水泥企业管理工作总结范文1
一、总体思路
我县水泥产业发展的总体思路是：认真贯彻落实科学发展观和全市中东西三大区域协调互动发展战略，突出西部生态屏障地位，以市场为导向，以转型升级为重点，坚持“统筹规划、调整结构，清洁生产、扶优扶强”，通过龙头企业带动，推进我县水泥工业又好又快发展；通过大力发展新型干法工艺，淘汰落后工艺，全面提升我县水泥产业的技术水平；通过大力提高产业集中度，实现我县水泥产业结构的根本性改变，促进水泥产业大型化、集团化和现代化；按照循环经济的发展方向，推进清洁生产，把水泥工业建设成为我县的绿色工业和全县经济发展的支柱产业。
二、发展目标
根据全县水泥工业调整和发展的总体思路，到“十二五”末，努力实现以下阶段性目标：
1、规模效益实现新提高。全县水泥产量由年800万吨增加到年2000万吨左右。水泥产能年达到5000万吨左右；水泥工业总产值将达到15亿元，工业增加值1.9亿元，实现利税1亿元；上交税金5000万元以上。
2、结构调整实现新突破。积极推进水泥生产企业兼并重组，逐步减少水泥熟料生产企业个数。力争到年，淘汰落后小规模生产线，建成5-10家年产值超亿元的大型水泥企业，逐步改变我县水泥企业小而弱的现状，增强对全县工业经济的带动作用。
3、管理水平实现新提升。加强对全县水泥企业的运行调度和行业管理，建立日常信息联络机制，实现水泥企业动态监控。引导企业加大环保投入，支持水泥企业强化科学管理，引进各种节能降耗技术，发展循环经济，改善生产环境，提高资源综合利用率，促进水泥行业节约、清洁、低碳和可持续发展。
三、发展重点
1、在技术上，引进先进的生产技术和工艺，加快现有企业升级改造步伐。以4000t/d新型干法水泥生产线为主，配套建设余热发电站，加速淘汰中空窑及其他落后生产工艺。
2、在品种上，逐渐过渡以42.5级水泥为主，争取在年42.5级水泥达到80%以上，新型干法水泥产量比例达到100%以上；同时，积极开发新型特种水泥品种。
3、在规模上，鼓励发展日产4000吨以上规模的大型新型干法水泥企业；支持外地大型水泥企业集团与我县企业联合重组发展；支持现有水泥粉磨站升级改造，建设年产100万吨以上的符合环保节能要求、采用先进技术设备的大型粉磨站。
四、保障措施
加快水泥产业结构调整、促进产业转型升级，是当前我县水泥工业经济发展中的一项重点任务。有关部门、各企业要密切配合，形成合力，促进全县水泥产业健康、有序发展。
（一）加大政策支持，扶持培育一批大型企业集团。
充分利用国家和省市技术改造、节能减排、资源综合利用、科技创新等专项资金，根据水泥工业特点，着力向重点产品、重点企业倾斜，向节能降耗和资源综合利用的重大项目倾斜。县政府将出台相关扶持政策，设立水泥工业发展基金，鼓励支持重点企业引进扩能项目、推进技术改造、培育知名品牌。建立银企对接机制，加强信贷资金与产业政策的协调配合，积极帮助重点企业解决融资难问题。推进市场整合，优先支持实力较强、对行业发展有带动作用、对市场有导向作用的大型企业，通过资产重组、联合以及股份制等形式发展跨部门、跨地区的企业集团。
（二）严格行业准入，促进产业转型升级。
为加强水泥行业管理，防止盲目投资，新建水泥项目应严格控制规模和布局，加强对水泥项目的准入管理。严格执行国家水泥工业产业政策，严格执行国家《水泥行业准入条件》，指导水泥生产企业合理布局。鼓励企业加快科技进步，提高水泥生产的能效水平，鼓励延长产业链并形成新的经济增长点，促进全县水泥产业转型升级。县工业和信息化主管部门要会同有关部门对水泥企业执行准入条件情况进行监管检查。严格生产许可证管理，开展无证生产专项整治活动，坚决取缔无证生产企业；深入研究完善现行的资源综合利用中有关水泥的税收政策，对违规建设或环保不达标的水泥企业，一律不得享受增值税返还等优惠政策。
（三）大力发展散装水泥，推进节能减排。
加快散装水泥发展是推进节能减排、实现绿色发展的重要途径之一，是节约资源、保护生态环境、提高经济效益的有效途径。适应新型市场需求，大力支持、鼓励发展散装水泥，积极发展商品混凝土、预拌砂浆以及水泥深加工产品。到“十二五”末散装水泥占全部水泥产量的比重要提高到50%以上，同时，依法做好散装水泥专项资金的征收工作；依靠科技进步，推广应用水泥窑余热发电技术，支持采用高压变频调速和高效电机等节能技术措施，实现水泥产业能耗的下降；大力推进清洁生产和完善清洁生产评价体系，降低污染物排放，提高清洁生产水平。
（四）与对标行动相结合，加大水泥企业技术改造力度。
坚持政府引导、市场导向与企业主导相结合，突出政府引导，科学规划。鼓励企业对标水泥行业高端和强势企业，找准薄弱环节和发展短板，制定技术路线图，大力实施技术改造，逐步实现达标、超标、制标。支持采用节能环保技术装备改造升级水泥生产线，淘汰落后窑炉生产工艺，推广以纯低温余热发电为主体，水泥工业窑炉余热发电技术。支持发展加工制品业，提高产品深加工程度，发展建筑构件、工程预制件等产品，支持发展特种水泥。鼓励企业围绕优质产品、名牌产品、高附加值产品实施技术改造，实现提质扩能。
（五）采取综合措施，加速淘汰落后生产能力。
严格执行国家工信部《部分行业淘汰落后生产工艺装备和产品指导目录》要求，建立和完善落后水泥退出机制。有关部门要按照产业发展政策要求，制定并公布水泥产业结构调整时间表，明确落后生产工艺的退出期限，采取有力措施，确保淘汰落后产能目标实现。
（六）加强组织领导，提高水泥行业管理水平。
水泥企业管理工作总结范文2
水泥工程总承包企业既要履行与业主签订的项目总承包合同，还要履行因总承包项目的执行需要而签订的设备、材料采购合同、土建施工合同、物流运输合同、租赁合同、保险合同、服务合同等等。总承包合同一经签订，水泥工程总承包企业所有的生产计划和各项经济技术指标都会随之纳入合同的规范之中。因此，合同管理在水泥工程总承包企业的工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与安全、质量、进度、成本管理并列的一大管理职能。
当今的水泥工程总承包企业，特别是老的国有企业，不少企业领导和管理人员的思维和管理方式都带有计划经济的色彩。在计划经济年代，企业的生产任务是上级下达的，一切都在上级计划控制中。发包方通过 “委托书”发任务，根本不与承包方谈合同，只要有“委托书”就行，有的甚至委托书也没有。因此，在计划经济年代里，企业基本上没有合同这回事，因此也就不存在合同管理了。这样的历史根源导致很多企业缺乏对合同管理的深刻认识和重视，忽略了对合同管理的监督和落实。然而，随着市场经济机制的发展和完善，计划命令逐渐退出市场舞台，水泥工程总承包企业必须按照市场规律和要求，改变和完善其内部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。
在水泥项目总承包合同执行过程中，有的合同管理人员的业务素养不足，对合同内容不熟悉，甚至有的项目管理人员，到工程结束都没有去认真翻阅过合同文件，对合同条款的约束力嗤之以鼻，针对合同执行中或现场施工管理中出现的问题不是去翻合同找解决问题的依据，而是去找关系或者一拖再拖。导致应当行使的权力没有行使，应变更合同的没有变更，当追偿的权利过了时效，应当重视的证据资料没有得到足够的重视，基础资料管理不扎实，各种工程记录、会议纪要等不规范，或者只知埋头苦干，不知依据合同主张索赔权利；抑或想要索赔，却不知该如何着手索赔。例如我们在非洲的一个水泥厂项目，需要第三国供货商的技术人员到现场提供技术服务，而第三国供货商的技术人员的专业水平也参差不齐，但他们有一个共同点就是都按服务时间收取高额的技术服务费。有位技术人员在我们的项目现场拖拖拉拉地服务了超过半年，我们虽然对其提供的服务不满，但却没有形成任何书面的正式的文件发给其公司，当服务结束后我们收到其公司飞来的高额的服务费发票时，才想起与之协调服务费用已经为时晚矣，我们不但无法要求其赔偿对我们总包项目造成的不利影响，还得乖乖掏腰包就其不合格的服务支付服务费。
也就是说如果总承包方逾期主张索赔权利，那么总承包方也就失去了索赔权利，从而失去了索赔谈判的主动权，即使被索赔方出于其他原因给予总承包商补偿，也仅仅是道义的“施舍”，其索赔效果可想而知。所以索赔时效要求承包商一定要在变更或索赔事件发生后，按照合同约定的时效内提交索赔意向通知书和索赔报告。
解决水泥总承包项目合同管理中存在的上述种种问题有哪些对策呢？
首先，我们应当建立和健全总承包企业的合同管理体系。主要是建立和健全总承包企业合同管理的组织和制度。
总承包企业要由上而下地建立合同的管理机构，包括专职机构和兼职机构，使总承包企业合同管理覆盖总承包企业的每个层次，延伸到各个角落。一般地说，大中型的水泥工程总承包企业，总部应当设合同管理专职部门，分公司设合同管理专职部门，项目经理部应设合同管理岗，有专职或兼职的合同管理工作人员。如果设有法律工作部门的，那么法务部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。
制度上，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、责任分解、履约、执行、变更、中止、解除、重启、终止等。
而水泥工程总承包企业的合同管理体的运作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。总而言之，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。
水泥企业管理工作总结范文3
北京金隅集团（原名北京建材集团总公司）成立于1992年，经过20多年的发展，已经从一个单一生产传统建材产品的生产性企业，发展成为包括水泥及预拌混凝土、新型建筑材料、房地产开发、物业管理与投资经营四大板块、主业于境内外上市的大型综合性现代化产业集团。2012年，金隅成为中国企业经济效益100强企业，集团资产近千亿元。
金隅集团的前身是1955年4月份成立的北京市建筑材料工业局，1989年转制后，经过20多年的发展，成功实现了“产业转型、结构转优、形象转变”。金隅的发展史是北京国企现代化进程的缩影，也是北京新国企转型发展的典范和标杆。
金隅可以说经历了国企转型发展的全过程，从政府到企业、从一业独大到四业并举、从粗放发展到集约创新，面临复杂多变的市场大潮，金隅董事长蒋卫平表示，公司这些年来的发展，可以用两个字概括，那就是“转变”，通过不断转变适应环境、开拓市场、优化管理，走出一条特色发展道路。
“转一”：水泥产业由灰转绿
水泥是金隅的基础产业，一度是企业的重要支柱，为北京的城市建设做出了卓越的贡献，国家和北京市各大重点建设工程都有金隅水泥的身影。但随着经济社会发展，水泥行业作为资源依赖型行业，面临日益激烈的市场竞争，企业遇到了前所未有的困难。面对原先传统的优势产业日益夕阳化，金隅通过“加减并用、技术创新、结构优化、循环发展”，加快绿色发展步伐，在传统产业中打造出了朝阳板块。
在水泥扩大产能方面，依托金隅股份的资金平台优势，采取一系列兼并收购，已经形成京津冀晋吉豫“大十字”战略布局，金隅入围国家重点支持的12家产业集团企业并成为京津冀领军企业。2010年，斥资5.07亿元人民币收购拉法基瑞安水泥旗下拉法基中国海外控股所持有的3家水泥及混凝土公司股权，令同行刮目相看。截至目前，水泥产能已从发展之初的400万吨增加至5000万吨，在北京水泥市场占据40%以上的份额。在总体规模扩张的同时，金隅也加快产能调整的步伐，为响应北京清洁空气计划，金隅加大在京水泥企业的产能调整压减和转型发展力度，提前实现全市水泥产能压减目标，保留的水泥厂将全部“变身”为环境净化器。
水泥行业目前总体来看产能过剩，但高品质水泥仍然存在结构性短缺，技术创新是提升水泥附加值、降低综合成本的重要基础。金隅下属的水泥企业全部采用新型干法水泥生产工艺及现代节能环保水泥生产技术生产高标号低碱水泥，通过优化产品结构，并以高质量水泥产品及在区域的产能优势，成为首都机场T3航站楼、京沪高速铁路、北京地铁、南水北调等众多大型重点工程的水泥供应商。为了实现绿色发展，“十一五”期间，金隅集团累计投入超过21亿元，用于节能减排技术改造，工业企业烟尘、粉尘、二氧化硫、化学需氧量等主要环保指标，在同行业中始终名列前茅。目前，金隅年均消纳粉煤灰、脱硫石膏、废陶瓷、矿山废石等各类废弃物近千万吨，占北京市废物综合利用总量近20%。所属水泥企业已建成和正在建设的余热发电装机总量117兆瓦，全部建成投产后预计可实现年供电近10亿千瓦时，节约标准煤34万吨，减少二氧化碳排放近90万吨。其中仅目前已建成运行的项目每年即可累计发电约3.5亿千瓦时，节约电费近2亿元，成为节能降耗的大户，也降低了生产成本。
在水泥产业结构调整方面，充分发挥水泥窑炉优势处理城市废弃物，是金隅又一个重要探索和创新。蒋卫平说：“工业废弃物和垃圾燃烧后的飞灰容易产生二次污染，而高温燃烧是最有效的方法，目前只有水泥窑炉和钢铁高炉能达到处置所需的1700度高温，但钢铁冶炼对纯度要求高，水泥窑炉的优势就体现出来了，在加工水泥过程中，可以加入一定比例的这些废弃物而不影响水泥熟料质量。”
北京市为避免垃圾围城，未来要逐步改变填埋的处理方式，更多采取焚烧的方式处理垃圾。为此，金隅建成并成功运营我国第一条具有自主知识产权的无害化处置工业废弃物示范线，利用水泥窑炉的高温燃烧工业废弃物，不但实现了水泥生产过程中部分原燃材料的有效替代，而且有效解决了传统处置过程中的二次污染问题（有机物有害成分的焚毁率达到99.99%以上）。金隅自主研发建成我国第一条依托水泥窑资源化处置城市生活污水处理厂污泥示范线，年处置能力占北京市生活污泥总量的四分之一，自主建设的具有国际先进水平的垃圾焚烧飞灰无害化处置项目，可满足北京全市的处置需求。这些项目的建设和运行，不仅实现了金隅自身经济效益与资源利用效率的最大化，培育了新的经济增长点和开创了发展循环经济的新途径，也为城市发展、环境安全和社会和谐做出了积极贡献。
金隅在水泥产业领域，通过技术创新，一方面增强市场竞争力，也为城市环境保护发挥重要作用，在压产能的同时，还能实现高增长，可谓一举两得，经济效益和社会效益同步实现。正如张工副市长调研金隅时所说：“金隅集团主要领导以大局为重，对市委市政府关于环境保护特别是大气治理的战略意图领会得很深、把握得很准。”
“转二”：建材产业由旧转新
为缓解北京的能源供给压力，2011年，北京市提出要率先实施75%的居住建筑节能设计标准，这一标准意味着北京新建筑节能设计将实现新突破，达到或接近世界先进水平。按规划，“十二五”期间，北京将完成6000万平方米的既有建筑节能改造任务，约为非节能既有建筑总量的39%，其中居住建筑节能改造完成3000万平方米。
建筑节能中最关键的就是节能材料的应用，金隅的加气混凝土板是具有代表性的新型绿色建筑材料，它是利用粉煤灰或磷石膏、钛白石膏等固废为主要原料，掺加发气剂制成的轻质复合材料，用于建筑框架结构填充墙，比普通砖质轻，隔音隔热、耐火防火性能好。既实现了资源综合利用，又保障了建筑节能保温。
加气混凝土板只是金隅众多新材料之一，作为传统的建材企业，金隅一直探索技术创新之路，积极淘汰高能耗、高物耗、高污染、低附加值传统建材产品，在做好水泥产业的基础上，大力发展加气混凝土制品、矿棉吸声板、玻璃棉、爱乐屋门窗、高档家具等绿色环保、节能低耗新型建材产品。自主开发出了高档内外墙涂料、墙体及保温材料、装饰装修材料、耐火材料、人造板及深加工产品等门类的20多种新型建材产品。在北京奥运会场馆建设中，金隅产品应用最多、用量最大、用途最广。
“十二五”时期，金隅新型建材制造领域充分发挥产业链综合优势，加大新型建材市场开发力度，一批节能保温、安全阻燃等绿色建材产品满足了首都建筑市场需求。同时，为完善建材产品体系，金隅先后与国际跨国公司和世界知名企业合资发展了TOTO卫生洁具、森德散热器、星牌-优时吉矿棉吸声板等一批大型产业项目，不仅吸纳了大量直接投资，而且引进了先进技术与管理，助推产品结构升级。
金隅在新型建材领域取得成绩，和金隅技术中心的建设密不可分。金隅通过整合系统内技术人才、科研设备、研发成果等“软件”和“硬件”资源，依托北京建材科研总院，建设墙体材料、水泥混凝土、家具设计、固废处置、耐火材料、矿棉吸声板、建筑技术等7个分中心的“金隅技术中心”，中心已被认定为“部级企业技术研发中心”。该技术中心不仅为金隅自身创新发展提供了强大的支持动力，而且也成为行业新技术的“孵化器”，为我国建材工业和建筑业的结构升级与节能减排做出了积极贡献。
蒋卫平告诉记者，“十一五”期间，金隅累计投入近30亿元用于新产品、新技术研发和工艺改造。金隅还注重产学研结合，先后与武汉理工大学、北京科技大学、北京工业大学、哈尔滨工业大学等科研院校签订战略合作协议，在人才培养、研发合作等方面进行广泛深入的合作，为技术研发、工艺改造和成果转化等创造了有利条件。
“转三”：产业发展格局
由二产转向三产
在做好水泥、新型建材等优势产业的同时，金隅加快了“退二进三”的步伐。依托建材制造业积累的优势，向房地产开发领域延伸，发挥纵向一体化的优势，形成独特的金隅发展模式。
金隅房地产开发业由当年总部的一个基建部门，经过多年的打拼，成长壮大为年开复工面积500万平方米以上、北京地区综合实力最强开发企业之一和开发最早、项目最多、体系最全的保障性住房开发企业。
截至目前，金隅先后开发完成了450万平方米的保障性住房，为北京市提供了近5万套保障性住房房源。北京市的“十二五”规划提出，未来5年内将力争保障性住房占整个住房供应的60%，鼓励企业以自有用地进行保障房建设。金隅在北京拥有800万平米的工业自有用地，加上保障房的开发经验，这样既形成了大力发展保障房建设以及盘活存量工业用地资产的双赢局面，又确保了公司拥有超于普通地产商更强的抗风险能力和盈利能力。
依托多年的辛勤耕耘，金隅在普通住宅和商业地产等方面也颇具实力，已经形成超过600万平米的土地储备，其中未结算的北京项目建筑面积达到367万平米，其余分布于杭州、天津、重庆、海南、青岛等重点城市，形成较强的开发实力和发展后劲。纵观房地产行业，多是做资本、做建筑起家的企业，做建材起家的房地产企业少之又少，金隅房地产依托自身的土地优势，以建材为基础，发展路径不同于与一般企业，依托强大的产业链优势和业态结构，更具发展活力和竞争力。
“转四”：服务业附加值
由低向高转变
在发展房地产的同时，金隅也注重业务搭配和高端发展，立足房地产行业，向现代物业服务、金融服务等现代服务业领域发展。
目前，金隅是北京规模最大的高档物业的投资者和管理者之一，共持有超过100万平米的高档物业，管理着超过600万平方米的多种类型的物业资源。投资和持有的物业均位于北京的黄金地段，具有较高的商业价值和升值潜力，这为企业发展提供大量稳定的现金流，仅2011年就实现收入7亿元。集团总部所在地——环球贸易中心就是金隅的持有物业，中心建筑面积50多万平方米，是集5A级智能化写字楼、五星级酒店、涉外酒店式公寓、会议会展中心、大型多功能会所等多种现代商务功能于一身的大型城市综合体。
从开发商到商业地产运营商的转变，其难度是巨大的，国内能够成功转型的可谓凤毛麟角，其难度不仅体现在观念和商业模式的转变，更关键的是经验和专业人才的积累。
“金隅经过十多年的实践和探索，培养出一支高素质的现代化物业管理团队，这是金隅在现代物业服务业所铸造的核心竞争力。”蒋卫平如是说。
随着集团规模越来越大，资金往来增多，迫切需要对资金的有效监管。为此，金隅积极筹建财务公司，目前已经获得银监会批复，争取今年10月开业运营。金隅财务公司的成立，是金隅向现代金融服务业的一个探索，将对加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率起到积极作用，同时也为集团成员单位提供更加快捷方便的财务管理服务。
“转五”：管理模式
由粗放转向科学
金隅的发展历程，也是企业逐步管理科学、规范化的过程，是一代转制国企的典型发展轨迹。
1994年1月，北京市政府批准授予北京建材集团总公司国有资产管理权；1996年11月北京建材集团总公司改制为有限责任公司，2000年12月，公司更名为北京金隅集团有限责任公司，金隅一步一步从政企分开逐步过渡到科学化管理，建立完善的现代企业公司管理体系。
2009年7月29日，金隅股份在香港上市，融资总额68.46亿港币，迈开了企业国际化和更加规范化的发展步伐，金隅香港上市创下“九个第一”：金融危机爆发后全球第一只发行上市的H股、金融危机爆发后第一家境外上市的中国国有企业、金融危机爆发后第一个引入基础投资者的香港IPO项目、金融危机爆发后国际认购需求量第一大香港IPO项目、金融危机爆发后冻结资金量第一大香港IPO项目、中国境内建材行业历史上发行规模第一大香港IPO项目、中国境内建材行业历史上发行定价第一高香港IPO项目、中国地方国有企业历史上发行规模第一大香港IPO项目、北京市历史上融资额度第一大香港IPO项目。
2011年3月，又成功实现“回A”计划，建立了境内外两个资本市场的融资渠道。上市成功一方面为企业发展提供资金支持，更为重要的是奠定了企业规范化、国际化管理的基石。
管理体系决定企业能走多远、发展多大，尤其是纵向一体化的企业，容易受到经济周期的影响，决策必须科学审慎，管理模式和方式需要不断优化和调整，尤其在企业上市以后，必须实行更加科学和灵活的决策管理体系。金隅在管理实践中，提出“扁平化”管理架构，明确总部为“战略决策中心、资本运营中心、资产监管中心、人力资源配置中心”；子公司为“生产中心、利润中心、成本控制中心”的职能定位，进一步压缩管理层级、优化业务流程和深入推进信息化建设，集团的二级企业由“十一五”时期的近200家压缩至目前的80余家。在优化公司治理结构方面，健全常委会、股东会、董事会、各专业委员会和经理层的相关制度规则，进一步完善投融资管理、项目管理、子公司财务总监派驻、总法律顾问制度、廉政风险防范等制度建设，整体内控管理体系更加科学。
2012年7月，北京市国资委宣布了金隅集团（股份）领导人员管理体制改革试点和领导班子成员调整方案，金隅集团作为全市上市公司管理体制改革试点，集团不设经营层，股份经营层上升为国资委一级管理，集团和股份公司党委合二为一，集团和股份公司董事会保持分设格局，行使不同职能，体制架构进一步清晰确立，各项机制进一步健全完善，为集团的进一步发展奠定了的基础和条件。
水泥企业管理工作总结范文4
目前我国有水泥生产企业5000余家，规模以小微型企业为主，约占72%。从业人员约60万人，其中接触粉尘人数约20万人。水泥生产工艺过程各环节均会产生粉尘，原料预均化、运输、粉磨、生料均化、水泥粉磨，以及水泥包装与储运过程，均会产生大量粉尘。少数大型企业的除尘技术装备成熟，自动化和密闭化程度较高，粉尘危害基本能够控制，而大多数企业在原料运输、水泥包装和人工装车岗位的粉尘危害突出，且未得到有效治理。
2013年5-8月，国家安监总局职业安全卫生研究中心对全国31家水泥生产企业粉尘进行检测，结果表明：粉尘浓度严重超标。原料均化运输岗位总尘浓度为1.40～574.68mg/m3，最高超标71.84倍；呼尘浓度为0.90～441.39mg/m3，最高超标110.36倍。包装岗位总尘浓度为4.07～462.73mg/m3，最高超标115.68倍；呼尘浓度为1.70～115.53mg/m3，最高超标77.02倍。装车岗位总尘浓度为3.17～52.47mg/m3，最高超标13.12倍；呼尘浓度为2.23～41.63mg/m3，最高超标27.75倍。
当前存在主要问题
当前，水泥生产企业在粉尘防治方面主要存在以下问题。
运输、包装与装车等工艺设备和技术落后，防降尘效果差。主要表现为原料均化运输无吸尘、除尘的防护措施，运输皮带、转接处落差大，包装和装车岗位除尘系统设计不良、维护不够，包装机漏灰率高、掉袋有余灰喷出、包装袋质量差导致灌装出现泄漏。除尘器密闭不良、风量不足，接包机、正包机、清包机、装车机和皮带运输等关键产尘点无吸尘装置等也导致除尘效果受到影响。
企业严重忽视对职业卫生管理。不少水泥制造企业特别是中小微企业，对职业卫生工作缺乏基本的认识，甚至不了解《职业病防治法》及相关责任要求。多数中小微型企业没有建立职业卫生方面的规章制度，没有开展粉尘浓度检测和对接尘人员职业健康检查。多数企业为接尘人员提供的个体防护用品不符合国家标准要求，有些企业甚至仅发放纱布或棉纱口罩；部分企业在包装和装车岗位使用劳务派遣工。劳务派遣公司采取粗放式管理，只注重产量，不开展职业健康检查，不提供合格防尘用品。
监督管理工作不到位。主要是对企业负责人和管理人员职业卫生培训不到位，建设项目职业卫生“三同时”实施率低，职业卫生监管覆盖面和监管力度不够。
防范粉尘危害
鉴于水泥生产企业粉尘危害的严峻形势，国家安全监管总局要求，从2013年11月份起，各地区要用一年左右时间，集中开展专项治理。各水泥制造企业要加大资金投入，认真进行技术改造，凡达不到要求的，要责令限期改正；到2014年5月底没有达到防尘工程治理要求且粉尘浓度超标的，一律责令停止产生粉尘危害的作业；到2014年10月底仍达不到要求的，要提请地方政府依法予以关闭。
水泥生产企业的粉尘危害整治措施主要有以下几个方面。
首先水泥生产企业要切实落实企业主体责任，提高职业卫生管理水平。水泥制造企业要严格按照《职业病防治法》和《工作场所职业卫生监督管理规定》等要求，建立并层层落实粉尘危害防治责任，依照有关规定设立职业卫生管理机构，配备专兼职管理人员；建立并公布粉尘危害防治规章制度和岗位操作规程，加大粉尘危害防护设施、个体防尘用品的投入，为从业人员配备合格的防尘口罩，并监督其正确佩戴与定期更换；加强粉尘危害日常监测和定期检测，确保作业场所粉尘浓度符合国家标准；强化对从业人员的职业卫生培训，依法履行职业病危害后果告知义务；依法组织从业人员进行岗前、岗中和离岗职业健康检查，并为从业人员建立职业健康监护档案。
水泥企业管理工作总结范文5
根据企业分布情况，将目标责任落实到相关县（区）环保局及市环境监察支队，专项检查行动有组织有计划、有执行有整改、有总结有后续，保证了行动高效、全面、有序开展。通过本次专项检查，全面掌握了我市污水处理厂污泥、粉煤灰产生、处置及分布情况，为下一步强化环境管理、污染防治及环境风险防控等工作提供了重要数据支撑。
二、检查范围及检查情况
本次专项检查主要针对城镇生活污水处理厂、工业园区污水处理厂、日处理大于100立方米的工业企业及污泥产生、运输、处置或利用单位；粉煤灰产生、贮存、处置或利用单位。
经核实，我市共涉及城镇生活污水处理厂8家，总处理能力23.5万立方米/日，目前实际处理量约19万立方米/日，年产污泥约22439.7吨。工业园区污水处理厂以及日处理大于100立方米的工业企业14家，总处理能力41520立方米/日，目前实际处理量约18195立方米/日，年产污泥约2899吨。粉煤灰产生企业2家，年产粉煤灰约18917吨。（详见附件1、2、3）
经现场检查，我市相关被检查企业多数污泥、粉煤灰管理较规范，厂区内设置有污泥暂存场地及污泥脱水装置，多数企业均能按照相关规定将污泥脱水后采用密封、防水、防渗漏和防遗撒等措施转移处置，污泥、粉煤灰主要用于生物制肥、建材制砖、回收冶炼、水泥加工等。各被检企业均建立了污泥、粉煤灰管理台账，详细记录污泥产生、转移、接收、处置情况。
三、存在的问题
（一）各污泥产生企业虽建立了管理台账，但除污泥涉及危险废物的企业按照规定执行了转移联单制度外，其他多数企业未将污泥转移处置参照危险废物管理，建立污泥转移联单制度，同时缺乏定期向属地环保部门报告的机制。
（二）部分企业存在污泥、粉煤灰暂存场地面积不足，暂存场地“三防”措施不完善等情况。
（三）部分企业污泥运输车辆不具备道路货物运输资质。
四、下步工作打算
（一）进一步完善污泥管理台账和转移联单制度，并建立定期向属地环保部门报告的管理机制。
（二）对专项检查行动中发现污泥、粉煤灰暂存场地面积不足，暂存场地“三防”措施不完善的企业要求限期整改完善。
水泥企业管理工作总结范文6
精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。
2精细化管理的运用方向
2.1企业战略规划管理
企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：
2.1.1战略方向管理
方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。
2.1.2经营战略管理
战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。
2.1.3经营过程管理
经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。
2.1.4经营目标管理
经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。
2.2年度经营目标的精细化管理
企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。
3水泥企业精细化管理的应用
3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用
3.1.1中国水泥市场发展趋势分析
在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。
3.1.2企业战略精细化管理解决方案
（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。
3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用
3.2.1水泥企业销售现状
水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥销售精细化管理解决方案
水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。
4结语
