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工程项目中的成本管理范文1
关键词：建筑工程成本控制方法
建设工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。建设工程项目的成本控制贯穿于项目建设的各阶段，能否做好成本控制对于项目能否取得良好的经济效益具有重要的影响。
一、建设工程项目成本控制的原则
建设工程项目的成本控制，要具体到把控制成本的观念渗透到工程的设计、施工等各个阶段中，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，应遵循一下原则：
㈠ 开源与节流相结合的原则
施工项目成本控制，要认真对实际成本与预算成本进行比较分析，找出成本控制的关键，以利于采取措施，适当合理的降低项目成本，提高企业的经济效益。
㈡ 全面性原则
在建设过程的各个方面都要贯彻成本控制的思想，保证成本控制全面性的渗入到工程的各个阶段。
㈢ 中间控制原则
应该特别强调项目成本的中间控制环节，把成本控制的重心放在雨污水、结构层、路面等主要施工阶段上，这是十分必要的。
㈣ 政策性原则
指成本控制必须根据党和国家的方针、政策、法规来实施，严格遵守国家规定的法律和制度，维护财经纪律。
㈤ 效益性原则
就是在保证工程质量达标或良好的基础上，追求效益的最大化和工程的最优化。
二、建设工程项目成本控制存在的问题
㈠ 建设成本控制缺乏事前和事中控制
成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的合理管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
㈡ 成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，虽说可以不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。全员缺乏成本管理思想。成本管理存在的主要问题：
⑴缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外，应该形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
⑵对工程项目“工期成本”的管理和控制不严
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。施工企业对工期成本的重视不够，对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
㈢ 工程项目缺乏“质量成本”的相应管理和控制
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。有的建设工程项目因习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的成本，使经济效益不理想，企业资本积累少。
三、建设工程项目成本控制方法
㈠ 加强制度管理工作
⑴建立健全成本控制制度
成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节构成的。必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。
⑵制定成套系统的定额管理工作
定额是指在项目实施过程中，在一定生产技术水平下，人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限定额度。定额管理是成本控制基础工作的核心。若项目管理者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额管理工作是成本控制的重要环节和关键工程，就会影响成本控制的目标。完备定额管理工作，对于项目部甚至真个施工企业来说都是相当重要的。
⑶加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证物据相符。
㈡ 具体解决的方法
⑴ 确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。要教育全员，强化全过程、全方位的成本控制意识，动员一切力量，从各个方面控制成本支出，降低成本。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的范围，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出的有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定范围内。
⑵ 抓好具体各个环节控制，全面实现成本控制
①把握工程特点，优化施工组织设计，降低成本
企业经理要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，在工程中标后，根据工程的综合情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出，把握成本控制目标。
②积极采用先进工艺和技术，减少成本
工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中积极采用先进工艺和技术，以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查。保证安全可靠，顺利实施，促使工程成本降低。
③有计划的指导生产，强化定额控制
按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。
④ 加强人工费用管理，做好人工成本的有效控制
操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强，敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人多完成作业任务。提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。
⑤加强相关费用的管理，做好费用成本的有效控制
要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。
⑥加强质量安全管理，避免事故和损失
制度做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，减少工程返工和修补造成的损失，防止因质量事故而造成的重大损失。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。
⑦关键管理，重点突出
每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程之中，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范统一和约束到企业管理的各项制度中来。以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时做好竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。
⑶建立工程项目成本控制系统
第一步：成本账目图表的作用是用于估计项目支出的基本原则。根据这一原则确定与公司的一般账目和会计职能的联系及与其他财务账目的协调一致；第二步：项目成本计划是运用成本账目来比较项目的成本计划和现场发生的实际计划的；第三步：成本数据采集是将采集到的成本数据集成到成本报表系统之中；第四步：项目成本报表就是确定在项目的成本管理中项目成本报表的类型；第五步：成本工程是使成本目标最小化应采取的成本过程类型。
在具体的建设工程项目控制管理过程中，应该在过程的每一个阶段都贯彻成本控制的思想，做好各个阶段的工作，在保证建筑工程质量的基础之上，尽量把建筑工程的成本降到最低，得到最大经济效益的同时减少资源消耗。
参考文献：
[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工；2007，105(4)：59～62
工程项目中的成本管理范文2
关键词：建筑工程；成本管理；原则；措施Abstract:In building construction, the cost of the project cost management can be strict, accurate control and accounting in the process of construction, timely provide cost analysis report reliable and relevant data, and compared with the planned cost, economic responsibility assessment of the project, in order to improve management, reduce cost, improve economic benefits.
Keywords: construction project; cost management; principles; measures
中图分类号：F406.72文献标识码： A文章编号：
0 引言
建筑工程是一种复杂、持续周期长、规模大的项目，那么在建筑工程建设过程中，做好建筑工程的成本管理是一项非常重要的工作，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。1 搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实
施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前
分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：2.1节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
2）项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。3）目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。4）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异，实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。3寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。3.1采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。3.2采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
4 结语
当前，随着经济的发展，市场竞争越来越激烈，建筑业也呈现了竞争并快速发展的趋势。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异，但是其最终目标是经济效益最优化。所以，成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。
参考文献
[1] 苏永传;建筑工程项目的成本管理研究[J];财经界;2010年01期
[2] 朱定球;章伯昌;;建筑工程项目成本管理分析[J];经营管理者;2010年02期
工程项目中的成本管理范文3
【关键词】目标成本，成本控制
中图分类号：F045.33 文献标识码：A
目前由于建设市场能力过剩,“僧多粥少”,市场竞争日趋激烈,从近年来投标情况看,多方承诺,让利压价、低价位竞争现象越来越突出,多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下,实施目标成本管理,加强施工成本控制,健全成本管理责任制,挖掘降低成本潜力,提高经济效益,是施工企业增强竞争实力和抗御市场风险能力,求生存、求发展的一项根本措施。
一、施工企业成本管理概述
工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一次,其管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间,项目成本能否降低、有无经济效益,得失均在此一举,有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。
施工企业产品(工程)的成本,主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费组成。由于施工企业产品(工程)价格受材料市场价格、劳动力市场价格变化等诸多因素的影响很大,其目标成本的确定不宜采取生产定型产品企业的经验(目标成本=上年实际成本-挖潜增效的成本-市场因素增加的成本)测算。应密切结合施工企业的经营特点,分别根据预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式,灵活确定目标成本。
二、施工企业成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上的误区
长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏成本竞争意识,市场应变能力差
近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时缺乏成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
3、成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。对于成本核算尤为重要的环节，很多房地产公司却不重视，任务拿到咨询公司更能节约时间，其实不然，真正核算出结果有过对比才会知道，有自己的成本核算部门是尤为重要的，节约的资金是不可估量的。
4、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
5、缺乏风险防范意识和竞争机制
在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理,是以政府建设行政主管部门按照社会平均水平制定的工程预算定额为主要计价依据来核算,施工企业在招投标时不承担价格风险,其成本价格反映的是社会平均水平,即社会平均成本、措施费用包括在定额子目中,在计价时按照工程造价管理机构的有关规定及定额中的基础价格计价,没有反映企业的真正水平,缺乏风险防范意识和竞争机制。
6、成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理主要是根据财务部门的决算报告进行管理,这种核算体制经常因业务人员提供报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远，这就要求我们重视自己企业要成立专门技术人员组成的成本预算部或者成本核算中心进行核算，而不是简单的有财务或者咨询公司去代劳，此部分的费用不可小视。
三、施工企业目标成本控制的有效方式
1、进度控制
工程进度与目标成本控制有着直接的联系,工程保质保量按期完成投产,按时进行结算,不仅能使资金按时回收减少占用,而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及时调剂,增加有效使用,从而提高资产利用率和劳动生产率,降低工程成本。
2、质量控制
质量控制有招投标的时候就应该控制，包括招标时要求的材料价格的型号及要求，在实际施工中是不是严格的进行了进厂之前的验收控制。实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能、降低质量标准或以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。
3、材料控制
这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料费用在大型安装工程投资中占60%左右,材料消耗对能否完成目标成本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到限额领取,耗用建立完整运行机制,努力降低工程成本。
4、人力控制
施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用,最大限度地减少劳动力占用,是降低工程成本的最有效途径。因此,实施目标成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段,合理安排人力,努力降低人工费用,以最少的人力投入,取得最大的经济效益。
5、用价值工程优化施工
价值工程,又称价值分析,是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。应用价值工程,既要研究技术,又要研究经济,即研究在提高功能的同时不增加成本,或在降低成本的同时不影响功能,把提高功能和降低成本统一为最佳方案。
四、结束语
在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
参考文献：
工程项目中的成本管理范文4
关键词：工程项目；管理；成本控制
在我国招投标制度和工程量清单制度广泛推行的今天，投资者和施工企业共同致力于为社会提供高质量、短工期的工程，并同时追求自己最大经济效益，作为项目管理核心内容之一的成本管理，成为了能否为企业取得经济效益的关键。项目投资方和施工企业已逐步意识到加强建设成本全过程控制的重要性。在此，笔者对工程项目建设的投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段的成本控制谈点粗浅的认识。
一、项目成本控制概述
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，施工企业从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本控制的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等
二、项目建设各阶段的成本控制
(一)项目决策阶段的成本控制
项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较选择及作出判断和决定的过程。投资前期是决定项目经济效果的关键时期，在项目投资决策阶段的投资估算直接关系到项目的取舍，业主的成本控制人员应尽早的参与到成本详细估算中来，从而了解项目详细的经济背景、税费标准等。在此阶段要逐步建立起成本控制体系。
(二)设计阶段的成本控制
工程设计是对建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是业主进行成本控制的主要内容。国内外实践证明，对工程造价影响最大的阶段是约占工程项目总建设周期四分之一的设计阶段，尤其是初步设计阶段，影响项目经济，施工图设计阶段，影响力为35%-75%，而施工中通过技术组织措施节约成本的可能性只有5%-10%。可见设计质量的好坏直接影响着工程造价、建设工期、工程质量以及建设期间人力、物力、财力的投入。
不少设计人员一味追求高标准的设计却很少考虑项目的经济效益，从根本上为本可避免的花费提供了基础，设计阶段所造成不必要的成本是在以后各个环节都不可更改的。因此，必须重视初步设计阶段的成本控制，在设计阶段全面考虑工程技术与工程成本的平衡。
首先应明确成本管理目标，采用招标方式优选设计单位和方案，应加强有关部门对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、造价上的经济性进行审核，修正设计方案的不足和缺陷，提高设计质量，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，从而减少因考虑不周而造成经济损失。最后有效地利用合同手段，增加设计变更及修改的费用额度限制条款。
(三)招投标阶段的成本控制
投标报价主要是以工程量清单的形式确定。工程中标价格直接关系到工程项目的投资，确定合理的工程造价是有效控制投资的一种表现。工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。
首先，采用工程量清单形式能够真实反应工程的合理造价，使建设单位对工程成本可控制性增强。工程量清单中的单价只包含了实体性消耗中的直接费及其税金，此部分价款随工程量的变化而变化，易与市场价进行竞争性比较，挤掉水份，从而有效进行成本控制。
其次，开发商应该注意在招投标过程中的成本控制。招标前，应严格审查施工单位资质，做好招标文件的编制工作，对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，使成本控制责任人充分掌握相关信息，以利于日后的造价控制。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及FIDIC合同条款。
最后，重视成本与质量、工期的统一，避免投标单位以低成本恶性中标，必须保证工程质量，避免为以后的施工阶段提供偷工减料的可能。
(四)施工阶段的成本控制
施工项目成本控制是指在施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和措施费；间接成本是指在施工现场发生的现场管理费和临时设施费。对业主而言，施工阶段的成本控制关键是科学地组织建设，正确处理造价、质量和工期的辩证关系，提高工程建设的综合经济效益。
1.重视成本控制，制定切实有效的成本控制措施，时成本控制责任落实到具体各部门。
2.按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本，做好人工费、材料费、机械台班使用费的控制。
a.人工费主要从数量方面进行控制，根据定额计算用工量，提高生产工人技术水平，减少无效劳动，对技术含量低的单位工程分包给分包商以降低成本。
b.材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制。坚持按照定额确定的材料量消费。加强现场管理，材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60%～70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。把握市场材料及市场价格，建立寻价体系，实施买价控制，运费控制，力求低价高质量的改进材料。
c.可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后，立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
3.达到降低成本的目的，正确选择施工方案是关键。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工。杜绝重大差错事故的发生。
4.专人负责索赔，将索赔管理贯穿于工程项目全过程、工程实施的各个环节，搞好索赔能带动承包商管理水平的提高，从而将双方成本有效控制力提高。
5.成本核算要时刻落实，在施工过程中应将成本预算和成本核算结合起来，进行阶段成本分析和分部分项成本分析，并做出实际成本与预算成本、计划成本的比较。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
6.将责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。业主要对施工企业提出的有利于降低成本的合理化建议予以支持和奖励。
(五)竣工结算阶段的成本控制
该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。在竣工结算阶段，除应准确计量取费外，更要注意实施变更应有相应的证明性文件才能纳入结算。搜集齐全有效的经济文件，包括图审记录、隐蔽记录、签证变更、竣工图等，实事求是地做好工程决算审计。
三、结语
工程项目管理过程中，投资控制、工期控制、质量控制等是互为关联相辅相成的统一体，建设方管理人员要做到统观全局，对建材市场走向做到心中有数，对定额做到灵活掌握，使项目各个阶段的成本真正可控，在确保工程质量、工程进度的前提下，有效控制利用投资，实现投资的良性循环，取得经济效益。
参考文献：
[1]刘钟莹主编.工程估价.东南大学出版社，2006.
[2]尹贻林主编.工程造价管理相关知识[M].中国计划出版社，2000.
工程项目中的成本管理范文5
关键词：建筑工程成本管理应用
近年来，我国房地产市场发展迅猛，建筑工程企业不断增多，市场竞争加剧。成本管理作为建筑工程项目管理中的一项重要内容，做好成本管理工作不仅能够提高建筑企业市场竞争力，还可以为企业管理者提供科学的决策依据。另外，企业管理者通过成本管理还可以充分掌握企业运作情况，适时采取管控措施，总而言之，成本管理对建筑工程企业发展举足轻重。
1.成本管理的内涵
成本管理是企业管理工作的重要组成部分，其包含诸多内容，比如成本控制、成本决策等，对企业发展有重要作用。成本管理要求在不影响生产质量的前提下，达到成本最小化，利益最大化。由此可知，成本管理的内涵即通过系统的采用成本控制、成本决策等措施，达到以最小的成本获得最大利益的科学管理行为的总称。
2.当前成本管理存在的问题
2.1成本管理意识差
成本管理关乎企业效益，成本意识要求企业工作人员具有节约成本、控制成本的观念。对建筑工程企业而言，其施工周期长、生产工艺复杂，强化成本管理意识具有重要作用。成本与获利空间密切相关，成本小，获利空间就大。但是在当前建筑工程企业中，工作人员成本管理意识普遍较差，这突出表现在项目经理部上，如企业项目管理人员考虑不全面，在选择建筑材料时，只注重质量，不考虑价格，在工作中不能兼顾质量与成本。另外，为了追求工程建设速度，盲目增加工人和施工工具等，无疑都会增加成本，这些都是成本管理意识差的表现，应当引起重视。
2.2成本管理方法欠缺
传统的成本会计的分析方法主要是通过比较工程建设过程中的成本预计值与实际值之间是否相符，来判断工程建设费用是否合理。诚然，这种传统成本会计的分析方法能够说明工程建设费用是超支还是节约，但是这实际上是对成本控制意义不大。由于建筑工程施工周期较长，因此其影响因素也比较多。成本管理以尽可能的降低成本，提高利益为目的。如果仅核算成本预计值和实际值是否一致，就忽略了对项目具体施工阶段的成本控制，意义不大。
2.3成本管理体系不健全
无论什么管理活动，都需要责任、权力、利益三者有效结合才能取得成效，成本控制亦是如此。在成本管理体系中，项目经理的职权最大，成本管理工作和项目效益均由其负责。项目经理下设诸多部门，分别承担着不同的职责，如果缺乏健全的成本管理体系，成本控制就无从谈起。从当前建筑工程企业成本管理现状看，普遍存在项目经理不能对责任、权力、利益三者进行有效结合的问题，这实质上是项目管理者与项目成本管理之间的脱节，导致项目经理下设的诸多部门成本管理责任不明，在实践中，重产值、进度，轻成本控制的现象并不鲜见，这无疑会对建筑工程企业经济效益造成不利影响。
2.4对市场因素影响认识不足
事物处于不断发展变化之中，建筑工程成本管理也不例外。影响成本管理的因素有很多，可归纳为外在因素与内在因素。在外在因素，市场因素影响巨大，市场发展变化对工程成本控制的干扰，也会导致成本管理出现问题。如价格波动、劳动力等。施工材料价格上涨可能导致采购成本增加，劳动力成本上涨亦会增加企业开支。建筑企业应重视市场因素的影响，建立完善的市场风险管理机制，及时规避市场风险。
3.在建筑工程项目中加强成本管理的具体建议。
3.1加强成本核算管理
在成本管理中，成本核算是一项重要工作，是成本管理的基础，决定着成本管理工作的成效。因此，加强成本核算管理是做好成本管理工作的内在要求。在建筑企业中，企业经营核算部门担负着成本管理与核算的职责，因此在完善成本核算管理体制方面应加强对企业经营核算部门的管理，具体可从以下几点做起：首先，重视成本核算方法的改革，尽可能保证成本核算科学、准确。其次，要做好成本核算的重点工作，如成本预测、决策、成本计划等。第三，提高资金运作水平，如加强资金调度，加速货款回笼等。第四，要加强工作人员考核，提高工作人员业务水平，满足新形势下对成本核算工作的要求。
3.2整合并改善工作流程
工作流程是否完善对工作效率具有重要影响，做好成本管理工作，要求建筑企业不断整合并改善工作流程。首先，尽量减少不必要的工程开销。其次，以市场为根据对生产要素进行合理整合。第三，资源分配应以工程成本预算为准，以提高资源利用率。第四，变量因素预测工作不可忽视，防范风险。第五，对工程施工过程进行科学化管理，在不影响工程建设质量的情况下尽可能的缩小施工成本。
3.3加强成本的过程控制
在施工项目中，项目成本的事前、事中控制地位很重要。准备阶段的成本控制要求制定成本控制方案、编制成本计划、确定成本目标应以施工要求和设计的详细内容为依据，以为之后的成本控制打下基础。相比之下，若是在竣工阶段进行成本管理，则可以发现各方面的盈亏早已确定而无法改变，就算是有了失误之处也不能及时有效地进行纠正，由此看来，施工阶段的成本控制应是最为重要的阶段，这个阶段内便于实施动态管理，即使出现了意外情况，也可以及时进行解决，不会产生严重问题。为此，建筑企业成本管理首先应从源头做起，比如在签订工程合同时，应深入细致研究。其次，要做好成本管理基础工作，比如强化台账管理、对标管理等。第三，成本的过程控制应落实责任人，实行谁主管、谁负责的原则，严把成本关。第四，要加强施工现场管理，优化施工组织设计，切实避免因材料积压、盲目调度等问题增加施工成本。
3.4加强材料费管理
材料费用是工程建设费用中的重大开支之一。要想科学有效地实现成本控制，节约费用，就必须严密关注材料方面费用的安排，这种措施能够帮助人们把成本有效地降低。然而，进行材料管理并不是单方面的行为，而是要从多方面下手去抓，首先要注意材料供应、采购等源头，对于质量、定价、限额领用、盘点核算等重要内容都要一一把关。在工程中的每一项业务和经济行为都会成为成本的一部分，所以在工程项目建设中要密切控制成本，科学安排一切费用的使用途径和支出，并对其进行有效的监控，这样一来就能在建设工程的过程中及时修正误差，使得节约材料费用成为现实，还能有效地把实际成本严格规范在一定的范围之中。
4.结语
随着经济的飞速发展和竞争的日趋激烈，在成本上进行管理控制时理所当然的事情，这是我国社会主义经济在发展道路上所不可避免的，能够实现全过程、全员的、整体的动态管理。成本动向的及时掌握和问题的迅速处理，可以在很大程度上帮助施工企业控制施工行为、节约施工费用，提高整体项目工程的质量，实现低耗、优质的管理，从而达到科学、效率、及时的管理目标，得到良好的经济效益。
参考文献
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[2]李跃林.浅谈如何强化建筑工程成本管理[J].财会研究,2010,03:56-58.
[3]喻颂华.建筑工程项目成本管理实践探讨[J].华中农业大学学报(社会科学版),2009,03:36-39.
工程项目中的成本管理范文6
关键词：工程项目施工，作业成本管理
Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.
Key word s:Construction project, cost management
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
近几年，我国建筑业蓬勃发展，,再带来一些经济效益的同时，也出现了我国建筑工程项目成本管理不佳,体现在:不能准确计算工程成本,提供工程项目管理有用的成本信息;成本管理内容存在片面性;成本管理范围存在真空;成本管理机制上责、 权、利不清等问题。凡此种种,已经严重影响了建筑施工企业的管理水平和经济效益,削弱了其市场竞争力,制约了建筑施工企业的发展。 作业成本法能够比传统成本法提供更准确的关于经营行为和生产过程以及产品、服务和顾客方面的成本信息, 而建筑企业普遍存在着成本管理水平低,成本耗费高,经济效益差的问题,因此,作业成本管理法在工程项目施工成本管理中的应用广泛。
1 施工项目过程中成本管理存在的问题
1)成本管理意识淡薄。企业内部成本控制意识薄弱,重生产轻效益。 2)成本管理内容存在片面性。 成本管理是生产经营管理的一个重要组成部分,忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用,片面强调成本管理就是降低消耗,节约开支,忽视整体成本效益水平的高低。3)成本管理范围存在真空。从空间范围来看,项目管理与企业管理相互脱节,造成在项目管理上强调项目经理的承包,忽视相应的管理职责。4)成本管理机制上责、 权、利不清。很多企业没有一套系统的成本管理机制,从管理层到作业层成本管理责、 权、利不清。5)成本管理素质低。成本管理人员素质低,随意估计成本,产生虚假信息,不熟悉财会制度和成本核算方法,统计数据不准,原始记录不全,人为调节成本数据,难以进行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 从成本管理手段来看,现代成本管理方法的推广运用没有普及,成本管理仍处于人工操作阶段。
2 作业成本管理的相关概述
2.1 作业成本法定义
作业成本法(简称 ABC),是以作业为核算对象,根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业, 再由作业依作业动因追踪到产品的形成和积累过程,由此而得到最终产品成本的计算方法。有以下几个基本特征:侧重于战术性的成本管理方法,能够更为准确地报告成本,)延伸了成本管理的范围。
2.2 作业成本管理应用于施工过程项目成本管理的必要性
1)提供准确的资源消耗信息。我国从 2003 年起采用 “工程量清单”报价规范,工程量清单中相应的报价项目就是作业成本管理模式中的作业库,而传统的成本计算是以分项工程为对象,无法提供作业库成本,也就无法对工程项目的投标提供资源消耗的准确信息,作业成本法下的成本分配观有了很大的进步,更为重要的是,开拓了成本管理的新思路。它更为合理地分配间接费用,从而提高成本信息的准确性及其决策的相关性,能够提供详细的成本消耗资料,有利于施工项目决策时具体的分析和计算。
2)有助于达成成本目标。作业成本管理从作业分析开始,通过对建筑设计、 材料供应、 施工作业流程的各个环节的全过程分析,划分作业并对所有相关联的作业活动进行追踪, 尽可能优化作业链和价值链,节约施工项目成本,提高企业经济效益,取得优势竞争地位。
3)完善了项目的全过程管理。作业成本管理有利于建筑施工企业实施全过程管理,全面降低成本。 通过分析作业成本动因,企业可以获得降低成本的有效手段;通过对不增值作业的确认、 分析,大大降低甚至消除不增值作业;利用作业成本管理提供的资源浪费信息,企业
可以进行资源重新配置,使其更加合理;在作业过程分析的基础上,通过改善作业流程,使成本有效降低。
3 作业成本管理在施工项目成本管理中的应用
作业成本管理能真实反映施工项目的真实成本, 通过作业成本管理,建筑施工企业应能认识到作业成本管理的种种优越之处,可以为类似施工项目积累丰富的施工组织管理经验,
3.1 作业调研
基础工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基础,回填土。2)预制构件工程施工阶段:预制构件的支模,焊接钢筋,安装预埋件,浇筑混凝土,养护,预应力筋张拉,灌浆。 3)架构安装工程:吊装柱、 吊车梁、 连系梁、 基础梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊装、 校正和固定。4)围护以及装饰工程施工阶段:墙体砌筑、 安装门窗框,屋面防水,装饰工程。
3.2 作业确认
每一个流程都分解出多项作业, 最后将相关或同类作业归并起来,这样可以较快地取得有关作业的资料,且准确性较高。本案例可以分为基础工程、 预制工程、 吊装工程和围护装饰工程几个单位工程,各单位工程又可细分为分部工程, 分部工程又可以细分为分项工程,
这样就将整个流程细分成多项作业,从而对作业进行认定。
3.3 资源分配
建立成本库之后进行资源分配,在本步骤中,根据各个相关作业库的专属费用,结合水电和人工工资等资源,计算成本并且进行汇总。
3.4 计算作业成本
在对施工项目的运作进行充分了解与分析的基础上，设计施工项目的作业成本核算模型， 其主要确定以下内容： 施工项目资源、 作业和成本对象的确定， 包括它们的分类、与各个组织层次的关系、 各个计算对象的责任主体、 资源作业分配的成本动因， 资源到作业的分配关系， 作业到产品的分配关系建立。
3.5 工程成本汇总
直接材料成本直接进入工程成本：
3.6 管理优化
经过分析存在设备现场的布置和施工安排不合理的问题,在起重设备选定的情况下,最重要的就是设备现场的布置和施工安排。
3.7 成本业绩评价
通过作业成本管理方法对该工程项目进行跟踪, 得到工程总成,可以通过建筑工程定额计算出工程预算截至总额,可以得出项目成本与社会平均成本之间的差距,单位造价与定额造价的差距。由此增值作业效率进一步提高。
4 结语
总之,作业成本管理提供了更加准确的成本信息。作业成本管理采用作业成本核算信息, 对间接成本不是均匀地在分项工程之间进行分配,更真实地反映了工程项目的基本状况,有助于企业进行成本决策、 发现成本分配的科学性和准确性,调整成本策略。同时可以促进技术创新。建筑施工企业对新价值的创造,是新技术、 新工艺和新方法产生的最主要的动力之一。
参考文献:
[1]梁节.谈施工项目管理与项目成本控制的关系[J],山西建筑.
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[2]李馨.钟育红.浅谈作业成本法与作业成本管理[J].财会通讯(理
