团建的流程及方案范文1
关键词：工程档案管理模式 企业集团 信息化
中图分类号：G275 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-286-02
随着信息化的迅猛发展，国内企业集团为提高竞争力，逐步加强对企业人、财、物的集约化管理，优化各项业务流程，减少机构设置，实现集团管控，提高工作效率，对于以工程项目建设为主营业务的企业集团来讲，加强企业集团工程档案的集中统一管理是增强企业竞争力，创建“百年老店”奠定基础。
1 企业集团体制改革下建立科学的工程档案管理模式的必要性与紧迫性
1.1 企业集团专业化、集约化发展对工程档案管理的影响
企业集团在追求高效发展过程中会产生机构的新设、撤销、业务范围的扩大或缩小、合并重组等多种情况，给工程档案管理带来重大影响，涉及工程档案的归档、移交、权限设置等问题。新设、撤销单位的档案处理问题相对简单，档案归属问题比较单一。而机构合并重组相对复杂，以两个机构（A和B）的合并重组为例，主要产生情况如图1所示。
如图1所示，I图显示一个机构全部并入另一个机构；II图显示两个机构中部分业务重新组建成一个新机构，或一个机构的部分业务并入另一个机构；III图显示两个机构同时并入另一个机构，成为该机构的两个相对独立的部门；IV图显示两个机构在发生II图所显示的变化后，并入另一个机构。C机构代表原有机构、新设机构或是经过业务变化后的机构。
通过图1分析，机构合并重组现象虽然复杂，但给工程档案管理工作产生的本质影响突出表现在数据迁移、档案权限的变更。
1.2 有待于进一步加强工程档案数字化、信息化工作
由于人员缺乏，工作效率亟需提高，对信息资源的利用要求也越来越高，因此，必须加强工程档案数字化、信息化建设。在某些企业集团，工程档案的部分前期文件产生于集团总部，作为文书档案进入档案数据库，致使很多工程档案的前期文件数字化问题成为历史遗留问题，工程电子档案失去成套性这一本质特点。为避免对某些文件，如工程档案前期文件重复进行数字化加工，加强各项业务管理系统与档案管理系统的集成、档案数字化、信息化工作成为完成工程档案管理工作的内在要求。
1.3 电子档案管理成为时展趋势
2011年11月28日，美国总统奥巴马签署了总统备忘录，要求国家档案和文件管理署（NARA）、管理与预算办公室（OMB）和司法部（DOJ）尽快制定并颁布《档案管理指令》，推动联邦政府进行“以推进电子档案发展为核心”的档案管理改革。2012年8月24日，奥巴马又签署了《电子文件管理方案》，强调美国政府自2019年，必须建立数字档案馆。其中，自2013年，各机关、单位应将现在所有的纸质档案数字化，所有的电子文件纳入电子文件的接收系统；自2017年，联邦政府不再接收任何纸质档案。总之，从整个国际发展趋势看，未来的社会，美国、加拿大等国家从2017年开始，将实现无纸化办公。可见加强电子档案的管理将成为时展的必然选择。
2 工程档案管理模式现状分析
工程档案主要包括工程前期文件（招投标文件、设计文件），施工档案、竣工档案（竣工图）、监理档案、运行维修档案等等，建设单位应将工程档案向企业集团档案馆移交的同时移交电子档案。但目前，工程档案存在的问题主要有：
（1）档案管理存在薄弱环节，如工程前期文件中，存在缺少缺少文件附件，文件丢失；缺乏对工程档案的前端控制，造成档案不完整，存保管分散等情况。
（2）工程档案管理人员与档案形成人员缺乏必要的沟通，造成无法按照工程进度实现档案及时归档。
（3）工程前期文件数字化问题难以解决，究其原因在于未加强对工程档案的科学管理，实现各系统间的集成。
3 建立科学的工程档案管理模式的措施
3.1 基本原则
（1）将工程档案管理纳入企业集团管理体系，坚持依法治档。将工程档案管理工作纳入基层单位主要负责人年度业绩考核指标，增强领导对档案工作的重视，明确工程档案管理职责和档案归档范围，确保工程档案的齐全、安全。
（2）电子档案由企业集团数字档案馆统一集中管理。按照信息化要求，建设集团数字档案馆，所有应归档的工程电子档案统一由数字档案馆集中管理，统一部署、规划。充分利用网络化、数字化技术，实现档案资源共享，保证集团各单位对工程档案资源方便、快捷利用，提高工作效率。
3.2 转变观念，树立思维集团化的理念
理念是行动的先导，企业集团的发展需要档案信息资源的坚强支撑。工程档案信息资源的建设应紧紧围绕集团工程建设业务，为集团的发展提供服务。因此，档案工作者必须树立思维集团化思想。思维集团化要求工程档案工作以企业集团大局为重，以集团各单位为考虑对象，统一工程档案管理工作的标准。只有这样，才能使集团自上而下形成一致的工程档案工作标准，促进整个集团工程档案工作的发展。工程档案是企业集团工程建设的真实记录，是工程创优、企业申请资质的重要凭证，是企业创建“百年老店”的基石，因此，工程档案形成后，应由企业集团档案馆统一保管。
3.3 建立健全机构，理顺关系
建立“企业集团档案馆――二级单位档案馆（中心）――基层档案部门（兼职档案人员）――全员参与”的工程档案管理模式，各级档案馆的主要职责：
（1）充分发挥企业集团档案馆的示范引领作用。随着企业集团集约化管理建设的深入，工程档案管理工作难度不断加强。在二级单位档案业务专业人才不足的情况下，为更有效的加强工程档案管理，践行档案服务理念，充分发挥企业集团档案馆人才技术优势，在其指导下成立工程档案服务中心，定期开展档案培训、业务指导，培养工程档案专业人才。
（2）二级单位建立档案馆（中心）进行档案集约化管理，根据各单位负责的工程项目，制定工程档案的归档范围等相关制度，做好与工程项目参建单位的沟通与协调，加强对工程档案工作的业务指导，负责工程档案的收集保管、查询利用，而非具体的档案整理工作。
（3）根据工程项目建设的需要，从实际出发，设立基层档案管理部门（兼职档案员）。基层档案管理部门（兼职档案员）应切实履行工程档案管理职责，认真负责工程档案的管理。
（4）通过对工程档案价值的宣传，培养全员的档案意识，确保工程档案的齐全、完整。
3.4 实现工程档案业务专业化、标准化
制定档案分类体系与归档范围，形成制度。如在档案分类体系中，明确不同种类档案间参见号，使档案工作者明确不同档案种类间的关系，不仅适应了工程前期文件作为文书档案归档管理，将复印件归入工程档案中的问题，也便于查找工程档案原件。
成立档案业务标准研究组，对企业集团各单位工程档案业务标准情况进行调研，制定工程档案业务标准，形成制度，为实现企业集团工程档案业务统一管理、信息化建设奠定基础。无论实体档案还是电子档案，亟需解决以下问题：
档号的编制最为关键、重要。为实现对工程电子档案的集中统一管理，应按一定规则制定新的档号编制规则，如根据企业集团各单位的排列顺序，为每个单位编制全宗号，以避免造成档号重复现象；随着企业集团专业化、集约化发展，机构设置走向扁平化，因此，应重新审定工程项目档案的归档范围、来源单位及档案最终归属等要素。
3.5 加强工程档案业务流程控制
加强对工程档案管理业务流程控制，将工程档案工作纳入到整个工程项目管理工作，实现同步部署、同步归档，相互制约，相互促进。
工程档案管理应与工程项目建设同步，根据工程建设的进度收集、整理归档工程档案。制定工程档案的归档范围、保管期限、来源单位，是企业重视档案管理、依法治档的表现，是重大工程档案管理的切入点，是确保重大工程档案收集的完整性、系统性和准确性的有效办法，这就要求加强对工程档案的前端控制。例如，一项工程项目酝酿之初，工程档案管理人员就应该介入其中，对各阶段应形成的工程文件（特别要注意那些复杂多样、头绪众多的文件）的数量、质量、工程文件的收集、归档等工作的负责人作出明确规定，写入合同，坚持依法治档。
业务流程管理强调将工程档案管理的整个过程看成是一项复杂的流程，即将收集、整理等档案管理的六大环节看成一个系统。从而运用业务流程管理的原理、方法实现对工程档案的科学管理。如根据工程进度、进度控制方法设计工程档案管理方案。同时，工程档案产生于工程项目建设的各相关领域，加强对工程档案的管理则有助于推动工程项目的进度控制、质量控制、全程控制，为工程项目的顺利完成提供参考、资料，达到以工程项目建设业务为中心，利用工程档案来控制业务流程及业务的规范性，满足业务需求，在强化业务管理的同时加强档案管理。
3.6 实现工程档案管理系统与各项业务系统的集成
团建的流程及方案范文2
物流管理具有系统性、流程性、操作性等特点，并且学科的交叉性强，其涵盖了管理、经济、工程、计算机等多门学科。高校物流专业的教学既要注重物流理论的传授，把握物流技术发展的脉搏，更需要加强物流流程、操作能力、系统规划能力的培养[3]。因此，物流管理专业是一门实践性很强的学科，需要通过课程设计，促使学生了解物流行业现状与发展趋势，将所学的物流理论知识与技术方法融会贯通，应用到实践当中。从而巩固学生所学的物流理论知识与技术方法，提高学生的物流认知和物流应用能力，培养学生的创新意识和创造精神。物流管理人才教育不仅仅为了获取知识，更重要的是掌握知识创新和技术创新的本领和能力[4]。通过物流管理专业课程设计，学生深入实践、独立调研和查阅参考文献。培养了学生发现问题、分析问题和以创造性的思维去解决现有问题的能力，使创新能力得到了提高。从而达到物流管理专业的培养目标，即培养适应社会主义现代化建设需要的德、智、体、美全面发展的，掌握物流经济与管理领域必需的基本理论及基本知识、具备企业物流与采购管理的专业技术技能、具有较强的实践能力和创新精神，能从事企业物流管理与制造企业物流管理领域一线工作的应用型人才。物流专业具有较强的操作性及应用性，对于学生的实践能力要求较高。物流管理课程中提到的众多物流设施和设备，与日常生活相距甚远，学生无法形成直观的了解。学生对专业知识重要度的认识与企业的需要也有较大偏差，企业苦于找不到合适的物流管理人才。因此，通过物流管理专业课程设计，组织学生参观制造企业及物流企业、社会调研和使用物流软件，让学生系统化的了解社会对物流管理人才的要求。培养学生对物流设施设备和物流软件的操作与应用能力，满足社会对物流管理人才的要求。
2面向创新能力培养的物流管理专业课程设计的三维体系构建
基于物流管理专业培养方案的定位与特色，构建了面向创新能力培养的、以物流专业的项目方案设计及制造实现的课程设计三维（竞赛型、实验型、课题型）体系，并对课程设计的支撑体系进行建设，系统化、规范化、可操作化开展专业类课程设计，如图1所示。在此基础上，学生参加学校一年一度物流设计大赛及毕业设计、参加全国二年一届大学生物流设计大赛，均取得很好的效果。①竞赛型设计维：把全国大学生物流设计大赛模式移入到课程设计（物流管理、运输与配送、物流系统分析与设计等）中。针对反映某企业实际问题而形成的案例集，按照竞赛要求与步骤（方案设计内容：针对性、有效性、覆盖面、综合性；方案设计方法：科学性、复杂性；方案表现能力；方案创新与应用性），参照竞赛评价指标体系，结合课程内容不同，把物流管理专业主干课程的课程设计首次规范化、程序化地进行。形成一套“知识准备—企业案例集—方案设计—答辩汇报—评价”五个阶段及考核点的指导与评价方式，把课程设计与每年一次的学校物流设计大赛、二年一次的全国大学生物流大赛进行对接，从中选拔参赛队比赛，有效提高了学生的综合分析、解决企业实际问题的能力。2007年探索至今，物流管理专业学生参赛队连续全国三届（二年一届、一校二队、一队五人）全部进入复赛，二届进入决赛，获全国银奖与优胜奖各一届，五人次获全国优秀指导教师奖。②实验型设计维：《生产管理》、《工业工程》、《质量管理》的课程设计是借鉴工科的课程设计方式来进行。设计是在经管院实验中心，把企业实际生产过程中的典型性问题作为解决对象。设计方案是围绕化油器、玩具小汽车等产品的装配工艺路线、装配操作、工序定额、装配流水线组织设计、流水线效率平衡与提高、过程控制与质量管理来进行三门课程设计的方案设计，且均需要在实验中心进行验证与实现。提升了学生的动手能力。③课题型设计维：利用课程教学老师的课题，主要包括国家自然科学基金、国家社会科学基金以及企业横向课题等，以及学生创新计划的项目资源，对项目合理分解、形成相关的课程设计方案（物流管理、质量管理、生产管理等）。
3物流管理主干课程设计的支撑体系
①建设稳定的指导教师与教研团队：从2007年开始，江苏科技大学建立了指导团队，且定期开展课程设计方面的实践教学改革研究，完成了“基于创新能力培养的物流专业实验教学研究”、“大学生物流设计大赛引入物流管理课程设计中的若干问题研究”、“基于三维仿真式教学的物流管理课程建设”等课题，发表了“基于创新能力培养的管理类大学生实践教学改革的探索”、“大学生物流设计大赛方式的课程设计与实践探索”等文章，初步探索出课程设计三维体系工作方式。充实的教研活动与团队协作为获得优秀教研室称号打下基础。②建立课程设计的项目库：把二年一届的全国大学生物流设计大赛案例集作为基本的方案设计项目，以设计性实验项目及部分科研课题方案设计项目的为补充。基本建立起物流管理专业主干课程的课程设计项目库，且进行更新。③构建课程设计指导的网络互动平台：基于2009年建成的《现代物流管理》、《生产运作管理》等精品课程网络互动交流平台，在课程开始时就在平台上布置课程设计的大纲、任务、进度、模版与范本，推行课程教学与课程设计互相衔接、部分并进、“细水长流”式指导方式，最后用1-2周集中突破，收到较好的效果。④以教科研课题与活动支撑课程设计：现在的物流专业课程设计指导团队，既是学院“物流与供应链管理”科技创新团队，又是学校物流管理专业品牌建设团队，承担着学科、教学、专业建设与教科研工作的多重任务，有力地支持了课程设计三维体系构建与实施工作，2011年起是物流管理专业为校级品牌建立专业建设点。
4结束语
团建的流程及方案范文3
米其林集团CIO Agnes Mauffrey认为，米其林集团的全球IT整合关键在于在满足业务需求的前提下，根据本体化需求组织IT，应用敏捷开发方法，集中企业的IT架构，建立主应用程序。
满足业务需求是第一位的
米其林集团创建于1889年的法国克莱蒙费朗。经过100多年持续不断的创新和发展，米其林集团年产1.5亿条轮胎、1000万册地图和指南，2010年的净销售额达到了179亿欧元。
米其林集团已经拥有世界五大洲的业务运营以及位于欧洲、北美和亚洲的研发中心，并在全球超过170个国家中进行产品销售，在全球共有10万多名员工、72家制造工厂和13个橡胶种植园。
最近米其林集团IT部门的一个主要目标是整合全球的IT应用，使其与业务优先级更紧密地联系起来，从而让IT部门能够更好地满足米其林集团内部用户的IT需求。
Agnes Mauffrey 认为，IT部门的主要目标是为公司的总体绩效作出贡献。“IT不应该运行在业务之外，而应该和业务紧密联系在一起。”Agnes Mauffrey说，“我希望IT管理者都拥有与业务绩效挂钩的个人业务目标。”
Agnes Mauffrey是在2008年加入米其林集团并出任CIO的。值得庆幸的是，Agnes Mauffrey的前任已经为他后续的IT整合工作奠定了一定的基础――他的前任将之前非常分散的IT架构进行整合，建立了一个比较集中的IT架构。
“我始终认为，我们的团队不应该给自己定位为米其林内部‘客户’的服务提供商。我们并没有客户，我们有的是那些为了实现业务目标而需要信息系统和技术作为支撑的同事。”为此，在加入米其林集团之后，Agnes Mauffrey努力让IT更加贴近业务需求，并引入了一些方法来增强IT流程的灵活性。
为了能够为业务部门提供正确的解决方案，Agnes Mauffrey坚持让IT人员多花时间去与公司的销售人员、生产管理人员、供应链管理人员，以及其他任何IT用户一起密切合作，共同探讨问题。
Agnes Mauffrey解释，这样做的目的是为了形成更加贴近业务需求的解决方案，更快地交付解决方案，以及更好地理解业务需求。
“通过双方的深入交流，我们在3~4星期时间内就能交付解决方案；即使不能交付解决方案，至少也能形成比较清晰的解决方案。”Agnes Mauffrey进一步解释说。
他还认为，这样团队之间紧密联系，一起分享日常工作的经验，可以改善工作状态。
确定技术线路图和主应用程序
在整合全球IT资源方面，米其林集团所走的第一步是创建一个由6~8名架构师组成的小的企业组织架构团队，他们主要集中在总部克莱蒙费朗。
这些架构师和业务经理密切合作，负责定义标准的业务流程及相关领域的最佳实践。他们的工作几乎覆盖了所有的功能领域――市场、销售、制造、研发、供应链和物流等，他们最终的目标是定义公司的IT解决方案和相关各自领域的全球性技术路线图。
米其林集团亚太区CIO Philippe Barreaud曾担任集团首席IT架构师。他回忆说：“我们和业务部门展开合作，制定IT目标，调整业务流程，开发和引进新的系统以替代大量的老旧应用。”
即使是现在到了亚太区担任CIO，Philippe Barreaud的工作依旧与业务流程的制定和调整密切相关：“我们的首要任务是提升与客户交流的方式。我们与各个国家和产品线销售团队中的核心人员合作，制定新的共享流程，以实现重要的业务目标。”
接下来，这些全球性的最佳实践和相应的IT解决方案就被应用和部署到实际运营的地方。总而言之，这些架构师的工作就是确立米其林集团的整体技术路线，并且规划出公司的全球业务结构中可能应用到的解决方案。IT部门在米其林集团全球的各个机构都部署了主应用程序，同时还要确保核心解决方案是由这个主应用程序创建的。
值得一提的是，尽管米其林集团在其核心业务――轮胎制造方面非常具有创新性，但是Agnes Mauffrey认为，米其林集团在IT方面并不需要有太多的创新。
“我是说我们不需要不断地寻求最新的技术。”Agnes Mauffrey解释说，“我们需要的是经过被证实为稳定的技术，能让我们放心地为业务部门提供他们所需要的服务。”
米其林集团的IT部门一直都在强调，要为业务部门提供简单易用的工具，让每个人都能很方便地使用。比如说，IT部门通过应用一个简单的工具，让相关人员轻松地分享与某个项目、某个团队或其他相关的文档。
作为一个全球性的公司，米其林集团的业务机构遍及世界各地。为了能够节约时间和成本，并减少碳排放，IT部门部署各种视频和音频会议系统。在采用这些工具的同时，IT部门充分意识到要确保这些工具能够满足其安全和保密需求。
基于主应用程序进行本地化
为了有效地落实全球性的技术战略，米其林集团有5个IT组织专门负责全球性解决方案的本地化。他们并不是重新开发和交付这些解决方案，而只是将它们整合到本地的原有环境中。这样做的目的是为了使系统整合变得更加容易。
米其林集团的本地化团队中有一个平台架构师，他主要关注系统的运行架构，而全球性的架构师们则更多地关注上层与业务部门之间的协作。他们的工作是要关注本地化的市场条件、总体业务运行环境，以及米其林集团适合使用哪些新的解决方案和技术。
为了保证核心解决方案由主应用程序创建的，Agnes Mauffrey最近调整了米其林集团的交付模型。这意味着，本地化的解决方案将会更早地被纳入考虑范围内，而不是只有到部署阶段才予以考虑。比如说，为满足本地财务需求而形成的解决方案会在部署之前就进行方案审核，看看其是否与主应用程序冲突。
2010年，米其林集团启动了一个大型的基于ERP的项目。在这个项目早期，Agnes Mauffrey和他的IT部门就已经做好各项准备工作确保系统的本地化能够基于一定的规范中，并能被监管。
团建的流程及方案范文4
关键词：集团型企业；档案管理；规范化；集中管控
1 档案管理的内涵
档案管理是对各种档案进行分类管理，为其使用人员提供便利服务。企业档案管理人员的工作是将数量众多、种类不同的档案按照企业的相关要求进行整理、分类、归档工作，使档案具有系统性、整齐性，这也是社会对档案管理工作赋予的要求。社会对档案管理的要求是由企业自身的档案管理水平决定的，并且随着经济社会的发展而不断变化，并影响着人们对档案的满足度。我国的档案管理工作的历史可以追溯到几千年前，档案管理工作从杂乱无章到当代社会的系统化管理，由简单逐步走向复杂，从纯人工管理发展到现在的计算机管理。在当代社会，档案管理已经慢慢融入到人们的日常工作和生活中，在企业的发展中起着重要的作用。
档案管理工作主要包括收集档案、整理档案、保管档案、鉴定档案、统计档案以及使用档案等方面内容。一些企业的档案管理工作只包括几方面内容，发展不全面，也存在一些小型企业的档案管理工作只有保管档案和使用档案两部分。目前，随着我国经济的逐渐发展，社会大众对档案管理工作的要求逐渐严格，推动档案管理工作朝向多层次管理方向发展。第一层次需要区分档案管理的纸质档案管理和信息管理，纸质档案管理工作包括收集整理档案、分辨真伪、保管、统计等，信息管理包括对档案相关信息进行录入和输出。
档案管理的整个系统以及子系统在其进行正常运行的过程中都会自动的形成信息反馈机制。将档案管理推向现代化，将会对于档案管理在工作时的结构发生某些方而的新的变化及影响，而为社会实践中提供档案信息服务是对档案进行管理的最主要的目的，档案管理的所有的在系统与结构上所产生的变化都是围绕着这一目的而进行的，其中所进行的每一项工作都是不可或缺的，它们的存在都具有一定的价值和必要。
2 集团型企业的档案管理方面所存在的不足
2.1 运维与管理需求
档案信息化建设过程是需要不断完善和发展的，集团企业的档案管理工作开展的前提是建立档案管理系统，建设档案管理系统需要满足集团企业内部不同的需求、解决各种档案相关问题。除此之外，企业内部的人员调动、职位变动、身兼数职都会给集团企业档案管理工作增加一定难度，不利于档案信息管理运维工作的顺利实施。
2.2 分析档案系统的部署模式
集团型企业无法集中、统一管理其档案，只能分散管理企业名下的各个子公司，无法集中管控，所以无法发挥集团型企业档案管理工作的优势，不利于档案信息开发和使用工作的开展，影响企业的正常运营。
2.3 利用和共享需求较为困难
在跨企业间的档案资源利用和共享方面有效实现，能够将集团公司的档案资源整体价值有所提升，让企业能够在激烈的市场竞争中获得优势。所以，被动服务的档案系统要改变，档案服务方面要进行多种形式的更改，将借阅档案资源得以实现。
3 档案管理系统中的建设目标
在档案管理系统中的建设目标包含：对原文分散、目录集中的网络架构妥善解决，还要将共享利用档案信息、较多的归档业务系统以及不同的数据结构等问题解决。那么，将知识管理替代档案管理能够将建设的总体目标实现。也就是建立运维队伍、制度体系以及内容管理平台。让企业内容的管理得以实现，最大程度的将企业中的不同文件材料适当保存，对企业内容的管理平台有所构建，还能够将信息资源的共享实现。具体的工作可以分为以下儿个方面：第一，对档案中进行利用、开发的水平要提升，对档案利用的效率要进一步增强。第二，对标准规范的档案信息化建设统一制定，这一方式能够将企业中档案管理的业务流程进行系统性管理，让流程保持一致。
档案系统要对内容的管理平台合理依托，可以在线接收财务管理系统、公文管理系统以及ERP系统等外部业务系统而产生的文件，同时要将此电子文件归档。在一定程度上还具有开发利用的功能，便于知识管理。
3.1 内容管理平台
3.1.1 基础服务层。对电子文件的管理平台充分利用，将全文的检索以及文档存储等功能实现。
3.1.2 公共组件。内容管理平台较为成熟，能够将文档的管理便利性、安全性实现，对Lucene的使用，可以实现全文检索，实现用户的档案检索便利性。
3.2 业务模块
3.2.1 业务应用。持久层应用架构的采用，能够将B/S的便利性以及C/S的架构性能有所发挥，对Web服务和AJAX技术的使用，能够将用户体验和页面无刷新的功能实现。还能够对档案业务密切的融合，开发档案系统管理、利用、统计以及收集整编等功能。
3.2.2 客户访问。能够采用浏览器和专业的客户端，对系统中的不同业务功能进行访问，包含：借阅、查询、保管以及归档等。同时，还具备信息、文档协作以及交流讨论等功能。
3.3 归档接口
3.3.1 基础服务层。文档的管理服务可以通过电子文件的管理平台来实现。
3.3.2 在线接收。能够在线接收财务、ERP、OA等系统而形成的文本型数据，以及结构型数据，同时能够把这一系列的数据衍变成标准格式，此格式是通用的，能够在档案系统中存储。统一形式的数据交换接口SOA是对数据交换总线服务的，XML、SOAP能够将消息格式统一。
4 集中管控模式下档案管理系统的网络架构
集团型的企业进行档案信息管理的过程中需要以技术手段实现集中管控、分级管理的管理模式，在整个集团内部建立了统一的档案管理平台，实现规范、制度、视图、类别、流程等的统一管控，各分子公司在此基础上，可进行个性化定制，以满足本公司不同业务形态下的档案管理需求。在集中管控的前提条件下，对档案资源采用分布式存储架构，利用分布在各企业分公司本地的独立服务器分散存储负荷，不但解决了传统集中式存储中单纯存储设备的瓶颈问题，且规避企业与总部之间的网络条件的制约。基于统一的档案管理平台，可实现集团内部档案资源共享平台，在权限允许的条件下，以安全的模式最大限度的满足各分公司之间档案资源的共享，充分挖掘利用档案资源的价值。
各企业的电子原文保存在企业本地平台中，目录等数据保存在企业本地缓存数据库中，所有归档数据集中同步至总部，在总部核心系统内对机构、用户等进行统一管理。各企业利用时不依赖总部至企业的骨干网。
档案管理系统在总部分生产、支持两个环境。其中生产环境满足档案管理系统的部署及运行，支持环境用于系统的开发、测试、项目管理、业务培训。企业生产环境为企业档案业务实际操作环境，确保企业日常档案操作的真实、有效、可靠。
参考文献
团建的流程及方案范文5
一、成本管理方案实施的原则
成本管理方案的实施是成本管理各环节中执行力要求最高的环节，落实情况直接影响到成本方案的整体成效，必须遵循以下原则：(1)领导推动原则;(2)全员参与原则;(3)按计划推进原则;(4)分工协作原则;(5)流程标准化原则。在按照以上原则实施成本管理方案时，一定要坚持目标导向，各项目小组要信息共享，管理层对项目小组既要激励又要采取一定措施监督，定期对成本管理项目进行总结，确保各项成本工作有序开展并取得预期效果。
二、成本管理方案实施的流程
成本管理方案的实施主要包括几下八个步骤：
1.搭建攻关团队
企业根据相关程序策划成本管理方案，最终形成成本管理方案策划报告终稿并与下属各责任单位签订任务书，各责任单位根据成本任务书要求，立即搭建跨专业、跨部门、跨平台的技术攻关团队，明确负责人、执行组长、执行经理、联络员及其他协作人员，并立即启动成本管理工作。
2.分解目标
搭建好攻关团队后，团队负责人及执行组长组织团队成员经过反复研讨，将任务书总体目标进行细化，并纵向、横向层层分解到每个业务板块、每个员工或每个子零部件。如企业按照业务板块细分目标过程如下：总体目标—>业务板块目标—>项目组—>专责组:按照责任人员细分目标过程如下:分管副总—>部级领导—>中层领导—>室主任—>一般员工;按照产品零件细分目标过程如下:产品—>组成系统—>零部件—>子零部件。分解目标过程原则上要按照总体目标的120-130%进行分解，确保目标的完成。
3.细化方案
成本方案经过目标分解后，由团队负责人及执行组长牵头，通过多种方式，发动团队及公司全员的智慧，共同寻找降本突破口、路径，制定推进路线图，并细化到每个业务板块、每个员工或每个零部件，挖掘可行的降本点子方案，内容要包括责任单位、责任人、工作要求、时间节点、交付物等要素，形成一级网络图。
成本管理方案细化的内容主要来源于公司领导、各业务板块、各责任单位、责任人、价值链各环节等；成本管理方案细化的方式主要有：头脑风暴、对标、交流学习、合理化建议等；在进行成本管理方案细化时原则上要按照总体目标的120-130%寻找方案，确保目标的完成。
4.方案的评估与论证
在进行成本管理方案的细化后，要对细化的成本管理方案进行评估与论证。评估主要分为自评估和评估组评估；评估要素主要包括技术可行性、质量影响、市场影响、品牌影响、实施周期、成本效益等要素。在进行自评估时，由攻关团队内部对成本方案的可行性进行评估与论证，如可行，提交评估组评估；如不可行，重新补充寻找新的降本点子和方案。评估组进行评估时，由成本管理专门机构、攻关团队、实施及协助单位组成评估组，对方案的可行性进行论证，如可行，立即进行实验验证和实施；如不可行，重新寻找方案。同时评估组还要对所有方案完成总体目标的可能性进行评估，及时督促攻关团队挖掘新的降本突破口和路径。
5.实施推进方案
经过以上四个步骤，初步确定可行的成本管理方案之后，就要进行成本管理方案的实施与推进。针对可行的降本方案，由攻关团队立即组织实施，包括协调技术、采购、市场、销售、质量、物流、财务、制造等单位开展实验验证、试装、切换等一系列工作。在成本管理方案实施推进期间，要建立和完善一些成本管理机制，确保各项工作都按照计划有序开展。
6.跟踪、监控
根据成本督办、周监控、周例会等成本管理机制，实时进行全过程监控、督促和落实，确保每条降本方案、每个环节、每个人都按照要求开展工作，并取得预期效果。如：每周组织召开一次以上推进周例会，对接、检查工作进度；日跟踪、周监控、月汇报，促进整个方案向目标推进，及时发现并解决问题。
7.协调、解决问题
在成本管理方案实施过程中，要建立公司领导、成本管理专门机构、团队负责人及执行组长三级决策机制，快速协调、解决各个层面、跨专业、跨部门的问题，提高决策及执行效率。公司领导主要负责协调、解决并决策公司级成本重大问题；成本管理专门机构主要负责协调、解决成本管理工作中存在的跨部门、跨平台、跨专业问题；降本团队负责人及执行组长主要负责协调、解决成本工作中存在的专业性问题。
8.工作总结
攻关团队在每年12月目标完成后，申请成果评审和结题，总结推进经验及不足，固化实施流程，制定推广及应用计划等，形成成本管理工作总结报告，上报成本领先办公室审核。
团建的流程及方案范文6
Abstract: In this paper, we combine some basic principles of value engineering and some methods in construction selecting to explore how to use value engineering theory and methods to improve the practicability of the projects ,to reduce the project investment cost as much as possible.
关键词:价值工程;功能;成本;应用
Key words: value engineering;functions;costs;application
中图分类号:F062.9 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0075-02
0引言
近年来,随着价值工程在国内的广泛引入,初步应用表明价值工程可有效地提高投资效益。所以可将价值工程应用到工程项目的决策阶段,以便有效地节约项目投资和其实用功能,合理利用资源,最终提高项目的整体经济效益和价值。
1应用价值工程实施项目设计多方案竞选的特点
利用价值工程进行多方案的筛选,最重要的是项目的功能分析。功能分析集项目各种利益相关者于一起,利用集体的智慧系统地考虑了实际中切实需要的各种功能与实现这些功能所必需费用的合理搭配。价值工程使得投资项目在技术上较为先进可行,在经济上较为合理,是技术和经济综合比较的结果。同时它比较直观,便于理解,且具有一定的科学性,特别是在国家大力提倡节能减排和建筑节能的当今社会是非常值得应用和推广的。从应用的过程来看,难点是对方案功能评价准确程度的掌握,它直接影响方案的优选效果,所以利用价值工程进行多方案的优选,应注意以下几个问题:第一,方案可比的前提是假设各方案设计的寿命周期相等;第二,为了兼顾各方利益和观点,防止个人片面决策占据主导作用,实施价值工程必须选择适当人数的专家和利益相关者,成立价值工程管理团队,专家的专业分布要合理,其中最好包括使用者代表。第三,有明确的团队负责人,依靠集体智慧和有组织的活动,采用德尔菲法对拟建项目进行功能分析,得出功能分析系统图(FAST) [1] 。
在设计方案筛选过程中,如何设定评价标准,如何评价各个方案的利弊,如何予以量化地进行筛选,这就需要引入价值工程的一些具体的理论与方法。
2价值工程的基本原理
2.1 价值工程定义及原理价值工程(Value Engineering)是以功能分析为核心,使产品或作业达到适当的价值,即用最低的成本资源来实现其必要功能的一项有组织的活动。应用价值工程,既要研究技术,又要研究经济,即研究在提高功能的同时不增加成本,或在降低成本的同时不影响功能,把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。在投资项目中并不是价格定得越低越好,必须将功能结合起来考虑。由于价值工程以提高产品价值为目的,这既是用户的需要,又是投资者,经营者追求的目标,两者的根本利益一致 [2] 。
2.2 项目价值的内在关系价值工程中,价值、功能和成本三者之间的关系为:价值=功能/成本
上述公式深刻地反映项目价值与功能及实现此功能所耗成本之间的关系,而且也揭示了提高项目价值的几个途径[3]:①在提高项目功能的同时,又降低项目投资成本,这是提高价值最为理想的途径。但对设计策划及生产者要求较高,往往要借助一定的科学技术才能实现。②在项目成本不变的条件下,通过提高项目功能,提高利用资源的效果,达到提高产品价值的目的。③保持功能不变的前提下,通过降低投入的资源或成本达到提高价值的目的。④项目必需功能或收益有较大幅度提高,而成本只有较少提高,即成本虽增加了一些,但功能的提高超过了成本的提高,因此价值还是提高了。⑤在产品功能略有下降、而成本大幅度降低时,也可提高其价值。这种情况下功能虽降低了些,但仍须满足顾客对项目特定功能的要求。
3价值工程在建设项目的多方案优选中的具体应用
案例:某市一所大学计划投资一个室内游泳馆项目,建筑面积约47600平方米,总投资9700万元。其中游泳馆屋面由于跨度大,环境潮湿等特点,为了确保学生安全及工程质量,计划采用网架结构。按照学校及上级行政主管部门要求,邀请了该市具有相应资质的四家专业设计单位负责进行设计并报价,以便选择最优方案确保工程质量和使用效果。在评审设计单位的设计方案时引入了价值工程的管理方法和理论,按照价值工程原则进行方案的筛选,以便切实达到投资目的,以下是针对本案例实施价值管理的基本流程。
3.1 成立专门的价值工程管理团队价值工程管理团队由业主代表、价值工程专家,设计单位人员、设施使用者代表、结构工程师、造价工程师、工程建设技术人员组成。这些专业技术人员具有丰富的专业知识和实践经验,整个价值工程管理团队共7名成员。价值管理团队人数不宜过多,应控制在10人以下为宜[1] 。
3.2 明确团队成员的责任和团队任务价值管理团队成立后,由于部分人员并非职业专家或同行,必须为成员讲明成立价值团队的意义和责任,并说明价值团队的工作流程及每一阶段工作内容,以便于团队成员更好地协同工作。此阶段应给价值管理团队的成员分发业主对于项目的要求和项目的一些资料。其中最重要的是让成员明确价值工程的基本任务,即根据价值工程的基本原理,从分析该工程项目的功能与成本之比着手,探讨各设计方案,按照价值最高原则择优选择最佳方案,以达到提高该投资项目使用价值,降低预算的目的。
3.3 绘制功能分析系统图(FAST)功能分析是对项目设计功能和性能的深入研究,同时也是价值工程的核心。正是由于存在这个分析过程使得价值工程不同于一般的成本削减方法。因此功能分析需要价值管理团队共同协作完成[2]。
3.3.1 踏勘现场组织价值管理团队人员实地踏勘游泳馆项目现场,观察并记录项目的朝向及周围的环境,地质,气象,临近建筑等资料,为后期确定项目功能标准做准备。
3.3.2 功能定义召开价值团队研讨会,对拟建项目屋面所需功能进行定义,作为屋面项目基本要求的标准,为下面的功能调研和功能细化指明基本的方向。但是这些初步的功能定义在价值工程中不应该成为创新的枷锁,即价值工程管理过程中不应该出现框框架架的死模式。实施价值工程时,任何决策和目标应作为后期工作的一个大概方向,在实际工作中价值管理团队可根据具体情况对这些目标和决策进行不断地修改,因此,在价值管理中,目标应是该一个不断完善,趋于完美的过程[1]。
此案例中价值管理团队经过讨论将游泳馆屋面功能定义为在提高建筑结构整体性和抗震性的前提下,能为室内游泳场所提供密闭的空间,创造良好的游泳教学和娱乐环境,同时满足视觉美。
3.3.3 功能分类管理团队应采用头脑风暴法按照对游泳馆屋面的定义初步对其功能进行分类,经讨论如将该游泳馆项目的基本功能分为两类,即符合工艺要求,保证安全,辅助功能为艺术上美观,如图1。
3.3.4 功能调研此阶段应给价值管理团队人员分配任务,应包括广泛搜集该项目所需功能的种类,相应的技术标准(如面积,通风,天窗采光,排水等)和成本标准等资料,除了查阅相关资料和标准外,团队成员应随机采访该项目一些未来使用人员。
3.3.5 功能和标准的细化召开价值团队研讨会,团队成员根据搜集的资料采用德尔菲法对项目屋面的功能进行细化分析,并给出相应标准,不断进行反复修改讨论,最终得出比较一致的结果。由于标准随项目和业主的不同而差别较大,实际工作中以具体情况确定技术和成本标准,这里只对方法流程进行分析,暂不讨论这些标准。
3.3.6 将价值团队讨论结果绘制成目标功能分析系统图(FAST),同时书面列出设计项目各功能细化标准。功能分析系统图如图2。
3.4 团队成员对功能的重要性打分为了兼顾各方利益和观点,防止个人的片面决策在设计方案评审中占据主导作用,必须召开价值管理团队研讨会,要求团队每个成员根据上述功能在设施中重要性,对这些功能进行打分,如表1为成员A对项目各项功能的评分表。
3.5 汇总团队成员的评分表,计算最终的各功能权重系数每个成员打出功能分值表后,对这些分值表进行汇总,计算出各种功能在设施中的重要性系数,见表2。
3.6对竞标的设计方案进行功能评价由价值工程管理团队专家对设计竞标的设计方案按照其设计功能和价值管理团队确定的功能权重表进行综合评价,按5分制对各个方案中各功能所设计的满足程度打分。此案例中拟定有四家设计单位提供竞标方案,实际中由于各方案设计有各自特点及侧重点不同,这里不再举例各方案具体的设计内容,实际评价中具体问题具体分析,见表3所示。
3.7计算各个竞标方案的功能系数价值工程管理团队根据各个设计方案的加权总分,计算出每个方案的功能系数,计算方法如下,各方案功能系数计算结果见表4。
FIi=AiAi (i=1,2,3,4)
3.8计算各方案的成本系数成本系数即根据各家设计单位所报的概算造价,计算各方案的成本系数,计算公式如下,结果见表5。
CIi=BiBi(i=1,2,3,4)
3.9计算各设计方案的价值系数由各方案的功能系数和成本系数计算出各方案的价值系数,计算公式:VI=FI/CI,结果见表6。
3.10 比较各方案的价值系数,选择较高价值系数的方案作为中标方案根据上述价值指数计算表,丙方案的价值指数最高,故选择丙方案作为中标方案。
4价值工程在项目设计多方案评选中应用的意义
在项目设计方案选择中运用价值工程管理的基本原理和方法的重要性或意义体现在以下几个方面:
4.1 有助于创建一个让项目参与各方、利益相关各方进行沟通和交流的平台,充分了解、理解建设单位的意图和需求[4]
4.2 有助于节约项目投资,提高社会经济效益[4]
4.3 有助于推进技术进步,提高行业整体水平
5结束语
目前,我国对价值工程管理在项目设计阶段应用讨论相对比较多,而在项目施工建设中应用尚未引起足够重视,理论研究和实际应用都较少。其实,价值工程可以广泛应用在项目投资的各个阶段,对于提高项目的资金,时间,资源等整体价值有明显的作用。价值工程属于价值管理的一部分,价值工程管理是最有效的管理之一,投入少,见效大。因此探讨价值工程管理在项目策划和设计中的应用,对价值工程在我国建设工程投资中的应用具有重要的推动作用。
参考文献:
[1]Miles, L.Techniques of Value Analysis and Engineering [M].New York: McGraw-Hill Book Company, 1967.
[2]Snodgrass, T, Kasi. Function Analysis: The Stepping Stone to Good Value. [M]. Madison: Publisher of Engineering Professional Development, 1986.
