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集团分级管理范文1
一、集团企业实行财务集中管理的重要意义
集团企业一般都存在产权关系复杂、财务决策多层级、投资领域多元化、关联交易普遍化等财务特征，要实现集团企业的管理、业务、财务方面的协同效应，应对新经济形势下的财务风险，保障集团企业的整体效益，应该加强对集团企业的财务集中管理。目前，现代财务集中管理模式已经成为了现代集团企业的重要管理组织方案之一。财务集中管理模式改变了传统的各子公司分块管理的旧模式，形成了统一的资金、财务控制体系，发挥集团资金聚合优势，统一了集团内部企业财务管理目标，更适合集团公司对子公司的管控，利于集团企业整体财务目标的实现。
二、集团企业财务集中管理存在的问题
（一）财务集中管理建设的误区较多
在实现集团企业财务集中管理的过程中，集团企业工作人员对财务集中管理的含义理解还不够明确，因而集团企业财务集中管理存在很多理解方面的误区。有一种代表性的观点如此解释集中财务：“由集团总部统一设立‘一账式’会计账簿、统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表的管理模式就是集中财务。事实上，集团财务集中管理要实现的最主要的目的不在于对每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效。在我国现阶段的集团企业财务集中管理的过程中，大部分的财务集中管理只是流于形式而没有落实到财务管理的实际过程中，从而影响我国实行集团企业财务中管理的实际效果。
（二）未能及时建立与财务集中管理相配套的财务制度
要实现集团财务集中管理目标的前提必然是对现有的财务分级管理体制进行彻底的改造，人员、资金、信息、物流等相关管理制度也都要进行改进与完善，要建立相应配套的统一财务管理制度。但现实工作中，很多集团企业由于对财务集中管控手段的认识不足，未在集团集中财务软件项目实施前做好前期制度建设工作，没有统一集团财务核算制度和财务内部控制制度，使项目上线后出现科目不统一、核算不统一、流程不统一、数据不可比等一系列问题，严重影响财务集中管理目标的实现。
（三）集团企业财务预算管理不到位
1、集团企业的预算管理意识差，编制方法不合理。
由于有些集团企业对本企业的规划不清楚，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，很多集团企业都是凭借不够精准的往年财务收支情况进行粗略估算，随意性较大，与将来实际情况脱节严重，导致预算编制这一预见性环节流于形式，没有在实际财务工作中发挥应有的作用。
2、预算的执行力度不够。
很多集团企业由于在财务预算的编制阶段就很不规范，往往导致预算无法与实际需求相吻合，与实际操作数据差异性较大，在日常工作中的执行很难完成，也使后期的考核无法落实。
3、预算监督没有落实。
尽管很多集团企业认识到财务预算管理的重要性，并建立了财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。
（四）财务人员的知识结构和业务水平有待提高。
目前，很多集团企业财务人员存在知识面狭窄，理论水平不高，知识结构老化、更新较慢、缺乏扎实的专业技能和沟通能力；不能熟练掌握现代化的办公手段，对现行会计、审计、税收法律等相关知识不了解；缺乏对本职工作的热情，缺乏敬业精神和认真负责的科学态度……等等问题，导致很多财务人员的专业水平和实际工作能力无法满足集团企业的管理需要。
三、提高集团企业财务管理水平的措施
（一）强化集团企业财务管理制度的建设
为了进一步优化集团企业财务集中管理体制的建设，有必要加强集团企业财务管理制度的建设。首先，集团管理层需统一思想，在企业制度建设中重视会计部门在集团企业财务管理中的核心地位。其次，统一集团内所属同行业的主要会计核算政策，并利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属企业财务数据实时反映和存储于母公司，并以技术手段防止数据被任意修改。以前各子公司各自使用独立会计软件进行会计核算，然后再层层上报，信息传递速度慢，集团数据统计与分析困难，人为操纵数据现象较多。通过使用集团财务核算软件系统，总部可以直接在系统中提取所有子公司账务数据，并对财务数据进行审查和监控，保证会计信息质量，避免因报表数据失真、不及时而导致的决策失误。再次，制定统一的企业集团财务内部控制制度，包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度等，使所有重大财务决策行为都有法可依，避免因制度漏洞给企业带来的风险。
（二）充分利用网络技术，实现集团内资金集中管理
资金是保证企业正常运转的核心，企业业务流转的各个环节都离不开资金，在集团公司不断发展扩大规模后，资金集中管理显得越来越重要。集团资金集中管理是指由集团财务统一主导集团资金流向，最大限度地利用集团的资金规模优势，提高资金利用效率，实现集团整体财务目标。企业集团资金的集中管理一般可以按照内容分为三大类，分别是企业集团集中管理闲置资金、企业集团集中管理银行账户以及集中管理筹融资等；模式上主要有统收统支、结算中心、财务公司等三种。集团公司通过组建资金管理中心，可以实时掌握集团内各子公司的资金动向；结合各子公司的经营目标，通过加强内部控制职能，有效地控制资金风险；同时结合各企业资金预算，统筹调剂资金流向，减少集团公司外部融资需求，大大降低集团公司对外筹资的成本。通过资金的集中管理，集团企业能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。
（三）实施集团企业的全面预算管理
预算管理贯穿了集团企业财务集中管理的全过程，也是集团企业财务集中管理的关键部分，它是集团企业进行各项财务管理活动的前提和依据。一般情况下，实施集团企业全面预算管理是集团企业财务管理的内在需要，当然，实施集团企业的全面预算不仅要求集团企业财务管理人员的参与，还需要所有集团企业员工的配合。目前，实施集团企业全面预算管理一般可以采取以下几个方面的措施，
1、提高集团企业财务管理人员对全面预算管理的认识。
只有集团企业财务管理人员认识到大型集团企业实施全面预算管理的重要性，才能积极参与到集团企业全面预算管理的过程中。
2、根据预算项目的不同，选择相应的预算编制方法，以确保预算编制的科学性、合理性。
目前比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。预算编制的过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，能调动员工全面参与实现企业战略目标的主动性。
3、集团企业全面预算应该与财务集中管理相结合，强化预算执行过程控制。
预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。实施过程中，为了防止舞弊，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为年末的考核评价作准备。预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同制度控制有机结合起来。
（四）提高财会人员专业素质，加强财会队伍建设
随着时代的发展，企业之间的竞争最终归结为人才的竞争，包括财务管理专业人才的竞争。要实现集团企业财务管理水平提升的关键还是专业化的人才培养，因此，提高集团企业财务管理人员的专业素质显得非常重要。集团企业的财务集中管理不断趋于信息化，因而要求集团企业的财务管理人员能够掌握各种信息化技术，通过人才引进、专业技术培训、参与开发与维护等方式提高集团企业财务人员运用信息技术的能力。同时集团企业也应该重视对财务管理人才理论水平方面的培养，通过定期培训、请专家授课、鼓励自学、强化专业能力考核等方式促进财务人员的知识更新，完善财务人员知识结构，保证集团企业的财务管理人员能与时俱进，具有先进的财务管理理念，以适应集团企业财务管理日益发展的需要，从而推动集团企业财务管理事业的长远发展。
（五）下属企业财务负责人由集团委派
集团公司应对子公司采用财务负责人委派，财务负责人定期轮岗制度。财务委派制是确保集团财务管控有效实施的一个重要措施。由集团公司对委派的财务人员进行统一考核、统一管理、定期交流。委派财务人员的人事关系留在集团公司机关，工资、奖金、是否聘任，由集团公司根据委派财务人员履行职责的情况集体讨论决定，所属企业无权决定委派人员的薪酬与任免，使外派财务人员代表集团公司管理企业的立场明确，可以实现企业财产所有权与经营权相分离，确保子公司财务信息的真实和准确，避免因受企业负责人干扰而出现人为操纵利润的现象发生。委派财务人员应列入子公司领导班子成员，独立负责子公司的全面财务管理工作，参与子公司的重大决策，参与审核子公司重要经济合同，以确保能及时发现子公司重大损害集团利益的行为，使子公司经营目标符合集团整体战略规划，避免集团利益损失。
四、总结
集团分级管理范文2
第一条为进一步健全和完善____纸业集团股份有限公司（以下简称"公司"）的激励约束机制，确保公司发展目标的实现，增强董事、监事、高级管理人员以及公司业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，根据国家相关法律法规精神，制定《____纸业集团股份有限公司激励基金管理办法》（以下简称“《激励基金管理办法》”），设立公司激励基金。
第二条激励基金是在公司上年度经营实现盈利（弥补以前年度亏损后）的基础上，根据公司上年度的净利润及净利润净增加额（扣除非经常性损益前后的两者孰低者）等盈利指标来决定提取激励金额。董事会下设之薪酬与考核委员会负责激励基金管理办法的实施，并由董事会向股东大会报告激励基金的提取与使用情况。
第二章激励基金的提取
第三条在__纸业上一年度的加权平均净资产收益率（扣除非经常性损益前后孰低者）高于10％的情况下，公司根据净利润（扣除非经常性损益前后孰低者，下同）增长率，在一定幅度内提取激励基金。
第四条具体提取的方法如下：
1、当净利润增长率超过10但不超过30时，以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；
2、当净利润增长比例超过30时，以30％为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度激励基金；[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]
3、计提的激励基金上限为公司当年税后净利润的10％；
4、每位激励对象的分配额＝激励基金提取额（该激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）/Σ（激励对象该年度于公司的工作天数该激励对象的授权份额）。
第五条如果出现由于会计政策调整或会计差错导致对以前年度经营业绩进行追溯调整事项的，董事会应对以往年度提取的激励基金进行调整，差额部分在确定进行调整的当年计算激励基金提取额时做补提或扣减。
第六条每年的《年度激励基金计提方案》由薪酬与考核委员会在会计师事务所出具公司上年度审计报告后一个月内拟定并提交董事会审议。
第七条公司年度股东大会审议通过该年度报告及经审计的财务报告决议公告日后60日内，由公司董事会按照规定计提当年度的激励基金。
第三章激励基金的运用与保管
第八条本激励基金主要用途：
（一）作为对公司实施股权激励方案时激励对象行权的资金来源；
（二）作为对激励对象进行现金奖励的资金来源；
（三）经公司股东大会讨论通过的其他用途。
第九条激励基金的激励对象由薪酬与考核委员会提名并根据公司绩效考核结果拟订《年度激励基金运用方案》确定具体的范围，经公司董事会讨论通过后实施。当激励基金的激励对象涉及董事会成员时，相关人员应当予以回避。
第十条在激励对象还有已获授但未行权的期权时，激励基金暂不发放给个人，而由公司董事会薪酬与考核委员会委托公司资本运营部和公司财务部联合设立的激励基金保管小组保管，并可根据激励对象的指示用于股票期权的行权，超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金可以发放。
第十一条公司将开立专户管理已经计提的激励基金，由激励基金保管小组负责激励基金的日常管理，其中存款凭证、印鉴由公司财务部安排专人妥善保管。激励基金保管小组应对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，定期向薪酬与考核委员会汇报。
第十二条为方便激励基金的使用和对使用情况进行监督，公司所计提的激励基金存放坚持“集中存储、便于监督”的原则，实行专户储存。激励基金的存款银行限于与公司有固定信贷关系的银行。
第十三条监事会有权对激励基金的运用和日常管理进行全过程监督。
第四章激励基金的管理与权限
第十四条股东大会为激励基金计划的最高决策机构，行使以下职权：
（一）审议批准《激励基金管理办法》；
（二）听取董事会关于《年度奖励基金计提方案》的报告，如存在本办法第六条规定的情况，则对《年度奖励基金计提方案》进行审议；
（三）审议《激励基金管理办法》的修改和变更；
（四）其他需经股东大会审议的事项。
第十五条公司董事会为激励基金的最高管理机构，行使以下职权：
（一）审议批准《年度激励基金计提方案》；
（二）向股东大会报告《年度激励基金计提方案》的具体情况；
（三）讨论通过《年度激励基金运用方案》；
（四）股东大会授予的有关激励基金的其他职权。
第十六条公司监事会作为激励基金的监督机构，行使以下职权：
（一）对激励基金的相关方案的知情权及建议权；
（二）监督激励基金的相关方案的制定及实行；
（三）列席薪酬与考核委员会会议；
（四）对激励基金的运用和日常管理进行监督；
（五）监事会的有关激励基金的其他监督权。
第十七条薪酬与考核委员会行使以下职权：
（一）拟订《年度激励基金计提方案》并报董事会审议批准；
（二）拟定《年度激励基金运用方案》并报董事会审议；
（三）公司董事会讨论通过《年度激励基金运用方案》后，根据激励对象的指示指令激励基金保管小组将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户。
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十八条公司资本运营部和公司财务部联合设立激励基金保管小组作为激励基金的日常管理机构，行使以下职权：
（一）根据公司董事会薪酬与考核委员会的委托，负责激励基金的日常管理和运作；
（二）接受公司董事会薪酬与考核委员会的指令，按照激励对象的指示将激励基金用于股票期权的行权，或者将超过行权期尚未行权的或激励对象离职后已提取并明确到个人的激励基金发放至激励对象指定的账户；
（三）负责对明确到个人的激励基金的发放、管理实行独立核算，并且定期向薪酬与考核委员会汇报；
（四）其他与激励基金管理有关的工作。
第十九条薪酬与考核委员会向董事会上报的《年度激励基金计提方案》时，需列有下列相关条款：
（一）上年度扣除非经常性损益后的净利润和净利润净增加额两个指标的完成情况；
（二）本次提取激励基金的比例与总额；
（三）上年度是否存在因外部或不可控因素导致的本年度净资产收益率非正常性的大幅增减变化的情况的说明；
（四）本次激励基金计提对公司计提当年公司损益的影响；
（五）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十条薪酬与考核委员会向董事会上报《年度激励基金运用方案》时，需列有下列相关条款：
（一）激励基金的管理情况及总体运用情况说明；
（二）被激励对象的考核情况；
（三）单个被激励对象历次运用激励基金的情况；
（四）董事会、股东大会或法律法规认定的其他必备条款。
第二十一条在实施激励基金方案过程中的相关重要信息按照中国证监会及深圳证券交易所的有关规定向投资者进行披露。
第五章附则
第二十二条有下列情况之一的，终止《激励基金管理办法》的实施：
（一）因相关政策变化，《激励基金管理办法》无法实施；
（二）因经营亏损导致停牌、破产或解散；
（三）股东大会作出决议终止本办法。
第二十三条本办法由薪酬与考核委员会负责解释。
第二十四条本办法的修改、补充均须经股东大会的通过。
第二十五条本办法的内容如与国家有关法律法规发生冲突，以后者的规定为准。并且公司将在相关法律法规公布实施后的最近一次股东大会上对本办法进行修改。
第二十六条本办法自股东大会审议通过后实施。
集团分级管理范文3
关键词：集团企业；财务；集权；分权
一、我国企业集团在财务管理中处理集权与分权关系方面存在的问题
（1）我国的集团性企业在运用集权与分权组合管理方面经验尚浅，仍保留着以往高度集权式的管理观念，很多集团企业过于注重集权的作用，尤其表现在财务管理方面，使得经营发展中错过良机，管理效率反而不高。
（2）财务审批流程中，责、权、利三方界限模糊。我国的集团企业多为国有制企业，受国有资产流失的困扰，集团决策层顾及风险，对于财务实行统一管理，执行尺度过窄。
二、平衡集权财务管理与分权财务管理时应留意的难点
1、正确协调财务管理的集权与分权
财务管理的集权与分权处理，是无法回避的问题，集团性企业向多元化、规模化发展，必然会面临分层管理还是分业管理的选择。无论分层还是分业的管理模式，本质上是集权与分权管理的选择。作为业务部分，考虑企业发展，应赋予一定的财务权限，使之在市场机遇到来之际能够把握商机。然而，就集团决策者而言，集权与分权的选择并不简单。从集团的宏观发展来看，财务资源在决策者的直接监管下便于统一调控，资源配置趋于合理，更有利于集团决策者监管下级公司的腐败行为。
2、职责权限明晰，优化管理体制
（1）必要权限集中管理，确保集团的整体利益
A、融资筹资权限集中管理。资金筹集作为资金流动的起点，运用内部筹资的方式，风险最小、资本最低，母公司对其统一管理，各子公司则进行有偿借贷，母公司可追踪、审查子公司的现金流动情况。
B、投资权限集中管理。对外进行投资应遵循：安全原则、风险分散原则、效益原则、合理原则及整体原则。母公司与子公司在对外投资前，须由专业人员会同财务人员进行立项审查、可行性分析、论证分析，才能做出最终决策。
C、预算的集中管理。母公司对子公司采取集权管理，即母公司对子公司的经营预算享有指导监管职责，并最终进行裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算。经审批后，再将这一预算目标分解至下属子公司，以此作为子公司的经营目标。母公司根据预算、子公司完成进度调整预算，确保目标的顺利完成。
（2）适当分权管理，提高管理灵活度
A、子公司直接负责人，管理公司内外经营事务，根据年计划组织管理实施生产与销售，并考虑行业所处的市场环境，关注同行业竞争对手情况及战略举措，按指定时间向上级部门汇报经营进度。
B、人事管理分权。子公司直接负责人对其下属有独立任免权，可独立聘任或辞退下属，母公司不进行干涉，但其财务部门负责人由母公司委派。
C、在遵循财务制度时，开支费用的审批权限予以分权。子公司经营过程中产生的费用，在不违反财务制度的前提下，由其财务负责人直接审批企业用于经营管理的相关费用。
在财务集权化管理中，明确了母公司所面临的影响因素与前提条件后，依据财务管理的不同内容，就母公司与子公司的集权与分权程度展开论述。
一、集权管理的形式
1、现金的集权管理。资金是企业生存的命脉，现金是资金进行流转的起点，也是终点，其他资产仅为资金流转形式上的转化。现金是财务管理的核心，集中集团公司分散的现金，可降低资金风险，保障重点项目开发的资金需求，这是集团公司面临的核心财务管理问题。
①管理银行账户。集团公司下属子公司往往在银行中私开账户，截留现金，而母公司则应严控子公司这一行为。子公司须经由母公司批准后再开设银行账户，所开账户则上交母公司，由集团财务部门统一实行管理。
②预测现金需求。为将被管理现金变为主动管理现金，杜绝现金的短期管理行为，集团进行整体的宏观预测，考虑母公司及各子公司的经营规模、融资规模及融资渠道进行预测摸底。财务部门应及时掌握各个时期应收、应付的现金情况，提前预知。对下属子公司现金实行统一的集中管理模式，为现金使用预警提供先决条件。
③资金筹资管理。母公司作为核心掌握现金动态，应考虑集团整体的资金储备结构及需求，选择适宜的渠道及方式进行筹资。在资金分配问题上，母公司应结合集团整体的综合偿债能力，杜绝盲目融资，提升筹资的风险。子公司不得私自对外筹集资金，须听从集团的统一部署，由母公司的财务部门专事此项业务。在集团内部实行资金的有偿借贷，即各个子公司向集团借款需支付借贷利息，可提高集团资金的利用率。
2、经营预算。母公司实施财务集权管理中，对子公司制定的各项经营预算进行最终裁决。母公司就集团企业的整体发展战略，制定某一时间节点内的总体经营性指标，分为长期规划与年度计划，并逐一分解指标至子公司。子公司根据母公司下达的经营计划指标，再结合自身情况，制定本公司的年度经营预算，并申报母公司审批。母公司配有相应的预算实施监管委员会，进行集团整体预算的平衡核查，编制集团预算，并负责分解下达，各子公司以此作为经营指标。在预算实施中，上级母公司按照实际进度，及时调整预算偏差，确保预算的最终完成。
二、集权与分权的适度调合
1、投资项目。投资的方向与规模取决于整体战略部署，投资方面的资金管理以集权管理为宜。母公司统一管理下属各子公司的资金运作，投资项目可采取适度分权的方式，即子公司可在一定额度内自行制定投资项目，应控制在集团整体投资资金的小部分比例。母公司拥有完善的监督审批体系，对子公司投资项目负有立项、控制、审批、检查与监督等职能，跟踪投资资金进行管理，避免投资后不管理的现象发生，对子公司的投资行为予以规范。
2、分配利润。母公司是集团的经营主体，在利润分配中亦处于集团的核心地位。母公司与子公司形成控股关系，则实际利润分配采取股份分红的方式。子公司获取的额外利润，母公司有权部分截留，作为集团的后备资金，以保障集团发展和职工收益的持续增长。
三、彻底型的分权
集团分级管理范文4
【关键词】企业集团 经济合同 管理措施
在社会主义市场经济的影响下，各行各业的经营管理理念和管理机制出现了不同程度的变革，都是以市场经济为导向，对内容管理方案进行适当的调整。传媒集团的业务范围比较广，包括：传告传媒、互联网科技、影视投资、金融管理和休闲体育等方面，业务范围逐渐扩展，针对管理内容的多样性，在实践阶段必须落实有效的规范处理形式，满足合同管理的各项要求。
一、传媒集团经济合同管理现状
（一）所属机构管理混乱
集团发展中对不同的所属部门有不同的要求，由于下属的项目部比较多，包括：广告传媒部、策划部、人力资源管理部以及财务部等，因此需要对各个所属结构进行精细化管理，满足管理机制的整体要求。但是在实践阶段存在所属结构管理不合理的现象，部分项目缺乏有效的规划设计形式，增加整体管理难度。如果出现所属结构管理混乱的现象，必然导致合同项目流于形式。
（二）前期项目审核不合理
在签订合同前，需要了解对方是否具备主体资格，合同必须保证公平性和合理性。但是在传媒集团的经济合同审核阶段，存在前期项目评估不合理的现象，部分不具备资质的集团参与到活动中，最终导致签订的合同无效。前期项目的审核显得至关重要，缺乏完善的审核机制，必然会增加合同管理风险，甚至对集团的经济效益造成损失。
（三）法律机制约束不到位
传媒集团的经济合同起到明显的职业性作用，在合同签订之前需要考虑到法律形式的具体要求，确定有效的约束管理形式。但是实践阶段存在法律及时不健全的现象，项目负责人自身业务能力不足，习惯于使用对方主体提供的格式签订合同，部分工作人员则没有及时对项目进行检查就在合同上签字，导致合同评审流于形式。如果在履行合同的阶段，双方存在争议，无法按照约定履行合同，则无法根据合同要求，获得充分的索赔，增加了经济损失。
（四）合同资料管理失效
传媒集团的合同管理起到明显的控制作用，能及时对各项内容进行有效的约束。因此在实践阶段需要做好跟踪处理工作，及时对建设项目进行诊断。此外随着项目管理水平的不断提升，对工作人员的法律防范意识也有一定的要求。在具体管理中如果存在合同资料失效的现象，物资采购以及设备的租赁无法进行有效的管理，最终导致合同失去原有的意义。
（五）项目法律风险大
传媒集团项目部承担合同的签订工作，在签订前需要做好风险调查工作，考虑到所属项目的具体要求，对风险进行有效的评估和分析。但是在履行阶段，需要对合同项目进行变更的时候，由于部分条例是口头约定的，没有按照项目条例履行，事后对方不承认，如果没有其他有力的证据，则会导致没有理论依据，项目部需要承担更多的风险。项目部在合同管理和履行的阶段，如果忽视了对项目部门所属职责的有效划分，必然对后续管理造成影响。
二、集团经济合同的规范化管理措施
考虑到集团经济合同管理的特殊性和复杂性，在后续控制阶段，必须从实际情况入手，以现有的职责体系为例，做好不同阶段项目管理工作。以下将对集团经济合同的规范化管理措施进行分析。
（一）采用现代化管理手段
传媒集团的各项管理职责比较特殊，针对不同项目的特殊性，工作人员需要从实际情况入手，采用现代化的管理手段，对影响因素进行有效的评估和分析。当前在合同处理阶段会出现不同程度的经济纠纷的情况，企业外部形象受到影响，因此可以从实际情况入手，采用现代化的管理手段，及时对各项条例进行对比分析。集团可以借助自身改革发展时机，结合市场经济的具体要求，做好规范化管理工作。计算机辅助管理技术起到了重要的作用，可以采用计算机技术实现合同管理的评审、签约和履行等程序的管理。分公司要对自身业务项目进行分析，按照合同机制的后续执行要求，进行动态管理，最终保证管理的有效性。
（二）提升工作人员管理意识
传媒集团在经济合同管理中可以聘请专业的管理人员进行管理，同时提倡全员管理形式。总公司和分公司需要了解规范化系统的要求，以责任考核形式为基础，对经济效益进行分析。分公司在所属指标划分阶段，要采用层层管理和层层加压的形式，项目负责人、经营人员和合同管理人员要明确自身分工，对法律变革形式进行分析。此外开展合同法律法规教育，通过企业内部媒体造势，宣传合同法和建筑法，通过开展“重合同、守信用”活动，强化全员
诚信意识。
（三）完善合同管理制度
传媒集团要建立有效的经济合同管理制度，对各项活动进行分析。考虑到规范经营活动的要求，要提升经济效益，防范各种风险，起到维护自身权益的目的。针对职责划分不明确以及岗位要求不明的现象，可以开展组织管理形式，对各个部门的具体工作进行细化处理，按照具体要求落实管理制度。在内部管理中涉及到科技形式的应用、品牌策划、影视管理、知识产权管理等方面因素，要对各类数据进行详细的分析，以数据为支撑，最终达到理想的管理效果。
（四）落实合同考察工作
传媒集团作为我国新型产业集团，其发展前景比较乐观，整体管理阶段，涉及到的内容有很多，但是受到内外因素的影响，在管理阶段会存在不同程度问题，增加后续管理难度，在前期必须做好基础考察工作。包括对方的经济能力，集团内部管理形式和未来发展趋势等，只有将各项工作落实到实践中，才能保证项目的有效性，避免出现严重的风险。如果合同包括附属条件，双方应在主合同中明确本合同的所有有效附件，经加盖双方印章后方具有同等法律效力。
（五）完善最后审核程序
律师和相关工作人员需要对涉及到的法律条款进行有效的处理，传媒集团在后续发展中会遇到很多风险，因此为了保证条例符合法律框架的基础要求，需要做好最后的审核工作。该环节也是合同管理的重要组成部分，要不断扩展执行力度，以绩效考核体系为基础，做好后续的跟踪管理，直到完整归档。同时传媒集团要根据不同项目的属性要求，制定出符合本集团发展的不要版本的合同，将关键注意事项纳入到合同中，最终保证集团的经济效益。
三、结束语
在市场经济的影响下，很多经济主体出现了改变。传媒集团需要从实际情况入手，以现有的风险管理体系为基础，结合行业性质和企业发展特点，对风险进行有效的评估。同时传媒企业要采用规范化管理的形式，构建项目合同管理防线，对各项影响因素进行分析，减少消极因素的影响。项目负责人要不断提升自身综合能力，从集团的经济效益入手，对合同进行有序的管理，完善管理章程，最终保证合同管理的有效性，促进集团的可持续发展。
参考文献：
[1]周文杰.医疗集团经济合同的规范管理[J].医疗装备，2012，（01）.
[2]张健，黄爱萍，白莎琳，刘冰，仇玉敏.公立医院对经济合同的规范管理[J].中国卫生经济，2011，（15）.
集团分级管理范文5
关键词：集团资金管理；发展动态；宏观环境分析
一、集团资金管理的发展动态
企业最重要的是生产经营管理，而生产经营过程中产生的现金流量，即企业经营过程的增值效应带动了企业自身的发展。我国20世纪80年代以前是计划经济，资金由国家拨付，盈利上缴国库，因此没有充分参与市场竞争的企业当然不需要重点考虑资金链管理问题。自20世纪90年代后我国开始逐步进入市场经济阶段，我国的企业也迅速成为市场中的参与者和竞争者。
在市场经济的浪潮中.企业在不断地追求利润最大化的同时，也逐渐考虑到如何有效利用企业的内部管理来确保企业所产生的“价值”的保值和增值以及如何将企业经营过程中的各类成本降到更低。在这样的时代背景下，国内企业开始考虑寻求新的路径来进行精细化管理，而集团公司资金管理也是在这个背景下逐步进入集团管理的重点考虑范畴的。
到目前为止，国内集团公司资金管理发展存在的阻碍最主要的是金融市场发展不够完善，投融资手段缺乏，衍生金融工具少。市场上更多的是投机操作，主要在从事债券或股票买卖。虽然从安全性考虑，不少集团已经进行了资金集中管理，但资金利用效率并不高或者说理财的增值效应并不是非常明显。当然中国金融市场毕竟不像国外金融市场那么发达，它们可选择的短期投资产品丰富便利，资金利用的效率自然较高，实行资金集中管理的意义自然也就很明了；
对银行而言，它们对资金管理的关注视角更多的是现金管理。银行提供的现金管理服务是国际银行界一项比较成熟的金融服务业务，它将银行账户管理、投融资管理、流动性管理和风险管理等一系列金融服务进行组合，从而形成多功能、个性化的解决方案以满足集团型客户的需求。
2008年由美国次贷危机引发的金融危机，已经演化为全球的经济危机，并随着经济全球化的深入和发展，影响到了我国实体经济。在这种形势下，我国经济也遭遇了前所未有的危机和挑战，例如经济增长开始放缓，市场需求减少，产品滞销，出口量减少，金融公司也开始借贷。金融危机使一些企业的生存和发展受到威胁，使许多企业的营运资金出现断裂现象而不得不面临濒临破产的危险境地。这些企业资金链断裂的主要原因是由于银行的收贷、企业过往业务的迅速扩展（特别是多元化）、资产负债率过高等。资金是企业运营的血液，是财务管理的集中表现，因此资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个企业的经济效益，并有可能还关系到企业的生存与发展。随着金融危机的影响不断加深，市场的激烈竞争和投资者信心不足，如何加强集团公司资金管理必然是许多集团公司发展中面临的—个重大难题。所以，在金融危机背景下，应该切实把“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的经营思路落到实处，以实现资金筹措、使用和分配的平衡。
二、宏观环境分析
集团公司的资金管理是随着集团公司管理实践和管理理论的发展而不断深入和拓宽的。传统的企业资金管理仅仅局限于纯粹从会计的角度考虑或者说就资金论资金，因而集团公司的资金管理的作用从理论上来看显得相当有限。另外中国的集团公司无论国有还是私营，往往是成员企业（习惯上将集团下属企业称为成员企业）成立在先而集团成立在后，因此集团总部对成员企业的管理能力亟待加强。资金管理是财务管理核心，更应该是集团管理的重点，因此通过加强资金管理来提高管理能力成为众多集团公司的共同选择。为何要加强集团对成员企业的管理呢？从资金管理的角度而言，笔者认为可以从如下几个方面理解：
1.传统财务会计管理、全面预算管理在集团管理中推行到一定程度后往往会遇到许多障碍而无法彻底实现对经营活动事前和事中的控制。
2.参与国际竞争的集团公司日益增多，且产业规模不断扩大，它们迫切需要加强对重要资源的统筹管理能力，例如资金。根据2012年集团公司统计年报显示，年度销售额在5亿元人民币以上的集团已近300家，集团内部交易增多、集团内部资金沉淀增多、与银行关系日益复杂是普遍现象，容易造成资金使用过程中的浪费和效率不高。
3.集团公司所面临的外部环境也与过去大不相同，从而对中国集团公司资金管理提出了更多更高的要求，例如在集团公司的规模壮大过程中，集团公司在不断拓展业务的同时，整合各类资源的工作显得特别重要，尤其是财务资源的整合。
4.从组织管理角度来看，资金管理也是集团公司各职能部门协调与配合的“中坚环节”，即一方面，集团公司是一台永不中断运转的机器，需要各部门相互协调与配合，特别需要与资金管理部门紧密协调与配合才能保障资金链稳定和安全，否则，缺乏稳定和高效的资金链管理将容易导致资金周转效率降低，从而直接影响集团公司的利润，甚至将影响集团公司的存亡。因而资金管理对于集团公司管理、控制、协调各职能部门具有极为重要的意义。另一方面，通过资金管理可以有效防范集团公司在业务决策中产生的财务风险，包括集团公司的投融资活动、资金调度、过高的财务杠杆风险等。
三、结论
综上所述，资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节。只有保障资金充足、流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。
参考文献：
集团分级管理范文6
一、海尔集团人力资源管理模式
海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。
海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。
第三，激励体系。
激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。
第四，用人理念。
张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。
第五，培训机制。
一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。
海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。
第六，人力资源的整合。
海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。
在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。
海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对整个组织流程进行了创新，并进行了整个人力资源的观念创新、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新。
第七，国际人力资源的本土化。
经过十几年的发展，海尔集团的国际化战略逐步取得成效，通过国外建厂、收购品牌、收购工厂、建立办事处等方式，逐步占领主要国家市场。自从1996年，海尔在美国南卡州建立自己的第一海外工厂以来，由于语言、文化等方面的差异，海尔国外人力资源的管理成为制约海尔发展的重要瓶颈。海尔基本实行的是人力资源的本土化战略，例如美国工厂和市场的销售基本都是有本土人士进行管理，有效地避免各种冲突，同时可以尽快打开当地市场。
二、海尔人力资源管理存在的问题
海尔集团的发展来源于青岛市管理的一家集体企业，身上具有很强的国有企业的印记。虽然发展较快，取得了一定的成绩，但是整个海尔电器的人力资源管理中难免具有国有企业存在的一定的弊病。
第一，在企业文化上，过于务虚而不务实。我们经常看到的是海尔集团大肆宣传的一些业绩、海尔集团在管理上创立的一些新的理论、海尔的管理层的一些言论，而不像华为等公司默默无闻的去做实业，让市场说话，让事实说话，也不像同城的海信电器那么低调。CEO的一些所谓的经典理论，不管是否能够适用于企业，都要积极执行，导致一线员工思想混乱，压力较大。海尔的CEO在1999年提出计划五年内进入世界五百强企业之列，后来都没有实现，对员工的积极性有一定的冲击。
第二，严重。
海尔集团前身有很强的国有的企业的印记，因此在整个管理中理论上有很强的西化色彩，但是在实际执行中具有很强的国有企业的的风气。在海尔领导层之间具有很强的等级观念。
第三，人力资源中过于强调服从意识，缺乏一些人为关怀。
海尔集团在整个管理中过于强员工的服从意识，例如通过“大脚印”增强员工的荣辱观和服从意识，而不管事情的对错。企业不是军队，对于军队可能服从可能更具有竞争力，而企业是有一个个思想意识强烈的人，在竞争中更多的是发挥每个人的聪明才智和潜力。海尔具有一定的人为关怀的举措，相对还是有一定的差异，导致大量的员工的离岗。
第四，考核业绩分配不均。
海尔集团在考核的激励中，过于倾向于行政人员的激励，而多以物质和股权的方式，而对于一线员工、技术人员的激励相对多进行精神鼓励，物质鼓励相对较少。同时国内和国外制定不同的标准，而且差异过大，导致国内员工的工作热情受到打击。
第五，海尔的人力资源管理过于强调集体主义精神，缺乏对自由精神和创新精神的培养。
海尔的领导从上到下具有一种军人的气势，强调集体利益高于个人利益，强调奉献精神。这种人力资源管理的方式，针对八零后之前的年轻的管理还可以，但是针对新一代的年轻人，这种管理方式很难激发他们的干劲。海尔应该在注重集体精神的同时也应该注重个人自由精神和创新精神的培养，毕竟公司的未来由青年人来支撑。
第六，海尔人力资源上对科技研发人员的重视程度不够。
家用电器行业是我国市场化最早、竞争力最强的企业，海尔做为我国家用电器行业的龙头企业，至今在几乎所有产品的核心配件和技术都需要从国外进口，或者和国外公司联合生产，例如空调的压缩机是以日本三菱的为主。这些年，海尔的研发主要在一些产品外观的设计和产品性能的开发上进行，这这些都是一些研发中的非核心部分，在一些核心技术海尔并没有取得较大的进展。一流的研发人员需要好的研发环境和良好的物质待遇，而海尔相对在技术研发人员的物质倾斜上需要改进。
三、海尔人力资源管理的建议
海尔是一家优质的中国家电企业，它在人力资源管理上存在的问题，基本都存在于国内的主要企业。因此针对海尔公司存在问题，在此提出以下意见：
第一，在企业文化上逐步营造一种平等、自由、创新的文化。
我国的国有企业具有很强的作风，严重影响企业在整个市场中的竞争力。海尔的文化要不断适应新的市场的变化，逐步营造一种平等的人际关系，一种自由的精神文化和创新文化，增强海尔基层员工工作的热情和创造力。
第二，在激励分配上向一线员工和研发人员倾斜。
一线员工和研发人员才是企业正在的创造人群，特别是家电行业这个同质化比较严重的企业，只有在激励上向研发人员和一线员工倾斜，才成创造出新的高质量的产品，让海尔公司在世界家用电器市场占据重要的位置。
第三，在人力资源管理上多向一些跨国公司学习。
海尔一直致力于全球化的市场战略，因此在整个人力资源管理上要面对整个世界的员工。一些跨国公司经过上百年的发展，在人力资源管理上具有一些先进的制度，海尔通过积极学习，逐步提高整个人力资源管理水平。例如海尔向GE公司和SAP学习人力资源管理的先进理念。
第四，多重视年轻人的思想，重视新观念、新理念。
海尔的管理层需要逐步年轻化，海尔的人力资源管理应该更加重视青年员工的变化。现在九零后思想变化与八零后有很大的不同，只有了解年轻人，海尔的人力资源管理制度才能有更好的落实，海尔的整体的战略才能有效支撑。
第五，海尔主要管理层逐步退居二线，积极培养接班人。
