百货采购全年工作计划范文1
传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。
中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：
1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；
2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统，将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；
3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；
4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。
5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。
可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。
今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。
二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别
现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。
实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。
所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。
所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。
新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。
连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。
三、连锁百货企业的信息化建设要点
百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。
百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：
1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。
2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。
3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。
4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。
ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。
一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。
1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统
POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。
事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。
ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。
2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统
企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。
3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统
从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。
4、大型百货企业的信息化规划要点
连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：
1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；
2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；
3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；
4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；
5）集团统一的供应链管理系统；
6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；
7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。
总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。
资金管控是连锁之关键，所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。
百货采购全年工作计划范文2
服务用户满意，离不开“务实奉献”的工作作风
在大庆炼化公司“四精”工作理念中，精心工作是基础。把困难当挑战，把要求当习惯，能有这样的团队，就会无坚不摧，勇往直前。“脚踏实地、埋头苦干、狠抓落实、以企为家”，这是做好工作的前提保证。作为服务性很强的窗口单位，我来电子商务部1年多的时间，感觉到在这支采购队伍身上也有着这种品质。在聚合物扩能工程建设中，电子商务部几乎所有员工都主动放弃节假日，很少有人能够正点上下班的，但却听不到他们的怨言，无时无刻听到的总是关于业务上的事情。为了确保工期，电子商务部实行采购物资全程跟踪策略，提出了“对交货时间有问题的厂家派专人驻厂催货”的工作方式，累计到生产厂家催货8人次，累计驻厂催货64天。在困难面前，电子商务部的老同志起到了率先垂范的作用。如：庆营主体材料因太钢生产计划的改变，8月9日才到货，封头在大连旋压时旋压机损坏，推延10天，而且设备在运输过程中超宽，运输时间长，都影响了到货期。快要退居二线的老同志庄传清主动请缨，带队驻厂催货小组，克服旅途劳累、水土不服等困难，不分白天黑夜，督促制造厂家控制好每个生产环节和生产力量，帮助厂家科学调整生产计划，坚持与厂家一起在现场督造。在催货的10天内入厂催货86次，最终将所催交的设备（催化剂储罐1台，催化剂卸料罐2台）分别提前3天、10天和15天到货。主要负责工程建设的协调及通报物资到货情况、到货物资的核对及验收、组织指导供应商物资安装服务和现场问题组织整改等工作的采购一科科长于涛每天往返于施工现场和部门之间，现场会往往是下班以后才开，他几乎没有一天正点下班的。哪怕是在安装设备室一个焊点开了，他都要亲临现场，联系厂家及时服务。电子商务部在面临着3年一次的装置大检修、二期聚丙烯建设物资采购和ERP系统物资采购与仓储模块上线的巨大压力时，员工在筹备大检修和基建项目物资采购的同时，ERP系统物资采购与仓储模块上线前的大量准备工作要做。想要保证系统上线后物资采购操作顺畅，首先要做的就是规范物资编码。23万条编码修改后录入系统，工作量是可想而知的。计划采购员们在对操作还不是很熟练的情况下，边学习，边录入编码。无论是早上6点多钟，还是午夜10点多钟，都能看到他们在微机前忙碌的身影。不休假，不给单位提困难，把用户放在心上，已经成为了他们工作的一种习惯，这个团队也赢得了用户的满意评价。
提高工作效率，离不开“团结协作”的工作理念
“众人拾柴火焰高”是人所共知的道理。如何树立共同的责任、目标与任务，协调平衡好各项工作，是企业中每一个部门所面临的一个课题。“目标一致、顾全大局、戮力同心、互帮互助”，这几个词道出了“团结协作”的真谛。电子商务部作为物资采购部门，是物流管理的一个环节，工作性质要求物资人要有很好的对内对外协调合作能力，这样才能保证工作效率的提高。对于电子商务部，对外要与供应商、公司其他部门、用户联系，对内涉及党政之间、科室之间、员工之间的互助协作。以采购一科科长于涛为代表的部门员工在聚合物扩能工程建设中很好地做到了对外的合作互助。每天几乎近百次的与工程管理部、规划计划处、设计院、工程质量监督站、工程造价部、聚合物一厂、供应商在设计、采购、施工、生产、技术等方面互通有无，沟通、协调的方式方法都有分有寸，得到了公司的充分认可。综合科副科长、ERP系统物资采购与仓储模块小组组长麻洪军与各科室长就流程问题，经常坐到一起研讨，科室之间的沟通促进了业务理顺，使ERP系统操作更贴近公司物资采购现状，便于ERP系统上线后物资采购的操作。同时他还邀请专家，为业务员们提供与专家共同探讨的机会。大庆炼化公司电子商务部是一个团结的集体。党政领导做到分工不分家，在聚合物扩能工程建设中由于人员少，行政领导忙不开的情况下，书记主动分忧与科室长共同讨论解决物资不能及时到货的问题，并亲自到供货厂家现场监造，为出差在外的行政领导解决了燃眉之急。由于年龄的不同，掌握新技术的能力不同，在ERP系统物资采购与仓储模块操作学习中，掌握理解快的同事在百忙之中总会抽出时间手把手教授其他同事操作要领；在物资编码导入ERP系统时间紧、任务重的情况下，同事之间互相帮助，遇到问题大家一起思考解决。领导和员工同桌用餐，往往是就餐时间成了相互交付工作、解决问题的交流时间。浓厚的团结协作氛围，才保证了多年来无论面临怎样的采购任务重、需求工期紧的困境，电子商务部都做到了物资采购供应的及时准确。其实，我认为，领悟体会“扩能精神”并不需要过多理论的累述和华丽辞藻的修饰，在我们的身边，只要你用心去观察，大庆炼化公司发展的过程、部门间工作的配合、普通员工岗位上的行为，都能使我们从中学习、践行“扩能精神”。
本文作者：孟岩枫工作单位：大庆炼化公司电子商务部
百货采购全年工作计划范文3
一、存货控制模型改进
经济批量模型EOQ（J.C.Van Horne 1981）是目前大多数企业常采用的货物订购方式，所谓经济批量是指使一定时期存货的总成本达到最低点的进货数量。该模型的假设条件有：企业在一定时期的进货总量可以较为准确地预测；存货的耗用或者销售比较均衡；存货的价格稳定，不存在数量折扣，进货日期完全由企业自行决定，且每当存货量降为零时，下一批存货能够马上一次到位；仓储条件及所需资金不受限制；不允许出现缺货情形。
首先，EOQ假设扩展。笔者首先扩展该模型的假设条件，考虑购入存货的数量折扣和企业允许出现缺货的情形，保留其余三个假设。这是因为在一个比较平稳的宏观环境下，企业可以较为准确地预测进货总量与存货的耗用，且销售在短期内也不会有大的变化。同时，企业是能够通过自己的管理手段安排好仓储条件及所需资金的，而允许缺货与数量折扣却是经常发生的。此时，存货成本包括进货成本、储存成本、缺货成本。
进货成本主要包括进价成本、采购费用及采购税金。在一定时期进货总量一定的条件下，无论企业采购次数如何变动，存货的进价成本和采购税金是保持相对稳定的，属于固定成本。相反，采购费用是与采购次数成正比的，包括运杂费、合同印花税等，属于决策相关成本。进货成本为：C1=×B+A×P，其中：C1表示进货成本；A表示某种存货年度计划总量；Q表示经济进货批量；B表示平均每次进货费用；P表示进货单价。
储存成本是指企业因持有存货而发生的费用，主要包括存货的资金占用费（以贷款购买存货的利息成本）或机会成本（以现金购买存货而同时损失的债券投资收益等）、仓储费用、保险费等。其中固定储存成本与储存数量没有直接关系，属于决策的无关成本；而变动储存成本与存货的储存数量成正比，属于决策相关成本。储存成本为：C2=×C，其中：C2表示储存成本；Q表示经济进货批量；S表示允许缺货量；C表示单位储存成本。
缺货成本是指因存货不足而给企业造成的损失，包括停产损失、延误发货损失、紧急采购超支损失及丧失销售机会的损失等。当企业允许缺货时，缺货成本与存货数量反向相关，属于决策相关成本。缺货成本为：C3=×R，其中：C3表示缺货成本；Q表示经济进货批量；R表示单位缺货成本。
因此，存货的总成本TC是以上三项成本之和，即：
TC=×B+A×P+×C+×R
通过对Q和S求偏导可以得到：
经济订货批量Q=允许缺货量S=Q×
数量折扣是一个独立的因素，在运算处理上要单独考虑。首先按照无数量折扣的EOQ模型确定出经济进货批量及其总成本，然后加进不同批量的进价成本差异因素，通过比较，确定出成本总额最低的进货批量，即有数量折扣时的经济进货批量。
然后，引入价值链理念的EOQ模型。价值链理念认为，企业的生产活动包括研发、设计、采购、生产、销售、售后服务等环节，而并不是每一个环节都能带来直接经济效益，所有环节都是相互关联的，是为整个价值链的增值而服务的，只有对整个价值链无增值效益的环节才是可消除的。存货在企业的流动包括采购、存储、加工、销售和售后服务，传统的EOQ模型只考虑存货的采购、存储等“上游环节”，并没有考虑价值链的“下游环节”。因此，笔者认为企业对存货的管理不能局限于某些环节，应综合考虑存货在企业整个价值链的成本与效益，以存货的价值创造为依据的存货管理才是真正为企业价值最大化服务的。因此，在上述传统模型中考虑加工环节、销售环节与售后服务环节。
加工环节消耗的成本是指存货进入生产环节所耗用的成本，其中，生产与管理人员的计时工资、固定资产的折旧费、照明费等属于固定开支，与存货数量无关，是决策无关成本。而生产人员的计件工资、消耗的动力能源、搬运费等费用与存货的数量成正比，是决策相关成本。加工成本为：
C4=×N，其中：C4表示加工成本；Q表示经济进货批量；S表示允许缺货量；N表示单位加工成本。
在销售环节，存货经过加工得到产成品，其收益主要包括企业销售产品的价款、建立的企业信用等。销售收益为：
E=D×P2×，其中：D表示某种存货加工成商品的年度计划销售总量；P2表示产品售价；Ct表示产品的总成本。
售后服务环节主要考虑企业销售产品给顾客的数量折扣和维修咨询服务等。这里的数量折扣所耗用的成本可以近似与购入存货环节所享受的收益相抵消，其余成本为决策的的无关成本。
综合考虑存货在价值链的收益和成本，得到边际收益如下：
M=E-TC'=D×P2×-（C1+C2+C3+C4）
=（C1+C2+C3+C4）（-1）
=［×B+A×P+×C+×R+×N］（-1）
对Q与S求偏导很容易计算出经济订货批量、允许缺货库存、最佳进货批次、存货的最大化收益，可以更好地为企业管理者进行存货管理提供参考。
二、存货综合管理
传统存货ABC分类法是依据存货的占用资金确定其重要性的。笔者依据上述扩展模型计算出的某类存货创造价值占所有存货创造价值的百分比确定各类存货的重要性，也分为A、B、C三类。分类方法类似于传统存货ABC分类法，将累计价值创造百分比达到70%的划为A类存货，将累计价值创造百分比达到20%的划为B类存货，其余约占10%的划为C类存货。综合考虑资金占用重要性和价值创造重要性构造下述存货综合分类表，如表1所示：
表1是基于资金占用和价值创造双维度的存货综合分类表，表1的AA类存货表示这类存货的资金占用为A类，价值创造为A类，综合重要性为49%；BA类存货表示这类存货的资金占用为B类，价值创造为A类，综合重要性为14%。笔者建议企业根据上述分类将存货分为三个优先级进行管理：一是最高优先级（AA、AB、BA），这三类存货综合重要性达77%，是企业生产经营的关键存货，建议企业按品种严格控制，不允许缺货，详细记录采购及耗用情况，半个月检查一次，保持很少的安全库存，加快其存货周转率。二是中等优先级（BB、AC、CA），这三类存货的综合重要性为15%，是企业较为重要的存货，建议企业按小类一般控制，偶尔允许缺货，统计计算采购及耗用情况，1～3个月检查一次，保持中等的安全库存。三是较低优先级（BC、CB、CC），这三类存货的重要性只有5%，是生产经营中需要但可替代的物品，建议企业按大类松散控制，允许缺货，按金额总计其采购及耗用情况，每3个月检查一次，保持较多的安全库存。
参考文献：
百货采购全年工作计划范文4
自浙江银泰投资有限公司（下称“浙江银泰”）在今年3月正式举牌鄂武商（000501.SZ）后，武汉当地政府与银泰方面各显神通，争夺陷入胶着状态，双方对鄂武商的控股权三度反复。
短兵相接中，占据地利优势的武汉国资，利用手中的控股地位，三次停牌鄂武商，为抢夺鄂武商赢得先机。对此，浙江银泰称，武汉方面的行为是“改革开放及民主法制的倒退”。银泰系对鄂武商的争夺决心可见一斑。
多年前，浙江银泰进驻鄂武商，一直居于第二大股东地位。但这些年来，由于认为大股东武汉国资在解决鄂武商同业竞争、资产重组方面碌碌无为，浙江银泰欲取得第一大股东地位，控股权争夺由此展开。
增持拉锯战
鄂武商的控股权之争，始于2011年3月底。
3月28日，在鄂武商2010年报公布仅2天，银泰系突然举牌鄂武商。当日，浙江银泰通过二级市场增持股票，使得银泰系持股比例达到22.71%，一跃成为鄂武商第一大股东。3月29日，鄂武商停牌。
停牌当天（29日），武汉商联（集团）股份有限公司（下称“武商联”）结盟武汉经济发展投资(集团)有限公司，通过一致行动人方式，将武汉国资的持股比例由当初的22.69%提高到22.81%，以微弱优势超越银泰系。
4月6日，浙江银泰再次增持鄂武商，持股达到23.83%。4月7日，鄂武商再度停牌。
两天之后，武商联与武汉开发投资有限公司等闪电签署《战略合作协议》，武商联及其一致行动人合计持有鄂武商的股份上升到23.99%，实现反超。
4月13日，银泰与其关联方连续增持后，占股为24.48%，再度超过彼时武汉国资方面23.99%的持股比例。4月14日，鄂武商三度停牌。
鄂武商复盘后的6月9日，武商联及其一致行动人，耗资5亿多元，再次增持2536.25万股股份，持股比例达29.67%，再度反超银泰系。
几经拉锯，武汉国资方面保住了对鄂武商的控股地位。
7月15日，武汉国资委在采取一致行动人策略后，又抛出“要约收购”杀招。
当天鄂武商公告称，公司第一大股东武商联及其一致行动人正在筹划对公司实施部分要约收购事项，公司股票再次停牌。
部分要约收购是指，收购人在公开市场上向目标公司所有股东承诺以某一特定价格购买一定比例或数量股份的收购。相对于全面要约收购，大股东通过部分要约收购可以在保持公司上市地位的前提下，增强公司控制力。
目前，武商联及其一致行动人持有鄂武商的股份总数达到15217.45万股，占鄂武商总股本的29.99%。
根据《上市公司收购管理办法》，武商联及一致行动人此后只能采取要约收购方式进行增持。
武商联的强硬态势让银泰方面有些错愕，一度被认为是市场化收购手段的“要约收购”方式，被武商联捷足先登。
此时，银泰系持有的鄂武商股份也达到了24.48%。除了上述浙江银泰投资有限公司之外，浙江银泰百货有限公司持股14.4%，湖北银泰投资管理有限公司持股8.22%。
知情者称，此前银泰百货（1833.HK）已经筹划要约收购鄂武商，准备动用80亿元资金，全面要约收购鄂武商，一度志在必得。
7月17日，银泰百货CEO陈晓东对《财经国家周刊》记者表示，现在对方只出来一个（要约收购）提示，等方案出来后，再作评价。
对簿公堂
按照浙江银泰原来的计划，浙江银泰及一致行动人将通过二级市场增持股份到29.9999%，并且考虑动用现金全面要约收购。
武汉方面采取的阻击方式是，将浙江银泰直接告上法庭。
7月12日，武汉开发投资有限公司（下称“武开投”）状告浙江银泰涉嫌违反外资收购上市公司的法律法规、在二级市场违规增持公司股份一案，在武汉江汉区法院开庭。
根据庭审内容，武开投的律师称，浙江银泰是外资企业，其在二级市场收购，属于外资违规入市，日后不得增持；并且提请法院判令浙江银泰出售所持有的鄂武商股份，收益所得归鄂武商所有等。
湖北正信律师事务所合伙人温天相律师表示，浙江银泰的增持是合理合法的，不构成侵权；浙江银泰的增持行为并无侵权损害的发生。
同时，温天相称，如果要判令公司增持违法，理应先由行政机关如商务部、证监会等予以认定，而不是法律途径。
对于这一诉讼，法庭未当庭宣判。
据接近银泰方面的人士称，武开投的官司是精心策划的一场反攻战，一方面通过诉讼，冻结浙江银泰的账户，使其收购鄂武商进程延缓；另一方面对浙江银泰外资性质的质疑，使得浙江银泰的收购合法性受到挑战，最终延缓银泰系的收购计划。
在此之后的6月17日，浙江银泰也在杭州市下城区人民法院将武商联、武汉阿华美制衣公司、鄂武商董事长刘江超等告上法庭，指控上述被告涉嫌在一致行动人协议中制作虚假文件、严重违反上市公司信息披露准则、违规增持股票等。
双方的争夺变得硝烟弥漫。
7月4日，浙江银泰在官方网站了全名为《请大家共同关注，制止改革开放及民主法制的倒退》公开信。
在公开信中，浙江银泰直接提出“鄂武商董事长刘江超权力有多大”、“鄂武商是大股东私人企业还是公众公司”、“国有资产流失谁来负责”的质疑。并阐述了银泰遭遇不公平的待遇。
重组方案
双方的争夺源于鄂武商的重组。
此前有消息称，当地政府在重组方案中撇开了浙江银泰百货，致使银泰方面通过二级市场举牌以争取主动。
当时，武汉市政府承诺，武商联旗下的三家上市公司鄂武商、武汉中百(000759.SZ)、武汉中商(000785.SZ)，将通过重组解决同业竞争状况。
而武商联的成立，目的就是为了解决武汉市国资委下属的三家商业上市公司之间的同业整合。
2007年5月，武商联由武汉国有资产经营公司和武汉经济发展投资（集团）有限公司发起设立。除控股上述三家商业上市公司外，还参股武汉工贸、武商家电、畅鑫物流等。
有消息称，早在2009年，武商联在内部就提出过相关方案，将武汉中商的百货业务拆分给鄂武商，将超市业务拆分给武汉中百，而武汉中商可能作为壳资源进行出售。
但这一方案最后被否定。三家公司之间错综复杂的人际关系，导致资产置换面临重重难题。
2011年6月9日，鄂武商公告，由于公司重组方案中涉及的相关利益复杂，相关方面无法达成共识，重组中止。
武商联的一位人士告诉《财经国家周刊》记者，在内部各种方案都讨论过，包括公司合并以及业态整合，但三家上市公司一起重组难度太大。
据悉，武汉市政府方面的设想是，此次重组先解决武汉中百和武汉中商之间的业务整合，之后再考虑鄂武商。
但对于具体的重组方案，武汉市国资委以及武商联的人士均三缄其口。而原本已经答应记者的三方联合接受采访的计划，在最后时刻变卦。
查看三家公司的业态，武汉中百在传统的小型仓储店和便民店的业务外，重点转向中百电器连锁业务，其2010年超市一块业务收入达到112.51亿元。
武汉中商的业务集中在商业零售，目前大力扩张中低端百货连锁，完成武汉三镇全面布局，并进入黄石等潜力二级城市。2010年实现商业零售收益33.29亿元。
武汉中百和武汉中商的业态比较接近，存在合并同类项的可能。
“具体方案还在制定中，先重组两家，一步步来。”上述武商联的人士告诉记者。
据悉，此次重组，武汉国资委聘请了海通证券为财务顾问，负责重组方案的制定，以及和相关机构的沟通。
但摆在面前的难题是，即使武汉中百和武汉中商完成重组，其与鄂武商的同业竞争问题依然存在。
银泰图谋
在武商联旗下的三家上市公司中，鄂武商的质地最为优秀。
2010年，鄂武商实现营业总收入105.4亿元，税后利润2.94亿元，分别同比增长32.7%、23.5%。
同期的武汉中商营业总收入为37.04亿元，净利润为6768.81万元；武汉中百当年实现营业收入118.72亿元，净利润2.51亿元，增长幅度落后于鄂武商。
在武汉，一直有商业在汉口、工业在汉阳、学术在武昌一说。
而汉口的商业，以武广商圈为最。其间的武汉广场、世贸广场、武汉国际广场、新世界百货中心店、庄胜崇光SOGO一字排开，百货业龙头集聚于此。
上述的武汉广场、世贸广场和武汉国际广场均为鄂武商所有，三者连为一体，各店定位错落。武汉广场定位于中低端百货业；世贸广场以中高档主流时尚百货为经营定位；而武汉国际广场定位于高端奢侈品。
目前上述三个广场的营业面积达到20万平米。
加之摩尔城，鄂武商无论是在单店销售规模还是商业面积上，均为国内领先。届时50万平米的营业面积使得鄂武商成为名副其实的百货业航母。
7月中旬，鄂武商董秘李轩告诉《财经国家周刊》记者，摩尔城将于今年9月底建成营业。
对于银泰百货来说，控股鄂武商具有战略性意义。
数年前，银泰系掌门人沈国军在接受记者采访时表示，银泰未来要做的三块业务是，百货业、房地产和能源矿产，而百货业是银泰的基础。其表示不会简单放弃鄂武商。
至今为止，银泰百货的布局除了浙江之外，湖北是其扩展的重心。目前银泰百货在湖北一共开设了6家百货店，分别在汉阳、襄樊、随州等地，按照计划未来会增加到20家。
据悉，银泰百货在汉口的百货店面积为3万平米，在建的武昌银泰百货的面积12万平米。
而在商业最为繁华的汉口，银泰百货还是空白。
按照银泰方面的想法，控股鄂武商这个湖北商业龙头之后，银泰采取双品牌战略，一举在湖北确立百货业“一哥”的地位。
和鄂武商已有50年的历史相比，作为后起之秀的银泰百货，成立仅13年时间。收购兼并也成为银泰百货做强做大的法宝。
银泰系曾举牌百大集团，和西子联合控股争夺第一大股东。银泰以此一役，取得了百大集团的百货业务，其在浙江百货业确立了强者地位。
百货采购全年工作计划范文5
皇埔铃兰
成都太平洋百货春熙店
美工宣传课股长
热爱旅游，吸收各种新鲜事物及潮流商品。
“秋日护肤的重点除了保湿外，还有紧实修护，促进胶原蛋白增生、抗氧化、强化基底膜功能和增进细胞能量等功能的抗老产品都可选择，预防与改善肌肤老化松弛状况。”
SK-II肌肤活力套装RMB660图1
购买地：太平洋百货、仁和春天百货、伊势丹百货
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购买地：太平洋百货、王府井百货、伊势丹百货
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水酷润颜精华露RMB325图6
购买地：太平洋百货、远东百货、王府井百货
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ICICLE
在云的世界里自由穿行
以舒适、环保为特色的国内通勤女装品牌ICICLE，于9月11日-16日在成都王府井百货1楼中庭举办了一场以“云游”为主题的大型环保推广展，现场展示了ICICLE在11年里的视觉主题陈列和当季代表性服饰，并邀请了众多主流媒体、品牌高层和各界嘉宾一起来体验自然、舒适的大自然氛围。
ICICLE采用纯天然的材质打造此次大型环保推广展的静态展示，深层阐述了品牌环保与时尚的主旨，身心轻松地游走在纯正的云之世界里，表达了新一季生动而自由的内涵。
现场半透明的云朵纸张与若隐若现的纯羊毛是 “云游”展示的精髓，灵感来自于天气与自然形状，许多云朵悬挂在空中，创造出一种清新、纯净的感觉，平静的云之世界让你尽情发挥想象力。
环保设计已成为现在流行的设计美学，那些天然的色系、质感和摒弃繁文缛节的简约设计打动了人们。从被空调“供养”着的办公室中走向城市绿地，身上有机棉麻衣裳的柔微皱褶在氧气与皮肤间得到了共鸣，或是从带着内疚的饕餮式减压大餐变成自制一顿简餐素食之后获得安心与满足……
百货采购全年工作计划范文6
关键词:股权激励 品牌联营 百货店
我国股权激励起步较晚，直到20世纪90年代，我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制，2004年之前，股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成，2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据WIND数据库的数据，至2009年3月31日，共有102家上市公司公布了股权激励计划，其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励，其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段，一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究，分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。
品牌联营模式特点
我国百货商店产生于20世纪初，至今已有一百多年的历史，已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来，由于诸多因素的影响，我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后，百货行业总结了自身经营管理上的不足，清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。
为了解决百货店存在的这些问题，品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌，由各品牌商分别负责具体的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售，商店统一布局，统一管理，统一形象，统一促销，统一收银，利润返点，保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式，吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查，结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中，采取品牌联营经营模式的约占80%。
品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端，但也存在着诸多问题，杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践，表明管理创新在百货商场管理中有重要意义，而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时，面对各种新型业态的竞争，品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能，才能立于不败之地。
品牌激励在品牌联营模式中的应用
品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。
(一)日常经营
百货店是服务集约型的业态，面对面的优质服务是精品百货店的重要特征，接待顾客是百货店服务的核心环节，95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素，而且百货店会配备拥有相当的专业知识，熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下，接待顾客已经不再是工作的核心，而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务，所以不再备有采购员和售货员，因此从业人员仅限于管理人员，他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务，只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务，并对其进行定期、不定期的监督和检查。
而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题，徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象，对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈，结果表明在品牌联营模式下，百货店人员流动性大，会造成百货店管理结构不牢固的负面影响，也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法，根据期权的设计，只有留在企业的员工才能获得期权收益，因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工，能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动)，提高企业价值。
(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理
在传统自营模式下，百货店的利润来自于购销差价，而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议，倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此，品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降，而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。
此外，吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场，围绕这一市场定位策略，再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现，传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此，精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。
由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息，为了使管理者能够真实反应这些信息，所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化，股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目，为了规避道德风险并实现高度专业化，防止管理者的道德风险与逆向选择，使企业的利益与管理者的利益保持一致，保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升，减少企业的成本，给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。
(三)整体促销
传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存，但促销却是其业务的重要部分之一，而租赁制百货店有根本的不同，品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。
统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，能够激发目标顾客的即时购买欲望，在提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象，这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销，提高企业业绩。
参考文献
1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[J].中国经贸，2008(11)
2.叶巍岭.休闲惠顾动机解析—量表的编制及百货店惠顾行为实证研究[J].经济管理，2008(6)
