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工程项目总承包管理模式范文1
关键词：EPC总承包模式；总承包商；合同风险；电力工程项目；项目管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0150-02
近年来电力工程项目业主对于投资、工期、技术与质量水平等方面提出了更高的要求，传统的业主自主进行项目管理模式已经难以实现专业与高效的项目管理。传统模式中设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，其可以显著减少工程项目成本，大幅度缩短项目工期，减少投资风险，在早期即可得到收益。
但是，相比传统的设计-招标-建造（DBB）、设计建造（DB）、设计采购模式，总承包商的风险越来越大，总承包商承担了几乎所有经济风险、技术风险、管理风险和其他不可预见风险，在这种模式下，不同于以前传统模式下公平合理分担风险的原则，合同文本中总承包商承担的风险是巨大的，这就对总承包商的项目管理水平提出了很高的要求。
1 合同总价风险
首先，最大的风险在于总承包商对于合同的报价。一般的EPC项目，业主在其要求里没有提出完全封闭的一个边界条件，尽管其提出了功能要求、技术标准、大概的施工范围，但是项目施工的施工图纸、工程量参数等没有明确的固定。而EPC合同时间非常紧，总承包商可能没有足够的时间把所掌握的知识融汇到投标文件中，只能根据经验和利用以前合作过分包商等公司提供的信息进行报价，自然风险是巨大的。
同时，EPC项目一般采用固定总价合同，合同价格往往是“绝对”固定的，除业主要求的变更外，其他情况如人、机、材等价格风险均由总承包商承担。因此，总承包商在签订EPC合同时应和业主明确约定材料价格调整条件及计算方法，最大程度地降低总承包商的风险。
2 设计变更风险
在EPC总承包模式下，尽管业主把设计责任转给了总承包商，但依旧想保留一定的控制权，其随时的变更可能使部分已经完工的工程重新调整，造成工程量的增加。而工程量增加与否的合同界定、是否符合索赔条款规定，在EPC模式下，是极易模糊的，这就需要较强的技术和法律进行融合。
因此，总承包商在签订EPC合同时应明确一般变更的计价方式及优先顺序，并明确约定业主对变更确认的时间，避免与业主在变更费用问题上的纠缠。
3 总承包项目管理风险
成功融合设计、采购、施工是对总承包商提出的另一巨大挑战。传统模式下，设计是设计、施工是施工，设计与施工不相往来的僵局是项目管理的致命伤。采用国外先进的项目管理手段，如BIM工具的推广等能有效地提高总承包商的项目管理水平，降低风险。
3.1 选择合作单位的风险
电力工程项目具有专业众多、专业技术复杂、协调需求高等特点，故EPC总承包商在选择各参与方时，应货比三家、择优选择。如果参与方工程经验欠缺、合作协调能力欠佳、完成任务的质量低劣，将会使总承包商蒙受巨大的损失。
3.2 设计满足业主要求的风险
在许多电力工程项目中，总承包商提交的设计文件不符合合同要求而陷入反复报批的漩涡是非常常见的。这不仅会造成设计人员士气的挫伤，还会增加设计工作量，使工期延误，最终给总承包商带来巨大的损失。但是在一般的EPC项目中，业主在其要求里没有提出完全封闭的一个边界条件，尽管其提出了功能要求、技术标准、大概的施工范围，但是项目施工的施工图纸、工程量参数等没有明确固定。故总承包商应充分与业主沟通，如提供非正式文件了解业主的想法，争取减少反复的报批工作。
3.3 材料与设备的采购与储运风险
即时供货（JIT，Just In Time）的理想管理理念最大程度地降低了场地堆放材料与设备的费用，并即时地在设备、材料需求的时刻恰到好处地予以提供。但在实际的工程项目中，供货商供货延迟、设备与材料存在缺陷或设备与材料在储运中发生损坏都是可能存在的风险，故总承包商应充分考虑各种可能存在的风险，如应从技术和交货期分析供货商的履约能力，并将赔偿责任转给供货商；设置设备与材料储运的全程强制保险等。
3.4 工程质量与工期控制的风险
EPC模式下的电力工程项目，往往具有投资额巨大、项目建设与使用周期长等特点，故工程项目的质量保证是极其重要的，必须坚决执行技术交底制度、细致施工图纸审核、严格物资进场检验、规范施工工序流程等，以确保工程项目整体质量目标的实现。
同时，总承包商应编制详尽的工程总进度计划，要求各参与方编制其分项任务进度计划，通过对关键线路、关键节点、关键工序的控制，并借助P6等项目管理软件对工程项目实施全生命周期的实时动态控制，并及时做出修改与调整，保证工期，减少工期延误所带来的索赔风险。
4 海外管理风险
对于海外项目的拓展，风险亦是巨大的。总承包商不仅应具备工程管理的实力和经验，还需具备财务、税务、金融、法律等方面的综合实力和经验，并充分了解当地的政治、社会、经济、民族、宗教、风俗等方面的情况，对各种可能存在的风险进行评估，将风险控制在预计范围内。
同时，在EPC模式下的国际工程中，很可能采用国际标准，其技术标准、验收标准、执行标准都可能与国内标准差异巨大。在设计合作方做对标工作的同时，通过设计联盟的方式承担项目设计可以大大降低风险，既熟悉了当地或者国际规范标准，同时掌控着设计对成本的影响。
5 结语
相比传统的设计-招标-建造（DBB）、设计建造（DB）、设计采购模式，EPC总承包商的风险是巨大的，其承担了几乎所有经济风险、技术风险、管理风险和其他不可预见风险，这就对总承包商的项目管理水平提出了很高的要求。如果总承包商在项目管理中能够强化风险意识，科学地识别和管理风险，就能最大限度地将合同总价中的风险费转化为利润。
参考文献
[1] 蔡绍宽，钟登华，刘东海.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[M].北京：中国水利水电出版社，2011.
[2] 姜旭.EPC项目风险如何管控[J].施工企业管理，2010，（9）.
工程项目总承包管理模式范文2
一、 EPC总承包模式的概念和特点
(一) EPC总承包模式的概念
工程总承包模式，EPC总承包模式，即设计-采购-建造模式的缩写。指的是工程项目的全部计划由从事工程总承包的企业完成，包括项目如何设计、需要哪些材料以及需要采购的设备、工程实施如何进行，还包括项目建设后的运营管理，而且工程的质量，进展，安全等方面都由从事工程总承包的企业承担。
(二)EPC总承包模式的特点
(1)由于采用的是EPC总承包模式，就能够避免在设计、采购、建造环节中产生的矛盾，各个环节分工合作就能比较融洽。
(2)承包商在设计的同时就开始进行采购工作，这样就减少了采购时间，提高了项目运作效率，并为投资方减少投资的费用。
(3)EPC工程总承包模式的权责分明，避免多家公司共同施工产生的矛盾纠纷，互相扯皮推卸责任，拖延工期。减少了投资方与承包商的冲突以及可能造成的损失。
二、 EPC总承包模式的项目管理主要特征、内容和方法
(一) EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC工程总承包模式中的项目管理指的是，为满足甲方对项目的希望和需求，将项目管理的技术、知识和工具技能用在EPC工程中。而传统承包模式是指设计-招标-施工按照先后顺序，通过不同企业来共同完成。相比而言，EPC工程总承包模式中的承包商对项目建设负全责，使其占有主导地位，合理的分配设计-采购-施工之间的事宜，避免造成资源、时间的浪费，降低工作成本，提高工程质量。两种承包模式的项目管理对比如表1所示：
(二) EPC总承包项目管理的内容和方法
EPC总承包项目分为几个分项目，项目承包商单位将项目拆分为几个。然后分包出去。所以，项目管理更很重要。设计院EPC总承包项目管理包含了以下几个方面：技术管理、资源管理、采购管理、进度管理、费用管理、风险管理[ ]。项目管理的方法技术方面，信息支撑是前提，还需要高度的交流与沟通。运用计算机技术是重要的技术手段。
现在比较流行的企业管理软件是P3E/C，Primavera Project Planner 的简称。灵活性非常高，该软件是以计划 协同 跟踪 管理 控制 积累为主线，融合了先进的项目管理的思维和方法，解决了长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理的问题。该软件由五个模块组成，分别是：PM 模块(Project Manager，C/S 构架)、PV 模块(Primavision，Web 构架)、PR 模块(Progress Reporter，Web 构架)、PA 模块(Portfilio Analyst，C/S 构架)和MM 模块(Methodology Manager)。P3E/C 功能模块结构如图1所示：
三、 设计院EPC 总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 总承包模式的概念，有些人单纯的认为EPC 总承包模式只是投资方为了逃避责任，或者是承包单位为了增减管理费用。所以笔者认为对EPC 总承包工程项目管理模式的宣传上需要加强。
(2)EPC 总承包模式的管理机制不完善，缺乏相关的专业人才，而且在项目管理中，没有形成相应的法律法规。这就使得承包企业承担的资金风险扩大。所以个个组织机构要加强努力，不断改革，不但要建立起一个完整可靠的EPC总承包模式的管理制度，而且还要完善企业内部的控制制度。在人才方面，要培养复合型人才，来满足 EPC管理的需要。另外，还可以多与国际工程公司多交流，既能够相互学习，取长补短，还能促性国内外相互的合作，带来更多的商机。最为重要的一点就是，政府要尽快出台相应的EPC总承包模式项目管理规定，来规范管理模式。
四、 结语
综上所述，设计院工程总承包模式将会越来越受欢迎，但是我国的项目承包管理体制还不是十全十美，仍然要继续研究发展、不断完善总承包模式的项目管理，形成一套完整的项目管理体系。承包企业也要加强自身的实力，提高技术水平，来接收规模更大的工程项目，还能够把风险控制到最低，使得利益的最大化。
工程项目总承包管理模式范文3
[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02
设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。
由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。
随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。
就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。
1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性
1.1 具有管理优势
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。
设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。
1.2 项目管理组织和体系健全
总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。
1.3 有能力优选承包商
对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。
1.4 有利于新技术推广
EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。
2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足
2.1 分包任务大
总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。
2.2 分包商之间难以协调
各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。
2.3 对管理人员的要求很高
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。
3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略
3.1 优选设计分包商
选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。
3.2 培养复合性项目管理人才
项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。
（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。
（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。
3.3 组织设计的管理策略
以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。
4 结 论
本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。
参考文献：
[1]孙继德.项目总包模式[J].土木工程学报，2003（9）：52-55.
[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.
工程项目总承包管理模式范文4
关键词：EPC；工程总承包；项目管理
Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.
Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 项目管理的主要关系
1. 1 设计、采购、施工之间相互独立的关系
工程总承包设计、采购、施工三者之间的管理内容、控制流程、组织机构是相互独立的。
1.1.1设计
在EPC 工程总承包项目的设计、采购、施工过程中，工程设计是项目策划的开始，是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据。设计是工程成本控制的重点阶段，设计费虽只占工程全部投资费用的1.5%～3.0%，但对投资的影响程度却高达70%以上，成功的设计可以大幅度降低工程直接费用和管理费用。
项目设计组织机构根据合同规定的项目范围，由相关专业组成。在项目开工之前，项目经理根据项目合同对进度的要求，组织制订项目总进度计划；设计经理根据总进度计划，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，组织编制设计计划和费用控制总计划。
1.1.2 采购
EPC 工程总承包采购管理包括分包方和供应商选择、合同管理及合同收尾。采购过程包括：制订采购计划、招标采买、催交、检验、运输、仓储管理等环节。采购在工程的实施过程中起着承前启后的作用，并且是创造工程利润的一个环节。
项目采购工作要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务。采购过程实行制度化和程序化，严格授权、报价审批制度。采购招标技术评价、商务评价独立进行。
1.1.3 施工
施工是项目管理的重要部分，是项目成功的重要因素。施工管理划分为五个阶段：项目初始阶段 ( 施工前期阶段) 、工程设计阶段( 施工准备阶段) 、现场施工阶段、单机试车和中交阶段、考核验收阶段。施工管理是为实现安全、质量、进度、费用四大控制目标的完成。
现场施工管理可以根据项目特点和规模确定管理相应机构。对于大型项目，现场施工管理机构一般设计组、采购组、施工组、控制组和财务组，直属项目经理领导。
1.2 设计、采购、施工之间相互依存的关系
EPC 总承包模式下，设计、采购、施工阶段既相对独立，又相互交叉，是相互配合的有机整体。正确处理设计、采购和施工之间的关系是项目成败的非常重要的工作。在三者关系中，设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计管理要考虑有利于采购、施工全过程的项目管理，良好的设计和配合，是实现工程建设三大目标的前提和保障。
1.2.1设计与采购
采购阶段是项目成本控制的实现阶段，采购应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制。
1) 设计为采购定义工程的技术要求和范围，采购对象的评标的标准，并对采购合同的技术规格书予以确认。
2) 采购向设计提供选定供应商的设备技术资料，并跟踪设计中提出的资料是否完整，保证设计顺利进行。
1.2.2 设计与施工
在工程施工之前，根据工程总进度计划和工程进展情况，要及时组织设计会审、设计交底和施工性审查，并针对提出的问题及时进行设计修改，避免在施工过程中出现问题，导致材料浪费、大量返工，甚至是影响到工期。
施工是一个系统工程，过程中必定会牵涉到各个不同专业。施工实施阶段，对施工、开车中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工进度的持续进行和施工单位的经济效益，有着举足轻重的影响。在施工过程中出现的变更往往要涉及费用，施工和设计要紧密配合及时计算变更工程量和费用，由监理和业主签认，作为与业主和分包商进行工程结算的依据。
1.2.3采购与施工
施工过程控制与采购招标确定的施工分包商和供应商密不可分，分包商和供应商的服务能力，是施工过程进度、质量、安全和费用控制的重要保证。采购要严格按程序，在资质合格、业绩优良、报价合理条件选择合格分包商和供应商。
施工要根据总体进度计划和施工进度情况安排分包商和供应商设备进场的时间，并提供进场相应条件；采购要根据施工的进度，及时协调分包商和设备进场；在安装调试阶段，采购要及时组织设备供应商参与调试和验收。施工要熟悉采购的分包和设备合同，参与投资控制，对实施过程中合同相关方提出的修改或调整方案，执行严格的会签制度，对实施的增减工程量进行严格计量，并及时将工程量转化为费用。
1.3设计、采购、施工相互关系的重要性
正确处理设计、采购和施工三者之间的关系是工程总承包项目成功与否的关键因素之一。设计部门要有为总承包项目的服务理念，充分发挥设计单位承担总承包项目的优势，为项目顺利实施打下坚实的基础；采购部门应该具有严谨的运作机制及采购流程管理，确保分包商选择符合要求，采购的各种设备在时间上满足工期的要求，在质量上满足设计图纸的要求；现场项目部在施工过程中要履行好管理职责，设计和采购部门要积极配合，为项目成功实施共同努力。
1.4安全、质量、进度、费用之间的关系
工程项目总承包管理模式范文5
关键词：核电站建设项目;混凝土搅拌站;工程总承包模式
中图分类号： U665 文献标识码： A
引言
核电站建设项目的特点是投资高、规模大、工期长，其单台机组的建设周期约60个月（从FCD至PAC），建设期间需投入大量的人工、机械、材料等要素，特别是对于工程建设中必不可少的混凝土来说，核电站的建设对其的需求量的巨大的。以M310堆型为例，两台机组建设所需的混凝土总量约为50万m³，建设期间混凝土最大单月需求量约2.0万~2.5万m³，月平均需求量约0.6万~0.8万m³，需持续供应约48个月。核电站建设项目又因其工程的特殊性，为了保证核反应堆运行的安全性，其核岛通常采用特殊混凝土浇筑而成，市场上常规的商品混凝土难以保证连续供应且达到设计要求，为了保证核电站建设过程中混凝土的有效供应，必须在核电站建设现场配备相配套的混凝土搅拌站和土建试验室。此外，由于核电站建设过程中有多个子项工程同时施工，混凝土使用的品种多、标号多、交叉频繁且高峰期叠加，需要统筹考虑和协调混凝土的生产供应、交付接口、质量、安全管理工作。通过明确混凝土搅拌站的管理主体和管理责任，可有效地平衡和控制这些问题。对于核电站建设项目工程总承包方来说，如何确定一个合适的搅拌站管理模式，降低搅拌站管理成本，对总包方的成本控制来说是十分重要的。
1.国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式
根据核电站建设项目混凝土搅拌站的建设主体和管理责任的不同，可将搅拌站的管理模式分为以下几种模式：
1.1模式1：项目业主负责建设和管理混凝土搅拌站（甲供混凝土）
该模式的典型代表为三门核电一期工程，项目业主委托了有资质的专业公司进行混凝土搅拌站以及土建试验室的建造和运营，并以甲供方式向厂区内的建安单位提供混凝土。在这种模式下，建安单位只需要及时向混凝土供应商提供混凝土需求计划即可，无需考虑混凝土供应及材料价格上涨的风险，在其与项目业主签订的合同报价中，亦不再考虑混凝土相关费用。
1.2模式2：项目业主委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站
该模式的典型代表为中广核集团所属的宁德项目。该项目的核岛和常规岛土建工程分别由两家不同的承包商负责施工。受项目业主的直接委托，核岛土建承包商负责建设混凝土搅拌站（分为核岛搅拌站、常规岛搅拌站），建成后与常规岛土建承包商分别负责核岛、常规岛搅拌站的生产运营管理。
该模式下，搅拌站的建设费用和设备购置费用由项目业主承担，并在核岛土建合同中单列，同时明确了核岛搅拌站设备产权归核岛土建承包商所有，常规岛搅拌站的设备产权归常规岛承包商所有，其残值通过双方协商后直接抵扣工程款。
1.3模式3：项目业主委托建设混凝土搅拌站，建成后要求EPC承包商接管
该模式下，项目业主出资进行混凝土搅拌站的建设，建成后要求EPC承包商接管，且建站的费用和设备费用从总承包合同价格中扣回。同时，业主不同意在工程总承包合同中将混凝土搅拌站的建设费用和设备购置费用单列报价。
该模式又根据项目业主是否委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营，分为以下两种情况：
1）项目业主委托有资质的专业化公司负责混凝土搅拌站的运营。该模式下，专业化公司运营的相关管理费、利润、税金等均需在EPC承包商的合同内承担，其典型代表如：中核海南项目。
2）项目业主委托土建承包商负责混凝土搅拌站运营。如：中核田湾项目。
2. 国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站的管理模式对比分析
对于核电站建设项目的EPC承包商来说，采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于其成本管理的要求是不一样的。
2.1模式1的特点
项目业主甲供混凝土，对于EPC承包商而言，混凝土搅拌站的建设、管理工作均由业主负责，设备产权归业主所有。该模式下，在工程总承包合同中，混凝土搅拌站的建设、运营属于业主方责任，混凝土供应及材料涨价的风险均由业主方直接承担，EPC承包商承担的风险小。
该模式中，存在业主、搅拌站运营商、EPC承包商（或土建承包商）三方接口，为了有效实现混凝土的连续供应，三方接口关系的妥善处理和有效运作是其中的关键。
2.2模式2的特点
该模式中业主直接委托土建承包商建设、运营混凝土搅拌站，且在土建施工合同中单独列项，因此设备产权属于业主，混凝土单价中不包含搅拌站设备的折旧费用，仅包括混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。
此外，业主与土建承包商就混凝土搅拌站的建站及设备费用直接发生关系，建站及设备费用不再通过工程总承包合同扣回。EPC承包商仅承担混凝土材料涨价的风险。
该模式中，由于土建承包商既是搅拌站运营商，又是混凝土需求方，能够根据自身实际需求生产、供应混凝土，达到混凝土生产、供应的最优化配置。
2.3模式3的特点
该模式下，混凝土搅拌站的建站及设备购置费用，业主要求在工程总承包合同中扣回，此时EPC承包商面临巨大的风险：
1）工程总承包合同价格中搅拌站建站费用报价不足
对于核电站建设项目来说，其工程总承包价格的形成相对较为特殊，即参考项目投资估算确定。由于投资估算中混凝土搅拌站费用综合分摊在各厂房子项单项工程费的临时设施费中，且在投资估算中受各种计价标准的约束，其数值往往比新建混凝土搅拌站的实际投入要少。在这种模式下，总承包单位若将搅拌站的费用摊至总包报价中，则会导致总包合同报价较高，超出投资估算。在与业主进行合同价格谈判过程中，业主若以投资估算作为权衡总包报价的标准时，很有可能扣减掉报价中超过投资估算的部分。
如果业主从工程总承包合同价格中扣回建站和设备购置费用的话，总包合同价中按照投资估算确定的搅拌站建设费用和期末搅拌站设备的剩余价值不足以弥补这些扣回的费用，EPC承包商不得不独立承担不足的部分。
2）搅拌站设备残值（剩余价值）低于设备真实的剩余价值（市场价格）的风险
如何合理确定混凝土搅拌站设备的折旧比例对于搅拌站设备残值的确定至关重要。
3）委托专业化公司运营搅拌站带来的中间流转费用的增加
如果委托土建承包商拌制混凝土，此时混凝土单价中包括搅拌站设备的折旧费用、混凝土直接费用及土建承包商的管理费、利润、税金。如果委托专业化公司运营混凝土搅拌站，则混凝土单价中除了包括设备的折旧费用外，还包括该专业化公司的管理费、利润、税金等相关费用，该费用将由EPC承包商承担。
2.4 各种模式的对比分析
对于EPC承包商来说，上述三种混凝土搅拌站的管理模式中，模式1最为理想，EPC承包商的风险也最小，但通常情况下业主不同意承担该责任。模式2中，能够将混凝土搅拌站的建站费用和设备购置费用在合同中单列，对于EPC承包商来说不存在从总承包合同价格中扣回的风险，但是相对于模式1来说多了一层管理的职责，接口增多，协调责任增大。对于模式3，因其弊大于利且对EPC承包商来说风险较大，不建议采用。
3.对新建核电站建设项目中搅拌站管理模式的合理化建议措施
对于EPC承包商来说，在其与项目业主开展工程总承包合同谈判时，首先应积极努力与业主协商，争取由项目业主承担混凝土搅拌站的建设和运营管理服务，并甲供混凝土。其次，EPC承包商在于项目业主开展总包合同价格谈判时，积极按照市场化报价方式与项目业主洽商，并努力将该费用在总承包合同价格中单独计列。再次，可采用模式2，即由业主出资委托土建承包商建设、运营搅拌站，由业主与土建承包商就搅拌站的建设及设备费用直接发生关系，相关费用不再从总包合同价格中扣回。最后，如果项目业主出资建设搅拌站，交由EPC承包商管理，且建站和设备费用需要从总承包合同中扣回时，EPC承包商应要求业主在总包合同中将该费用单列，并明确混凝土单价，以便EPC承包商的总包报价充分体现将投入的搅拌站费用。
4.结论
本文通过综合对比分析国内在建核电站建设项目混凝土搅拌站不同的管理模式的优缺点，从EPC承包商成本控制的角度对搅拌站的管理模式进行评价并提出了建议。采用不同的混凝土搅拌站管理模式，对于EPC承包商来说风险大相径庭。EPC承包商在选择混凝土搅拌站的管理模式时，既需要通过工程总承包合同与项目业主就混凝土搅拌站的相关责任分工进行划分和约定，也需要通过土建施工合同与分包商就搅拌站的建设和运营管理提出要求。因此，通过商务合同手段，完全可将EPC承包商的成本控制、降低风险的要求进行有效落实。此外，除了慎重选择合适的管理模式应对风险以外，EPC承包商也应在其管理工作过程中，积极吸收经验，积累成本数据，培养搅拌站管理能力，有效与选定的管理模式相结合，将搅拌站管理成本控制在合理的水平。
参考文献：
工程项目总承包管理模式范文6
1. FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异
1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；
1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；
1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；
1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；
1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。
1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。
2. 工程总承包企业的界定
2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：
2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。
2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。
2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。
2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：
2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；
2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。
2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。
2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。
2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。
2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。
3. 工程项目管理企业的界定
3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：
3.1.1 与2.1.1相似的问题；
3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？
3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。
3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。
3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。
3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。
3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。
4. 二企业的比较及市场培育
4.1 对比以上分析，我们可以看出：
4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；
4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；
4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：
4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。
4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。
4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，
4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，
4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。
4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。
4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：
4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。
4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。
4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。
「参考文献
