车队工作计划范文1
一、立足实际，全方位加强车管所规范化业务建设
一是对民警照片、姓名、警号及各种车驾管业务收费项目及收费标准全部公开、上墙。对车管大厅实行低柜台开放式服务，实行规范合理流程作业，在车管大厅增设了举报箱、便民座椅和音响播放设备，公布了监督电话，便民、利民服务措施逐步落实到位。
二是加强驾驶人管理，筑牢第一道防线。严格驾驶人初学受理审验关，确保入口合格，严格执行驾驶证申请的年龄条件和身体条件；严格培训、考试工作，确保质量过关；抓好驾驶证年审体检换证工作，确保驾驶人证件有效；抓好重点驾驶人的管理，确保新驾驶人和客运驾驶人少出事故。
三是严格机动车管理，重点突出机动车的检验工作。在办理机动车各项业务中，加强对机动车的检验力度，坚持做到上网比对；查验发动机号、车辆识别代号；甄别合格证，切实严防为走私、被盗抢车办理登记注册。严格公告管理，依据公告办事。在新车注册中，严格按公告办理注册业务。
四是实行首问负责制，推行“一站制”工作服务法，全面落实公安部、省公安厅推出的便民利民措施，使办理业务资料和手续在内部传递，并在此基础上设立2名导办员，为办事群众提供导办服务，缩短了办理车管、驾管业务的时间。
五是严格规范业务流程，实行电子化办公。按照车辆管理的岗位规范要求，对原有的岗位进行增加、调整，实现车辆管理与驾驶员管理的分离，对每个岗位民警的职责给予明确。车辆从注册登记到检验、发牌、制证、签章全部实现电子化办公，号牌发放实行电脑选号，进口车及被盗抢车辆实现网上查询。
六是加强车辆及驾驶员档案管理，配置专职档案管理员，对现有的车辆及驾驶员档案进行重新整理，档案内容严格按照上级的要求，健全了每一份档案内容，为路面执法和清理报废车辆提供详实的依据。
二、以“抓队伍促工作”为指导思想，提高车管民警的综合素质
一是坚持学习不放松，不断提高车管民警的思想认识。利用单位集中和自行学习时间，深入学习“社会主义法治理念教育”和“三个代表”的重要思想，学习上级领导讲话精神和车管业务知识。通过学习，提高了民警的政治意识，牢固树立为人民服务思想。同时深入开展“规范执法行为，促进执法公正”活动，从正反面典型中吸取经验教训，深刻认识当前车管工登陆文秘资源网查看更多文章作存在的问题，克服车管工作长期以来“重管理、轻服务”的错误思想，使民警的思想认识有较大转变，服务意识明显增强，为打造服务型车管所奠定了思想基础。
二是建立和完善各项规章制度，使队伍管理逐步走向科学化、规范化。为将各项措施落到实处，针对每个岗位的工作特点和要求，制定切实可行的岗位管理细则。
三是不断加强业务培训，努力提高干警的业务素质。车管站将制定每周五下班后一小时集中学习制度，加强《道路交通安全法》和业务知识学习，使民警在短时间内业务水平明显增强，办事效率大大提高。
三、牢固树立“立警为公、执法为民”的思想，强化各项便民利民措施的落实
车队工作计划范文2
一、组织领导
成立由赵国华支队长任组长，其他支队领导为副组长，相关科室负责人为成员的整治工作领导小组，负责整治工作的指导、检查和考核。、和大队要成立主要领导负责的工作班子，全力推动整治工作。
二、整治范围
、和三个大队管控的建成区道路。
三、整治重点
整治城区车行道上车辆乱停乱放，重点查处停车泊位外乱停车、交叉路口随意停车、客运车辆在站点外随意停车上下客、单位大中型接送客车未按指定位置停车上下客；协助城管执法局查处人行道上车辆不按规定停放。
四、整治目标
城区主要道路机动车乱停乱放现象明显减少，尤其是市区商场、酒店等营业性场所门口的违法占道停车得到明显整治，违法停车现象明显减少，力争城区主干道每5公里违法停车小于3辆。
五、工作部署
1、2月15日前，对占路停车泊位进行调查摸底，列出详细的设置位置和泊位数清单，人行道上的机动车停车泊位在列出清单后送城管执法局。今后在人行道上新增占路停车泊位后要及时将设置位置和数量告之城管执法局。和大队要配合支队秩序科完成上述工作。
2、3月1日前对城区道路上占路停车泊位（含摩托车、非机动车停车泊位）的标线进行修补，对标线模糊的进行重新施划，确保占路停车泊位标线清晰明显。
3、3月10日前根据道路实际和停车需求，对占路停车泊位进行进一步的整合，和大队要配合支队秩序科完成城区和占路停车泊位增设。
4、3月底前，和大队要规范单位大中型接送车停靠位置，大队对单位大中型接送车停放位置进一步进行完善。
5、2月1日到6月30日整治期间，和大队要根据辖区内机动车违法停放的集中区域、公交车、出租车、单位员工大中型接送车行驶路线和时间，合理设定重点整治路段和时段，制定详实的整治计划。对违法停车要逐个路段落实责任民警，做到包干到人。大队领导要加强对包干路段的抽查，真正做到查处违法停车长效、落实。要加强动态巡逻管控，对违法停车影响交通的要坚决予以强制拖离。对公交车、出租车、单位员工大中型接送车要采取成立集中整治小组，通过提前守候、便衣摄影取证、民警拦截处罚、单位上门沟通等有效手段，迫使驾驶员改掉不良停车习惯，做到合法停车。
六、工作要求
1、加强领导，明确职责。、和大队务必要高度重视本次集中整治工作，要制定周密的整治计划，真正把这次专项整治行动抓紧、抓实、抓细、抓出成效。整治方案和整治计划在1月底前报支队秩序科。
2、相互协作，形成合力。按照市创卫办关于人行道上由城管执法局牵头、交警部门配合，车行道上由交警部门牵头、城管执法局配合的要求，三个大队要加强与城管执法局的联系，要按照职责分工，互相配合，不推诿，不扯皮，工作中发现困难要及时沟通，互相帮助。
车队工作计划范文3
关键词：集中配送；合理调配；物资运输；统一物资管理
引言
物资管理是企业生产管理的重要组成部分，它存在于生产过程的每一个环节，作为煤矿企业的物资管理中心，担负着整个集团公司煤矿生产建设所需物资的供应管理等工作，任务十分繁重必须提高企业的整体管理水平，节约管理成本[1]。因此加快对煤炭物流的研究，实施物流工程，对于降低煤炭物流费用，压缩生产成本，减少流动资金占用，增加企业利润，提高企业经济效益和市场竞争力具有十分重要的意思[2]。文章主要针对云盖山煤矿物流系统目前存在的问题进行具体分析研究。
1 云盖山煤矿物流系统现状及存在的问题
云盖山煤矿一矿共有十个基层区队，在平地都有自己专门的下料员，负责每天井下所需物资的领取、装车、下井，主要存在以下问题。
1.1 物资分配管理混乱
由于物资供应存在周期性，各单位的下料员担心所需材料矿井无法及时供应，各自为战，无所顾虑的超领物资，虽然规定最多存放五天使用的物资，但个别单位仍然领取十天甚至数月的物资。一方面造成物资积压难以存放，另一方面其他单位急需而无法及时供应，无法有效整合矿井物流资源。
1.2 物资运输缺乏统一管理
物资均由各单位下料员负责装车下料，为了使自己单位物资先下井，易产生纠纷，无法将井下最急需的物资及时配送到使用地点；各队下料员集中在白天下料，中夜班井下急需材料无法及时供应，影响矿井安全生产；物资下井后无统一管理机构，无法及时定位矿车所处位置，在材料运输和储存的过程中易发生遗失或被盗，单位之间容易扯皮，加大了生产成本。
1.3 人力资源缺乏统一管理
各队下料员少则配一名，多则数名，主要服务于自己区队，矿井无法有效整合人力资源，造成劳力浪费；下料员是个让人羡慕的好差事，很多人利用人际关系，争着去当下料员，影响干群关系。
2 “快递式”集中配送模式概念
为解决以上物流系统中存在的弊端，企业创新研究了“快递式”集中配送模式。“快递式”集中配送模式就是由矿井借鉴现代物流模式，改变以往区队分散配送模式，组织专门的物流配送队伍[3]，通过“六定”管理，合理调配各种资源，使效益最大化，从而满足矿井安全生产需要。“六定”管理就是定流程，定地点，定人员，定种类，定结算，定规则。
3 “快递式”集中配送模式的具体实践
3.1 定流程
“快递式”集中配送模式流程如下。
3.1.1 计划确认
生产科、企管科、机电科根据月度生产计划确定全月物资需求计划，以此为依据测算出当月所需矿车数；区队根据月度生产计划将工程量合理分解到天，以工程量确定每天物资需求计划，测算出当天所需矿车数，提前一天上报调度室，调度室进行汇总，确定当天所需矿车计划。
3.1.2 过程监管
矿井设计专门的货运单，一式三联，使用单位一联，运输队一联，调度室一联。使用单位根据申报的矿车计划开具货运单，注明物资名称、数量、规格、型号、使用单位和使用地点。
使用单位到调度室办理相关审批手续后，将货运单交给运输队，运输队根据货运单标注明细，到供应科领取材料，并负责装车下井，运送到井下指定地点后，由使用单位卸车整理。使用单位确认无误后，由跟班队干在货运单上签字确认，运输队下料员也签字确认。
3.1.3 台账管理
货运单使用单位保留第一联，运输队保留第二联，第三联及时送到调度室备案，调度室每日进行汇总，月底装订成册，转劳资科作为结算资料。调度室建立计划台账和使用台账，月底与运输队台账对照。物资配送严格计划管理，计划有变动时要及时向调度室反应，与运输队结合，保证矿井安全生产正常进行。
3.1.4 定位管理
为及时掌握井下物资信息，为矿车配备定位器，设置专门编号，通过人员定位系统可以及时对矿车进行追踪，防止扯皮现象发生。同时，矿井为每辆矿车编上号，与定位卡相对应，规定什么编号运输什么物资，这样通过定位卡就可以准确掌握物资信息。
3.1.5 升井物资管理
各单位升井物资由运输队配送组统一管理，进行分拣分存。完好物资交供应科，可复用物资运到树园复用区；报废物资运到树园报废区。
3.2 定地点
概括起来就是“三点一线”：装车点，交接点，物资超市和运输线路。装车点主要在副井口，交接点主要在井下各车场，小型物资各单位可直接到物资超市领取。
3.3 定人员
抽调各单位原下料员，由运输队统一管理，设立配送组。劳资科根据月度矿车计划、工作量写实合理定岗定员。这样可以有效整合人力资源，节约劳力。
3.4 定种类
木材、建工材料、支护用品、大型材料、油脂、大型配件、大型设备等大件物资由运输队配送组送到各单位指定地点，现场交接；小型配件、小型设备、其他材料等小件物资由运输队配送组送到井下物资超市，由各单位凭单据领取。试点时秉承“先少后多，逐步丰富”原则，日臻完善。
3.5 定结算
劳资科根据月度矿车计划、人员定岗、基本工资等情况确定矿车单价，月底根据调度室用车台账进行结算。
3.6 定规则
调度员充分发挥监督管理职能，协调解决装卸问题；发生运输纠纷时，物资超市管理员、调度员第一时间赶到现场，现场解决问题。
4 取得效果分析
矿井统一下料，确立了一盘棋思想，杜绝了以往区队“只虑小我，不顾大局”的现象，合理调配物流资源，将最合适的物资及时配送到最需要的地点，保证了矿井安全生产。
矿井根据区队每日所报物资需求计划下料，减少了物资积压，杜绝了物资锈蚀变质，节约了成本。
通过货运单、定位卡、原始台账等多举并措，避免了材料运输和储存过程中的扯皮和纠纷，减少了遗失或被盗现象。
矿井组织专门的物流配送队伍，有效整合人力资源，杜绝了劳力浪费。
矿井可以实现全天24小时物资配送，避免了中夜班井下急需材料无法及时供应的现象，方便了生产。
参考文献
[1]刘德成.谈煤矿企业物资管理[J].煤矿现代化，2008（5）：95-96.
[2]赵启兰.企业物流管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
车队工作计划范文4
1、相遇时间= 距离之和÷( )。
2、距离之和= ( )。
3、速度甲= 距离之和÷相遇时间- ( )；
速度乙= ( )。
4、甲、乙两人相对而行，相遇时甲行了18千米，乙行了13千米，他们原来相距( )千米。
二、解应用题。
1、一列客车和一列货车同时从两个车站相对开出，货车每小时行35千米，客车每小时行45千米，2.5小时相遇，两车站相距多少千米？
2、两个县城相距52.5千米，甲、乙二人分别从两城同时相对而行，甲每小时行5千米，乙每小时比甲快0.5千米，几小时后相遇？
3、甲、乙二人分别从相距110千米的两地相对而行。5小时后相遇，甲每小时行12千米，问乙每小时行多少千米？
4、甲、乙两站相距486千米，两列火车同时从两站相对开出，5小时相遇。第一列火车比第二列火车每小时快1.7千米，两列火车每小时的速度各是多少？
5、两列火车同时从相距650千米的两地相向而行，甲列火车每小时行50千米，乙列火车每小时行52千米，4小时后还差多少千米才能相遇？
6、大陈庄和小王庄相距90千米。小刚和小牛分别由两庄同时反向出发。2小时24分后两人相距46.6千米，如果小刚每小时行9.9千米，小牛每小时行多少千米？
7、学校距活动站670米，小明从学校前往活动站每分钟行80米，2分钟后，小丽从活动站往学校走，每分钟行90米，小明出发多少分钟后和小丽相遇？相遇时二人各行了多少米？
8、甲、乙两队合挖一条水渠，甲队从东往西挖，每天挖65米，乙队从西往东挖，每天比甲多挖2.5米。两队合挖8天后还差52米，这条水渠全长多少米？
9、张、李两位叔叔计划共同生产一种零件300个，二人一起生产了5小时后还差40个没完成。已知张叔叔每小时生产24个，李叔叔每小时生产多少个？
10、甲、乙两队合修一条长2400米的路，甲队每小时修126米，乙队每小时比甲队多修48米，求完工时两队各修路多少米？
11、东西两村相距64千米。甲、乙二人同时骑车从东西两地相对出发，2.5小时相遇。甲每小时行12.5千米，乙每小时比甲快多少千米？
12、一列客车和一列货车分别从甲、乙两地相向而行。客车每小时行50千米，货车每小时比客车慢8千米，客车先行1小时后，货车从乙地出发，经过3小时后两车相遇。甲、乙两地相距多少千米？
13、东西两城相距254千米，甲、乙两辆汽车相对开出，甲车每小时行27千米，先行2小时后，乙车开始出发，速度为每小时23千米。乙车出发几小时后两车相遇？
14、甲、乙两个工程队开凿一条隧道。甲队每天开凿1.5千米，乙队比甲队的2倍少0.5千米。半个月完成了任务，这条隧道有多长？
15、两个车站相距360千米，两列火车相对行驶，第一列火车每小
16、两艘客轮同时从两港相对行驶，甲轮每小时行40千米，乙轮每小时行36千米，早上8时开出，晚上11时相遇，两港口相距几千米？
17、甲、乙两个工程队同时从公路的一点向两头铺沥青，甲队每天比乙队多铺20米。已知4天后两队相距880米，两队每天各铺多少米？
18、小明和小华相距50步远，同时反向出发，小明每分钟走80步，小华每分钟走85步。当两人相距1700步时，出发了多少分钟？
19、两辆摩托车分别从相距440千米的两地同时相向而行，因雪后路滑，5小时后才相遇。甲车比原计划每小时少行15千米，乙车比原计划每小时少行7千米。已知原计划甲车每小时的速度是乙车的1.2倍，求两车原计划每小时各行多少千米？
20、李师傅上午工作了3小时，共加工零件246个，下午工作了4小时，共加工零件342个。李师傅这一天平均每小时加工多少个零件？
21、自行车修理部在四月份上半月修自行车165辆，下半月修自行车195辆，四月份平均每天修多少辆？
22、一辆汽车给公社运化肥，上午运5次，共运30.7吨，下午运4次，比上午少运6.5吨，平均每次运化肥多少吨？
23、某书店一月份出售书1235本，二月份出售1009本，三月份出售1340本，四月份比三月份少出售208本，五月份至年终书的出售量比前4个月的3.5倍少198本。这年平均每月出售多少本书？
24、前进化肥厂去年上半年平均每月生产化肥9800吨，下半年平均每月生产化肥18700吨，今年计划比去年增产15000吨，今年计划平均每月生产化肥多少吨？
25、一列火车前5小时行驶了260千米，后7小时比前5小时每小时平均多行驶9千米，这列火车平均每小时行驶多少千米？
26、某农场35人用一周时间锄一块地，前3天共锄地70.3亩，后4天共锄地120.8亩，平均每人每天锄地多少亩？
27、一艘轮船从甲港驶往乙港，因顺水行驶10小时到达，从乙港返回甲港时逆水，比去时多行了5小时。甲、乙两港之间相距250千米。求这艘轮船来回的平均速度？
28、李明同学数学、语文、外语考试的平均分是97分，数学、语文的平均分是96分，他的外语考了多少分？
车队工作计划范文5
1瓶颈上游流量—单车延误—排队长度之间的关系
1．1施工区交通分析基本方法
施工区最重要的评价指标，一般包括最大排队长度、单车最大延误和总延误等。最大排队长度指标有助于施工区管理规划，比如避免相邻施工区之间和施工区对重要交通瓶颈路段运营的影响等。而总延误，或者单车最大延误则反映施工区对用户的影响程度，所以是施工策略和交通管理措施实施决策的重要指标。当然，延误较小的施工区，就没有采用比如异地分流等兴师动众的交通管理措施。不同的施工区种类和交通状况，可能需要不同的施工区评价指标，因而需要不同的交通分析方法和工具。比如对交通走廊和城市道路网络的施工分析，交通仿真可能是必需的分析工具。但对于独立的施工区，通常可以简化为交通瓶颈，进而可以采用交通波动分析，或者到达—离去曲线分析。一般地，时域指标采用到达—离去曲线分析较为方便;而空域指标采用波动分析较为方便。原则上，两种方法均可采用，而所得结果具有一定的一致性［1－2］。这里只简要介绍如何利用图1中的到达—离去曲线，计算独立施工区排队队尾。图1到达—离去曲线计算排队队尾Fig．1Backofqueueestimationusinginput-outputdiagram假设车辆在该施工区瓶颈上游拥挤车流中平均车速为Vu，km/h;其中某车i所见排队的物理长度为DQi，km;那么该车在拥挤车流中的平均行驶时间，TQi可按式(1)计算为［3］:TQi=DQiVu(1)再假设wi是该车与其自由流车速Vf下行驶时间相比的延误，则:wi=TQi－DQiVf=DQi1Vu－1V()f(2)DQi=wi1Vu－1V()f－1(3)TQi=wi1－VuV()f－1(4)针对每一辆来车i均计算其DQi，那么在图1中的到达—离去曲线中就可得到排队队尾曲线，也就是E点的轨迹。图1中，c是指该施工区瓶颈的通行能力。
1．2瓶颈上游流量—单车延误—排队长度之间的关系
早在1967年，美国加州交通部(CaliforniaDe-partmentofTransportation，Caltrans)的工程师发现，根据式(3)，瓶颈上游排队长度、单车最大延误以及拥挤路段车道流量之间存在图2的对应关系［4］。图2拥挤路段车道流量与单车最大延误之间的关系(排队长度为1．6km)Fig．2Relationshipbetweencongestedlanevolumeandthemaximumindividualdelay图2中纵坐标为瓶颈上游拥挤路段车道流量，横坐标为当瓶颈上游排队长度(或者确切地说是拥挤车流长度)为1．6km(1mile)时所对应的单车最大延误值。如果横坐标所表示的拥挤车流长度加倍，则单车最大延误也加倍，如此线性类推。很明显，当排队长度一定时，拥挤路段车道流量越低，则单车最大延误越高。图2的开发利用了图3中的拥挤路段流量—速度关系。图3拥挤路段车道流量与平均车速之间的关系Fig．3Flow-speedrelationshipforcongestedroadsegments图3的流速关系为加州实测结果。该流速关系完全可以通过回归分析显式表示，进而显式排队长度、单车延误和拥挤路段车道流量之间的关系。一般地，由于下游瓶颈通行能力决定了上游拥挤路段的总通行能力，所以拥挤路段的车道流量可计算为:μ=c/n(5)式中:μ为拥挤路段单车道通行能力，veh/(h•lane);c为拥挤路段下游施工区瓶颈总通行能力，veh/h;n为拥挤路段，或者说瓶颈上游车辆排队路段的总车道数。很明显，拥挤路段车道流量越低，就意味着瓶颈路段关闭车道数越多，造成的延误也就越高。这正是图2中曲线单调下降的基本原因。图2所示曲线非常容易使用。比如，流量为8000veh/h的某双向8车道高速公路某方向因施工关闭1条车道，则施工区瓶颈路段通行能力减为3车道的通行能力，即6000veh/h。此时瓶颈上游拥挤路段车道流量可按式(5)计算为6000/4=1500veh/(h•lane)。当排队长度为1．6km(1mile)时(可实际观测)，根据图2中的曲线，1500veh/(h•lane)流量对应的单车最大延误约为0．9min。而当排队长度为3．2km(2mile)时，单车最大延误也加倍至1．8min。同样，如果关闭两条车道，则瓶颈上游车道流量减小为4000/4=1000veh/(h•lane)，当排队长度为1．6km(1mile)时，单车最大延误增加至5．8min。由于图2简洁、方便，所以特别适用于施工现场监测指定的交通管理定量指标。比如说现场单车最大延误不得超过15min，那么完全可以从现场观测的最大排队长度和车道流量查图获得。当然，读者可以自己观测适合本地区的流－速关系曲线，标定图3曲线，进而标定图2以指导本地区的施工区交通管理实践。
2施工区交通管理规划
2．1施工区交通管理规划的基本程序
与交通事故不同，现有道路施工是计划中的交通事件。施工区交通管理规划(TransportationManage-mentPlan，TMP)的目标，即按照既定的施工区交通管理定量指标，实现对现有交通需求影响的最小化。在美国，现有道路养护和改造施工的一个基本要求就是保通。项目管理部门对施工区交通组织与管理一般具有严格的量化指标，比如单车最大延误和最大排队长度指标等等，以求对社会、对公众负责，接受公众监督。加州交通部目前的施工区最大单车延误指标为不得超过正常延误以上30min［5］。如果超过30min，需要由部长牵头的特殊委员会审核批准。正常延误是指正常常发型交通拥挤所造成的延误。施工区交通管理规划始于工程总体方案设计阶段。从项目开始立项的第一天，就要将项目施工期间可能牵涉到的交通组织问题(按照事件管理的原则)提上议事日程。确保施工区交通管理的内容体现在项目的规划、设计和施工文件当中，使交通组织方案及其可行性和有效性得到充分的论证和研究。施工区交通管理规划是土建总体工程设计不可或缺的重要组成部分，也是施工工程得以顺利实施的根本保证。施工区交通管理必须具有专项设计文件、施工概预算、施工规范和合同文本。针对土建工程的不同施工阶段，施工区交通管理设计都配有专门的交通管理方案。施工区交通管理规划的基本流程如图4。在项目概念性设计阶段，需要采集项目基本数据，并确定交通管理方案种类。施工区交通管理规划所需数据由项目主体设计单位提供。项目基本数据包括项目影响范围、施工性质、路网构成、施工工期安排、临时工程、基础交通量、事故数据以及道路线形等等。应当明确的是，数据提供越全面，则交通组织安排与实际越接近，实施过程中所需要的调整会越少。依据提供的数据，还需要进一步计算项目可能造成的单车最大延误、总延误以及排队长度等管理指标。单车最大延误和排队长度可用于确定交通管理方案的种类;而总延误可用于控制交通管理总投入。根据项目造成单车延误的大小以及排队长度，交通管理方案一般可分为大型、小型和微型这3类。不同类型的管理方案包含不同的管理策略。微型方案主要为不需要封闭车道的养护类施工，比如沿路剪草或者施肥;大型方案则一般会造成单车延误达到30min甚至以上，从而需要专项合同支持交通组织对策;而小型方案则介于两者之间。施工交通管理和主体工程设计密不可分。在主体设计方案审核过程中，交通管理方案可行性审核为重要的审核内容之一。由于不同的设计方案将提出不同的施工区交通管理要求，所以交通管理设计人员与主体设计人员必须密切配合，共同确立施工方案的交通管理方案，并提出施工区交通管理专项经费预算。同时，这种配合必须体现在不同的设计阶段，依据工程的进展情况，不断调整交通管理方案。交通管理规划存在于项目的整个规划、设计和施工周期之中。
2．2开放车道数目计算
研究显示，施工区对相邻开放车道的通行能力影响很大。具体影响程度依工程类型和车道总数的不同而不同。比如路面摊铺施工的影响就大于普通的道路养护施工;而普通的道路养护施工的影响又要大于沿路剪草或者是垃圾清理等流动作业等。车道总数少的道路断面更容易受到较大影响。比如单向3车道关闭1条车道时，断面通行能力损失可能达到原有3车道的一半以上;而当单向4车道关闭1条车道时，断面通行能力损失可能只有原有4车道的1/3［6－7］。开放车道数目计算是施工区交通组织的基本依据。在美国，其基本计算原则是在不造成任何附加延误的情况下，施工区需要开放多少条车道。即，为了减少附加延误，施工必须选择在流量较小的时段进行。如果无法避免附加延误，就必须实施必要的交通管理措施予以补救。在加州，附加延误不得超过30min。开放车道数目计算是重要的设计文件。无论微型、小型还是大型的施工区，都需要计算开放车道数目，并依据开放车道数目安排施工时间。施工单位必须遵守执行。例如，利用表1中某8车道高速公路南向某星期四到星期日的流量信息，确定每一天无任何附加延误的开放车道数目，从而确定施工可用时段。根据加州和美国实测，施工区开放车道的通行能力一般为1500veh/(h•lane)，所以开放车道数可根据如下4条基本原则计算:①当交通需求≤1500veh/h，开放至少1条车道;②当交通需求≤3000veh/h，开放至少2条车道;③当3000＜交通需求≤4500veh/h，开放至少3条车道;④当4500veh/h＜交通需求＜6000veh/h，不得关闭任何车道，但可以允许路肩施工。按照以上4条规则，星期四从24:00到凌晨05:00，道路流量均小于1500veh/h，所以必须至少开放1条车道(可以关闭3条车道)。从07:00到18:00，道路流量大于6000veh/h，所以4条车道必须全部开放(不得关闭车道施工)。在19:00，道路流量为5886veh/h，虽小于6000veh/h，但大于4500veh/h，所以此时不得关闭任何车道，只允许路肩施工。从20:00到21:00，道路流量大于3000veh/h，所以必须至少开放3条车道(可以关闭1条车道施工)。从22:00到23:00，道路流量均大于1500veh/h，但小于3000veh/h，所以必须开放至少2条车道(可以关闭2条车道施工)。具体计算结果列于表2。表2成为整个工程招标文件的重要内容之一。
3施工区管理方案的实施
3．1交通管理委员会制度
交通管理委员会由业主、交警部门、设计代表、施工承包商代表共同组成。主要负责协调施工区的交通管理工作。该委员会一般实行例会制度，在例会上对目前采用的交通管理方案的有效性进行评价;同时也配合施工顺序安排下一阶段的封路方案，并报请主管部门批准。该委员会需要与当地政府、公众组织和社团等单位密切配合，积极争取当地民众的支持和理解。当然也可以将地方上的意见及时地反馈到施工安排当中，形成良性循环。该委员会存在于整个施工期间。交通管理委员会的一项重要职责就是配合工程进度，及时向主管部门申请相应的封路许可。在美国，施工封路牵涉到严格的法律问题，承包商必须向交通主管部门提前，比如两个礼拜提出申请;而主管部门必须及时地对所提出的管理方法和措施进行审核。只有获得正式批准后，承包商方可按计划封路。未经许可而擅自封路，造成一切后果由承包商自负。此时如果发生交通事故，保险公司可以拒绝赔付。当项目或者标段较多时，施工单位为了灵活使用人员和设备，一般倾向于申请较多的车道关闭许可，但并不一定使用。这对项目管理是不利的。所以必须由交通管理委员会统一协调，避免不同施工项目安排上的冲突。交管中心报备制度可以有效促进临近工地之间的协调，防止相邻施工项目造成的交通影响叠加。
3．2交通状况监测
所有施工工作必须按计划进行，并在封路前及时通知交管中心。从路网协调的角度，更好地管理施工交通。施工开始前，必须有专人监测交通流量。决定是否可以开始封路。一般地，只有当剩余车道的流量低于1500veh/(h•lane)，才可以开始关闭车道［4］。合同中要求的施工区开放车道数，绝大多数情况是采用历史数据计算得来，不一定准确，所以实际现场封路时必须按照现场实际流量校准。在施工过程当中，施工单位必须指派专人监测流量和流速。如果发现排队长度和延误超标就需要及时调整，比如开放关闭的车道，甚至停止施工。同理，如果发生交通肇事，除动用相关应急措施之外，也需要及时监测交通。现场蹲点的交警以及储备的应急设备，这个时候就有用武之地了。
3．3紧急管理
紧急管理的根本目的是增加项目实施的可靠性。针对可能出现的紧急事件，项目管理规划中应该留有余地。这可能包括备用的设备和人员，也可能是备选应急方案等。
4施工区交通管理的经验教训
4．1加强培训
施工区交通管理不是一个人或者一个部门的事;而是需要各个相关方面的倾力合作。所以针对所有施工区交通管理的参与者进行培训至关重要。只有这样，才能使参与各方责权分明，便于协调，才能在遇到问题时及时解决。
4．2用户费用
交通管理方案制定中的一个重要依据就是用户(延误)费用。用户费用计算不准确，将会影响到策略的采用和策略有效性的评估，直接影响到施工合同。这就要求设计人员和管理人员尽量采用最新的交通量数据。在招标之前，对计算所用流量数据需要作进一步的核查。同时也需要检查现场附近土地利用是否改变，比如新开张的大型商业中心等。因为土地使用的改变将直接影响交通量数据。加州就发生过因为采用过时的现场数据而造成现场排队过长，导致追尾事故的案例。加州交通部成为当然的渎职官司的被告并赔付上百万美元。
4．3施工区交通管理标准化
每个项目都有各自的特点。导致交通管理设计及策略实施方案五花八门，不便管理和经验总结推广。但对大同小异的微型和小型交通管理方案，最好使用标准化的审批表格。而对大型项目，由于必须采用与项目匹配的专用策略，专项审批可能更为合理。
4．4施工项目监测经费的保证
施工中，对现场交通量需要进行不断的监测。比如驾驶人实地的延误情况，排队长度，是否存在追尾风险等。同时也要监测重点路口的交通流量情况，以及指定绕行路线运行情况。现场需要配备专门的交通管理人员，向现场指挥和交管中心及时汇报并及时采取有效措施处理。在项目总经费中，必须预留足够的交通监测经费。
车队工作计划范文6
在这组令人振奋的数字背后，最让长安人骄傲的是长安汽车中国品牌的发力：长安自主轿车全年销售38.5万辆，同比增长68%，高于行业55个百分点，增速位居自主轿车行业第一。近年来，长安汽车自主开发的睿骋、逸动、CS35、致尚XT等车型已崭露头角，深受消费者的好评，是多年来坚持自主开发的成果。在2013年法兰克福国际车展上，长安汽车作为中国唯一的整车厂携这些车型再度亮相引起全球广泛关注。
作为中国四大汽车集团公司之一，长安汽车迈向2020愿景――“打造世界一流汽车企业”有其独特的发展之路，即始终将自主创新作为企业发展的核心任务，不断培育和提升企业的核心竞争力，打造中国最强大并且持续领先的研发能力。为此，长安汽车以重庆为中心，在北京、上海、英国、美国、意大利、日本等“五国九地”先后建立起研发中心，并拥有由8名国家“”专家领军的6000多人的专业研发团队，形成汽车行业独有的24小时不间断全球研发格局。长安汽车自主研发、自主管理、自主品牌的三位一体的自主创新被国务院发展研究中心正式命名为“长安模式”。
数字技术
铸就企业竞争优势
逸动（EADO），这款时尚大气、品质精细的全球战略车型是长安汽车充分利用“五国九地”研发资源，由国家“”专家、海内外专家领衔的上千人团队历时40多个月研发而成。其造型设计由位于意大利都灵的长安欧洲设计中心主导，内饰精细化设计由日本横滨长安研发中心负责，底盘调校由美国底特律研发中心完成，动力匹配工作在英国诺丁汉研发中心进行，而总部设在重庆的长安汽车研究总院负责主持整车开发、测试等工作，并协调各研发分中心进行24小时不间断协同开发。
在全球范围实现汽车协同开发受益于计算机技术和互联网技术的发展。计算机技术为汽车开发提供了强大的手段，在计算机中进行三维设计、虚拟仿真、虚拟制造等数字化开发使汽车的研发可以通过不同专业团队来完成，而互联网技术为协同开发提供了基础环境。世界一流跨国汽车企业开创了领先的全球协同研发模式。福特汽车公司实施的C3P（CAD/CAM/CAE/PIM）及进一步发展的PLM（产品全生命周期管理）战略通过数字化技术的开发、集成和应用实现了支持福特全球发展的目标，大大缩短了产品开发周期、减少了开发费用、优化了设计流程，创造了业界奇迹，被誉为“福特效应”。主导C3P和PLM战略的Dr.Richard Riff是当时福特五个最高技术权威Ford Technical Fellow之一，彰显了福特汽车对数字化技术应用的重视，以此提高了企业竞争力并取得了巨大成就。
长安汽车重视产品研发的同时也十分重视研发信息化工作：早在2003年就部署实施了PDM系统 （产品数据管理系统），在建立海内外研发中心的同时也建立了连接全球研发中心的基础网络，CAD和CAE等数字化开发工具得到了广泛应用。然而，拥有中国第一自主研发实力的长安汽车不仅在研的整车车型、发动机机型多，而且研发团队庞大，供应商配套体系广，这种跨地域、多专业、多团队的全球协同研发模式对数字化技术的应用和信息化基础环境支撑都提出了极高的要求。协同研发应用水平与世界先进企业还存在明显差距：众多数字化工具的应用导致的异构数据兼容性问题、全球同步协同要求研发数据的实时性和准确性难以得到保证，曾一度成为制约长安汽车自主研发快速发展的瓶颈。因此，必须大力深化数字化技术应用和推进研发信息化建设。公司领导睿智地认识到需要引进在数字化开发和信息技术领域既有深入的理论研究、又有广泛的开发应用经验和国际视野的专家来主导长安研发信息化工作。
国际视野
规划数字化平台建设
海外归来，加盟重庆长安汽车，对于唐湘民博士来说有了回家的感觉，他和长安的缘分似乎早在20年前就已定了下来。上世纪80年代，他从中国科学院硕士毕业后来到重庆大学工程力学系工作。他微笑着说：“我在重庆大学做高速冲击下材料力学性能研究时，还专门请长安公司为我们做了一台冲击装置，20年后，我又来到长安汽车工作，这也许就是一种缘分吧。”
20多年间，长安，这家隶属于中国兵器装备集团公司，有着150多年历史的军工企业，成功完成了从民的转型、升级和创新，跻身中国汽车第一阵营。20多年来，唐湘民博士专业领域也从力学理论研究和工程应用拓展到基于计算机辅助技术的前沿性数字化开发和信息技术，并在国际一流企业积累了广泛而丰富的数字化研究、开发和应用的经验。
在重庆大学从事了6年力学研究、教学工作之后，唐湘民萌生了出国继续深造的念头。那时候，中国力学理论基础水平虽然已经较高，但工程应用，特别是以计算机为手段的数字化技术在设计和分析上的应用还非常薄弱。为了学习国际前沿技术，他踏上了北美求学之路。在加拿大曼尼托巴大学取得工程力学博士学位后，唐湘民博士进入了全球领先的设计与协同开发软件公司――美国Autodesk公司。该公司从开发工程制图软件AutoCAD以来，就一直领导着全球数字化技术应用和发展的方向。唐湘民博士在Autodesk公司机械制造业产品开发总部曾担任过资深高级工程师、CAD/CAE软件集成质量和应用技术总监、CAE应用专家等职务。在此期间，正是Autodesk开发三维设计软件Inventor和集成其它数字化工具形成数字化解决方案的时期。基于Inventor集成的Autodesk产品谱系Alias、AutoCAD、 Moldflow、3DS Max、Showcase等设计仿真软件产品在工程机械、汽车、通讯设备等领域得到了广泛应用。唐湘民博士的工作涵盖了造型设计、工程设计、CAE开发、CFD集成、视觉渲染等开发和应用领域，其关于有限元分析和运动仿真的论著被认为是机械工业出版社在CAD/CAE集成方面的经典。Inventor连续七年成为全球最畅销的三维设计软件，他领导的团队在美国、中国、法国、捷克、新加坡协同工作，为Inventor的成功开发、集成、和应用做出了突出贡献。唐湘民博士在Autodesk工作十几年形成的领先理念和积累的宝贵经验，以及其助推国内汽车行业发展的决心正是长安汽车自主研发事业所需要的领军人物的条件。
在加入长安汽车后，这位被称为“工作狂人”的唐湘民博士对研发数字化应用进行全方位的实地考察和调研，并组织设计、性能、工艺部门召开业务座谈会，对海外研发中心（美国中心、英国中心）在PDM系统的应用进行了详细了解……经过5个多月的调研和深入分析，唐湘民博士在掌握了长安汽车研发信息化建设现状的第一手材料后，以其国际化的视野，主导制定了长安汽车研发信息化建设业务纲领――“长安数字化研发平台规划”。规划从“理念领先、系统升级、智能提升、效益倍增”四个方面、共61个项目对长安汽车未来的研发信息化建设绘制了蓝图并制定了详细的实施步骤。该规划获得了公司产品开发高层领导的高度认同和肯定。
长安汽车工程研究总院副院长、国家“”专家庞剑说：“唐部长给我们长安研发体系信息化建设和应用带来了很多新的思路和理念，他主导制定的长安数字化研发平台规划对长安研发体系未来数字化开发和信息化应用作了明确的指导，并制定了行之有效的实施方案，这对我们长安研发体系提升自主研发能力和缩短开发周期的帮助非常大。”
言传身教
打造激情专业团队
在唐湘民博士加入长安汽车以前，研发信息化团队工作重点主要是提供计算机软硬件服务支持、系统运维以及产品数据管理等基础工作。信息系统建设、开发和数字化应用技术支持主要依赖外部资源。由于没有统一规划和缺乏顶层设计，信息化工作主要根据业务部门所提需求来开展，因此建立的信息系统不仅导致信息孤岛的产生，而且核心系统利用率低。团队的数字化信息化专业能力弱，对研究开发过程中的数字化应用和协同开发中的技术难题只能依靠外部资源帮助解决。
要实施基于先进理念的长安数字化研发平台规划必须有一支专业能力强的信息化技术团队。“要打造这样一支专业队伍，挑战也是巨大的。”唐湘民博士在接受记者采访时如是说。“长安研发部门包括研究总院、动力研究院、海外研发中心、以及工艺技术部、模具事业部、商用车事业部等单位。我们要支持的数字化技术应用面广、专业性强、工具和数据种类繁多。”
协同研发工程师余小燕告诉我们：“唐总加入长安后，指出了我们在研发信息化方面所需要努力的方向，给我们系统讲解汽车开发和信息化相关的国际前沿技术，使我们对汽车开发知识以及与数字化、信息化之间的关系有了清晰的认识。我们的工作重心逐步紧密结合汽车研发的业务。这不但明确了我们的工作方向和职业发展目标，而且让我们开始真正融入到长安汽车，体验到了前所未有的成就感，这在以前是难以想象的。”
提升团队业务能力始终是唐湘民博士的工作重点。为提高队伍的整体专业水平及业务能力，唐湘民博士经常为团队成员亲自授课。他讲课生动幽默、旁征博引、善于与学员互动交流。拥有丰富的专业技术知识和国际先进的管理理念，他在讲解高深的专业知识时，总能找到生动形象的比喻把枯燥乏味的原理讲授得清清楚楚。
对于工作中的技术难点，他总是亲自挂帅，组织技术骨干攻关：在线协同研发中PDM系统中数据同步、高性能计算系统作业排队、大型CAE仿真分析远程应用、异构数据机车匹配、柔性件设计、CAD数据兼容等难题得到了及时解决。他解决问题的思路和方法不但使业务部门应用人员十分佩服，也使团队成员十分仰慕。
经过两年多的努力，在唐湘民博士的培养下，团队成员的专业知识和业务水平在潜移默化中得到了明显提升。在过去，很多问题只能依赖外部资源解决，而现在团队成员自己就能现场及时解决，因此获得了业务部门的认可和好评。
随着团队成员知识的积累和能力的不断提升，他提出了更高要求。他倡导团队在解决问题中要善于创新。亨利・福特曾经说过：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我：‘一匹跑得更快的马’。这告诉我们：顾客的意见虽然重要，但是只问用户的意见是做不出突破性的新产品的。”以此他告诫我们，对用户提出的需求，我们要多思考如何创造性地解决问题。谢欢、庄德升等业务骨干从解决困扰用户的问题中得到了很大成就感，大多数团队成员对工作都有了前所未有的工作热情。
长安PDM专家余元源与我分享了他的感受：“唐湘民博士不仅在专业技术方面是团队的领导，在精神和行为上他还是团队成员的导师。他严谨认真、追求完美，一言一行彰显风范，潜移默化地影响着团队的每一个成员。他的‘水龙头’、‘数一数二’等典故都深刻地启迪我们在工作中应该保持科学、严谨、全面的态度。”
在长安汽车高级人才管理办公室敖艳的眼里，长安引进的专家人才都有各自的特长。“唐总最突出的特点就是具有杰出的领导才能和高度的敬业精神，这对于带领团队、推动工作和激发大家的工作热情都有非常大的意义”。
立足专长
领航数字化技术
唐湘民博士加入长安汽车以来进行了一系列卓有成效的工作。经过近三年的努力，在全球协同研发模式，基于知识的智能化开发，数字化先进工具的集成、应用以及系统优化等方面取得了显著成绩。其中有明显效益的工作包括支持全球协同的在线研发、轻量化DMU（Digital Mock-Up）的应用、高性能计算系统的高效应用等。
基于先进的开发协同理念，他提出的在线研发模式对长安汽车有效降低设计变更率和提前发现设计过程中的问题起到了决定性的作用。在线研发项目的开展得到了公司领导马军副总裁、刘波副总裁及管理创新与IT中心胡朝晖部长的大力支持，团队近两年的工作和努力，历经项目试点、系统调优、功能建设、在线示范、全面推广五个阶段，完成长安所有整车及发动机在研项目的全面在线研发，达到了基于唯一的数据源、多地实时协同、实时查看设计进度等预定目标，这一新的协同开发模式受到长安海外中心有多年国外先进汽车企业工作经验的外籍专家的高度认可，并受到国内汽车、航空界数字化、信息化专家的高度评价。这是自2003年以来长安汽车首次真正实现了基于PDM的高效全球协同，产生直接经济效益一亿元以上，这在长安研发全球协同上具有里程碑式的意义，也是自主品牌在信息化建设领域的又一重大突破，为业界在实现“超大规模多地协同研发模式”树立起了典范。基于这一工作的“大型制造企业研发创新的全球协同先进模式研究与应用”获选列入2013年《国家外国专家局引进外国专家工作成果汇编》。
自主研发需要领军人才的参与，长安的人才战略是公司领导关注的重点。长安汽车引进的专家都定期向公司领导徐留平、张宝林汇报他们主导工作的计划和进展。在线研发项目取得的成功和带来的效益得到中国兵器装备集团公司总经理、长安汽车董事长徐留平的高度肯定和赞扬，并指示在中国长安的企业交流推广。2013年8月，来自中国长安公司旗下16家企业的领导和信息化专家到长安汽车交流学习在线研发项目经验并取得良好效果，长安汽车在线研发模式被普遍认为具有广泛的应用和推广价值。
在线研发的成功实施为轻量化DMU技术的应用创造了条件。DMU技术，即数字样机技术，是产品开发过程中在计算机中通过数字模型代替实物进行零部件干涉、运动、装配、功能等方面的检查和虚拟验证。DMU技术在汽车研发中已得到广泛应用。然而，对于汽车整机或总成，由于CAD实体模型数据量大，整车级DMU在CAD环境中打开和操作非常困难，对整车级DMU检查效率和次数都有很大限制，成了协同开发和项目评审的瓶颈。为此，唐湘民团队引进和推广了轻量化DMU技术，该技术能实现自动将PDM系统中存储的CATIA、Pro/E数模转换为轻量化数据格式（文件大小只有原来的十分之一），整车级数模由原来的10～20G降低到1G左右，还解决了异构数据兼容和不同坐标系机车下整车和发动机匹配等技术难题；实现随时进行整车DMU检查，从而提前暴露的早期设计问题，降低数据冻结后的设计变更率，有助于产品质量的提高。DMU技术和基于PDM的轻量化DMU技术在长安汽车的应用更好地支撑了长安汽车全球化产品开发战略，使长安应用DMU技术进行高效协同开发迈进了一大步。
高性能计算系统是汽车企业开展大型复杂CAE仿真分析的重要计算资源。需要利用高性能系统进行碰撞、强度、疲劳、NVH、流体动力学等CAE仿真分析的工具包括显式计算的LS-DYNA、ABAQUS，隐式计算的NASTRAN、FEMFAT，以及计算流体力学的STAR-CCM+等十几种软件。而复杂的计算系统包括计算、网络、存储、资源调度等相互关联的单元组成，由于这一系统的软件和硬件由众多厂家提供，企业的高性能计算系统一般都需要外部专业单位提供技术支持，然而，这种服务往往只能对某一具体问题提供支持，系统的全面优化难以实现。为充分利用这一重要资源，唐湘民博士带领团队成员攻坚克难，在对所有软件应用原理和特点、硬件性能及软硬件匹配深入研究后，实现了对高性能计算系统的自主优化。优化后的硬件资源利用率高达90%以上，应用效率和运行状况得到了IBM、Altair等业界一流公司技术顾问的好评。现在，长安高性能计算系统不仅服务于重庆本地，还为北京、上海等异地研发中心提供计算服务。
基于唐湘民博士在长安汽车数字化技术应用开发和信息化建设中取得的显著成绩，2012年3月他荣获了重庆市人民政府给予外国专家的最高荣誉――“重庆友谊奖”。
此外，他还获得了中国兵器装备集团信息化建设先进个人等多项荣誉称号。中国兵器装备集团公司科技与信息化部主任刘刚说：“作为数字化开发和信息技术专家，唐湘民总工程师具有先进的理念、广博的知识和丰富的经验，他主导制定的数字化协同研发平台技术方案得到国内知名专家们的高度认可。他和他的团队对长安汽车数字化协同开发做出了重要贡献，这一工作也对中国兵器装备集团及所属企业的信息化建设起到了很好的示范作用”。
面向未来
拓展信息技术全面应用
进入21世纪以来，我国汽车产业高速发展，已成长为国民经济重要支柱产业。2000年，我国的汽车产销量还仅有200万辆，2013年就达到了2000多万辆，并连续4年成为全球第一大汽车产销国。与此同时，信息技术也得到了突飞猛进的发展。今天，移动互联、大数据、云计算更是为汽车走向智能化创造了条件。面向未来，随着车联网技术的快速发展，传统汽车业与互联网将更紧密结合。诚如唐湘民博士在第十一届中国汽车产业高峰论坛上发表的演讲中指出：“汽车业将全面IT化”。
作为国内领先的自主研发企业，长安汽车的研发信息化建设需要不断研究和应用新的数字化、信息化前沿技术。唐湘民博士通过承担国家科技支撑计划科研项目、重庆市科技“领军人才”项目等，开展与高等院校和科研院所合作，正在对汽车开发的数字化工厂、基于高性能计算系统的CAE云、车联网、云制造、虚拟化等技术进行研究和应用，从而实现前沿信息技术在汽车产品和研发、制造的深入应用与进一步融合。
作为长安汽车管理创新与信息中心总工程师，唐湘民博士竭尽全力，忘我工作，带领团队正在按照长安数字化研发平台规划，逐步建设实现产品生命周期管理的协同研发平台，从“基于PDM的协同研发”扩展到“基于PLM的协同研发”；深化数字化技术应用，从“数字化虚拟设计”扩展到“数字化虚拟设计制造一体化”；开发应用系统，促进知识驱动创新，从“数据库和工具开发”扩展到“数字化技术与知识集成”应用开发；实现研发数据全面管控，从对“产品设计数据”管控扩展到对“产品设计、竞品对标、仿真分析、试验验证”研发数据全面管控……