前言：中文期刊网精心挑选了工程项目管理的认知范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
工程项目管理的认知范文1
［关键词］工程项目；人力资源管理；配置
［中图分类号］F272.3［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0035-02
随着社会主义市场经济体制的建立,中国建筑市场体系进一步健全,市场秩序进一步完善。建筑施工企业全面推行了工程项目管理制度。工程项目是施工生产要素与现实结合的场所,施工领域里的问题集中反映在工程项目上。因此,全面提高工程项目的综合效益,有赖于对工程项目的有效管理。以往项目管理仅仅停留在对项目所需要的物质资料进行管理,忽视了“人力”这一对项目的成败起着决定性的因素。但在新的项目管理体制下,“人是管理第一要素”已成为大家的共识,人力如何配备,如何管理使其发挥最大的效能,已成为实现项目效益的关键。而工程项目的人力资源配置与管理便成为是工程项目管理的主要内容之一,其效果直接关系着工程项目的整体效益。
1 工程项目管理与人力资源配置
1.1 工程项目管理的内涵
工程项目是最常见也是最典型的项目类型,是项目管理的重点。工程项目管理是在一定的约束条件下,以最优的实现建设工程项目目标为目的,按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。工程项目具有特定的对象,有时间限制,有资金限制和经济性的要求,拥有特殊的组织和法律条件,具有一次性、复杂性和系统性等特点。
1.2 工程项目的人力资源配置
在工程项目不同阶段要求有不同水平的员工配置和不同技能的配置,一般来讲,工程项目可分为三个阶段。具体来讲,第一,在计划阶段,团队仅仅需要几个人,主要是项目经理和一两个有经验的建筑师或总工程师。在这个阶段,有经验的建筑师或总工程师以及开发商通常要求员工具有所必备的管理专门技术。第二,在分析阶段,要求团队成员要具备良好的分析技能和非常好的解决问题技能。在此阶段,项目团队通过增加专业技术人员并且选择关键用户而得以扩大。如果工程项目属于大型或者复杂的项目,项目团队应该被分成较小的团队,以便通过分工而使得小团队能够更加集中于组织的不同领域。第三,在实施和施工阶段,工程技术人员、工人和质量控制人员需要增加很多,此时项目团队达到最大人数。不同团队增加的工程技术人员需要同现有的团队一起工作,并且把原有的设计方案进行实施,实现从设计图纸变成实际的工程项目的过程。
2 工程项目管理的核心人员配置
2.1 项目经理的权利与责任
项目是一次性的整体任务,它的成功离不开强有力的领导,而此责任的承担者就是项目经理。项目经理在项目管理中起着战略性的作用,其素质及能力高低是能否实现项目团队高效运转和项目目标能否成功的关键。项目经理的责任是确保工程承包合同及企业规定的目标实现。项目经理对工程质量、进度、成本、安全等负有直接的领导责任。项目经理的主要权力包括经营决策权和生产指挥权、物资采购和询价权、人事权、分配权、内部索赔权、财务决策权。
2.2 项目经理的选拔
项目经理的选拔是团队建设中最重要的一环,正确挑选适应项目特点的项目经理是管理好项目的重要保证。项目经理的产生,应根据项目的需要、干部管理章程和权限,对具备条件者进行选拔、任命。施工单位的项目经理,可以视项目大小,由公司经理、副经理、正副总工程师、工程处主任或主任工程师、施工队长甚至有经验的工长等担任。项目经理可以由上级任命或委任,也可以由个人自荐、考核合格后由主管单位领导任命,还可以在企业内部或外部招聘,通过招标竞争也可以。项目经理选中后,必须由项目的主管单位或工程项目承包企业的法人代表与项目经理签订书面合同,明确责任权利及奖惩事宜,报有关部门批准后方能生效。
2.3 项目班子的构成
建筑工程项目作为一个系统,有其整体性。这就要求有一个管理的保证系统,来统筹与协调项目建设的全过程及有关各方面的活动,实现全部目标。然而处在这个管理系统之中的,不应该只是项目经理一人,而应该是一班人,即一个战斗的专业集体,这里称之为项目班子。施工单位项目班子包括以下成员：①项目副经理。协助项目经理工作。②施工计划负责人。负责组织编制和控制进度计划,管理施工现场,进行调度工作。③合同负责人。负责签订合同、洽商修改合同、处理合同纠纷、索赔等决策。④成本控制负责人。负责编制成本计划,制订降低成本计划和措施,督促实施,进行成本分析与决算等。⑤各级物资供应负责人。负责编制供应计划、采购、订货、运输、存储与保管决策。较大的建筑工程项目应在各负责人(经理)下设相应的职能机构进行管理。
美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了“项目管理知识体系”,在“项目管理人员关键能力表”中规定,一个真正的专业项目管理人员必须具备范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理、集成管理等方面的基本能力。
2.4 项目班子人员的选用
(1)人力资源管理与雇佣形态
雇佣模式形态的建立是决定如何甄选的重要标准，也决定了未来工程项目组织中不同人员,包括项目经理、项目班子成员多方面的关系,决定了未来项目组织运行效率。一般来说,人力资源管理基本雇佣关系形态主要有三类：官僚式、市场式、家族式。其中官僚式将员工视为部属,有明确的等级观念,通过层层分工的组织链进行管理；市场式将员工视为承包商,通过合约实现工作系统管理；家族式将员工视为亲人,通过协商和长期雇佣作为主要运作形式,分工不细,以个人自行协商为主。这三种方式适用于不同性质或者不同规模的企业,可以根据需要选用。
(2)项目班子人才甄选的模式
人才甄选的策略模式是决定项目班子成员是否符合项目运作要求和组织效率的重要方面。其核心工作应该考虑以下几个方面：第一,项目需要何种人才；第二,对项目现有人才与预期中的相比较看是否能够匹配；第三,如果引进或者招聘新的班子成员或者项目成员,是否能够有效地配合与协调；第四,建立现有班子成员或者项目成员的绩效评估、培训等机制；第五,如何解决引入新的成员与项目管理班子的冲突和人力资源管理方面的问题。这些都是在项目班子成员甄选过程中的主要问题,需要在实践中加以考虑。
3 工程项目管理的人员配置
企业工程项目的人员,主要包括劳务队伍、外包公司,他们不直接隶属于企业,均为独立的机构和法人。随着建筑业用工制度的改革,大量农村剩余劳动力涌向建筑市场,由于建筑施工劳动力需要总量大,特别是一线工作多属于重体力劳动,因此大量的农民工进入到建筑施工中,成为工程项目人力资源的主要组成部分之一。大多数建筑项目一线操作工人使用农民工的比例达50%~60%。近年来,随着社会主义经济的不断发展,建筑企业经济体制改革的不断深入,建筑用工制度从根本上改变了过去单一固定的用工模式,逐步形成了以自由职工为主体、外部施工队伍(以下简称外包队伍)为主要施工力量的弹性用工格局。
3.1 工程施工项目劳动力现状
随着国家和建筑业用工制度的改革,建筑业企业逐步形成了多种形式的用工制度,包括固定工、合同工和临时工,并且已经形成了弹性结构。农民工到企业中来,不仅不增加企业的负担,而且还适应了建筑施工和施工项目用工弹性和流动性的要求。建筑业用工的变化,也为农村富余劳动力转移和贫困地区脱贫致富提供了机会。
3.2 劳务分包企业
根据建设部2001年4月28日的第87号令,建筑业企业的资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列,其劳务分包企业就是施工项目的劳动力来源。
按照国家规定在建筑业企业中设置劳务分包企业序列,分专业设立13类劳务分包企业,包括：木工、砌筑、抹灰、石制作、油漆、钢筋、混凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、架线等作业分包企业,并对其进行分级,确定了等级和作业分包范围,要求大部分技术工人持证上岗率100%，这就给施工总承包企业和专业承包企业的作业人员有了可靠的来源保证。按合同由劳务分包公司提供作业人员,主要由劳务分包公司进行劳动力管理,项目经理部协助管理,这必将大大提高劳动力管理水平和管理效果。
参考文献:
［1］张文贤.人力资源总监——人力资源管理创新［M］.上海：复旦大学出版社,2005.
［2］美国项目管理协会.项目管理知识体系指南［M］.卢有杰,王勇，译.北京：电子工业出版社第三版,2005.
［3］.浅谈工程项目中的人力资源管理［J］.电力建设,2007(2).
工程项目管理的认知范文2
【关键词】工程；投资控制；风险管理；
1 建设前期阶段投资控制的风险
1.1 项目决策环节
由于面临经营风险、行业风险等多重风险，对工程项目要做出正确的预测和分析，在决策阶段的风险管理主要体现在以下方面：
1.1.1 项目合理规模的确定。每一工程项目都存在着一个合理规模的选择问题：生产规模过小，使得资源得不到有效配置，单位产品成本较高，经济效益低下；生产规模过大，超过了项目产品市场需求量，则导致开工不足、产品积压或降价销售，致使项目经济效益也会低下。
1.1.2 建设标准水平的确定。建设标准能否起到控制工程投资、指导投资控制的作用，关键在于标准水平定得是否合理。标准水平定得过高，会脱离实际情况和财力、物力的承受能力，增加投资；标准水平定得过低，将会妨碍技术进步，影响经济的发展和生活的改善。建设标准是编制、评估、审批项目可行性研究的重要依据，是衡量工程项目投资是否合理及监督检查项目建设的客观尺度。
1.1.3 工程技术方案的确定。选择主要设备还应注意以下问题：尽量选用国产设备，注意进口设备之间以及国内外设备之间的衔接配套风险、注意进口设备与原有国产设备、厂房之间配套风险、注意进口设备与原材料、备品备件及维修能力之间配套风险。
1.2 筹资环节
资金筹集被视为工程项目运作的“血液”，是利益与风险聚集的焦点。通过内部筹资和外部融资结合，短期与长期资金的使用规划，合理确定、安排资金使用量，节约资金使用成本，提高资金使用效率，从而有效地控制筹资成本，进而控制工程项目的总投资。
1.3 概预算的审查
审查概算的目的在于：合理分配投资资金、加强投资计划管理，合理确定和有效控制工程投资；促进设计的技术先进性与合理性的结合；核定工程项目的投资规模，可以将总控制做到准确、完整；为工程项目投资资金落实提供可靠的依据，提高工程项目的投资效益。
2 工程实施阶段投资控制的风险管理
2.1 工程项目的招投标环节
在招投标阶段，承包商可以通过风险分析明确承包中所有风险，有助于确定应付风险的预备费数额，或者核查自己受到风险威胁的程度，而项目单位也可以通过对风险的识别采取应对措施。
2.2 工程项目的合同管理
2.2.1 合同条款增加刚性，减少弹性
由于建设地点条件不同，设计水平不同，设备、材料采购地、供应商不同，项目单位与承包商的管理水平不同，会造成合同条款和履行相差悬殊，合同签订时留下的许多“开口”条件及日后的调整项目。投资项目建设周期长、变化大、不确定因素多，即使硬性确定，也会给合同履行期间造成大量的索赔和反索赔。
2.2.2 加强合同管理，减少“合同欺诈”
合同欺诈已不是正常合作关系所能接受的行为，是由于项目单位自身在合同管理方面不规范而引发的来自承包商的投机行为。由于不规范的管理习惯和日常管理中的漏洞，体现在不严格按合同规定办事；出了问题不是回到合同基础上寻求解决的办法，而是寻找捷径；解决问题不按合同要求而是某个人的意志；项目单位的各个管理部门其内部看似严密而有序，但管理部门之间的搭接部位常常出现空白，经济损失就发生在空白地带，并且不易被察觉。
2.3 设备、材料采购供应
设备费在施工造价中所占的比例约为60%左右，材料费用约占20%，两者共同构成工程项目实体，对工程项目投资影响较大。采购供应管理是物流管理的重点，它渗透到工程项目的全过程。
2.3.1 规范供应商的资质审查及采购程序，直接降低采购风险。具体方法有建立稳定、畅通、利益双赢的战略伙伴合作关系，共同抵御市场风险；规范比价、核价，推行招标采购、网上采购、总承包采购、集中采购，直接降低采购成本，提高采购效率。
2.3.2 加强采购环节与各类专业管理环节的衔接，减少风险。如工程材料的定价与投资部门、监督部门脱节，会造成采购舍近求远、舍廉求贵、舍优求次及价差管理混乱；与财务部门脱节，会造成付款无序及违规操作；与验收环节脱节，大量工程付款会造成材料、设备张冠李戴，甚至虚假交易等问题。
2.4 施工过程环节
施工过程的质量、工期、造价是整个工程成本控制功能的中心，在这3项控制中，进度控制是灵魂，费用发生在各项作业中，质量则取决于每个作业过程。如果3项有1项失控，其结果将是项目建设方向偏离目标；即使花费精力调整3项控制之间的关系，方向路线也将是弯曲的，那么如何才能减少上述控制风险呢？一是加强施工图会审，控制施工过程的设计变更。二是关注索赔是否以合同为依据，索赔必须注意积累资料以及及时合理地处理索赔。
3 工程竣工阶段投资控制的风险管理
3.1 竣工决算和竣工验收环节
竣工决算是项目单位按照国家有关规定在新建、改建和扩建工程项目竣工验收阶段，编制的竣工决算报告，正确核定新增固定资产价值，考核分析投资效果，全面反映工程项目实际投资和投资效果的文件，是分析和检查设计概算的执行情况，考核投资效果的依据。
竣工验收是工程项目管理的最后阶段，是对工程项目的总体进行检验和认证、综合评价和鉴定活动，是建设、施工、生产准备工作进行检查评定的重要环节，也是对建设成果的投资效果的总检验。通过竣工验收办理固定资产使用手续，对建设项目的决策和论证、勘察和设计及施工的全过程进行最后评价，可以总结工程建设的经验和教训，为提高工程项目的经济效益和管理水平提供重要依据。
3.2 项目后评估环节
工程项目后评估是指工程项目竣工投产、生产经营一段时间后，再对项目从立项决策、设计、施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的技术经济活动。这是工程项目投资管理的一项重要内容及最后一个环节，以达到总结经验、剖析教训、不断提高决策水平和投资效益的目的，并为今后类似工程的决策提供依据。
该阶段的风险管理主要体现在大量的资料和数据是否详实和准确；工程项目后评估的范围是否全面，内容是否完整；专家评估小组成员的自身素质和业务水平是否过硬；后评估确立的标准是否合理，确定的评价方法是否科学；后评估对工程项目得失是否做出恰当的反映。
3.3 工程项目的审计环节
工程项目审计主要有建筑安装费的造价审计、工程项目竣工决算审计以及工程项目的内部控制审计。进行这样的审计必须做到经济与审计的结合、技术与审计的结合、工程与审计的结合。
如果没有工程投资管理及工程项目投资审计的理念和管理手段，没有这些管理在工程程序各阶段的作用和影响，那么整个投资的运行失控则不可避免。因此，要正视现实中的磨擦和冲突，重塑工程项目投资控制的定位。
4 工程项目全过程管理方面投资控制的风险管理
4.1 财务管理控制方面
在工程项目的总投资控制下，财务已贯穿了决策、投资、建设、生产、经营的全过程管理，上述各环节发生的一切成本费用也是通过财务最终反映出来的。
该方面的主要风险管理有：（1）是否建立科学合理的核算科目，对工程项目发生的各项明细费用是否准确地归类核算；（2）各专业管理部门与财务信息的沟通渠道是否通畅、准确，财务能否准确地记录和反映各项明细费用的发生；（3）是否准确反映贯通整个项目建设过程中的价值流、物质流和信息流，三者是否完全一致；（4）由于专业知识的限制，财务人员未能对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见，可能会导致决策失误。
4.2 信息管理及系统建设方面
工程项目管理的认知范文3
（一）拥有足够的组织协调与领导能力
第一，项目经理必须拥有一定的学识，能够有效解决各类矛盾，从根本上解决问题；第二，项目经理必须果断，遇到问题能够迅速有效的进行处理；第三，项目经理必须公平公正，奖惩分明，对待人和事都应该统一，不过分亲和或严格。
（二）有较好的施工管理经验与专业技术知识
作为一个合格的项目经理，就必须经过特定的业务岗位培训，并且取得项目经理资格证以及相应的证书，掌握相应的施工管理经验以及专业技术知识。
（三）能够掌握新技术，并不吝学习，用于探索、创新
项目经理应该注意引进先进的技术，并学习外国先进经验，不断的在管理过程中，不断结合理论知识，提升自身的管理能力，使得施工项目能够更加高效的完成。
二、施工工程的承包方式及内容
项目经理负责制的主体是整个项目工程，把施工图预算作为依据，树立建设优质工程的目标，把承包合同作为纽带，最终目的是使得产品能够达到最大的经济效益和经济效益，对工程从开工、竣工、验收、使用整个过程进行全面的承包与管理。
项目经理是企业法人在项目工程的全权代表，是项目的决策者，组织者以及最高责任者，统管着项目经理部。项目经理部工程项目现场施工以及经营管理的部门。依据工程的不同，有相应的人员，项目经理对其进行劳动分配组合，部门里有技术员、施工员、材料员质量安全员等，这些人多由人才市场招聘而来，通常情况下项目结束则聘用结束，但也可保留到新的工程时。
项目工程的承包主要遵循公司内部劳务为主，外包为辅的原则，首先劳务部门剧项目工程的劳动力计划对公司内部的劳务市场进行适当的调配，但选择是双向的，项目经理部和劳务作业部是互相选择，选择后确立劳务合同关系，成立单位工程作业承包队，实行混合班制，使其有固定的工种专业，也有相互配套以及可独立施工的作业承包队。
三、项目经理的职责与权限
（一）项目经理的职责
项目经理应该对于国家政策以及企业规章制度积极贯彻执行，在管理的过程中维护自身企业以及员工的利益，并且积极完成公司下达的各项经济技术指标。对于工程的进度、成本、质量等进行严格的监督管理，并且对于项目工程进行负责。项目经理也参与项目工程施工组织设计的的制定，对于工程总体计划以及工程实施过程中的各项技术方案进行编制。
依据公司的年度以及季度施工生产计划，制定相应的施工计划，对劳务、材料以及器械进行合理的分配，并且针对工程需要与相关部门签订相应的合同。项目经理作为项目工程的管理者，对于工程的人力、物力、财力等进行科学的分配与组合，及时解决施工过程中出现的各种问题，使得承包合同能够真正得到履行。项目经理作为施工方与公司的桥梁，不仅要对项目工程进行管理以及负责，也应处理好与公司其他部门的各中关系，并且定期的向公司的经理汇报工作。
（二）项目经理的权限
项目经理可以以自己的法人代表委托的人身份与建设单位进行业务的洽谈，并且与之签订相关的文件。对于项目工程拥有一定的经营决策以及指挥权，对于工程中人、物、财都可以进行调动和分配，对其拥有使用权。对于工程的组合班子，项目经理可以决定施工队长以及施工队伍等。而对于内部承包，项目经理有其选择权，对于项目员工的工资以及奖金具有分配权，也可对工地上员工进行调动以及奖惩。
四、施工项目经理承包责任制下会计核算
项目工程经理部作为一个内部独立核算单位，负责的是整个项目工程的财务收支情况以及成本核算的工作，可以在公司内部设立专门的银行账号，自主的进行经营，并且自己负责项目盈利或亏损，对于项目工程的成本进行综合的核算、对其进行分析以及汇报审核，并且对于单位工程预算成本以及现实的成本进行核算，在竣工时制定相应的报表。
而对于项目经理部人员的工资、奖金以及津贴等，企业实行总量捆绑的制度且进行考核，对于员工的工资，是依据施工产值的1%-1.5%的比例来进行提取。公司对项目分期进行考核，依据称成本、进度、质量、安全、现场管理、资金回收等6个指标，对工资奖金等进行计算，对于员工的月工资，每月将会预扣20%，只有在项目工程彻底结束时进行竣工结算后，才会统一对员工工资进行补齐，使得月度发奖不会过多，避免工程亏损的现象出现。
对于公司内部向项目工程提供的劳务，劳务部门应依据每月完成的实际情况收取一定的管理费。对于生产工人，按照劳动的定额实施全额计件工资制，而对于辅助生产工人，则依据岗位工资制核算工资，对于外包工程的工资则是按预算人工费外加相应的管理费进行提取。
在项目工程中，所有的经济往来都是属于公司财务部门管理范围，在整个项目工程的过程中，项目部的班子以及工作人员进行变动都与财务管理和核算责任无关，变动无法引起两者的变化。
参考文献
[1]尹国华. 关于施工项目经理承包责任制的探讨[J]. 西部探矿工程，2008，03
工程项目管理的认知范文4
阐述了项目管理工作的价值和意义，提出了重视创新项目管理工作的思路，提供了创新企业对项目管理工作的理念，对创新项目管理工作的内涵和实质进行了探索。
关键词:
建筑企业;项目管理;创新;责任体系;成本控制
引言
工程项目管理工作是建筑企业展示企业管理水平、经营能力、综合发展潜力的重要标志，特别是在市场经济的环境中，工程项目管理工作更是企业提高经济效益、获得社会效益、提升综合效益的重要基础。因此，必须站在发展企业核心竞争力、推进企业市场化改革的高度去对待工程项目管理工作。创新是提升工程项目管理工作生命力的前提，要在认同和理解创新对工程项目管理工作真正价值的基础上，从新意识和新理念的构建出发，加强对工程项目管理工作体系和结构的多层次管理，确立具有市场化和企业特色的工程项目管理工作责任体系，切实做好人员、物资、成本、安全等方面的综合管理，为企业适应市场化和建筑产业发展提供坚实的工作基础和体系平台。
1建筑企业推进项目管理工作创新的深层次价值
1．1创新项目管理工作有利于现代企业制度建设
当前，我国大部分的施工企业脱胎于传统的计划模式，在现代化管理理念和企业制度上存在模式、形式上的问题，导致项目管理工作缺陷多样化，不能利用项目管理工作的优势对建筑施工进行细致的管理，项目管理工作明显落后于市场需要。因此，必须开展项目管理工作的创新，使其符合市场和时代的发展要求，适应行业不断变化和不断提升的基本特点，真正做到对建筑工程施工的全面适应，在完善企业管理体系的同时，建设现代企业制度的模式和机制，为建筑企业管理更上一层楼提供基本保障。
1．2创新项目管理工作有利于企业把握时代潮流
当前建筑产业进入市场化时代，特别是在市场经济持续完善和不断发展的今天，建筑市场波动日益频繁，建筑产业环境越来越严峻，稍有不慎就会造成企业的经营困境，给建筑企业的发展造成桎梏。因此，建筑企业必须把握时代与市场的脉络，通过项目管理工作的创新，构建起管理机制、模式的新平台，做到对项目管理工作的持续变革和不断改进，为项目管理工作的顺利开展提供新鲜的血液与元素，在加快企业整体管理水平提升的基础上，提升企业的综合实力和核心竞争力，为企业适应时代和市场提供管理平台。
1．3创新项目管理工作有利于企业掌握市场需求
建筑企业获得现实性的经济效益和长远性的综合发展需要立足于市场需求，把握市场变化的规律和特点，充分重视市场机制、市场元素综合运行下企业的应对和改变，使企业顺应市场经济的基本要求，形成对市场需求的进一步适应。在具体的项目管理工作中，必须通过创新来构建企业市场化运作的管理与运行体系，重新定义项目管理工作的价值和作用，通过市场的检验和验证，为项目管理工作的创新提供真实、有效的评价，进而建立起企业应对市场需求的新型管理模式，为企业的生存与发展提供保障。
2建筑企业创新项目管理工作的对策与要点
改进和创新项目管理工作是建筑企业提升核心竞争力，加强企业核心管理职能，促进企业综合效能提升的关键，因此，应该从建筑企业的特点和实际出发，明确项目管理工作的价值，树立创新项目管理工作的理念，确定建筑企业项目管理工作创新的方向，以此为基础，开展系统性的项目管理工作的创新探索，寻找适合于市场经济和企业特点的项目管理工作模式，这是这一时期建筑企业项目管理的中心工作内容。
2．1创新企业的项目管理工作理念
理念创新应该走在项目管理工作创新的前面，要认识到理念创新是一项艰巨而复杂的系统工程，因此，既要加快项目管理工作理念创新的步伐，同时又要尊重理念创新的规律。要建立起交流的机制，针对项目管理工作进行人员之间、部门之间的深入交流，取得对创新项目管理工作的共识，构建创新项目管理工作理念的认知平台和基础。要建立起创新的配合模式，对项目管理工作中不同层级、不同岗位、不同职务的人员开展深层次的教育，进行创新意识和理念的培训工作，做到以人为本，树立项目管理工作人员对创新的高度共识和牢固认知。在理念创新的过程中，应该以市场为核心，充分重视市场特点、市场规律和市场动态，寻求项目管理工作创新的新基础，确保项目管理工作的创新立足于市场的波动、变化之中，更能适应市场的实际和长远需求，为项目管理工作创新立于不败之地建立起审视市场的认知基础。要充分激发员工的积极性，努力发现项目管理工作与员工需要相结合的契合点，为员工潜能的发展和主动性的发挥提供平台，做到员工职业成长与企业发展的有效统一，为意识创新提供基础性动力和根本性源泉。
2．2创新对项目管理工作人员的管理
对管理者和工作人员的管理是科学进行项目管理工作的前提，也是创新和变革项目管理工作的基础。在新时期，以人为本的思想已逐步渗入到项目管理工作之中，这为创新项目管理工作人员的管理提供了客观需求，同时也为项目管理工作的新发展指明了方向。一方面，要加强对项目管理工作人员的目标管理，将整个项目管理工作科学划分为若干个项目区段，设定组织、管理的目标，建立目标管理的多结构、多层次任务体系，确保每个项目责任得到落实，达到完善和加强项目管理工作的目标。另一方面，要加强项目管理工作的组织能力，不断加强项目管理工作人员的基本技能、基础知识、基础能力的培养工作，使项目管理工作人员具有更强的组织能力和协调水平，对项目管理工作有更为深刻、更为透彻地认知，在及时进行组织和协调工作的同时，化解项目管理工作中产生的矛盾和问题，提升项目管理工作的效率。
2．3创新项目管理工作的责任体系
职责与任务对等是市场经济通行的法则，建筑企业也要遵循这一市场承认的通则，创新和变革项目管理工作责任体系。具体来看，责任体系的创新既是工程项目管理工作创新的重要目标，同时也是工程项目管理工作创新的重要基础。在进行工程项目管理工作创新的过程中，要简化建筑工程的生产关系，明确工程项目管理工作的责任，理顺工程项目管理的层次，改进工程项目管理的结构，转变工程项目管理的模式，根据建筑工程的需要确定工程项目管理工作的责任重点，进一步确立工程项目管理工作的责任体系，明确区分项目管理人员的责任和权利，进一步加强工程项目管理工作。
2．4创新项目管理的成本控制措施
一方面，在进行工程项目施工之前，要对整个工程做好成本的预算工作，与工程项目的实际情况相结合，充分考虑一些潜在的因素。做出预算之后，必须经过相关部门的审核，通过之后就可以制定预算方案，但一定要保证预算的科学合理。另一方面，在工程施工过程中要对成本进行严格控制，此时的主要依据就是预算方案，在保证工程质量的同时，最大限度地减少建设资金的使用。此外，对施工人员要进行成本控制，整个工程项目所需要的工作人员要严格控制在成本内，但同时也要注意加强对施工人员的专业技术培养，其最终目的是提升工作人员的技术水平，保证工程质量。最后，还有一些额外的支出费用，例如员工的住宿费用、办公费用、燃油费用等，这些都需要提前做好预算，对其进行严格的审批，尽量减少额外费用的支出。
3结语
建筑企业加强项目管理工作既是为了更好地适应建筑市场的要求，同时也是自身组织建设、规范化建设的根本需要。随着科技的不断创新，现代管理思想和管理工具不断应用于项目管理工作中，这在客观上推进了项目管理工作的创新。与此同时，建筑企业的不断发展也需要项目管理工作的创新作为基础，这成为内在的发展需求。在今后的项目管理工作中，必须将创新作为工作的出发点和立足点，落实项目管理工作的目标和责任，整体提升项目管理工作的质量和水平，形成对项目管理创新的支持，为建筑企业开拓视野和跨越式发展提供基础和载体。
作者：邢红琴 单位：山西二建集团有限公司
参考文献:
［1］李祥伟，李振阁，李建民．建筑施工企业项目管理创新初探［J］．中国高新技术企业，2008(18):200．
［2］陆汉洲．突出经营主线创新项目管理———以南通二建为例谈项目管理创新之路［J］．建筑，2009(16):34－36．
［3］李立辉．项目管理创新的战略取向［J］．中小企业管理与科技，2010(24):37．
［4］杨艳军，李光辉．推进工程项目管理创新提高建筑施工企业竞争力［J］．企业家天地，2007(8):187－188．
工程项目管理的认知范文5
【关键词】 工程；项目管理；文化建设
从20世纪末开始，以工程项目管理为核心的新型企业管理体制在我国逐步发展建立，为企业建立社会主义现代管理制度并进一步走向市场奠定了坚实基础。它是企业经营管理机制和项目生产方式的巨大转型和变革，同时也是管理体制上的一次重大突破。这次转型、变革与突破必然要和长期以来形成的旧的习惯做法、计划经济观念和尚未完全转型的宏观社会环境相互碰撞。因此，工程项目管理也面临着一系列的问题亟待解决。本文从工程项目管理中的文化建O层面进行全面分析思考，试图在工程项目管理中建立并开展项目文化建设，以此来促进工程项目管理的转型升级，并使之日臻完善。
一、工程项目管理中的文化建设价值
在工程项目管理中，文化建设有着巨大的价值和深远的意义。一方面文化建设可以高度统一人们的认知和思想，这种认知和思想的统一是文化建设的巨大价值所在，也是文化建设的实际内涵体现；另一方面文化建设还可以打造工程项目管理中的团队精神，进而通过这种团队精神来塑造团队共识的价值观念。因此，在工程项目管理中，文化建设作为组织团队内部全体成员共同认可的价值观念和道德准则，可以对员工的精神追求和行为规范产生深刻影响，同时也是整个工程项目管理团队精神的外在表现形式。
文化建设不仅为工程项目管理指明了发展方向，而且有效地把团队成员凝聚到自身所确定的目标中来。与此同时，优秀的文化理念也可提高团队的整体形象和品牌声誉，进而不断提升团队品牌的内涵及其附加值。文化建设对于工程项目管理者而言如同一面旗帜，它可以使团队成员自觉簇拥在其周围，并不断吸引更多的人跟进，同时也能对服务对象和团队合作伙伴产生巨大的吸引力。这种工程管理文化会产生一种巨大的推力，让团队成员有目标、有信心、有奔头。另外，这种工程管理文化存在着一种强大的同化力量，它可以对一些消极的理念产生积极的反作用，通过不断改造与削弱，使正确理念“一统天下”，使工程项目管理实现平稳有序运行。
二、工程项目管理中的文化建设内涵
1、文化建设的导向功能
工程项目管理中的文化建设有着积极的导向功能。文化建设反映着项目管理整体的共同追求、共同利益和共同价值观，这种强有力的文化建设，能够为工程项目主体和团队每个成员的价值取向和行为取向起到一定的导向作用。工程项目管理中的文化建设一旦形成，就为工程项目的管理和实施建立起了属于自身系统的目标价值和规范标准。文化建设的导向功能，主要是通过企业管理文化的塑造来引导企业成员的心理行为，使人们在潜移默化中不断接受共同的价值理念，进而自愿自觉地把工程项目的目标作为自己的目标追求来实现。因此，强有力的文化建设是工程项目管理中的有力工具。
2、文化建设的凝聚功能
文化建设可以通过沟通来影响员工的思想，使之形成对工程项目管理目标、准则、观念的高度认同，产生对本职工作的自豪感、成就感和归属感，从而使员工个体的集体意识不断增强，使自己的思想情感和行为模式同工程项目的整体联系起来，进而实现文化建设的凝聚功能。良好的文化建设使员工与项目管理形成稳定的相互依存关系，进而可以产生一种合力，实现工程项目管理内部组织一体化，确保团队始终朝着一个共同的目标发展前行。
3、文化建设的激励功能
文化建设在工程项目管理中的激励功能集中体现在信任鼓励和关心鼓励两个层面。激励功能是指通过文化建设，形成一种人人受重视、人人受尊重的良好文化氛围，以此来激励员工士气，使员工自觉地为工程项目的目标而奋斗。这种方式可以塑造一种无形的精神驱动力，使员工为工程项目管理者对他们的鼓励和要求感到自豪。
4、文化建设的约束功能
工程项目管理中文化建设的约束功能是通过制度文化和道德规范发生作用的。一方面，对于项目管理中的伦理包括社会公德和职业道德，员工务必严格遵守，这是一种无形的、理性的韧性约束；另一方面，工程项目管理中企业的相关规章制度约束作用较为明显，而且是硬性的、人人平等的，员工都必须遵守。因此，文化建设的约束功能就为工程项目管理提供了便利和保障。
5、文化建设的辐射功能
文化建设不仅在工程项目管理中发挥着巨大作用，而且还会对整个社会辐射和扩散。文化建设会对社会产生一种感应能力，进而影响社会、服务社会。在工程项目管理中通过文化建设，可以实现价值观念和伦理道德向社会的辐射扩散，通过员工的思想行为体现出来的企业精神和价值观念实现社会改良。
三、加强工程项目管理中文化建设发展的对策
1、通过管理创新，努力打造独具特色的团队文化
文化建设与项目管理有着密不可分的关系。文化建设是在工程项目管理内部创新的过程中不断提炼发展、概括总结而形成的必然结果，它是团队文化建设的基础，同时也是工程项目建设得以成功的关键环节。因此，在工程建设项目的管理实施过程中，不能抛开工程管理谈文化建设，更不能抛开文化建设谈工程管理。工程项目管理中的文化建设，必须要以加强团队创新和团队管理作为载体，以客户需求作为目标，以市场发展作为引擎，以经济效益作为核心，以文化管理作为手段，着力打造独具特色的团队文化，提高团队管理中的文化内涵，把团队管理与文化建设密切结合起来，在整个团队中营造出良好的文化氛围。
2、做好项目管理与文化建设的高度结合
工程项目管理人员是企业发展的核心和舵手，代表着企业发展的前进方向。作为一名优秀的工程项目管理人员，不仅需要自身具备勤奋热情、博学聪慧、品格高尚、诚信可靠等条件和素质，同时在其管理过程之中，还需做好项目管理与文化建设的高度结合。即团队价值观要与人力资源管理工作高度结合，以充分调动员工的主观能动性；服务管理工作要与团队服务理念相互结合，以诚待人，真正做到“用户至上”的服务宗旨；团队经营理念要与市场竞争不断结合，要大力倡导争创一流的团队理念和精神；团队管理理念要与团队管理目标相结合，力求做到管理高效规范；团队文化建设要与员工思想认知相结合，一定要在团队中树立学习创新的理念。
四、结语
随着我国市场经济的快速发展，工程项目的建设管理将不断得到发展和变革。企业如何做好工程项目的文化建设，是做好工程项目管理的关键，也是决定未来市场价值和发展潜力的重要环节。因此，当前工程项目管理必须要与时俱进，不断通过管理创新来促进团队文化建设水平的整体发展提升，同时通过团队文化建设不断推进工程项目管理转型升级，以文化建设作为发展契机确保工程项目管理健康长远发展。
【参考文献】
[1] 李启明.工程项目人文风险管理探讨[J].建筑管理现代化，2005.2.
[2] 周艳玲.关于中小建筑企业项目文化建设的思考[D].南华大学，2009.
[3] 高建明.关于工程项目管理问题的几点思考[J].价值工程，2010.11.
工程项目管理的认知范文6
关键词：工程项目管理；节点控制；施工阶段
一、工程项目管理节点控制
1.工程项目管理节点控制概述工程项目节点控制工作是指根据工程项目的建设目标，立足于实际情况与客户需要，根据工程相关管理理念来制定兼具经济性与科学性的施工项目节点技术。在编订项目节点控制计划的过程中，主要有以下四个重要内容需要进行控制。首先是施工工期，对于一项工程项目来说，施工工期是项目节点的最直接体现，也是施工单位对于节点分步的依据。因此，对于项目节点控制技术来说，施工工期是重要的内容。其次是项目工程成本，随着建筑行业市场竞争压力的不断激烈化，企业需要通过科学管理手段来实现项目工程成本的降低，进行科学合理的项目节点控制工作是企业有效降低施工成本的重要途径。再次是施工安全，对于工程项目管理工作来说，施工安全管理是一项十分重要的内容，只有实现了安全施工才能保证施工项目的平稳有序进行。因此，为了实现项目管理科学化，就需要在节点控制计划中体现施工安全管理的相关内容。最后是施工质量的控制，工程施工一方面需要做好成本、工期的控制，另一方面更需要保障施工质量。工程项目管理的节点控制作为现代工程管理的有效手段，更需要重视施工质量的控制。2.工程项目管理节点控制的重要意义首先，可持续发展是我国目前在经济建设工作中的重要内容，企业做好工程项目管理的节点控制工作是保证企业健康持续发展的重要保障。在激烈的市场竞争环境之下，要实现更好的发展，就需要通过科学合理的项目节点控制，做好工程施工项目的成本、工期、安全、质量四方面的控制。其次，重视项目工程施工的节点控制是企业践行社会主义科学发展观的不可或缺的重要过程。在企业的日常生产经营活动中从细节出发，在施工过程中实现科学化管理，在工程施工过程中的每一处节点做好质量把控，降低施工成本，用科学的管理手段与先进的施工技术来保证施工项目成本的有效控制，从而在发展中实现可持续发展，真正践行我国社会主义科学发展观。
二、工程项目管理节点控制措施
1.编制完善的施工节点计划项目工程管理节点计划是指导施工项目每一个步骤进行的重要依据。对于施工节点计划的制定应当做到以下几点。首先施工项目管理人员要做好项目的考察工作。在实际情况中，各个施工项目都存在着较大的不同，因此在开始一项新的工程项目时，需要做好实地考察工作，综合考虑施工环境，对于施工现场周围的环境要有清楚的认知。其次，要做好沟通工作，一方面是与客户的沟通，另一方面是与施工队伍的沟通，立足客户需求，与施工队伍探讨合理的工期计划与节点。最后，要根据实际情况做好节点计划的编订，综合考虑工程项目内容中的诸多因素，包括工程设备、工程队伍、工程技术、工程材料等，结合施工进度做好施工计划。2.健全工程项目节点控制保证体系工程项目施工进度必须要符合合同中的工期规定，为了保证施工企业的经济效益，确保项目施工节点控制的有效性，需要对工程建设的目标进行分解，对不同节点实施相应的控制措施。在施工的前期准备阶段，需要完善工程项目的管理队伍人员配置，提高管理层的专业水平，同时做好施工现场实地考察，针对施工现场的环境条件以及基础设施建设状况确定恰当的施工计划和施工技术。除了前期准备保证之外，还需要加强工程项目的技术保证和管理制度保证。根据施工计划进行实时工程进度的追踪，利用现代计算机互联网技术提高工程监控的效率，实行动态管理。技术人员要加强对施工人员的技术培训，注重施工新技术新材料的应用，通过施工方案的优化以及管理制度的完善，提高工程节点控制的成效和工程的整体质量。3.加强工程项目管理控制人员的培训工程管理人员的项目管理专业水平会对项目节点控制的成效产生直接的影响，对此企业需要建立完善的管理人员培训和绩效考核制度，定期对节点控制人员进行专业知识的培训，提高管理人员的专业素养和综合素质，促进工程项目施工的顺利进行，为工程项目施工质量的提高提供保障。一方面企业要适当提高项目节点控制人员的准入门槛，通过工资待遇福利水平的提高以及完善的激励制度，提高对工程项目专业管理人才的吸引力；同时加强对在职管理人员工程项目先进管理理念和管理方法的培训，促进管理人员观念的更新和知识体系的完善。计算机互联网的基础应用已经成为现代管理人员的必备技能，企业也需要引进高素质的精尖管理人才，通过计算机软件进行施工项目节点控制计划的编订以及施工偏差情况的分析。
三、总结
目前正是我国建筑行业发展的黄金时期，需要不断更新施工理念，通过科学的方法，不断提高施工过程中各方面控制的科学性与合理性。工程项目管理的节点控制管理是我国建筑行业目前需要重视的一项重要工作，施工单位要重视工程项目管理中的节点控制的重要作用，通过建立完善科学合理的管理制度，不断提高相关工作人员的队伍建设工作，提高管理系统的信息化水平，从而实现对工程项目管理节点的有效控制，确保工程项目顺利实施，最终达到提高企业的经济效益。
参考文献
[1]阿如娜.浅谈工程建设项目管理中的施工进度控制[J].黑龙江科技信息，2016，（15）：244.
