况，很多基层单位调用的材料、设备长期闲置，闲置物资无法在矿内调剂，增加了储备资金占用，部分材料设备长期闲置后变质、毁损和淘汰，造成了极大的损失。
六是监控不严，管理效率低。物资管理使用中流程不够清晰、出入库环节漏洞较多，管理者不能够及时对物资进行监管和调控。大量库存物资及相关数据长期分散并沉淀在各个基层单位，对各项物资的监控只能事后分析，无法做到事前和事中控制，往往造成过度投入的现象，管理效率低。
推广信息化工作取得的成效
一是信息掌握更加准确。通过建立井区核算信息化管理平台，矿对井区材料收、发、存等实现了信息化管理，能够对井区材料入库、出库、查询、处理、报表进行实时控制，随时接收和处理井区材料消耗数据，实现了井区材料来有渠道、耗有去向的全程监控，所有数据实现电子比对，杜绝了因手工操作带来的失误，实现了即时跟踪问责。
二是管理效率大幅提高。在管理的重点环节，有机融入了限额控制、内部银行管理、呆滞材料分析等先进管理手段，各级管理人员依照计算机程序设定的权限随时查阅各基层单位的业务数据和材料使用情况，将以往的事后单向考核转变为以业务流程控制为中心的实时控制。提高了井区库存、物管科库存的流动性，对各级库存紧缺物资实现了全矿调拨，有效解决了以往各级仓库积压问题，极大地提高了管理效率。公司各矿储备资金占用较实施信息化管理前平均降低50万元，连续两年杜绝材料变质、淘汰现象。
三是流程控制更加严谨。实行制度流程化控制，通过将管理制度在网络中以信息化的形式表现，在网络中按工作人员岗位设置计划、付料、收料、验收、考核等唯一操作权限，明确相关人员管理责任，日常工作中一旦出现材料投入异常变化，网络系统立即提示各级管理人员查找原因，并通过网络责令相关责任人进行整改，在计划控制、限额领料、定额比对等方面发挥了重要作用，实现了管理责任的追根溯源。同时，实行网络限额、定额控制，杜绝了人为独立操作可能带来的数据不实等现象。信息化效率的提升实现了材料管理动态跟踪，对材料投入现场核实、大型材料核销等方面发挥了重要作用，有效控制了材料消耗。
四是物资管理更加方便。实施财务管理信息化后，矿内各职能部门可以清晰掌握大型材料、机电设备、单体支柱的在用、闲置、待修、修复、报废、丢失等各种状态，对井区已领未耗材料和闲置的大型材料、机电设备、单体支柱进行更好的调剂，使新品投入得到了有效控制。由于增加了呆料分析控制功能，矿领导和各级管理人员可直观地看到各个库存中都有哪些材料长期滞留，占用了多少生产成本，可迅速责令相关人员进行“退库”或“调剂使用”处理。
五是井区核算更加规范。作为财务管理信息化的配套措施，矿财务统一了内部经济核算形式和内容，编制了基层核算管理软件，使成本预算、消耗控制、业绩考核由原来的手工操作变成依托办公自动化软件的微机操作，会计报表和会计资料上报实现网络传输，使井区核算得到了进一步规范。
六是人员操作更加便捷。由于公司井区分散，相互间距离远，网络分布不均衡，若通过局域网铺设光缆进行数据传输，不仅投入大，而且在维护上也存在较大难度。部分单位应用的信息化系统则充分利用了互联网广泛分布的优势，实现数据网上审批传送，减少数据重复录入工作，操作更加便捷。
物料变更管理制度范文2
现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术，着眼于局部对库存管理进行分析和改善，缺乏全局观来研究库存管理。在实际商业活动中，供应链上各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链，只针对和着眼于某一个局部环节，各自具有独立的库存和目标。如何让库存管理变得更为科学化、系统化、规范化就成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。基于全供应链库存管理思想提出有效的库存控制方法，可以使企业更好地管理库存、优化库存，提高资金利用率，增强企业竞争力。
库存成因分析
制造企业库存是企业为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态，其目的是为了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可分为内部因素和外部因素两个方面。
库存产生的内部原因分为如下几类：
研发原因。一是产品研发滞后及各环节不同步。现阶段由于很多企业研发过程不规范，缺乏系统和总体规划的研发，盲目跟风模仿，缺乏明晰地市场分析和产品竞争优势，造成新产品研发和进入市场时机脱节的局面。一旦新产品研发周期过长，生产出来的新产品错过了进入市场的最佳时期，则会造成大量商品滞销积压，这是形成“死库存”的根本原因。另外，产品从设计到完成品，所有的工程没有连接在一起，且供应链上不同阶段的工程能力也不同，同样会产生库存。二是设计不合理。产品设计脱离现实需求的理想化的产品设计、产品功能不全等都会导致原材料、半成品和产成品的不良库存；设计不合理，材料的标准化较差，不能共享，零部件设计集成化不合理、且数量设计过多，产品原材料规格过多，共享性及可替代性较差，使企业库存量增加。三是技术更新和新产品开发的适应力弱。物料清单（BOM，Bill of Material）更改频繁，导致原库存无法正常投入使用而产生积压，或成为呆料。在产品生命周期内，对一些零部件将根据工程或客户的需要而进行设计变更，或用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而产生库存。四是执行工程变更环节控制出错。如物料版本更新后未能及时通知采购，仍按旧版本下单到货，将使生产无法使用其物料而产生不合理库存。
采购、供应原因。一是盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下，见表1。采购环节如果没有合理的批量采购计划，将会增加企业库存压力。二是安全库存量水平设定不合理。设置安全库存是企业采取的一种应急措施，水平设定的基准不合实际，会造成过多的人为不良库存，阻碍企业内部存货运转。三是等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。
生产及计划控制原因。一是生产计划与实际脱节。生产计划和生产进度与实际采购计划脱节，造成原材料供应不及时、实际入库原材料和生产进度不匹配、实际采购品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压；对产品制造过程的监督不力易出现诸多问题，如设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交期问题等，均会造成企业的库存积压；生产过程中各个生产环节未通过质量检验的原料、半成品、成品得不到及时处理，造成生产线上在制品的积压。二是产能紧张的原因。为满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能腾出时间转为其他生产，导致半成品的库存增加。此外，企业为满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品库存增加。三是生产线布局不合理及工位间不平衡引起库存增加。四是库存控制策略过于简单。许多企业在确定原材料采购量时，由于缺乏科学管理手段，对生产合格率、消耗量等参数不能准确把握，一般供应链上的节点企业以及企业内部采购、生产等部门总会在实际需求数量的基础上再上浮一定比例，多出4%～10%。
市场及销售原因。一是市场预测不准确或错误。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。二是对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求，或者没有将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，一旦判断失误，便容易造成不合理库存的产生，导致客户服务水平下降。三是退货引起库存。如货物本身质量不过关、产品版本确认失误等情况。
企业组织、领导原因。一是部门设置不合理或缺乏有效沟通。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立，往往导致各部门库存管理的不协调，导致多级库存等问题。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分散，缺乏统一管理，管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致，造成存货长期积压。二是绩效评价机制的缺陷。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应，因此造成部分原辅材料发生不配比，重新形成表面上新的原材料紧缺。原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用，从而导致不必要的原料库存增加。
库存产生的外部原因主要是如下几类：
供应链中的不确定性因素。需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物料的流动时间也会造成库存呆料的产生。
订单变更频繁。在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免；由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存；商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因；在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同约定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量。
供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。供应链组织的协调涉及到的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。
规避风险的库存储备。在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。
库存优化措施
针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。
内部库存优化措施：
研发方面，提高零组件标准化、通用化水平。通用化的材料可通过批量采购获取价格折扣，而且可采用批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。控制好研发的源头，以减少物件的浪费，减少不良库存量。
生产控制方面，实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量；在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能力。
采购供应方面，建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统，对应该取消的物料品种予以及时取消，防止无用物料的积压。
库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中，除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物及虚拟信息的管理，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
企业运营层面，加强制造业企业存货管理基础工作，健全存货管理制度。对不同的原材料应采取不同的库存管理方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存，对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能从整体上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理水平。还有增强适应市场变化的能力、在销售关键绩效中增加库存指标的比重等手段。
外部库存优化措施 ：
采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略（过程见图1所示）。
建立供应链库存管理信息系统。建立物流节点库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。
保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。
建立健全供应链评价、考核体系（见表2）。供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度，这就要求在制定整个供应链库存管理考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。
供应链企业库存管理不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。
库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下，应用先进信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面进行系统的、全面的全过程管理。
采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段，管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行，管理控制可以发挥其指挥作用；技术控制可以发挥其舵手作用，可以积极调整库存，也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。
解决供应链库存管理问题的主要靠两条途径：一是建立企业协同机制；二是加强信息共享。同时加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平；建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。
物料变更管理制度范文3
关键词：输变电；物资；采购管理
一、形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着输变电工程物资主要材料的集中招标，集中供应，俗称甲供料。大部分材料由甲方供应，只有小部分为自购材料，对于施工企业而言利润和效益降低，在此环境下应尽快转变思路。在自购材料一块方面挖掘潜力，更新管理机制以实现在输变电线路工程施工市场竞争中的战略目标。市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。
随着输变电工程施工企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成本是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为输变电工程施工企业发展的一种需要。输变电工程施工企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入输变电工程施工物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
二、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
（一）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法，输变电工程施工企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资申报计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（二）加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和财经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比远近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证输变电工程的物资需要，使输变电工程施工企业物资采购工作步入良性循环轨道。
（三）实施物资采购管理现代化。
输变电工程施工企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资、申报材料计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的采购、加工渠道、合格供方和供货信誉、质量，价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
三、全新物资采购管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：申报材料需求计划的提出、采购任务的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。
组织机构。该系统分为二个机构：物资招标中心、物资采购实施及供应中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资招标中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。
物资采购实施及供应中心职能：依据招标中心采购结果签订合同，物流供应，结算及特殊条件下的人工采购。 转贴于
流程：由物资招标中心在计算机网络上信息进行准入招标，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量，交货进度，发放合格供方准入证。入网后各供应商在供应质量问题和供货时间不能满足需求则立即取消合格供方资格。在此基础上，招标中心接到由材料申报采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可书面和传真报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到物资采购和供应中心签合同，货到后，由物资供应中心验收，再转入施工项目部仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序招标过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格和进度需求。
四、计算机网络招标采购理念的优点
通过计算机招标网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购方式，实现了日常化的招标采购，规范了采购成本控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量和交货期能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。
物料变更管理制度范文4
关键词：成本控制；中小型企业；中药制药
新药品生产质量管理规范（GMP）已经施行近九年，GMP(GoodManufacturingPractices)是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高，但是在我国大多数制药企业中，依然采用传统的成本控制方法，较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
（一）成本核算方法较片面，绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性，但是企业在核算产品成本时，大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化，在成本核算时，仍采用传统成本核算方法，将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊，这种成本核算方法较粗糙，与制药流程没有紧密结合，无法充分体现各环节的成本及效率，使得成本控制也局限于单一的原材料或人工，并未从生产流程中综合考虑。其次，相对于成本控制来说，中小型制药企业更重视企业的产量和营收，员工考核大部分与产量直接关联，很少与质量挂钩，绩效考核不精准，这也使得成本控制很难得到落实。
（二）物料采购和储存不重视，合同签订不规范基于中药行业的特殊性，其原料大部分采购依赖于农户或个体户，并且受气候等自然因素的影响，原料价格具有较大波动性，对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分，但是原材料的采购过程并未得到足够的重视，没有较好地落实合同签订流程，导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面，大部分中小型制药企业较难实现标准化储存，即储存条件（包括温度和湿度）得不到很好的控制，在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下，容易出现原材料变质的情况，从而产生相关损失。
（三）员工成本意识薄弱，企业信息化建设不够目前，大部分制药企业的员工，特别是生产部门的一线员工，缺乏成本管理意识，同时，由于中小型制药企业对信息化建设的不重视，使得较难从基层员工中获得信息，生产流程中的细节问题得不到重视，各部门之间信息也不能共享，信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的不断出台，对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行，为实现药品生产的更加透明化，制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性，为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路，我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上，充分利用生产工艺和流程，改进成本核算方法，加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
（一）细化产品成本核算，改进成本控制考核首先，中药生产，其主要工艺流程具有固定性，主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节，如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算，也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比，这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较，更好的反映产品成本可控制点，进行更精准的成本分析，从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组，建立各班组核算台账，由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率，一方面可以做好分析，与标准成本卡作对比，找出差异原因，寻找解决办法，另一方面，也能让其他部门得以了解和利用相关的信息，生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次，对于制造费用的核算，可以结合作业成本法的核心，即明确作业成本动因，建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用，应当结合生产流程，将生产环节和生产步骤梳理细化，确定作业动因，这一步骤中，应当考虑这一作业是否合理，是否会增加产品价值，剔除不合理作业，提高作业的合理性和科学性。最后，通过将成本核算细化至每个班组，明确各班组各岗位职责，随之各班组、各岗位的考核点也得以确认，达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中，提高员工意识，加强成本控制。
（二）物料采购和储存标准化，加强内部控制制药企业，特别是中小型药企，应当逐步建立完善的物料采购和储存制度，在物料采购上，一方面，应建立合同档案登记制度，规范合同管理，与供应商在合同中明确采购价格，减少采购环节的价格风险。另一方面，中药材的采购流程应当逐步规范，落实询价制度，避免因供应商规模较小带来质量问题，降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节，温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响，因此不仅需要设立专门的物料仓库，还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件，让药材的储存实现标准化，减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象，降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率，降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中，应当加快落实合同管理制度，让采购流程更加规范化，进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面，应当逐步完善物料储存标准化流程，加强内部控制，减少物资因变质或舞弊引起的损失，从而降低企业成本。
（三）建立信息共享，增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例，生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算，相互之间信息缺乏，不能实现共享，成本控制无从下手。实现信息的互通共享，成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统，很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施，实则不然，信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上，将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中，比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等，对于中小型企业来说，如果没有投入信息化硬件设施，可以通过岗位间、部门间文字表格的传递，实现信息共享。
物料变更管理制度范文5
关键词：供应链成本；房地产开发公司；成本控制
当前，无论从宏观经济环境还是从市场微观层面来看，我国的房地产业已进入买方市场，消费者逐渐趋于成熟和理性，在此背景下，引入供应链管理理论，运用价值工程的分析工具，提供综合性价比最佳的产品则成了广大房地产开发企业求生存谋发展的主要法宝。
一、供应链管理与房地产供应链成本
（一）供应链管理的概念。供应链管理（简称SCM）是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本最小而把上下游企业（组织）有效地组织在一起来进行的产品研发、制造、销售及服务的管理方法。从供应链管理的概念中不难发现，出于对成本的考量，无疑是供应链管理的出发点和实质。
（二）房地产供应链成本。广大房地产企业实务中，房地产开发企业的成本项目主要包括项目开发成本和期间费用两大类。项目开发成本包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用。房地产企业的期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用。
在供应链思想下，房地产企业上述所有成本费用在由上下游所组成的业务链条中则以供应链成本的形态存在，并可以运用供应链管理的思想来加以管理和控制。房地产开发过程中的各个环节是相互联系、相互影响的，供应链成本的构成和形态取决于具体房地产开发企业供应链的具体结构。
二、X房地产开发公司成本控制存在的问题
（一）土地征用环节。X房地产开发公司在做征地方案可行性论证时，仅仅从静态上基于对各项成本及预计商品房售价来测算整个项目的经济可行性，而缺乏对项目后续各环节实际运作的全面考量。比如该公司早在一年前就缴纳了M市一块土地的转让金，但由于土地手续迟迟办理不到位，导致项目计划严重拖延，仅占用的土地转让金资金利息一年就400多万元，这无形中增加了该项目的整体成本。
（二）设计环节。X房地产开发公司在设计环节成本控制中存在的主要问题有：
1、设计人员由于专业素质及经济意识的欠缺，产品设计缺陷及后续设计变更较多，造成后期窝工、返工和工期延误等。
2、设计手段较落后，工程造价和设计方案缺乏有效结合，导致工程造价控制不力。
（三）政府报建环节。X房地产开发公司在该环节成本控制存在的主要问题是：各项政府报建手续进展缓慢，从而严重延误后续各环节，尤其是导致项目预售时间推迟，这样一方面大额土地款占用资金，另一方面预售款回笼时间推后又变相地增加了资金的机会成本。
（四）施工、材料设备采购环节
1、在进行设计招标时过分依赖绝对低价选择中标单位，结果日后经常导致索赔、变更及质量问题。
2、没有确定一批具有战略合作关系的供应商，导致在施工及材料的质量和价格方面控制力不强。
3、在施工过程中，对工程变更及现场签证的管理较盲目，比如变更程序及决策机制不完善。
（五）销售环节。X房地产开发公司物业的销售由本公司成立的营销团队来进行，该环节成本控制中存在的问题有：
1、销售与工程施工节奏不一致，导致存货过大，造成大量资金占用成本。
2、各项销售政策的制定和执行较随意，销售礼品等管理较混乱。
（六）物业管理环节。X房地产开发公司的物业管理由其下属物业公司来管理，该环节常常由于前期物业质量存在设计、施工等质量问题，从而导致业主索赔、拖欠物业费，物业与开发商扯皮现象以及其他后续成本的追加，更重要的一点在于公司的品牌形象受到了损坏。
三、X房地产开发公司供应链成本控制体系构建
（一）X房地产开发公司供应链结构。X房地产开发公司的供应链成本划分为上游成本、房地产公司内部成本和下游成本。具体结构见图1：X房地产开发公司供应链结构模型。（图1）结合X房地产开发公司的项目组织结构，其供应链中的上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费，政府综合报建费用、规划设计费等；开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等；下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。
（二）X房地产开发公司供应链成本控制体系构建。针对上述X房地产开发公司在成本控制方面存在的问题，引入供应链的思想，建立从前期土地取得，到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。
1、土地征用环节成本控制。经分析，X房地产开发公司土地成本占项目开发成本比例约为15%左右，可见土地征用环节的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍挂”形式，地价的可控性较差。因此，该环节的土地控制重点应放在控制土地闲置资金占用成本上面，具体要考虑：
（1）在做土地征用可行性方案论证时，系统论证从土地取得到最终物业实现销售整个供应链的时间，减少土地款占用的资金利息成本。
（2）运用价值工程等技术手段，提高土地使用效益，降低单位建筑面积分摊的土地成本。
（3）规避土地闲置费的缴纳。
2、设计环节成本控制。根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度为65%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%~35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%~12%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。加强设计阶成本控制要做到如下几点：
（1）提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。
（2）引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以对同一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程最优方案。
（3）引入目标成本理论，推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。
（4）运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。
（5）提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。在此特别说明的是，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。
（6）推行产品标准化，以此减少开发新产品的研发等投入成本。
3、政府报建环节成本控制。该环节的成本控制要点是加紧办理项目“五证”，及早进入项目预售回笼资金，降低资金使用成本。
4、融资活动成本控制。不同的融资渠道，其利率水平差异较大，分析X房地产开发公司现有的几种不同的融资渠道，利率水平由低到高分别是银行项目开发贷款、个人委托贷款、第三方公司拆借、集团公司内部拆借款、股权合作等。这样，公司在安排融资方案时，就可以优先考虑利率水平较低的融资模式。另外，在此基础上，还要权衡不同融资模式的风险水平高低，对成本和风险加以平衡，设计公司最佳融资结构。
5、施工、材料设备采购环节成本控制
（1）招标阶段坚持“合理低价”原则。推行工程量清单计价报价与合理低价中标，做好资格预审，选择有实力、有信誉的企业参与投标，在此基础上采取合理低价中标，以避免投标方以低于成本价进行恶意竞争。同设计阶段一样，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。
（2）严格控制工程变更。建立工程变更的相关流程和制度，工程设计和合同签订阶段要尽可能考虑周全，防止人为疏漏造成的后期变更，做到事前预防。在发生工程变更时，严格审核工程变更，从对总投资的影响、使用功能和经济美观等多角度确定变更的必要性。
（3）加强现场签证的审查，减少现场签证的盲目性。现场签证是施工过程中一项不可避免的工作，是甲、乙双方认可的工程实际变更记录，是办理工程竣工决算的重要依据之一。为保证洽商签证的严肃性，必须严格现场签证管理制度。
（4）推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。
（5）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
6、销售环节成本控制
（1）引入资金成本概念，合理设计各项销售方案，在销售价格及销售回款上做一平衡，寻求综合成本最低方案。
（2）严控各项销售费用，做好各种促销礼品的采购、发放管理，合理选取广告宣传媒介，提高广告宣传的投放效果，使各项销售费用产生实效。
7、物业管理环节成本控制
（1）物业管理前置到设计阶段及招标环节，参与项目设计方案论证及关键物资的招标等活动。由于物业管理是直接面向业主的末端环节，对业主在物业实际使用中反馈的各类产品缺陷最具发言权，此项安排可以减少由于设计缺陷、“绝对低价”招标等而导致的后期质量成本的发生。
（2）做好备品备件的采购、保管、领用管理，提高实物使用率，减少物料浪费。
（3）提高物业服务水平，增加业主满意度，从而提高收费率，降低物业运营成本。
本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的房地产企业成本管理模式。其优势表现在将供应链管理思想引入到房地产企业的成本管理中，能将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以赢得竞争优势。
主要参考文献：
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物料变更管理制度范文6
[关键词]物资企业；物流企业；国有企业；转型；升级
[中图分类号]F253[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0089-02
我国的经济体制改革不断深化，计划经济时代的色彩已经淡化，而市场经济体制却没有完全建立起来，在当前转轨过程中，国有物资企业已经逐渐失去其原有的主导地位。自我国加入世贸组织以来，国有物资流通企业所面对的经营环境、竞争规则以及对手都发生了天翻地覆的改变，由于受到体制的束缚无法适应市场竞争，因此在市场中处于极其不利的地位。因此需要改变当前市场中的不利位置，整合资源，提升物资流通企业的核心竞争力，实现从国有物资流通企业向现代物流企业的转型。
1国有物资流通企业与现代物流企业之间的区别
1.1服务对象
现代物流企业的服务对象包括生产资料、生活资料、退货以及废弃物等，而物资企业的服务对象仅指工业品生产资料和部分生活资料，两者存在明显的范围差异。对于工业品生产资料的生产与消费进行连接，物资企业从生产企业购进物资，并将物资销售给消费者。而物流企业的服务对象更加广泛，除了物流销售之外，还包括生产经营企业的内部物流，还包括外部的退货、废弃物回收等物流，因此其服务对象更加具有综合性。
1.2企业功能
国有物资企业的功能较为单一，从事一手购进一手销售，虽然还会在销售的基础上提供运输、储存、装卸以及包装等服务，但是都属于辅业务，彼此相互割裂，对于成本没有进行有效核算与控制。而物流企业会根据实际需求，将运输、储存、装卸、包装、加工、配送以及信息处理等基本功能有机结合起来，形成系统的综合性的供应链，进行一体化管理，为客户提供更加多功能的服务，有效地满足日渐多样化的市场需求，物流企业更加关注整体效益。
1.3服务目的
物资企业与物流企业在服务目的上也存在差异，物流企业是为了在尽可能低成本的情况下为用户提供最优质的服务，包括各种综合性的有形服务，还包括物流信息管理等无形服务。而物资企业的主要目的在于搞好供应，扩大销售中谋求购销差价获取利润。物流企业具有许多物资企业所无法企及的服务功能，物流企业更加全面和多样化，并且增值服务功能上更加齐全，有效地控制成本，获得更高的经济与社会效益。
1.4管理体制
作为典型的计划经济体制的产物，物资企业的管理体制在诞生伊始就是由国家进行集中统一管理的，物资管理制度体现为以计划分配调拨为主，将生产资料与生活资料分离开来进行流通，并且限定了生产资料的范围，仅为工业品生产资料，也就是将农业生产资料分离开来，工业品生产资料的流通不存在市场流通。在这种管理体制下，物资企业担当的是国家物资部门的职能，并且还要承担物资经营业务。当前社会主义市场经济体制不断完善，而物资企业又逐渐成为弱势企业，在市场经济的产物――物流企业的竞争下，物资企业的生存空间越来越小。当前物流企业根据市场经济运行的特点，适应市场经济的发展需求，逐渐完善物品的管理体制，运用现代信息技术，不断提高企业的核心竞争力，显示出非常强的生命力。从种种对比迹象可以看出，物资企业只有朝着现代物流企业的方向发展才能获得生存空间。
2国有物资企业转型的主要问题
国有物资企业在生产资料主业经营上逐年递减，其市场占有率也大幅度下降，与过去相比，经营规模与市场竞争力都显著削弱，转型显得更加困难，并且在流通领域还存在许多影响转型的因素。
2.1计划经济体制残留的因素
转型包括自上而下推动进行改变，也包括自下而上自然发展，当前市场形势的紧迫性，更需要物资企业的领导与职工积极推进改革，但是许多物资企业领导缺乏改革意识，对于企业创新不够重视，并且局限于传统的物资营销方式，在市场竞争中的开拓进取方法不多，与现代物流企业的创新能力存在较大的差距；当前社会主义市场经济体制尚未完善，行政垄断、部门分割以及地区封锁等问题还未解决，物资流通的社会化、专业化水平较低，在流通上还存在许多不通畅的问题；生产资料市场发育不完善、规范化与法制化程度较低，关于市场管理的法律法规亟待完善，许多不公平的竞争现象是抑制现代物流市场形成的根本原因，当前的市场仍处于无序状态，容易发生地方保护主义。
2.2物资流通企业沉重的历史包袱
在计划经济时代，国有物资企业累计了大量的难以回收的应收账款，并且改革开放以来形成的三角债，对于国有物资企业的自有流动资金来说是一个很大的阻碍。物资企业的人员结构老龄化较为严重，许多员工的年龄偏大，文化层次偏低，对于现代物流企业的业务缺乏认识，业务熟悉、管理能力强的现代物流人才缺乏，对于企业的发展是严重的制约；过于重视生产忽视流通环节，对于物资企业投资也较少，使得国有物资流通企业的基础设施建设严重落后，技术装备水平不高，对于流通的效率有着严重的影响，致使物资流转速度变慢，库存变大，资金占用多，并且经济效益低下。
2.3流通服务方式单一
首先，国有物资企业的服务方式较为单一，手段简易，其能力仅仅能够提供运输、仓储、装卸以及加工和运输等流通服务，许多落后的运输方式仍在沿用；许多企业的规模与经济实力难以满足市场体制的要求，缺乏必要的竞争力，难以获得规模效益。国有物资企业的经营管理水平较低，管理粗放、混乱，规章制度流于形式，服务质量较低，无法为客户提供更加及时、高质、便捷的规范化服务，信息化管理水平较低，难以形成全国的物资系统信息网络，对于物资流通信息难以准确及时地加以反馈，现代化设备难以在国有物资流通企业中发挥作用。
2.4企业机制改制没有到位
将省市、地市级物资部门改建为物资集团总公司或有限责任公司，但是只更新了招牌，对于产权、权责仍然没有明晰，许多旧的管理体制仍在沿用，现代企业制度仍没有健全；企业内部制度改革不够深化，对于人事、用工以及分配三项制度仍没有完善，改革的力度不够，特别是对于财务以及资金方面的管理还存在许多缺陷，大多数国有物资企业连年亏损，职工队伍不稳定，企业凝聚力明显下降。
3国有物资流通企业的转型升级之路
3.1转变理念
目前国有物资流通企业要转变职工的物流意识，特别是企业领导，更应该做好观念转变。首先，要树立市场经济观念，作为计划经济体制的产物，物资企业只有尽快从计划色彩中摆脱出来，才能更快更好地适应市场经济形势，实现物流企业的转型，与市场经济接轨；接受市场一体化的观念，实现思想解放，改变市场条块分割的局面，将生产资料与生活资料融为市场商品的一体，改变国内与国外的二元市场体系，将两者融合起来；最后应当转变企业的思想观念、经营战略，从而使得现代物流理念深入人心。
3.2深化企业改革
国有物资流通企业应当按照市场规律进行产权形式的改变，在完成初步改制以后，逐渐实现转型，物资企业从市场中完全退出是不太现实的，为了维护社会稳定必须要有一个稳定的转型过程。从各地的物资流通企业产权改制的情况来看，通过资产置换、重组再生、兼并联合等手段，促使国有物资流通企业向职工参股、民营等多种经营方式转变。
3.3调整企业发展战略
纵观西方发达国家的物流发展模式，对于物流功能的整合都很大程度上依赖于现代科学技术，从我国的现状分析，国有物资流通企业具有开展现代物流的物质条件，从仓储设施、运输装卸手段等情况来看，这是完全可能的。但是应当对企业的发展战略进行调整，以现代物流企业为发展方向，深化改革，创新业务，整合多项物流功能，提高流通成本并且提高服务质量。
3.4利用信息网络技术
市场化以及经济全球化使得越来越多的跨国物流公司进入我国市场，许多物资企业在市场竞争大潮中不断被淘汰，因此需要打造大型物流企业，利用物资企业已有的优势，积极创造条件，参与到国际物流市场的竞争中。重视信息技术与网络技术在物流中的应用，加强信息化管理系统的建设，建立健全物流信息平台，实现集约化管理与经营，提高经济效益。
4结论
新形势下，实现国有物资流通企业向现代物流企业的转型是必然的趋势。改变传统物资企业服务对象下载、服务质量不高、信息化水平较低等缺陷，逐步实现市场化经营，去除计划经济色彩，提升物资流通企业的核心竞争力，实现从国有物资流通企业向现代物流企业的转型。
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