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股权激励的看法范文1
关键词：房地产企业 考核激励 奖金包激励 股权激励
从前期看，房地产行业黄金十年，利润主要来源于地价的上涨，人口红利的兑现，“拿到地就赚到了钱”，粗放管理几乎成为房地产行业管理的统一模式。从近期看，为抑制房价过快增长，国家出台了一系列调控政策，“能活下来就是胜利”，在此阶段房地产企业主要工作是变现。从未来看，长期发展、适度波动、稳定增长将是房地产行业发展的主要特征，行业发展步入成熟期，决定了房地产企业步入精细化管理时代。
精细化管理的核心问题，是如何调动员工积极性来完成企业发展目标，考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前，首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为，提高员工收入，就增加了企业成本。其实不然，因为当员工的工作积极性提高后，效率也相应的提高了，而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。
其次，要明白考核的目的是为了激励员工，不是为了公平。该表扬什么对象，用什么方式表扬，才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的，所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。
一、考核激励方式的选择
现行考核激励的方式主要有：奖金包激励方式及股权激励方式两种。
1、奖金包激励方式的特点
房地产开发是个相当复杂的管理过程，需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题，它是一种团队合作的体现，比其他行业更需要合作精神，因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。
所谓团队奖金包激励方式，就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放，发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标，操作灵活，兑现时滞短，能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化，有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。
2、股权激励方式的特点
所谓股权激励，就是通过考核评定让员工获得企业股权，享有一定企业的经济权利，使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。
股权激励使员工更关心股东利益，使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致，可以防止员工的短期行为，引导其长期行为，这种激励方式具有较好的激励和约束作用。
股权激励的缺点：大面积实行会造成企业经营决策权的分散，不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩，其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息，一般员工及时获取有难度，不便于全体员工参与。
3、房地产企业考核激励方式的选择
鉴于房地产企业的特点，应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式，以便保证房地产企业的长期稳定发展，可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式，对精英人才追加股权激励考核方式。
由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中，因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法，同时股权激励考核时限较长，有利于鼓励精英人员的留存。
对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法，可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题，可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题，同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。
二、考核指标的设定
考核指标的设定要做到清晰明了，能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标，做到那种程度，完成那些任务，从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。
1、奖金包考核指标的设定
在奖金包考核指标设定时要考虑到，奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性，“让员工每天有钱拿的老板，肯定是最轻松的老板”。
指标设定要能及时准确地反映企业短期目标，再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等，能明确体现企业短期内工作重点。
2、股权激励考核指标的设定
股权激励是一种长期激励，因此，考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。
首先确定考核指标周期，股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定，设定企业长期财务目标，如：新湖中宝股权激励方案，分别设定三年年度净利润及净资产收益率，三年的目标同时完成方可兑现奖励。
其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标，主要是因为该指标剔除了非经常性收益，考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果，无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。
三、激励分配办法的制定
1、奖金包分配办法
首先，确定奖金包总额，按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围；然后，在奖金包总额范围内，根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少，合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说，对企业影响最大，且相关人数又多的奖励项目，其奖金额占企业奖励基金的比例就大，反之，则小。
2、股权激励比例的分配
按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1％，这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。
一般在确定股权激励的分配标准时，企业主要考虑职务价值，大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。
考核激励是一项长期的工作，它具有很强的时效性，如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。
参考文献：
股权激励的看法范文2
【论文摘要】：激励问题是管理界一直在探索的话题，是一个世界性和永久性的课题，也是我国企业尤其是上市公司最为迫切需要解决的问题。现代企业理论和国外实践证明股权激励对于改善企业治理结构，降低成本﹑提升管理效率，增强企业凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励是一种有效的激发人力资源积极性和创造性的管理方式。鉴于此，文章粗浅得分析了股权激励的理论基础。
在经济管理界，任何一种现象从出现到盛行，背后必然有其理论依据。股权激励是现代公司激励的主要形式之
一，股权激励制度产生的经济学依据，学术界有不同的看法，但就其实质而言，可以归纳为以下三种：
（一）委托-理论
委托-理论把企业看作是委托人和人之间围绕着风险分配所作的一种契约安排，是由米契尔·詹森（MichaelJensen）和威廉·麦克林（WilliamHMeckling）在1976年发表的论文《企业理论：管理行为、成本及其所有结构》中首次提出的①。委托-理论有两个主要结论：一是在任何满足人参与约束及激励相容约束而使委托人预期效用最大化的激励合约中，人都必须承受部分风险；二是如果人是一个风险中性者，那么就可以通过使人承受完全风险(即让他成为惟一的剩余权益者)来达到最优激励效果。由于委托人与人之间的信息不对称，契约不完备，人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择。为减少人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，风险收入是一个不可缺少的变量。所以委托理论的关键是委托人如何设计相应的制度，并且如何在这种制度下保证人的自利行为同时也是有利于委托人的。制度设计通常需解决两类约束问题：一是参与约束（participationconstrains），即需保证人愿意从事委托人委托的工作；二是激励相容约束（incentivecompatibilityconstrains），即人的自利行为也是有利于委托人的。将委托理论运用于公司实践，就形成了委托-关系。委托关系通常是指委托人为了自身的利益而委托人从事某些活动，并相应地授予人某些决策权的契约关系。委托关系的实质是委托人不得不对人的行为后果承担风险，而这源于信息不对称和契约的不完备。委托理论是关于委托人如何设计一套激励制度来驱动人为委托人的利益行动的理论。由于委托人无法观察人的私有信息，也不能观测到人的行动选择或者观测成本太高，只能观测到产出（公司业绩），所以委托人需要通过一定的激励合同以促使人采取有利于自己的行为。
（二）人力资本理论
人类对人力资本的研究起源于20世纪50年代末至60年代初，开创者有奥多.舒尔茨（T.W.Schultz）、加里.贝克尔（Gary.S.Becker）和米尔顿.弗里德曼（MiltonFriedman）等经济学家。人力资本是指附着在自然人本身上的关于知识、技能、资历和熟练程度、健康等的总称，代表着人的能力和素质。人力资本的投资收益率高于物质资本的投资收益率。人力资本是财产的一种特殊形式，也存在产权问题，只是人力资本的所有者只能属于个人，非激励难以调动，而企业则是众多独立要素所有者所拥有的人力资本与非人力资本共同订立的特殊市场合约②。
通过经营者股权激励的制度安排，使经营者拥有一定的剩余索取权，既是对经营者人力资本价值的承认，也符合人力资本间接定价的特性。
（三）契约理论
在公司中，存在委托-关系，委托关系是通过契约形式建立的，委托关系能否完善，关键在于契约能否制定得完善。委托-关系是两权分离的现代企业产权关系的必然产物,而有限理性的"经济行为"则通常会导致委托人与人之间的利益冲突。利益冲突的结果往往是人为了自身的利益而损害委托人的利益，其原因之一是信息不对称所致，由于人处于信息的前沿地位，其信息获取总比委托人更为有利；原因之二在于契约的不完全性，委托人在与人签订契约时，往往无法顾及未来可能发生的各种情况，因而无法订立完善的契约来限制人的越轨行为。这就导致委托人与人之间行为的不一致。不得已，委托人只好通过一种方式，让人能够利用自己的私有信息，既为公司服务，也为自己谋利。其结果，在管理方式上就出现了分权管理；在激励机制方面，就出现了股权激励。股权激励可以弥补不完全契约的不足，高管人员获得的股权激励的收益多少来自于高管人员的自身素质和经营中的努力，因而具有自我激励作用。
以上是我对股权激励的理论基础粗浅的分析，股权激励作为一种有效解决企业委托-问题的长期激励机制，只有更好的了解股权激励的理论基础，了解其必要性我们才能更好地利用这种激励方式。
注释
①JensenMC,MeclkingWH.TheoryoftheFirm:ManagerialBehaviorAgencyCostandOwnershipStructure,JournalofFinancialEconomics,1976.
②周其仁.《市场中的企业：一个热力资本与非人力资本的特别和约》，载《经济研究》，1996年第6期.
参考文献
[1]曹凤岐.《上市公司高管人员股权激励研究》，《北京大学学报》,第42卷第6期.
[2]陈佳贵,杜莹芬,黄群慧.《国有企业经营者的激励与约束--理论、实证与政策》，经济管理出版社，2001.
[3]陈清泰,吴敬琏.《股票期权激励制度法规政策研究报告》，中国财政经济出版社，2001.
[4]陈卓勇,吴晓波.《股权激励的不同类型及其运用》，《改革》,2000年第3期.
股权激励的看法范文3
关键词：盈余管理；管理层薪酬激励；管理层股权激励；管理层持股激励
中图分类号：F273 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0224-02
引言
盈余管理在国外是一个被广泛关注的话题。多年来，国外学者在盈余管理方面进行了大量的研究，虽然其研究的方法各不相同，但是所得出的结论大体上具有共同点，即大部分公司的管理者都有可能因签订报酬契约而进行盈余管理，从而使自身的奖金报酬得到增加并且其职位保障得到增强，并最终获得自身利益最大化。
经过对国内外学者的研究总结，我们概括出盈余管理的概念：盈余管理是指企业通过会计政策的选择和会计估计的变更，来实现其自身效益最大化或企业价值最大化的一种行为。企业管理当局可以通过选择会计政策和变更会计估计来多计或少计收益、少计或多计费用与成本来达到盈余管理的目的。上市公司的盈余管理主要表现为管理人员主观行为对会计信息质量的影响。而上市公司盈余管理程度与管理层的利益激励密切相关。利益激励一般由薪酬激励、股权激励和持股激励三种方式构成。可见，从管理层薪酬激励、股权激励和持股激励层面分析上市公司盈余管理行为与程度，可以从更深层次上理解企业进行盈余管理的动机与手段，从而有助于完善监管政策和会计准则，改善公司治理，优化市场资源配置。
一、上市公司管理层盈余管理的动因
综合国内外学者的观点和看法，可以总结出上市公司管理层进行盈余管理的动因主要有最大化股票增值收益、增加报酬和提升自己在经理人市场上的声誉。
（一）股票增值收益动因
股份制企业的管理层持有本公司相当数量的股票，或者拥有基于本公司股票的股权激励即享有由本公司股票增值带来收益的权利。这就构成了管理层追求自身利益最大化的一个重要方面。如果一个企业的经营业绩良好，那么其股票的价格就会上升，由此带给持有本公司股票的管理者巨大的收益；反之，则会带给持有本公司股票的管理者巨大的损失。所以，管理者出于追求其自身利益最大化的目的，就会在企业经营业绩不理想的时候，调整盈余来达到影响股价从中获益的目的。
（二）管理者获取报酬动因
报酬由显性报酬与隐性报酬构成，显性报酬有公开的奖金、年薪等，而隐形报酬多指职位的稳定度、政治前途等。报酬与企业管理层的经营业绩有莫大的关联，而财务报表中的盈余信息是考量管理人员经营业绩的重要依据。因此，管理人员为了获得更多的奖金、更好的政治前途等，就有可能调整当期盈余使之更有利于自己的目的。
（三）经理人市场声誉动因
经理人市场是从外部监管公司管理层的重要机制。在健全完善的经理人市场上，声誉良好、经验丰富和能力较强的高级管理人员往往会被高薪聘用，得到大量的工作机会；相反，则往往面临失业的危险。一般来说，高级管理人员其经营的业绩越好，其在经理人市场上的价值与地位就越高。由于企业高级管理人员的经营业绩是和企业财务报告中的盈余信息紧密相连的，所以，盈余管理成为了企业高级管理人员在经理人市场上获得良好声誉的手段。
二、上市公司管理层利益激励对盈余管理的影响
激励机制主要由利益激励、晋升激励和荣誉激励构成，其中利益激励是核心。由于不能用数据来衡量晋升激励和荣誉激励的水平和程度，并且目前我国对于管理层的激励以利益激励为主，所以，本文将管理层激励的概念界定为从利益方面进行的激励。利益激励一般由薪酬激励、股权激励和持股激励三种方式构成。
（一）上市公司管理层薪酬激励对盈余管理的影响
薪酬激励是指管理层基于企业当前业绩的激励，主要指管理层的工资薪金等。企业与管理层的报酬契约是以企业经营业绩为依据签订的，目的是激励管理层人员更加努力认真地工作。但报酬契约的签订也使管理层产生了进行盈余管理的动机，很可能会导致高管为实现自身的利益最大化而进行盈余管理。Guidry（1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的盈余目标时，他们更可能递延收益；而当其奖金计划无上下限约束时，倾向于选择增加收入型应计项目。这些均说明管理层薪酬与盈余管理之间确实存在一定联系。笔者认为，如果将管理层的报酬与企业的经营业绩联系在一起，那么根据经济人假设，必然会导致管理层为了获得更多的利益而调整经营业绩。于是笔者认为，盈余管理程度与管理层报酬是正相关关系。
（二）上市公司管理层股权激励对盈余管理的影响
股权激励是管理层基于企业长期业绩而得到的激励，主要方式有股票期权、限制性股票和股票增值权等。股票期权指上市公司把在将来约定的一定期限内以一种事先确定的价格购买一定数量公司普通股的权利给予企业高级管理人员和技术骨干，同时对出售股票的期限做出规定。限制性股票指的是上市公司对于激励对象按照确定的条件给予其一定数量的本公司股票，但条件是在股权激励计划规定条件范围内时，才可出售。而股票增值权是指上市公司授予激励对象一定的权利：在未来一定时期内，符合规定条件时，获得确定数量的股票价格上升所带来的收益。相比较管理层持股来说，股权激励的收益并不能在短期内兑现，而股权的增值与企业价值的增值是紧密联系的，就会促使管理层对于企业的长期利益和发展产生更多地关注，长此以往就会实现以未来可获得的股份和可取得的收益来激励管理层的目的，那么与之相比，完善的股权激励会具有更为明显的优势。此外，从股权激励相对于薪酬激励所具有的长期性来看，笔者认为股权激励不仅不会产生盈余管理的行为，而且能够提升管理层对于企业的归属感，并产生主人翁的责任感，故而会更关注企业的发展这方面。所以笔者认为，盈余管理程度与股权激励中管理层获得的权益比例负相关。
（三）上市公司管理层持股激励对盈余管理的影响
持股激励是指管理层以与所有者约定的价格来购买一定数额的本企业股票，并且享有股票的一切权利，当年可以兑现股票收益。其实现的方式包括绩效股员工持股计划和管理层收购等。管理层持股可以有效地将管理层的个人利益与企业经营业绩联系起来，但同时，这一激励方式可能会存在弊端：管理层持有一定数量的股票并拥有所有权，但若比例过高，可能会造成两权分离失去效用等。根据上市公司股权激励规范意见（试行）的规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司同种类股票总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过股权激励计划获得的股票累计不得超过公司股本总额的1%。这些规定使得上市公司管理层持有的股票只占发行在外股票的极少部分。如果管理层持股数量和比例极低的话，就会使得管理层无法真正站在股东的立场和角度来经营和管理企业，那么股权激励的长效约束作用就会无法得到有效的发挥。我国的股权激励制度实际上促进了管理层为增加其个人收益而进行的盈余管理行为。由此得出，管理层持股数量和盈余管理之间呈现正相关关系。
三、基于管理层利益激励视角规范上市公司盈余管理的建议
规范上市公司盈余管理不仅能为我国上市公司所有者优化其公司治理结构提供参考而且对完善监管政策和优化市场资源配置起到重要的作用。综合以上的理论研究分析给出一些相应的建议。
（一）完善管理层激励制度
合理有效的股权激励制度能使得股权激励的效果得到最大程度的实现。因此公司非常需要一个科学合理的股权激励方案。我们必须科学周密、规范严格地设计股权激励方案。具体来说，要做到设计合乎规定，理论依据充足有力，认真细致地考察管理层的各项股权激励所包含的指标。并且也必须做到从公司的实际情况出发，合理的将各设计要素结合起来实现股权激励方案来达到最优效果的目标。
（二）完善上市公司治理结构
有效的治理结构不仅对管理层有激励的效果，而且可以约束管理层的行为，所以，股权激励的基础是上市公司的治理结构。在我国上市公司中，大部分都是具有国有性质和家族性质的公司，这就出现了我国上市公司独有的“一股独大”与“所有者虚设”并存的独特现象。从根本上来说，并不存在国有股可追溯的最后委托人，而人不拥有对生产资料合法的产权，当然也用不着对拥有生产资料合法产权的任何企业、个人承担责任。这些做法会造成权力巨大到不合理而产生的监管与约束，如果会计缺乏必要的监督时则这种情况更甚，因此管理层为了实现自身利益最大化而进行盈余管理的后果也相当严重。为了更好的督促、监督、检査上市公司加强内部控制建设，就应该采用一些积极有效的措施，加强内部控制的作用机制，促使上市公司信息披露的更为完善，从而对管理层进行盈余管理的行为进行有效的抑制。
（三）建立和规范经理人市场
规范的职业经理人市场既可以使股权激励的作用得到充分发挥，又能使管理层进行盈余管理的行为得到充分的抑制。职业经理人这一宝贵资源只有通过合理的市场配置，才能发挥其最大效用。完善规范的职业经理人市场的建立必须以保证职业经理人的独立性为前提。笔者建议可以通过竞争机制的引入、淘汰机制的充分发挥以及声誉机制的良好建设等方面来使职业经理人更加独立。具体有以下几个方面：（1）引入竞争机制，使得职业经理人市场发展的更市场化、专业化，以便职业经理人的资质和业绩的评定能够在良好的市场环境下进行；（2）实行淘汰机制，使职业经理人市场更加具有流动性和充足性；（3）建设声誉体制来区别对待不同的职业经理人，如果一个职业经理人拥有良好的声誉，那么自然受业主欢迎，薪酬也会升高；反之，则自然会被市场所淘汰。（4）加快经理人的职业化。建立经理人市场的前提是经理人的职业化，那么对于推进经理人职业化的具体有以下几个措施：取消国有上市公司经理人的行政级别，使得经理人变成一个独立的职业系列；对职业经理人专业素质的培养要加强，进一步的建立和完善各种教育培训体系。
参考文献：
[1] 唐静.我国上市公司盈余管理治理研究[J].时代金融，2008，（1）.
[2] 曹维佳，尹兴敬，马文钰.关于公司盈余管理的分析[J].消费导刊，2008，（1）.
[3] 刘新春.试论企业的盈余管理[J].硅谷，2008，（1）.
股权激励的看法范文4
[关键词] WTO 国企经营者 薪酬激励 调查分析
一、前言
“1999年千家国企经营者问卷调查报告”表明 ，82.64%的经营者认为，我国经营者队伍建设的主要因素是“激励与约束不足”；63.62%的经营者认为，影响企业经营者发挥作用的主要原因是“激励不足、积极性没有真正发挥”。加快经营者薪酬制度的改革已成为国企改革的一项重要课题。
2001年11月10日，我国正式加入了WTO。随着WTO协议在我国经济中的全面履行，全球化的人才竞争将成为企业竞争的焦点。外国企业要与企业展开有效的竞争，最简便易行的办法就是用高工资将高素质的人挖走。事实上，回顾改革开放20年，许多优秀的人才都流向了外企或外国。像电信行业，许多优秀的人才已经流到了爱立信、摩托罗拉、诺基亚、西门子等大型跨国公司。为了使国有企业积极参与国际市场的竞争，就必须扭转这种长期以来的经营者薪酬过低的状况。同时，WTO规则的履行，作为一种强制性的制度变迁，客观上也要求政府有关部门加快经营者薪酬制度的改革步伐。换言之，国企经营者薪酬制度的改革已从诱致性向强制性的方向转变，国家已决定在近期推出国企薪酬制度改革的新举措 。
面对WTO后的新形势，经营者对薪酬制度有什么新的想法，他（她）们对WTO后的薪酬有何期望，员工对经营者薪酬持什么观点，今后国企经营者的激励重点应放在哪里？针对这些，我们于2001年12月—2002年3月，对华东地区部分省、市的国有企业经营者展开了一次调查。在调查中，我们以经营者对WTO后的薪酬期望作为研究的重点；在上，我们以问卷调查为主，同时辅以实地走访（以浙江、福建和上海为主）。共发放问卷表258份 ，收回问卷106份，其中有效问卷95份，有效回收率为36.8%。通过对部分未填写问卷和填写问卷企业的对比分析，未发现系统性偏差，说明本次调查结果有效。我们在本课题研究中，除了充分利用问卷资料外，还对一些有分歧的事项作了专门的或补充性的调查。研究结果显示，国企经营者对我国入世后的薪酬结构、薪酬提升幅度等的期望持乐观态度。但由于国企经营者的薪酬与其他类型的企业（如三资企业）相比，差距仍然较大，如何在WTO后国外公司（主要是跨国公司）全面进入的情况下，留住国企经营者，吸引其他优秀经营者来国企创业，任务艰巨、压力很大。因此，继续深化国企经营者薪酬制度改革，尽快建立适应市场经济特点并与全球化经营相适应的经营者薪酬体系已成为当前国企改革的重中之重。
二、薪酬激励：员工对经营者收入的看法
党的十五届四中全会指出，必须“建立与企业制度相适应的灵活的收入分配制度，特别是建立有效的激励机制，奖惩严明，这样才能充分调动企业经营者和广大职工群众的积极性。”这表明，有效的激励机制就是要通过企业完善的政策来发挥经营者和员工的潜能，鼓励经营者和员工为实现企业的目标而努力工作。经营者的薪酬激励机制是研究经营者对薪酬的需求是什么，如何对待和评价经营者的工作绩效，怎样让经营者对自己的薪酬有满足感，并激发经营者更加努力工作的热情等问题为其使命的。
在我国加入WTO的半年里，已有许多外国企业和大量资本进入我国，跨国公司在中国设立的分厂或建立的分、子公司已开始向国企经营者“招手”。如何在事业留人的基础上提高国企经营者的薪酬水平，已为越来越多的人重视。
1、员工与经营者的收入差距多大为好。提高国企经营者的薪酬水平，职工会怎么看，他们能认同吗？从我们的调查情况看，有一点是肯定的，即都赞成提高经营者的薪酬，但在员工与经营者收入差距方面，员工和经营者们的看法不尽相同。表1是我们对问卷资料整理获得的有关数据。员工们对3—5倍差距的认同度最高，占样本数的69.2%，这一点与经营者们的看法大体一致（占68.5%）；但在其余选择中，观点有所不同，员工倾向于1—2倍（占21.6%），而经营者则倾向于5—10倍（占16.8%）。从我们对浙江省的一些国有企业的走访（补充调查）中发现，经营者与员工收入比，最大的一般是6倍，最小的是1．8倍。
表1 员工与经营者收入差距的期望比值（%）
收入差距 无 1—2倍 3—5倍 5—10倍 7—10倍
经营者的期望值 0 9.7 68.5 16.8 5
员工的期望值 0.4 21.6 69.2 6.2 2.6
有些员工认为，加入WTO后提高经营者收入没错，但差距不宜过大，应在3—5倍为好。也有员工认为，对那些经营能力强、企业效益好的经营者，其与员工的差距即使是20倍也不过分。我们通过综合问卷资料和实地调查，华东地区国有企业员工一年的平均工资大约1万元（有的省份只有5000元左右），经营者年收入为10万元已感到很高了（即，员工与经营者的收入差距以不超过年均工资的10倍为好）。虽然从总数上看，国企经营者的薪酬水平仍然偏低，但企业若能抓住WTO所提供的机遇，把整个企业薪酬的“盘子”做大，经营者的收入总数就必然会得到较大的提高。
2、员工对经营者薪酬激励的期望。遵循公开、公平、公正的薪酬激励原则，形成一套有效的奖惩制度，使经营者的能力与个人收入分配直接挂钩是员工们最关心的问题之一。“一个能人救活一个厂”，一个有才华的经营者是企业经营成功的关键。表2是员工对经营者的能力与相应取得的收入之间所作的一个评价（表中仅取前五位）。从表2中可以看出，在经营者的各项能力中，员工们最注重的是“工作业绩”，名列第一，有90.2%持相同看法。企业能否在WTO后的新形势下取得竞争优势，获得理想的回报，是衡量一个经营者是否称职的最基本标准，也是其应否享受那份薪酬的最起码要求；其次是管理水平，赞成率达86.8%。向管理要效益，提高企业适应WTO后的经营管理水平，是衡量经营者的一个重要手段，也是对其能否获取较高薪酬的一个考核标准。在这次问卷中，专业知识得到了许多人认同，认同率达85.1%，这与我国加入WTO以后对经营者人才素质的内在要求是密不可分的。讲诚信已成为当前的一个新潮流，在我国加入WTO后的新形势下，“诚信度”已成为衡量一些地方政府业绩的重要标准，如浙江省明确提出了打造“信用浙江”的口号，并具体落实了措施和行动。为此，本项调查中，经营者的品德威望也为广大员工所重视。表2中的“其他”项，主要是指经营者的学历水平、人际关系、资历等内容，它也得到了员工们的普遍关注。
表2 员工对经营者能力与薪酬关联度的评价
项目 样本总数百分比（%） 重要性排序
管理水平 86.8 2
工作业绩 90.2 1
品德威望 79.5 4
专业知识 85.1 3
其他 53.7 5
注：此问题为多项选择
员工对经营者的要求是经营者薪酬激励的前提。表3作为与表2相衔接的一项调查，按员工对经营者期望的高低作了排列 。那么，中国加入WTO后，一名合格的经营者应具备什么样的条件呢？有93.6%的员工认为是提高企业效益，为广大员工增加收入，名列此项调查的第一，同时提高福利也是员工对经营者的一项重要期望（占样本的57.1 %）。“是硬道理”，作为企业来讲，增加收入才是经营者的真本事。经营者如何在全球化经营的新形势下，合理合法地获得高的收入是国有企业发展的根本，也是企业经营者增加薪酬的基本源泉。排列第二位的是“关心员工”，占样本总数的84.2 %，这是经营者必备的基本素质之一。“以人为本”、关心员工作为管的一条基本原则，它要求经营者在工作上为员工提供发展的空间，如培训机会、晋升机会、公平竞争的工作环境等。具有开拓创新的意识和能力是员工对经营者要求的另一项内容，它占样本数的68.6%。我国加入WTO，意味着将在更大的方面进行改革开放，若经营者不具备开拓创新的能力，将很难在全球化竞争的市场环境中争取主动，也难以为企业创造更好的效益。此外，员工对经营者的工作作风（如办事高效、诚信踏实及乐观向上等）也提出了很高的要求。
表3 员工对经营者的要求
期望值 次序
关心员工 84.2 2
增加收入 93.6 1
提高福利 57.1 4
办事高效 48.9 5
开拓创新 68.6 3
诚信踏实 47.9 6
乐观向上 32.1 7
注：此问题为多项选择
在我们的一些实地调查中，员工们对经营者的要求还随企业状况的好坏有所不同。盈利好的企业，他们将“关心员工”放在最重要的位置，而亏损企业的员工则认为增加收入、提高福利最重要。部分企业的员工提出强化经营者绩效考核的要求，他们认为“员工下岗而无能的领导不下岗”是不能让人信服的。
三、薪酬制度设计与经营者的期望
加入WTO后，经营者对薪酬水平是一种怎样的期望，他们对薪酬制度有什么要求，他们在薪酬方面与员工的看法有何分歧，他们对重新择业的态度又是怎样……。围绕这些问题，我们分以下几点进行了调查。
1、经营者对传统薪酬制度的看法。长期以来，国企经营者的薪酬制度过于单一，激励机制重精神奖励轻物质奖励。表4是我们对问卷资料所作的汇总，表4中经营者对传统的物质与精神激励制度满意的只有4.2%，13.7%的经营者认为基本满意，他们认为，政府对经营者的激励形式滞后，尤其是精神激励的内容与方法过于陈旧，物质激励的差距拉不开。82.1%的经营者对传统的物质与精神激励均不满意，认为物质和精神激励都还远远不够。表5是按不同的年龄段对经营者的薪酬期望（剔除了精神奖励因素）所作的，表5可见，“56岁以上”这组经营者对传统薪酬制度的不满意率最高，达到88.5%，满意率最低，仅为1.9%；满意度相对较好的是“35岁以下”这组的经营者，其满意率为5.5%，不满意率为78.1%，这可能与这组经营者的学历水平、专业知识等较其他组高有关 。
表4 经营者对传统的物质与精神激励制度的满意度（%）
经营者的满意度
满意 4.2
基本满意 13.7
不满意 82.1
表5 不同年龄的经营者对报酬的满意状况(%)
35岁以下 36—45岁 46—55岁 56岁以上
满意 5.5 3.2 2.7 1.9
基本满意 16.4 13.3 15.4 9.6
不满意 78.1 83.5 81.9 88.5
针对表4、表5中“不满意”（如表4的平均比率高达82.1%）的情况，我们进行了补充调查，在上海、浙江两地对部分国有企业进行了实地访谈，表6是我们的调查结果，基本与问卷结果一致。可能是由于这两个地区的经济发展速度较快，经营者的收入相对于江西、安徽等地要高出许多，所以满意度提高，即有11.6%的经营者认为满意。但不满意率仍然很高，达75%。这表明，深化WTO形势下的国企经营者薪酬制度改革已迫在眉捷。
表6 经营者对收入现状的满意度（%）
满意度
太低 75
尚可 13.4
满意 11.6
2、经营者违反薪酬制度，在经济上出事的成因分析。从委托角度分析，由于国有企业产权关系不明确，委托双方目标不一致，加之经营者在委托关系中，往往具有信息上的优势。这就为部分经营者进行“内部人控制”创造了条件，从而致使各种“灰色收入”、违法违规收入杜而不绝，造成国有资产的大量流失，也极大地影响了广大经营者的经营积极性。表7是基于国有企业实践所作的调查，从该表提供的数据看，制度缺陷、监督约束乏力是国企经营者在经济上“出事”的最重要原因，占调查样本的88.5%；物欲膨胀，缺乏自制力是另一个重要原因之一，占总样本的66.7%，这与委托分析是一致的，即关键出在经营者的“道德风险”和“逆向选择”上，寻求有效的监管机制，强化对经营者的激励和约束是防范经营者在经济上“出事”的治本之策。表7中“收入太低、心理不平衡”没有为大多数经营者所认同，只占样本数的11.2%。这说明我国绝大多数国企经营者的心理素质是很高的。
表7 经营者在经济上“出事”的原因分析（%）
主要原因 所占百分比
制度缺陷，监督约束乏力 88.5
物欲膨胀，缺乏自制力 66.7
收入太低，心理不平衡 11.2
注：此问题为多项选择
3、经营者获取合同规定的较高收入的心态。表8反映的是国企经营者面对合同规定应当获得的较高收入，而经营者不敢拿的原因。其中前三项影响因素分别是：怕与职工收入差距拉得太大，从而影响干群关系，这种情况占样本总数的85.3%；怕引起班子不团结的占84.2%；怕今后工作难开展的占72.8%。这些调查数据表明，经营者在对薪酬制度不满的同时，深知这项制度改革艰难，在对有关部门提高经营者收入的举措心理认同的同时又心存疑虑，在希望提高收入的同时又对合同规定的高收入存在较多“人际关系”上的担心。这一系列矛盾的解决，已成为我国加入WTO以后国企经营者激励机制建设中的重要研究课题。
表8 经营者对应获取的较高收入的担忧状况(%)
担忧因素 所占比例
怕和职工收入差距太大，影响干群关系 85.3
怕引起班子不团结 84.2
怕今后工作难做 72.8
怕被人非议，影响威信 45.7
怕危及家庭安全 17.6
注：此问题为多项选择
4、经营者绩效评价方式的选择。绩效评价方式是经营者薪酬制度设计中的重要内容。经营者绩效评价具体有三种方式，见表9所示。表10是企业三种绩效评价方式的情况，其中应用最普遍的评价基准是财务绩效，占调查样本的51.2%，其次是“团体绩效与个人绩效的统一”这一基准，占样本数的32.1%。从财务绩效这一基准看，由于企业的情况不同，在具体评价经营者绩效的过程中必须立足长远、制定统一规范的考核指标，在实际操作中建立一个公平的“起点”：如考核企业应将国内外同行业平均效益水平作为重要标准，考核指标应以“销售收入增加值”、“利润增加值”和“资产（原值、净值）增加值”为主要指标，对于新项目或技改投入的开发期、成长期应当与资产负债情况挂钩，激励经营者灵活运用别人（外部）的资金（如参股、控股等）为国有资本收益增加服务等。为了进一步适应WTO条件下对经营者绩效的评价，一方面要进一步完善财务绩效评价基准的方式和方法，探索经济增加值（EVA）、自由现金流量（FCF）和综合记分卡（BSC）的应用途径。另一方面，应当积极推行财务与非财务绩效、团队绩效与个人绩效评价方法的应用，提高国企经营者业绩评价的性。
表9 经营者绩效评价方式的选择
基准 财务绩效 非财务绩效 团队绩效 个人绩效
选择
方式一 √
方式二 √ √
方式三 √ √
表10 经营者绩效评价方式的应用
绩效评价方式 所占百分比
财务绩效基准 51.2
财务绩效与非财务绩效统一的基准 16.7
团队绩效与个人绩效统一的基准 32.1
5、经营者对WTO后薪酬水平的期望。国企经营者的薪酬水平是个复杂问题，个体差异大，影响因素多。从国内一些研究报告所公布的经营者收入情况看，存在以下二个问题：
一是经营者收入水平受地区环境因素的影响较大。因我们是以华东地区的部分国有企业为对象进行调查研究的，在该地区中收入差距约为5倍，最高的是上海市，该市实行年薪制的国有企业经营者平均年薪为6.1万元，最低的为江西省，平均为1.2万元。从全国来看，这一差距可能更大，如1999年上市公司经营者收入最高的是广东省，为79473元，最低的是贵州省，为13491元，两者相差约6倍 ；2000年上市公司中经营者收入差距进一步拉大，东西部差距最大的达50倍，一般都在5倍至10倍之间 。据最近国家劳动和社会保障部工资研究所的调查 ，目前国有企业经营者正常收入低于两万元的占总数的62%。而对中央直属40家大型企业的调查则显示，企业高级管理人员的工资水平也比较低。四家在港企业的老总平均收入40多万元，最多的63万元。内地36家企业的老总平均年收入只有6万多元，最高的是中国化工总公司，年薪21万元，最低的是中国第二重型机械厂，只有1.2万元。而欧美的大型企业，其高级管理人员的薪酬待遇高得惊人，且不说股份及期权等收入，仅年薪就是几百万、几千万甚至上亿美元。企业经营者年收入是中产阶级的12倍。
二是经营者收入受行业因素影响明显。以上海市为例，信息行业为7.2万元，医药生化行业为6.5万元，分别高于平均水平（平均年薪为6.1万元）的18%和6.6%；而消费品行业为5.9万元，建筑行业为5.4万元，分别低于平均水平3.3%和11.5%。
表11是我们对问卷资料所作的统计，目前，华东地区的国企经营者平均收入要高于全国水平，其年正常收入低于两万元的仅占总数的36.4%，比国家劳动和社会保障部工资研究所的调查数据62%低41.3%。其中，2—4万元和4—6万元两个层次的经营者占54.7%，占全部经营者的一半强。
表12是针对WTO后的新情况设计的一个薪酬计划，我们将最低收入确定在5万元以下，最高收入确定在20万元以上 ，并按年龄段进行了统计。表12显示，不同年龄的经营者对WTO 后的薪酬期望，有一个共同点，即对5—10万元这段薪酬期望值的认同度大体相同，基本接近一半。同时，被调查的经营者对10—20万元这段的薪酬要求也非常强烈，而低于5万元薪酬的经营者则非常少。这表明，国企经营者对未来薪酬的预期持乐观态度，这也表明，国企经营者对加入WTO后的我国经济的发展具有很强信心。
表11 企业经营者年收入状况(%)
2万元以下 2—4万元 4—6万元 6—10万元 10—50万元 50万元户以上
比重 36.4 35.8 18.9 7.9 0.8 0.3
表12 不同年龄的经营者对薪酬的期望值(%)
35岁以下 36—45岁 46—55岁 56岁以上
5万元以下 1.2 1.8 2.6 5.4
5—10万元 50.6 47.6 52.3 56.3
10—20万元 39.4 41.2 39.1 36.4
20万元以上 8.8 9.4 6.0 1.9
6、经营者对重新选择职业的态度。面对WTO后外资的大量涌入，以及国外公司的纷纷进入，国企经营者是否有跳槽到跨国公司的分、子公司（或其他三资企业）去工作的打算呢。从收回的问卷调查数据中，我们很难对这一问题作出预期的统计 ，但我们所设计的另一问卷项目，即“假如让您重新择业，您在薪酬和事业两个方面更注重选择哪种”，可以弥补这项调查的不足。表13按年龄段进行了统计，35岁以下的经营者更注重事业，56岁以上的经营者更看重薪酬。从表中的数据分析，年龄和薪酬，以及年龄和事业之间呈现的是一对相反的线性关系，见图1所示。
表13 不同年龄的经营者对重新选择职业的态度(%)
35岁以下 36—45岁 46—55岁 56岁以上
选择薪酬高的企业 14.6 36.5 55.6 78.9
选择事业发展前景好的企业 85.4 64.5 44.3 21.1
薪酬 薪酬
或事业
事业
年龄
图1 年龄与薪酬、事业之间关系的示意图
四、激励机制：效果与评价
采用多种形式或手段，全方位推进国企经营者薪酬体制的改革，是我国加入WTO后国企激励机制构建的重要途径。从调查情况看，相当多的国有企业已不同程度地对年薪制、股权制等激励方式进行了探索，但经验和问题并存，尤其是一些企业因缺乏对这些激励方式的认识，实施效果不尽理想。
1、经营者薪酬激励的方式及其效果。与国外的跨国公司相比，我国国企经营者的经营风险、职位风险较低，收入相对也较低。为加快WTO后国企经营者激励机制的形成，必须进一步规范和完善经营者物质激励的有效途径，通过多元化的激励方式，增强经营者的积极性和主动性。当前，常用的经营者激励方式主要有：基薪、风险收入、职务消费、股权收入、非股权分红收入等。前两种是短期激励，后两种是长期激励，职务消费介于其中。
——基薪和风险收入，这两者共同构成年薪激励。年薪是指以企业一个生产经营周期即年度为单位确定的经营者的薪酬收入。从调查情况看，一些实施年薪制的国有企业，其基薪收入所占比例均较小，一般约占整个年薪收入的30%左右；风险收入所占比例较大，一般约占整个年薪的70%左右。
——职位消费。它是指经营者在任职期限内为维护行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费用（办公用品、电话费、办公设备折旧等）、费用（小车折旧、司机收入、油耗及车辆管理费用等）、招待费用、培训费用、信息费用和经营者用公款进行的其他消费。对职位消费的控制，实践中主要有两种做法：
一种是职位消费报告制度。即参照监察部、国家经贸委和全总1995、1998年关于在国企实行业务招待费报告制度的两个规定，对国有企业在生产经营中的经营者职位消费（如办公室装修、电话费、公车使用费、出差出境费、请客送礼费等）情况由经营者本人向职代会定期报告。这种方法操作相对简便，但实践情况很不规范；有的企业有职位消费全年定额，有的没有，可以敞开口子花；有的企业经营者职位消费实行单独列支，而很多企业则没有单独列支，直接摊入企业成本（如办公室装修摊入基建成本，出差出境费摊入管理成本）；有的企业经营者没有向职代会报告，也没人过问。
另一种是职位消费货币化制度。即把经营者的电话费、公车使用费、出差出境费和请客送礼费等，根据预期的销售或利税额规定一个基本比例，将现金打入经营者的个人账户；同时取消这些费用的公款列支。这样既可以为国家和企业降低成本，又可使经营者的货币收入提高并激励其节约开支。从调查中，我们发现已有约21%的国有企业采用了这种消费货币化的制度。
——股权收入，也称分红收入或红利。它是指经营者由于持有企业实际或虚拟股份而在年度或若干年度后享受到现金、实物、红利、补充养老金等相关的权益性收益。根据基本权利和义务的不同，股权激励方式可分为三种类型：（1）现股激励，它是公司通过奖励或参照股权当前的市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时获得股权。同时规定经营者在一定时期内必须持有股票，不得出售。（2）期股激励，它是公司和经营者约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者在购股后再出售股票的期限作出规定。（3）期权激励。它是公司给予经营者在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经营者在购股后再出售股票的期限作出规定。
不同股权的激励模式具有相应的权利和义务，表14对其作了比较说明。股权的三种激励模式一般都能使经营者获得增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面却有所不同，详见表14。
表14 不同股权激励类型的权利义务比较
增值收益权 持有风险 股权表决权 资金即期投入 享受利润
现股 √ √ √ √ ×
期股 √ √ × × √
期权 √ × × × √
现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买的协议，经营者一旦接受这种激励方式，就必须购买股权，当股权贬值时，经营者需要承担相应的损失。因此，经营者持有现股或期股购买协议时，实际上是承担了风险的。在期权激励中，当股权贬值时，经营者可以放弃期权，从而避免承担股权贬值的风险。现股激励中，由于股权已经发生了转移，因此持有股权的经营者一般都具有股权相应的表决权。在期股和期权激励中，在股权尚未发生转移时，经营者一般不具有股权对应的表决权。
现股激励中，不管是奖励还是购买，经营者实际上都在即期投入了资金。而期股和期权都约定在将来的某些时期经营者投入资金。在期股和期权激励中，经营者在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时，从即期就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于经营者获得了购股资金的贴息优惠。其他股权激励方法，如股票增值收益权、岗位股、技术入股、管理入股等，由于其“享受股权增值收益，而不承担购买风险”的特点，与期权激励类似。
——非持股分红收入。即不持有企业股份的经营者享有的红利收入。设计“非持股分红激励”的原因，一是大型或特大型国企董事长和总经理所持股份非常有限，持股激励强度不大；二是假如股东都是法人也无法让董事长和总经理持股；三是国有独资公司和未改制的非股份国有企业经营者无法持股；最后，让没有持股的经营者享有部分企业“剩余”，这本身就是对经营者人力资本价值的直接肯定，其激励作用是持股激励不可替代的。
表15是我们对问卷调查资料加以整理后，所获得的国企经营者激励模式的构成情况。即，主要有三种结构，一是年薪制结构，即基薪加风险收入；二是基薪加职务消费收入和非股权分红收入；三是基薪加职务消费收入和股权收入。表16是经营者对物质激励方式的期望值，其中年薪制是当前国企经营者激励的主导方式，经营者认同度高达76.5%；同时，经营者对其他几种方式也给予了极大的期望。表16中的“其他”是指提高养老、医疗等保险的激励方式。
表15 经营者激励模式的构成
基薪收入 风险收入 职务消费收入 股权收入（包括期权） 非股权分红收入
结构一 √ √
结构二 √ √ √
结构三 √ √ √
表16 经营者对物质激励方式的期望值（%）
备选答案 期望值
年薪（基薪加风险收入） 76.5
非股权收入 48.6
职务消费 27.9
股权收入（期权收入） 20.1
其他 35.6
注：此问题为多项选择
2、对年薪制激励方式的评价。表17是对经营者实施年薪制的一项调查，绝大多数经营者认为，实施年薪制对调动经营者积极性有重要作用，亦即，它突出了企业法人代表承担的经营责任，提高了经营者的收入。在表17中，其认同度达82.1%。然而，由于国有企业治理结构尚未理顺，经营者与企业领导班子其他成员间的关系很难处理。事实上，经营者本来就是一个比较明确的概念，是指受雇于出资者进行经营操作的人。但目前实施年薪制的许多企业，其激励对象囊括了总经理、党委书记等若干人，使激励范围扩大化，即将企业管理层等同于经营层，拉升了企业高层人员的收入水平，既加大了企业经营成本，也导致一些经营者短期行为增加，没能取得预期的激励效果，具体数据详见表17。
表17 经营者对年薪制实施效果的评价（%）
评价 所占百分比
能够调动经营者积极性 82.1
加大了经营成本 10.8
经营者短期行为增加 7.1
3、对股权激励方式的评价。到目前为止，上海、杭州、厦门、苏州等地政府有关部门和国有资产管理机构均出台了关于股权激励的规定 。这些规定主要面向国有控股、国有独资企业，涉及行业包括纺织、冶金、电子、商业、房地产等。从积极的一面看，股权激励的好处是 ：①有助于增加经营者经营企业的积极性，促使其爱岗敬业，精心经营；②有助于经营者自身价值的实现，减少和杜绝“灰色”收入；③促使经营者收益的中长期化；④有助于解决经营者的短期行为，确保国有资产的保值增值。然而也应当看到，股权激励方式本身尚有待完善，其存在的一些问题需要我们妥善地加以解决。表18是经营者对股权激励方式认同度的一项调查，从该表中可以看出，不同年龄段的经营者对股权的认识是不同的，35岁至45岁的经营者偏好于股权激励，约占样本总数的78.9%。
表18 不同年龄的经营者对股权激励方式的认同度(%)
35岁以下 36—45岁 46—55岁 56岁以上
认同度 45.1 33.8 16.6 4.5
在肯定股权激励积极作用的同时，经营者也指出了股权激励的不足。表19是经营者对股权激励的总体评价（本表选择了比率最大的四项加以列示），其中，绝大多数经营者认为“难以操作”是目前期权激励最大的问题，占样本总数的83.1%。这正如一些学者所说，国企经营者很多本身就是行政任命出来的。在政企不分的情况下，很难界定经营者的绩效，不宜实行股权激励。这是因为，当政企不分有利于企业时，经营者获得股权增值收益是不合理的，对公司股东和其他员工也是不公平的；当政企不分不利于企业时，经营者当然也就不会愿意承担股权贬值的风险。同时，“拉大了收入差距”这一观点也得到了76.8%的经营者的赞同。对多数大型国有企业来讲，股权则意味着对经营者的巨大补偿，容易在企业中产生负面效应，怎样防止股权激励对经营者和员工收入差距扩大的影响，需要结合我国国情加以认真解决。
43.6%的经营者认为，经营者持股并不能解决“内部人控制”问题，经营者的“道德风险”（有人将其概括为拿“黑钱”）仍然存在。在没有形成有效的管理约束机制的情况下，简单的股权激励并不能解决经营者的腐败问题。从经济学角度讲，不恰当的股权激励可能会引起边际效用递减。在所有者主体不明确、法人治理结构不完善、政企不分的情况下，国企经营者的约束机制是非常薄弱的。简单的给予这些经营者股权激励，不仅不能引导经营者的长期行为而且在管理机制不健全的状况下，有可能变成一种不平等的福利，甚至演化成一种新的腐败。此外，也有很多经营者认为，股权激励的效果不明确，约占样本总数的37.9%。其理由是，首先，股权激励并不能使经营者和股东的利益完全一致。股权价值的变动不仅仅取决于经营者的努力，它还受经济景气、行业发展等因素的影响。其次，过小的持股数量起不到激励效果。即由于经营者所持股份在公司总股本中所占的比例极小，使得公司的收益损失落实到经营者的份额很小，难以起有效的激励作用。
表19 经营者对股权激励的总体评价（%）
主要观点 评价比率
拉大了收入差距 76.8
难以操作 83.1
加剧“内部人控制” 43.6
激励效果不大 37.9
注：此问题为多项选择
五、结论以及政策建议
我国加入WTO，一方面促进了大批外资的涌入，另一方面许多有实力的国内企业（尤其是重点国有企业）也开始积极地走出国门，那些懂外语、熟悉国内外法规的经营者将变得更为“抢手”。如何留住现有的国企经营者，并吸引其他优秀人才加盟国企经营者队伍，这里面虽涉及许多的，但提高经营者的薪酬水平，改革现行的分配体制可以说是不可或缺的一项重要环节。
调查显示，国企经营者对加入WTO后的薪酬激励予以厚望，并对国有的未来充满信心。，国内一些企业适应WTO后的新形势所采取的年薪制、股权制等激励方式虽然还存在一些制度上和道德上的风险或，但它们毕竟大大充实了对国企经营者激励机制的内涵，并提供了很多操作性的度量指标。任何制度总不可能做到尽善尽美，经营者薪酬制度的设计与实施同样存在着许多需要完善的地方。要有效地促使经营者激励机制的发挥，必须在以下几个方面加以努力：
1、进一步推进经营者薪酬制度改革，努力提高企业效益，通过推行激励方式的多样化来优化加入WTO后的国企经营者的薪酬结构体系。
2、规范和完善经营者的激励和约束机制。首先，要更新观念，增强经营者收入的透明度；其次，要强化对经营者的约束和监督，兼顾企业近期效益和长远效益。
3、建立经营者成长的有效市场环境，不断创造公平竞争的外部条件，使经营者能够依靠自己的努力来获得晋升的机会。同时，积极构建规范的资本市场。
值得说明的是，激励机制只是国企改革中各项因素中的一部分，经营者薪酬水平的提高最终还是取决于企业效益的好坏。规范和完善经营者激励机制永无止境，随着人们对资本市场、经营者市场等国际规则的进一步认同，各种创新的激励方式将得到深化和发展，一套符合国际惯例，适合国情的经营者薪酬激励体系将会在国企中成熟和发展起来。
：
1、 国务院．国有大中型企业建立企业制度和加强管理的基本规范（试行）．2000/9/28
2、 企业经营者对宏观经济形势与加入WTO的判断．中国企业报，2000/11/14
3、 国家计委宏观经济院．国有企业经营者收入情况．宏观经济研究，2000；12
4、 魏刚．高级管理层激励与上市公司经营绩效．经济研究，2000；3
5、 张维迎．企业的企业家——契约．上海：上海三联书店、上海人民出版社，1995
股权激励的看法范文5
6月5日，中国工商银行（上海交易所代码：601398，香港交易所代码：01398，下称工行）的年度股东大会如期在香港举行，但董事会和管理层的薪酬议案没有能够提交审议。
工行曾于5月22日公告称，鉴于有关部门正在制订银行董事、监事及高管人员薪酬管理的相关办法，董事会通过决议，撤回此前既定方案，且不再将该议案提交股东年会批准。
这只是近日国有金融企业薪酬问题系列变局中的一环。事情的导火索是一家被认为非国有机构的公司。今年3月，中国平安保险（上海交易所代码：601318，香港交易所代码：01318，下称平安）年报披露了高管年薪，平安董事长马明哲2007年的收入6616.1万元引发舆论热议。这引起最高决策层关注，甚至就此专门召开会议，了解讨论此事，并指定有关部门进行研究。
平安是非国有股份制上市公司，其高管薪酬原则上是董事会范畴的议题，但据称“此事非常敏感，引发了连锁反应”。中央汇金公司有关人士称，汇金因此叫停了工行等控股金融企业原来的薪酬计划。据悉，管理层的基本思路是，金融企业特别是国有和国有控股金融机构的薪酬，包括银行、证券、保险各行业，“既要坚持市场化原则，又要与当前国情相符合”。
《财经》记者获悉，银监会、证监会和保监会都在根据这一安排了解各行业金融机构高管薪酬的现状，在提高透明度的同时，争取提出规范意见。
证监会则通过交易所要求金融类上市银行年报的补充公告，披露高管的具体薪酬，并针对股权激励制度连续了两个备忘录，收紧相关尺度。
《财经》记者还了解到，银监会对此事的基本态度是，薪酬问题要坚持改革原则，不走回头路；但同时要“以科学发展观作为指导，把方案做细做科学，激励约束机制要对等”，不能“水涨船高，而水落石不出”。但各监管机构只是提供决策建议，具体办法应由股东和董事会决定。
据《财经》记者了解，财政部已于此前完成了《国有金融机构薪酬情况的分析》报告，目前正拟定相应的文件，对国有金融各机构的激励制度进行引导和规范。根据“党管干部”的特有国情，有关按照业绩考核央属国有金融企业高管的办法和建议，也将提供给中央组织部门做参考。
连锁反应
5月11日，民生银行、招商银行、兴业银行、北京银行、中信银行五家已上市银行年报补充公告，详细披露高管、董事和监事2007年度薪酬状况。此次披露，是相关公司根据上交所要求而统一进行的。以往公司已的年报里往往只公布一个董事、高管薪酬的总额，而不披露到具体名下。
5月15日，宏源证券（深圳交易所代码：000562）《关于实施2007年度公司部分董事、监事薪酬分配方案的议案》被否决，成为首家股东大会否决董事、监事薪酬分配方案的上市公司。此前的4月22日，宏源证券董事会已经通过了高管薪酬的考核办法，这次股东大会叫停的只是董事和监事的分配方案，而宏源证券高管中只有董事长汤世生，副董事长李克军以及总经理胡强是董事会成员，因此其余高管薪酬仍照常发放。
根据宏源证券之后的公告，方案未能获得通过的原因，是当日投弃权票的99961.0403万股占出席会议所有股东表决权的94.79％。宏源证券第一大股东中国建银投资有限责任公司现持股97721.26万股，显然正是他们投了弃权票。
宏源证券2007年年报显示，22名董事、监事和副总经理2007年的薪酬总额为936.01万元。其中，董事长汤世生174.42万元，副董事长李克军55.37万元，当年10月15日刚刚上任的总经理胡强19.32万元，刘东、周栋两名副总经理均为111.28万元，副总经理兼财务总监许建平为111.27万元，副总经理栗宏刚为107.53万元；而监事会主席徐际国和副总经理高涛薪酬分别为65.74万元和59.74万元。
这一薪酬在业内并不算高，整个汇金系券商的薪酬事实上在整个行业里属于中下水平。但据接近汇金公司的有关人士解释，券商薪酬通常是与业绩挂钩的，但证券行业的业绩波动较大，很大程度上是“靠天吃饭”，与高管个人的努力关联度并不高，所以奖金不能定得过高。
数日后，工行公告称，5月22日，董事会已经同意撤回了此前拟提交股东大会审议的2008年董事、监事报酬合同及2007年报酬合同和清算结果议案。
根据此前方案，工行董事长姜建清的税前报酬为160.6万元，含福利保险费用在内的税前总收入为179.5万元。行长杨凯生的税前报酬为153.4万元，加福利后总收入为171.1万元。两位副行长张福荣、牛锡明的不含福利的税前报酬分别为138.5万元和137万元。而梁锦松等四位独立非执行董事，则由工行向其发放51万元或以下不等的税前报酬。
分析人士认为，工行此番公告表明，除股权激励计划外，以财政部为大股东的金融企业高管的薪酬也纳入了统筹规范的范畴，具体方案预计不日将出台。方案出台前，一些相关的上市公司的高管及董事薪酬方案都将可能暂时搁置。
此前，财政部已叫停了国有控股金融企业的股权激励计划。
是少是多？
金融行业的薪酬多少合适，一直是个备受争议的话题。曾担任建行独立董事的日本新生银行前行长八城政基曾对《财经》记者表示，这些中国大银行高管需要承担的责任，与其100多万元的年薪严重不匹配，这和分行行长只有2倍差距，他认为总行行长至少应是分行行长的10倍到15倍左右才合理。一家大型国有商业银行部门总经理也向《财经》记者抱怨，自己的年薪和股份制银行相比差距太大。
然而，国有金融企业高管的任命没有实行市场化之前，围绕其薪酬和激励问题的争议，会将一直持续。
“不是按市场原则选择的，只能上不能下，还有大量的职务消费，给100万元我都觉得高了。”汇金一位负责人谈及控股的几家大银行的高管薪酬直言不讳。
财政部有关人士也认为，“国有金融机构在人力资源管理市场化程度较低的情况下，仍比照市场化水平提高薪酬”是不合理的。
财政部有关报告称，国有金融机构薪酬偏离社会平均值的程度高于发达国家，也高于其他发展中国家。据统计，2006年全国城镇单位在岗职工平均工资2.10万元，而工行、中行、建行和交行2006年职工平均工资分别为9.89万元、13.28万元、10.85万元和12.14万元，分别是社会平均值的4.71倍、6.32倍、5.17倍和5.78倍。财政部称，与此相比，美国银行人均收入是社会平均收入的2.39倍，渣打银行和苏格兰皇家银行为2.86倍。
与此同时，2003年以来，国有金融机构的薪酬也保持了快速上涨势头。财政部前述报告认为，其中“改制金融机构总部和分支机构的中高层管理人员上涨势头尤为明显”。以2006年总部员工薪酬增速为例，政策性机构中，农发行、进出口银行分别增长21.03％、16.10％；保险企业中，人保集团增长24.03％；商业银行中，中行、建行分别增长18.62％、20.76％，均高于14.36％的社会平均工资增幅。
另外，薪酬向管理层倾斜，相同职级存在一定平均主义现象，也为财政部所关注。一是分配关系向总部倾斜。2006年，中行和人寿股份总部的部门总经理平均薪酬分别为93万元和75万元，明显高于一级分支机构负责人69万元和55万元的平均薪酬。
二是分配关系向中高层管理人员倾斜。2006年，中行总行中高层管理人员和一般员工人数比例为0.43∶1，薪酬总额比例为1.02∶1。出口信用险总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.52∶1，薪酬总额比例为1.79∶1。人寿股份总公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.66∶1，薪酬总额比例为2.33∶1。中信集团公司中高层管理人员和一般员工人数比例为0.37∶1，薪酬总额比例为1.35∶1。
此外，金融企业高管薪酬涨幅高于员工工资涨幅，内部收入差距拉大也受到财政部关注。
从上市公司高管薪酬角度看，财政部报告称，国有金融机构高管人员薪酬普遍高于国内上市公司。2006年，国内上市公司董事长平均年薪30.18万元，工行、中行、建行和交行董事长薪酬分别是国内上市公司董事长平均水平的4.31倍、5.05倍、4.69倍和5.74倍。
在上市公司中，金融高管的薪酬遥遥领先。上海荣正投资咨询有限公司日前的《中国企业家价值报告》显示，在近1500家上市公司中，2007年，各公司最高年薪前五位均为金融企业高管，依次为中国平安董事长马明哲，年薪6616.1万元；深发展A董事长法兰克纽曼，年薪2285万元；民生银行董事长董文标，年薪1748.62万元；中行信贷风险总监詹伟坚，年薪986.6万元；招行行长马蔚华，年薪963.1万元。
在董事长年薪排行榜中，有一半来自金融、保险行业；总经理年薪20强中，同样有一半金融企业。除了上述已经提及的数位金融高管，兴业银行（上海交易所代码：601166）董事长高建平（297.6万元）、中国太保（上海交易所代码：601601）董事长高国富（295.21万元）、北京银行（上海交易所代码：601169）董事长闫冰竹（268.61万元）、海通证券（上海交易所代码：600837）董事长王开国（254万元）、中信证券董事长王东明（245万元）、中国人寿（上海交易所代码：601628）董事长杨超（199万元），全都在上市公司董事长薪酬20强之列。
荣正董事长郑培敏表示，从行业比较研究看，金融业各岗位的薪酬平均值均以遥遥领先的数值高居各行业之首，但在持股市值的行业比较中，金融业的董事长与总经理岗位均未进入前三。他认为，这说明，金融业核心高管当期货币薪酬过高，但报酬结构不尽合理，长期激励严重不足。
建议与制衡
据《财经》记者了解，目前各相关部门都在就金融行业高管薪酬提出各自的建议。
记者从接近监管部门的知情人士处了解到，目前银监会已经就国有和国有控股金融企业高管薪酬提出了六点基本看法。
首先是薪酬应与企业战略的长期目标、经营理念、社会责任及外部环境相一致。之所以要强调企业的经营理念，主要是因为不同的理念会导致不同的风险偏好与战略选择。如有的机构因为吸纳存款，所以必须是风险保守型的；有的机构则是持服务型理念的；还有的机构没有存款人和投资人，完全是用自有资金进行投资、经营，不同性质的机构应该有不同的薪酬标准。
第二是绩效与风险成本要平衡。这就是说，不能只看赚了多少钱，还要看为此付出了多少人工成本、坏账成本、拨备成本，要关注资本充足率。
第三是激励与约束要平衡。薪酬不能只是“水涨船高”而“水落石不出”。如果企业业绩下滑，出现亏损，就应该大幅削减薪酬。然而现状却是不仅金融企业，很多工商企业都是赚了工资大涨，赔了国家买单，个人毫发无损。
第四是薪酬发放应该遵循“高层和基层平衡，高层与专才平衡”的原则。该人士援引日本企业经验，在业绩不好的时候，高层的工资会大幅下降，基层的领导扣得较少，普通员工无须减薪。至于专才，则应按一定的市场价格付酬。
第五是近期目标与远期目标要平衡。要避免一些高管在快退休的时候，修改工资原则，为自己谋私利。
第六是政企一定要分开。目前有一些国有但不控股的企业高管，依然在享受公费医疗，有住房和电话补贴，使用公家的司机，甚至不断地更换新车。“下海就是下海，不能继续享受干部待遇。”有关人士称。
作为侧重风险管理的机构，银监会的意见仅仅是作为建议供各金融企业的国有股东作为参考。股东则需要通过股东大会和董事会明确表达自己的态度。
据《财经》记者了解，财政部目前亦提出了政策建议，这包括股权董事薪酬不与所在金融机构高管薪酬挂钩，根据其履职情况发放，以避免股权董事与公司高管在薪酬问题上利益趋同；真正发挥薪酬委员会和市场中介的作用，杜绝高管人员自定薪酬；严格控制高管人员职务消费，将职务消费纳入高管人员薪酬总额；对高管人员薪酬实行封顶管理，高管人员薪酬不得超过普通员工薪酬的一定倍数。
财政部还建议，“在完善最低工资制度的同时，对员工收入较高的金融和垄断行业，出台加强工资管理的指导性意见，对高管人员的工资做出明确限制。”
而导致国有企业高管人员薪酬与激励机制争议不断的用人机制，也纳入了财政部政策建议的范畴。财政部建议，加大人力资源改革步伐，对员工普遍实施聘用制和合同制，管理人员的任命逐步体现市场原则。同时，推进管理垂直化和扁平化，缩减行政人员和中层管理人员规模，适当减少副职管理人员数量。因为财政部调研报告认为，国有金融机构存在管理层次过多，管理人员占比偏高的问题，“浪费了人力资源，提高了人员费用”。例如，中行总行副总经理级干部123人，是总经理级干部人数的4倍；工行一级分支机构副行长199人，是行长人数的7倍。
在建立科学的薪酬管理机制方面，财政部表示将审慎推动高管股权激励计划，对高管实施股权激励必须与人力资源改革相衔接。推行员工股权激励计划，要履行必要的程序，不能利用关联交易，不得增加工资总额，实现股权激励封顶。“这是借鉴了国资委有关国有企业股权激励的有关办法。”财政部有关人士说。
近来，财政部与“一行三会”一直在研究国有金融企业高管薪酬的管理办法，并叫停了之前多家企业拟执行的股票增值权计划。财政部有关人士向《财经》记者透露，在新的股权激励办法出台前，不会批复任何一家股权激励计划。
显然，如何计算市场和非市场因素，就国有金融机构高管“红色金融家”的特殊身份，设计出比较合理的薪酬水平，对管理层的智慧是极大的考验。
“由于大型国有金融机构的高管的任命仍遵循‘党管干部’的作法，为解决当前突出的矛盾，组织部门应把业绩考核纳入对‘党管干部’的考核中去。”一位相关官员表示。
股权激励的看法范文6
中小企业在员工激励方面存在诸多问题，但往往容易被归结到一点，缺钱，给不出有竞争力的薪酬。虽然这种答案非常具有解释力，也抓住了很多企业问题的关键，但却进入了一个死结：缺钱是很难无中生有地解决的。那么，我们是否真正抓住了问题的全部？
比缺钱更严重的困境
中小企业似乎“穷得只剩下了钱”，“钱”几乎成了激励员工的唯一手段。但在钱上，似乎又拼不过那些财大气粗的大企业，试想有哪一家中小企业能比得了阿里巴巴一次拿出30亿元支持员工买房呢？中小企业越是缺钱，员工反倒越会重视钱的多少，在某些时候，招同样的人才要付出比大企业更高的薪酬。更何况，大企业吸引人才的手段多得很，培训、职业发展、企业文化等，应有尽有。
无论“薪酬留人、事业留人、感情留人”，还是“全面薪酬”，大家说起来都明白得很，而一旦在中小企业操练起来，最后就只剩下了“薪酬”一招，“全面薪酬”也变成了“片面薪酬”，其他那么多激励手段似乎在中小企业都不起作用。这个问题比仅仅缺钱似乎更严重。那么中小企业为何穷得只剩下钱了呢？
为何“穷得只剩下了钱”
缺乏战略规划，员工看不到未来
很多中小企业没有战略规划，有代表性的理由是：环境变化很快，有规划也是做样子，不如随机应变、小企业就是船小好调头，老板自己心里清楚就行了。当然，笔者不否认很多中小企业高层对企业发展有自己的或明晰或粗略、或系统或零散的看法，但这些看法是否为员工所知、是否为员工认同则是大问题。
企业战略规划不仅具有指明企业发展路径的作用，还能够凝聚和激励员工。正如万里，开始就是漫无目标的撤退，如果这种情况长期持续下去，人心可能就会垮掉，风险巨大；但通过一份过期的报纸了解到陕北、根据地的存在，于是确定了转移的目标，让大家看到了方向。
企业也是如此。对于大企业，很多员工也不清楚企业战略、发展目标，但他会自然甚至盲目地相信一点，企业盘子大、稳，自己的位子自然也很稳固；长此以往，则惰性增长、“骄”“娇”二气就会冒出来。对于小企业，问题则会严重得多：企业一旦有发展不稳的迹象，很快就会有大量员工离职。比如，一个快速发展的中小企业在风投进入、上市在望的情况下，自然会有大量高级人才进入；而如果公司一旦上市受挫、遥遥无期，某些高级人才则恐怕就会另谋高就。
战略规划就是让员工看到可预期的未来。在某种程度上，不得不承认中小企业的现在无法 与大企业竞争，而能比拼的更多是未来，试想如果也没有未来，那还有什么可以拿来比拼的呢？
多权宜之计，忽视体系建设
没有人会说培训不重要，企业文化、员工职业生涯规划不重要，但中小企业又很少去做；理由同样很充分：一是企业还小，还不到建体系的阶段；二是，小企业总是要经常调整，建体系哪里跟得上“变”呢？另外，更致命的是“救亡压倒发展”，一忙起来就顾不上什么体系建设了。
于是，在很多中小企业，一方面向往大企业“全面薪酬”的组合激励手段，另一方面又在各种无比正当且充分的理由支撑下无所作为，或者仅仅是一些零星的权宜之计。
硬碰硬，缺乏差异化的激励手段
虽然全面薪酬也讲得不少，但是很多中小企业老板仍然“顽强”地只相信“钱”的力量，这种根深蒂固的想法逼着自己去和大企业硬碰硬地在钱上死磕；而且，这种忽视员工多层次、多样化需求的想法，必然会表现在日常行为中。比如，一旦重要员工离职，中小企业老板通常会选择用钱留住他；而简单的加薪并不能真正解决问题，只是将问题暂时包裹、掩埋起来，而且要付出相对于市场水平更高的代价。
即使在钱这一个方面，实际上也存在多种选择，但很多中小企业片面地使用现金激励。事实上中小企业可以选择包括利润分享、股权激励等多样化的激励手段；而很多大企业由于治理结构、成长性的限制，不可能对中初级员工使用利润分享、股权激励等手段，比如早期华为大面积使用股权激励，但现在已经基本停止。所以，中小企业自己放弃了这些差异化且有效的激励手段，单纯地在现金上死磕，绝非上策。
管理者的管理风格不容忽视
对中小企业而言，企业文化、工作氛围很简单，概括地说就是“员工看中层、中层看老板”，这一点对于规模较大的企业也基本成立。这是说，中层的管理风格构成了基层员工的基本工作环境，同样，老板的管理风格则构成了中层的基本工作环境；而且，作为员工、作为中层，对这个因素基本上无能为力――虽然很多人提出所谓的“向上”管理，但实际上有多少人能够真正地影响和改变上司呢？尤其是老板，如果老板那么容易被改变，或许就不称其为老板了。
在很多中小企业，老板的行为并不总是正向的，比如很多老板经常在公司内公开地大发雷霆、呵斥员工，类似行为对员工认同企业的“杀伤力”巨大；相反在大企业，这种情况会少得多。在中小企业，老板的行为影响更为直接，毕竟公司就那么大；相反，在大企业这种传播则会间接的多。
因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。
如何走出激励困境
制定中长期战略规划
制定战略规划的重要性自然不必多说，但正如前面所述，中小企业总会找到这样那样的借口。哈佛大学商学院著名教授迈克尔・波特的一句话极为深刻――有战略比没有战略要好，虽然可能是一个并不高明的战略。
制定战略规划有一套成熟的程序和方法，这里仅提示以下几个重点。
首先需要对内外部环境、自身资源、市场发展进行深入分析和把握。现实中，很多中小企业缺乏对此的全面把握，或许这些企业很难聘请咨询公司去做这件事情，而只能由老板来担负此项工作。只有那些能够逐步建立起对行业、市场深刻认识的中小企业才能找到细分的市场、突破的空隙，这是考验老板能力的一个重要方面。
其次，要明确企业发展所需的核心竞争优势。比如某中小管理软件企业，将很多精力投放到了软件功能上，功能的确较为完备；但是，毕竟无法与大型软件企业就大型企业进行竞争，因为规模、品牌相差悬殊。应当承认，某些功能是企业选型中的加分因素，但并不构成“杀手应用”。实际上，这家软件公司的核心竞争优势是不断提高自身产品化程度，降低实施成本，能够以较低的价格承接大量中型企业的系统建设，或者能够在相同的价格下更好地控制成本、实现盈利。再次，要明确远期发展目标，并分解为几个阶段性分目标。企业仅仅明确了大致发展方向，对一般员工或许仍然较为空洞，除了要在企业内反复宣讲，而更重要的是设立阶段性发展标志，比如企业到何时销售额达到何种水平。很多中小企业没有前面对内外部环境和核心竞争力的分析，而只是制定年度目标，这样很容易让员工认为目标离谱，难以认同。
最后，企业应当根据阶段性目标制定出具体的行动计划。目标并不能自动实现，而是需要企业通过严密的计划，将所有人员有效地组织起来，让每个员工清晰地知道自己的定位以及个人业绩对企业整体绩效的影响。只有具体、可执行的计划，才能让员工坚信企业目标可实现；而各年度目标能够顺利实现，则会进一步凝聚员工、坚定信心。正是因为这样，目标不是越高越好，在这个问题上绝非“取乎其上，得乎其中”，而必须是有挑战、可实现，跳一跳、够得到。
渐进的体系建设
渐进是企业发展的常态，企业发展有点像燕子衔泥筑窝，并非一日之功――当然，企业发展中并不排除突变，但那是某些特殊时点，过后仍是渐进的常态。
因此，中小企业要把握好渐进与突变的关系，不要将所有希望寄托在企业发展到某个阶段、某个时点之时再系统地进行管理体系建设。因为，企业根本无法明确这个时点究竟在何时。另外，并非是主观上想进行系统建设就可以的，如果缺乏制度建设的思想和方法积累，就只能是照搬照抄别人的，而体系建设应当是企业长期积累系统化的过程，不是简单的结果。
笔者的建议是，从现在开始，可以做什么就做什么，把企业发展中积累的经验逐步沉淀下来；当然，渐进并不是要否定体系的系统性，作为企业管理者，应当对整个系统全局有清晰的认识，不要在渐进中失去了企业管理体系建设的系统性。比如，或许企业并不能从一开始就建立起完备的培训体系，但应当逐步建立起对各类岗位素质的深入认识，并逐步开发和设计与之相匹配的课程体系。很多中小企业的问题是，各类培训随机、零散、复用性差，这是非常大的浪费。
接下来，企业应当逐步建立继任体系。中小企业人才流动率较高、规模扩张较快都会提出较高的人才招聘要求，这就更需要有效的继任体系支撑。事实上，最基本的“替换单法”可作为首选，简单来说企业要针对关键岗位明确“备用”的接替者以及接替者的成熟度，并根据具体情况给予有效的培养。
渐进的体系建设，或许没有大而全，但必须抓住各类方法的核心，这更考验人力资源管理者的专业能力。
老板是企业氛围的“关键先生”
老板是企业氛围的“关键先生”，这看似一句废话，但很重要。正如企业生命周期理论所揭示的那样，在企业初创阶段，老板是企业的核心，他不仅是最高管理者，很可能还是首席技术专家或第一销售员。但这里重点要讲的并非这些具体职能，而是强调老板作为高层管理者在企业文化建设中的作用。
每个老板都有独特的管理风格，企业文化也不可能有统一的范式，但以下这些问题却是应当避免的。
一是小老板心态。这种心态的重要表现是与员工争利，比如当销售人员目标超额，最后却舍不得把钱发出去，于是寻找各种似是而非的理由“克扣”。小老板心态的实质是盯紧存量，看不到员工激励和企业发展带来的增量，因眼前小利而妨害了长远大利。“小老板”们太强调企业是“自己”的――从产权关系上的确如此，由此很多老板进一步认为“所有员工挣的都是我的钱”，这就非常可怕了；实际上，员工不光为自己挣钱，更为老板挣钱，而且是老板吃肉、员工喝汤。需要说明的是，小老板并非是小企业 的老板，规模大的企业也可能存在小老板，而小企业也可能存在心胸开拓的大老板。
二是当众斥责员工。中小企业老板压力巨大、往往具有很强的集权特征、缺乏多角度的制衡，由此很多老板焦虑、易怒，直接在工作场所里莫名其妙地发飙。笔者认为，作为老板应当为自己确定这样一条铁律：无论任何原因、任何情况下，都不要与员工发生直接冲突。
三是迷信权谋。中小企业的员工往往会感觉老板明里一套，暗里一套，总觉得老板有太多桌面以下的运作――运作这个词实在精妙。的确，权谋似乎无处不在，正如刘再复批评《三国演义》带给中国人的“权谋崇拜”，权谋也无法根本杜绝，但不应当任其在企业中弥漫。简单、明晰的员工关系，是企业良性运作的重要促进力。
激励手段差异化
在上述三个涉及到员工激励的环境的方面进行改进之后，还需在具体的激励手段上注重差异化的设计和安排。
一是处理好现金收入与未来收入的平衡。与大企业死磕当期现金收入是不明智的，中小企业拥有更好的灵活性及成长性，这使得企业更方便采用利润分享计划，让企业内的关键员工分享企业利润；再者，可以采用与股权相关的激励手段，比如可以是虚拟股权激励，也可以是比较规范的期权期股。这些在大企业实施起来往往存在多重困难，但在中小企业股权集中、决策灵活快速的情况下却是容易实现的；更重要的是，由于大企业增长稳定，各类股权激励方式受到股权溢价较低影响，因而激励性较差。
这些激励计划更有效地将员工利益与企业发展结合起来，因此大量知名企业在还是小企业的时候都有所采用，比如微软、华为之类。
二是平衡好稳定与发展的关系。在员工的职业生涯发展上，大企业通常能够提供一个稳定的保障，员工可以清晰地看到自己的路径――虽然企业可能没有职业生涯规划，但所在部门的老员工就是自己的未来。这既是好事也是坏事，尤其对于追求个人实现或有风险偏好的员工绝非好事，因为大企业的循规蹈矩、有序发展很难为其提供发展平台。而中小企业则恰恰相反，能够为员工提供广阔的发展空间。正如15年前的华为能够产生出李一男（1970年出生，1997年27岁成为华为副总裁），而现今则不太容易出现这种现象。当然，这需要企业处理好稳定与风险和发展速度的关系，做大与做强在很多时候并不难同步，毕竟没有一定的发展速度和规模，中小企业也不可能为员工提供什么广阔的发展空间。
