差异化风险管理范文1
关键词：跨国公司 战略联盟 跨文化风险 文化差异 防范机制
跨国公司战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。因此，如何认识和有效地防范跨文化风险是跨国公司战略联盟运行成功的重要前提。
跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定
所谓跨国公司战略联盟，是指两个或两个以上有着对等经济实力的跨国公司之间出于对全球市场的预期和企业总体经营目标经营风险考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长、风险共担的松散性组织。它具有区域的跨国性、组织的松散性、行为的战略性、范围的广泛性、管理的复杂性的特点。这也就意味着跨国公司战略联盟的经营至少要涉及两个或两个以上国家的文化差异问题。
跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争，文化风险是在市场竞争中体现出来的，它的产生与发生作用都离不开市场。正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业，尤其是当地企业展开各种形式的竞争，只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响，这时才表现为文化风险。
跨国公司战略联盟跨文化风险分析
跨文化风险的主要特征
跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。当联盟涉足国际市场时，跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资，跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。
跨文化风险通过具体的、特定的人来发生作用。跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。跨文化风险是通过具体的、特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、雇员和顾客。此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。当然，合作者、雇员、顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用，多数情况是相互影响地。
跨文化风险与文化诱发优势并存。风险具有一种不确定性，它的可能结果包括损失和收益两种情况。跨文化风险在可能带来损失的同时，也可能基于潜在的优势带来额外的收益。
战略联盟中跨文化风险类型分析
为了揭示联盟中跨文化风险的类型，笔者试构造矩阵（见图1）。该矩阵横向维度表示参与联盟的组织文化的差异性，纵向维度则表示两个组织文化的容忍度。组织文化的差异性用以衡量两个联盟成员间价值体系的区别，如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。各种迥异的组织文化均可用一定的特征变量加以描述。在核心成员组织为强文化的条件下，联盟成员对核心成员的核心价值观有着高度的认同和文化的定势，因而接受和理解与之相异组织文化的包容能力较低。相反，在弱文化的条件下，联盟成员易于放弃原有价值观，转而接受新的价值观。利用上述两个评估维度，构造如图1的风险评估矩阵，形成四个区域。
“相容型”用来描述其他成员与核心成员文化差异性小且容忍度大的情况。在该种情况下，组织文化的适应性程度高，核心成员能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则用来说明两个成员间文化差异性大、容忍度亦大的情况。这种情况下，存在着一定的联盟跨文化风险；“摩擦型”则用来刻画其他成员与核心成员之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，联盟跨文化风险较小；“冲突型”则反映了两个成员组织文化差异性大，而容忍度小的情况。联盟将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。对于后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险。
战略联盟的跨文化风险来源分析
跨文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。文化差异一般分为两个层次：文化渊源差异与文化现状差异。具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义倾向、功利主义与人文主义倾向。权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。个人主义是指在一种松懈的社会结构中，人们只关心自己和最亲近的亲属；集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。在功利主义倾向较强的国家中，人们注重收人、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在人文主义倾向较强的国家中，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。
跨文化风险的对策研究
发展文化认同
按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活可以通过较长时间的文化交流克服。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在首先是跨文化沟通。跨国公司经营的经验表明，一个跨国公司的成功取决于该企业的“集体技能”，不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。联盟领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。其次是跨文化理解，它包含两个方而的意义：要理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优缺点的演变；善于文化移情，理解他文化。
制定跨文化风险管理策略
风险管理经过了近半个世纪的发展，现在已被公认为管理领域内的一项重要职能。美国大多数跨国公司都已经把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本公司的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。跨国公司在制定风险管理战略计划中，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入到整个风险管理战略计划之中。
制定文化风险管理战略，首先要对文化差异有正确的理解。跨文化理解包含两层基本含义：理解自己的文化并在“文化移情”的基础上理解其他文化。通过这种文化的自我识别和比较识别，能够更好地区分出本土文化与其他文化之间存在的文化差异，在此基础上，国际企业就有较大的把握制定切实的、有针对性的文化风险管理战略。
跨国公司可根据目前所处的国际化阶段、与东道国当地文化的差异程度以及企业实力等具体情况选择适当的战略。但是无论采取什么战略，都不可能一蹴而就，还须辅之以具体的、有效的措施，如跨文化培训，强化共同目标，进行共同决策，及时有效沟通等。
选择适当的风险控制工具
面对各种文化风险，风险管理者可以在联盟发展战略方针指导下，通过实施各种风险控制工具，即风险回避、风险转移、风险分散等，力图在风险发生之前消除各种隐患，减少损失产生的原因及实质性因素；或者在损失发生之时，积极实施抢救与补救措施，将损失减少到最低限度。
风险回避是指由于考虑到风险损失的存在或可能发生，主动放弃或拒绝实施某项可能引起风险的方案。一般说来，完全回避很不现实，放弃国际化也就失去了企业发展的机会。跨国公司国际化的风险回避是指对高风险的投资东道国、高风险的跨国经营项目、高风险的国际化方式回避，进行低风险选择。
风险转移是指风险承担主体有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给他人的方式。公司国际化的风险转移，是指在国际化过程中的部分风险或全部风险由一个承担主体向另一个承担主体转移。
风险分散是指通过投资组合，使高风险与低风险适当搭配，从而使整体风险降低，达到分散风险的目的。跨国公司国际化进程中的文化风险分散，具体表现为联盟的多样化策略，包括国别多样化、国际经营形式多样化以及投资项目多样化。
选拔和培训跨文化管理人员
跨文化风险管理的侧重点在于协调不同文化背景的人员关系，这要求跨国经营企业的海外管理人员除了能够贯彻总部的战略、维护总部的利益、具备丰富的专业知识和较强的管理能力之外，还必须具备在多元文化环境下工作所需要的特定素质。在实际选拔时，一些企业往往重视前者而忽略后者，将最优秀的技术或财务人员派往国外，却因无法在当地正常工作而不能发挥作用。因此，选拔跨国经营企业海外管理人员必须侧重于考察其对不同文化的适应能力和协调能力，具体包括民族优越感的程度、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等方面。
差异化风险管理范文2
国际投资又称“境外投资”或“海外投资”,是指投资者将其资本投放到本国之外,以获得收益的经济行为。国际投资方式主要有直接投资和间接投资。直接投资是指投资者在国外经营企业,通过直接控制或参与其生产经营管理以取得利润的投资活动;间接投资是指投资者在国际金融市场上购买外国股票、债券等,获取证券投资的股息或债息等。本文主要介绍对外直接投资的文化风险及其风险评估与管理。
二、文化及文化差异
1.文化
广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,特指社会意识形态。在阶级社会中,文化是阶级斗争的武器。一定文化是一定社会的政治和经济的反映,又给予影响和作用于一定社会的政治和经济。
狭义的文化是指意识形态所创造的精神财富,包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。狭义文化是一定社会的政治和经济的反映,又作用于一定社会的政治和经济。文化具有民族性,随着民族的产生和发展,每一种社会形态都有与其相适应的文化,每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性,决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。
2.文化差异
荷兰文化大师吉尔特·霍夫斯塔德在对IBM公司50种职业、66种国籍雇员的11.6万份问卷进行分析的基础上,得出了四项描述各种文化差异的指标,即:权力距离、不确定性避免、个人主义与集体主义、男性度与女性度。
中国学者在对世界各地的23个国家的学生的研究中得出文化差异的第五个指标:长期取向与短期取向。
以上研究表明,不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性,其中即包含真理的差异也包含德行上的差异,且这种差异性根植在人们的头脑中的,很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所导致的,表现在社会文化的各个方面,这种文化的差异和企业文化类型的多样性相兼容。
三、文化风险
在经济全球化、企业国际化的背景下,企业在异地、异国开展经营活动,国际间的经济技术合作也日益多样化,文化差异所导致的投资风险也成为企业在国际投资上获得成功的关键所在,如何有效地控制文化风险成为国际投资中所面临的重要课题。
1.国际投资中的文化风险因素
1.1信息理解差异风险
由于不同国家语言、宗教和文化背景各不相同,对同一信息的理解也存在较大的差异,甚至会产生截然不同的理解。国际投资中,经常出现由于双方沟通障碍,导致在工作方式、人员配置、市场开发和内部管理方面存在较大分歧,从而无法保证公司的有效运营。例如,在亚洲的企业文化中一般都将员工加班加点视为工作积极的表现,但在西方国家则把员工加班加点看作其违规或无能的表现。当不同的文化、信仰和价值观处于矛盾和冲突的时候,沟通就会变得困难重重,甚至导致误解,这些误解如果没有得到及时、有效的解决,就会严重影响管理决策的制定和执行效果。文化误解在企业国际化经营中,轻则会带来误会,重则会导致冲突,使跨国经营目标难以实现,导致国际投资以失败告终。
1.2种族、民族差异
种族和民族的差异会使进入东道国进行国际投资的跨国企业管理人员,具有较为强烈的民族优越感,从而固守本民族文化和传统,有偏见地对待他国的文化和传统,这种民族优越感、民族歧视和民族隔阂是跨国企业管理文化风险存在的普遍根源。
持有民族优越感的管理人员在经营管理中缺乏对文化差异的敏感性,常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式,移植或照搬母公司在本国或他国的成功经验,忽略或不能充分考虑本土文化斥求,也不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求,国际投资只以盈利为目的,本土员工既得不到接触核心技术的机会,又享受不到升迁的待遇。这种倾向在海外经营中不利于国际投资的跨国经营,在企业经营目标上国内母公司和海外公司难以统一,同时也不利于适应当地的社会文化,无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。
1.3管理差异风险
管理差异风险是由于不同文化导致的管理方式、管理风格以及不同文化的管理人员之间不能协调工作而带来的管理风险,管理风险是国际投资经营时遇到的最大障碍。跨国企业在境外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受,会直接影响到企业经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此,如果不了解本国与东道国之间的文化差异,而采用以母国为中心的管理模式,往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的管理人具有不同的价值念、思维方式、工作方式等,在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。
1.4产品需求差异风险
文化会极大地影响人们的消费需求欲望和消费行为,并最终决定消费者对产品的需求。不同文化背景的消费者,具有不同的消费习惯、消费偏好和消费行为,这种差异决定了市场需求的差异。如果忽视文化差异对市场需求的影响,仅从自身文化出发来进行国际投资经营,跨国经营企业将难以生存和发展。例如德国人比较偏重产品的质量,而日本人则注重产品的外观样式,在两国生产和销售的产品就有很大的不同。
2.国际投资中的文化风险控制
2.1正确认识文化差异
国际投资者应该正确认识不同国家、不同民族的文化差异,认真分析其在价值观、思维方式和行为方式上的不同,以及不同层面上的文化差异,在进行跨国投资之前,要充分认识本国文化和外国文化的差异,对东道国的文化特征、惯例、风俗等情况进行综合分析,找出两国文化的差异,最终确定在东道国的经营方式和需要提供的产品类型,根据差异分析制定出一系列的经营方法和经营目标。
2.2加强跨文化沟通
为了更好地控制文化风险,企业应加强跨文化的沟通和培训,包括对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;大力提倡、推广应用国际化工作语言,并进行语言培训,在企业内部形成学习与使用多种语言的风气;采取多种措施增强员工的文化敏感力和文化适应性等。这些工作可以促进跨文化沟通技能的提高,改善管理人员与当地员工及政府之间的关系,
[1有助于管理者更快地适应新文化和新环境。
2.3制定风险控制战略
文化风险是企业国际投资经营中必须面对的问题,跨国企业应积极制定风险控制战略。综合比较母国和东道国的文化差异,确定一种优势主导文化,并以此为主导制定企业文化战略,调整经营战略,积极适应当地文化,降低文化差异所带来的经营风险。企业的经营投资应该是随着环境改变而改变的,通过不断吸收外部文化的新理念、新思想和新需求,并以此为基础,调整企业的经营,适应环境的企业文化才是有生命力的。当然文化适应并不代表要被动、消极地妥协或服从,有时也要采取文化融合战略,利用企业自身的影响力,积极推动文化互动,在吸收当地文化的同时,向当地市场传递企业自身的经营思想和理念。
2.4实施本土化战略
本土化是为了适应当前所处的环境而做的变化,通俗讲就是入乡随俗。在国际投资经营中反映出的是企业一切经营活动以消费者为核心,而不是以商家的喜好、习惯为准绳,企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化经营是企业避免文化冲突,降低文化风险,顺利进行国际投资经营的重要保证。企业经营本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在东道国长期发展的“合法”地位;奠定低成本扩张的基础;增加了当地劳工的就业机会等,企业本土化经营可以有效避免当地企业、员工的抵触行为,减少母国文化与当地文化融合时所产生的文化冲突。
四、结束语
在世界经济一体化进程中,国际投资逐步深入到各个国家、各个领域,其所面临的文化差异也越来越多,国际投资过程中不仅要对投资的政治风险、经营风险进行分析,文化差异所带来的风险更不能忽视。企业在从事国际投资经营时,必须充分考虑社会文化上差异,运用有效的跨文化管理手段,才能在国际投资经营活动中将文化冲突所带来的风险降到最低。在不同文化的撞击、冲突和融合中,只有契合文化的经营才是最佳的经营。
参考文献:
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[2]马尔科姆·沃纳.跨文化管理[M].机械工业出版社,2004.
[3]王涛生,许南.跨国经营理论与实务[M].长沙:国防科技大学出版社,2005.
差异化风险管理范文3
关键词护理风险管理；普外科；护理效果；风险事件
普外科是医院综合性较强的科室，常涉及较多的复杂病例或急症，专业性较强、手术多，相应的护理工作较繁重，且大部分患者具有致伤、致残等不安全因素多，发生风险事件概率大，护患纠纷屡见不鲜[1]。为有效避免护理过程中潜在的风险，本研究在普外科不断加强护理风险管理，以提高护理人员的风险意识，降低护理风险事件的发生率，该管理方式的应用效果较显著，现报告如下。
资料与方法
2014年7月-2015年4月住院患者148例作为对照组，男83例，女65例；年龄18～61岁，平均(41.2±3.7)岁。2015年4月-2016年1月住院患者149例作为观察组，男85例，女64例；年龄20～59岁，平均(42.4±4.0)岁。两组病因分别为消化道出血、结肠癌、胃穿孔、胰腺炎、急性阑尾炎等。两组一般资料比较，差异无统计学意义(P＞0.05)，存在可比性。方法：对照组给予常规护理干预，具体内容如下：依据临床医师要求于术前对患者进行全面体检，综合评估患者的体质状况；依据患者机体需求，给予皮肤准备、呼吸道准备等；手术后加强患者交接，确保导管连接良好、引流顺畅，依据医嘱监测各项生命体征。观察组在对照组基础上给予护理风险管理，主要内容如下：①对护理人员进行护理风险知识培训；②完善制度建设，加强风险控制；③定期演练，提升护理人员的应急处理能力；④依据患者个体差异给予个性化护理；⑤改善住院环境，张贴防跌倒图示。观察指标：观察患者住院期间发生的护理风险，并对风险事件做详细统计。护士长依据护理细则，对护理人员的留置操作进行评分。质控小组检查护理文书，对文书合格情况进行评分。由患者填写调查问卷，对护理满意度进行评分。均采取百分制，分数越高，护理效果越好。统计学方法：应用统计学软件SPSS19.0分析数据，计数资料组间比较采用χ2检验，计量资料采用(x±s)表示，组间比较采用t检验，P＜0.05表示差异具有统计学意义。
结果
两组风险事件发生比较：两组均出现了导管脱落、经留置针注入气泡、跌倒、坠床、沟通不良等风险事件，观察组风险事件发生率5.37%，对照组风险事件发生率17.56%，观察组风险事件发生率明显低于对照组，差异具有统计学意义(P＜0.05)。见表1。两组护理效果评分情况的对比：观察组操作规范、文书合格、护理满意优于对照组，差异具有统计学意义(P＜0.05)。见表2。
讨论
差异化风险管理范文4
[关键词]企业跨国并购 风险 文化整合 文化差异
近年来,随着经济全球化的进一步发展和各大企业对扩大自身实力的需要,我国越来越多的企业进行跨国并购。许多优秀的企业如:中海油、TCL、联想等都实施了跨国并购战略。在一波又一波的并购案中,对风险的控制成为影响能否收购并整合成功的关键因素。在并购中存在的风险有,对并购企业和目标企业的评估风险、政治法律风险、文化整合风险、人力资源整合风险等。
据麦肯锡公司对跨国并购的统计,全球只有23%的并购是成功的61%的并购以失败告终,其中70% 的并购失败是由于整合不成功导致的,正印证了那句话,“收购难,整合更难”。而在整合的过程中,文化的整合是渗透到企业工作的各个方面的,包括战略的制定、人力资源的管理、资金流动性的控制等等。文化,看似很宏观很空虚的一个词语,却可以对真个企业的发展产生不可估量的影响。因此,在企业需要控制和把握的各种风险中,文化整合风险是及其重要的一项内容。
文化整合风险是指由于国家、民族间文化差异带来的企业生产和经营风险。中西文化的差异是企业跨国并购中文化整合风险存在的内因。中国传统文化的核心是儒家思想。儒家文化的基本精神可以概括为和谐意识、人本意识、忧患意识、力行意识和道德意识这“五大意识”。中国传统文化的优点在于浓厚的道德色彩、顽强的拼搏精神和注重“和”的思想。但是缺点却是保守思维较严重。而以美国为代表的西方文化的基本精神可概括为:人类可以主宰自然界的世界观,追求效率和进步的行为特征,以个人主义为基础的自我价值观,并且在各个行动过程中鼓励冒险奋斗精神。
受中国传统文化的影响,中国企业对西方企业文化呈现不同的特征。在我国的企业中,充斥着这样一种企业特征:政治氛围较浓郁、道德色彩教严重、企业个性不鲜明、注重集体主义但是乐于接受等级划分。而西方企业文化的主要特点则为:不断追求卓越、追求利益最大化、注重个人价值的实现同时强调制度的约束作用。
其实,对于中西企业文化的差异,更多的表现为价值观的不同,在西方的企业中,企业家大多富于冒险精神和创新精神,从著名的美国硅谷就能够看出这一点。而在我国的企业中,富于冒险精神的企业家是存在的,但是为数不多,更多的人更愿意循规蹈矩的在市场中寻得自己的一片天地,所谓“稳当保险”、“明哲保身”等等。那么,由于价值观的不同,折射到企业运行的很多方面也都不同,比如说经营理念的不同、管理方式的不同、行为准则的不同、员工工作积极性的不同等等。
对于我国企业跨国并购国外的企业来说,我国企业本身的员工或者管理层往往抱有收购他人公司的优越感,带着这份优越感去工作,对于心态方面肯定会产生一些负面的影响,不利于两个公司整合后企业文化的整合。之所以说是企业文化的“整合”而不是“融合”,是因为毕竟是两个不同的公司,企业文化肯定存在着差异,但是两个公司在发展过程中也必定存在着其优势。在项目管理中,最有效处理冲突的方式是合作、正视和解决问题,这种方式既注重人与人之间的关系,又看重问题的解决。
文化整合是一个“慢热”的过程,整合的过程,最重要在于沟通以及互相了解,并且要遵循“求大同,存小异”的原则。沟通的内容应该包括企业的经营理念、目标和工作习惯等等这些由文化差异衍生出来的各个方面。沟通,并不是单纯的进行桌面上的沟通和交流,应该将沟通的思想融入实践中,在不断的实践和磨合中找到更优的经营公司的理念和方法,并且,让员工以及管理人员之间形成沟通上的无障碍,双方都毫无顾虑的说出自己的想法,使得双方达成共同为新的公司服务的心理基础,这样一个平等和谐的环境会给公司的发展注入新的动力。
跨国并购中的文化整合是一门科学,更是一门管理的艺术。对于中国的企业和管理人员来说,最需要掌握的是对文化差异的理解,并且并且对文化差异的衍生效应进行分析,在实践中不断寻求不同公司间的默契。
参考文献:
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[3]王东,李辉.我国外资并购中的企业文化差异问题[J]河南商业高等专科学校学报,2004(7):32-34
差异化风险管理范文5
[摘 要] 文化风险是企业并购面临的主要风险之一｡本文在界定知识与知识管理涵义的基础上,提出了基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系,并分别从成立风险管理小组､制定风险管理计划和加强沟通三个方面探讨了企业并购中文化风险的预警策略｡
[关键词] 知识管理;企业并购;文化风险;预警
一､企业并购的文化风险
1.企业并购文化风险的含义
文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种,主要是指企业在跨组织经营过程中,由于文化间的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离,甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性｡由于文化具有层次性,因此广义地讲,跨组织经营既可以是发生在不同国家间的跨国经营,也可以是在一国之内不同亚文化间的跨组织经营｡跨国经营中的文化差异主要是国家文化的差异,一国之内同样也存在文化差异,这种差异可以是地区文化差异､行业或职业文化差异､组织文化差异等｡
企业在跨组织经营过程中,不可避免地会处于不同文化环境之中,由于文化之间的差异而导致的文化误解､文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现｡
2.企业并购文化风险的表现形式
(1)沟通风险｡沟通风险,即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险｡由于不同组织的文化背景不同,对同一信息的理解会产生差异,甚至会得出截然不同的结论｡如曾在中国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场,其品牌就直译为“white elephant”,这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想｡后经调查发现“white elephant”在英语中还有累赘物､废物的意思,可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢?
(2)管理风险｡管理风险,即由于不同文化导致的管理风格的差异,以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险｡尤其在跨国并购中,一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受,使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本｡
(3)商务惯例与禁忌风险｡商务惯例与禁忌风险,即在商务合作中由于习惯､方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象的好恶差别而导致营销失败的风险｡如在很多西方国家,在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的,因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因｡但是在日本,人们却从不在高尔夫球场上谈生意,而德国人将商务和家庭生活区分开来,他们很少在下午5点以后做生意｡
(4)种族优越风险｡种族优越风险,即由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同,来自一种文化的人具有较强的种族优越感,相信自己的行为方式优于他人,有偏见地对待异族文化而产生的风险｡个人与组织都可以有自我优越感｡对于跨国企业来说,优越感有多种表现形式｡如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者,因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营｡
二､基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系
1.知识管理过程框架｡从知识管理过程框架来看,知识需求驱动知识活动,知识资源支持知识活动,影响因素制约知识活动,知识活动的成果得到学习和应用,如图1所示｡
知识活动必须由若干执行者来实施,这些执行者可以是人(个人或团队),可以是计算机系统,还可以是人机系统的结合｡知识流把各个执行特定知识活动的执行者联系起来,这些特定的知识活动与相关知识流便构成一个知识管理事件｡一个完整的知识管理事件起始于知识需求,终止于需求的满足,但也可能因为其他原因而半途而废｡上述三类影响因素从微观和宏观两个层面上制约事件发展的全过程｡
2.基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系｡从知识管理过程的框架图可以看出,知识管理是由知识需求为驱动力,围绕知识活动进行知识的学习和应用过程｡结合这一模型,可以建立起基于知识管理的企业并购文化风险的预警体系,如图2所示｡
在该体系中,主要包括以下四个部分:
(1)信息收集｡信息是风险预警管理的关键｡按照系统的观点,在企业并购中,将不同的子系统融合为一个系统,系统的要素､功能､结构等都要发生变化,在这一变化过程中,并购双方的信息､物质､人员与能量等不断地交换和沟通｡通过完整的信息收集,才能准确､及时地预测到企业可能发生的风险信号,为企业进行下一步预警活动的信息分析和评估打下坚实的基础｡
(2)信息评估｡信息评估主要是对风险环境和因素进行分析,环境分析是指对可能或已经引起风险发生的文化､社会等环境因素的了解､评价和预测｡企业要及时识别､评价在并购中文化风险的不确定性因素｡观察､捕捉出现文化风险前的征兆性信息｡由于几乎所有的风险发生前都有不同程度的前兆,所以,企业应当及时捕捉这些信息,及早进行必要的防范｡
(3)风险预测｡科学的预测是风险管理的前提,因此,在企业并购中,要根据文化风险的成因､演变､发展和趋势进行科学的预测,为管理者进行风险控制和管理提供科学的依据｡
(4)风险预警｡风险警报系统主要是判断各种指标和因素是否突破了风险警戒线,根据判断结果决定是否发出警报｡正如任何一种经济现象都具有多方面的特征,指标体系就是对经济现象特征的整体描述一样｡企业风险的各种警兆只有经过警情指标来加以量化､说明与解释,才能得到科学､全面的反映｡在企业的不同层次､不同角度设置预警指标监测防范体系,一旦发生“病情”,决策者可立即得到警报并采取相应的防范手段和措施｡
3.文化风险管理的信息三维图｡在该模型中,信息始终贯穿于整个流程｡但是,由于信息的不对称,在企业并购过程中管理者要不断地提高信息的获取能力,使风险预警系统能够有效地运行｡因此,管理者要从概念上能够清楚地勾画出在风险预警中所必需的信息,以及这些信息在时间和逻辑上的顺序｡据此,可建立起企业并购中的信息需求三维图,如图3所示｡
时间维:在企业并购过程中,按照时间的先后顺序可分为并购前､并购中和并购后｡在并购前,要对并购对象及其风险问题进行详细的调查研究,确定并购的策略及风险防范的方法｡在并购中,要时刻监视并购中发生的风险问题,并要分析其根源所在,及时采取纠正措施｡在并购后,总结在并购中的经验与教训｡
知识维:在并购中,从知识的纬度来分析,主要有政治､法律､管理､心理等相关知识需求｡
逻辑维:从逻辑维来看,首先是发现问题,其次是确定目标,然后是进行分析､提出方案,最后是作出决策｡
差异化风险管理范文6
摘 要：异地经营是建筑施工企业的一个显著特点，企业内部因素和外部因素的不确定性加大了财务风险控制难度，本文首先对异地经营财务风险概述，揭示建筑施工企业异地经营将面临的财务风险，最后对异地建筑施工的财务风险防范提出建议。
关键词 ：异地经营 建筑施工企业 财务风险防范
一、异地经营财务风险的提出
近些年来，很多国内外知名集团企业因经营管理不善面临破产倒闭，财务风险爆发及经营投资决策失误是造成经营管理危机的主要原因，加强对财务风险的控制和防范已成为企业经营管理中的重要课题。集团化跨地域经营是经济发展、优化产业结构的必然产物，集团化经营战略的提出创造了新的生产力，最大程度的发挥了资源优势及规模效益。但企业在规模扩张及异地经营的同时，重投资轻管理、重规模轻质量的现象时有发生，财务风险呈现出不断上升的趋势，加强对财务风险的防范迫在眉睫。我们对财务风险进行深入研究，其根本目的是发现财务风险并采取有效的防范控制措施，减少企业财产不正常损失的可能性，同时我们也要清醒的认识到，财务风险防范工作是一项持续性的工作，完全消除财务风险并确保永远不在发生是不现实的，财务风险的这种客观存在性对于财务风险防范有两方面意义：第一，不断的强调企业必然面临财务风险，财务风险可能导致财务机制不稳定并带来财务损失，被动地等待风险的出现进行事后弥补，不如主动建立风险防范机制将风险及时的控制在源头；第二，完全消除财务风险不切实际，所以企业不能以零风险作为财务风险控制的目标，财务风险控制目标应设定在一个合理且可接受的范围内。
二、建筑施工企业异地经营面临的财务风险及原因
建筑施工企业的员工流动性很大，企业内无论是管理人员还是施工人员都会经常性的发生变动。此外，建筑施工企业季节性作业强度大，公司经常在异地设点，施工所需设施设备也是在不同地域间经常转换，相关人员将施工工作和日常生活混合在一起的方式使企业管理难度增大，财务风险提高。
1.内部因素。首先，施工企业内部人员职业素质参差不齐，部分员工主观上缺少应有的道德规范意识，法律意识淡薄，将个人利益放在第一位，面对一些经济利益的诱惑甚至不惜铤而走险，在任何一个环节上的疏忽都有可能给企业带来经济上的损失。其次，建筑施工企业成本控制及管理方法不够完善，部分建筑施工企业的内部管理较为粗糙，没有实现精细化管理，还是沿用传统的管理方法去管人、管事，成本控制责任落实不清晰，管理架构划分混乱，缺乏对企业成本的全面控制。然而，每一项成本的控制会都直接影响企业的经济利益，没有有效的管理对企业的长期发展极为不利。
2.外部因素。首先，建筑施工企业异地开发需要面对外部环境的巨大变化，有的建筑施工企业业务甚至发展到了国外，不同的地域有不同的市场环境、经济环境和法律环境，建筑施工企业跨地域经营获得更多发展机会的同时，在经营管理中也将面对更多大的威胁，复杂的外部环境给企业财务带来了更大的风险。其次，从目前国内市场情况来说，建筑施工市场的规范性还需进一步提高，部分企业为了抢占工程签订有不合理条款的合同，有可能在工程施工初期就面临亏损的局面，企业的财务压力不言而喻。当企业资金不足时，为了完成合同约定企业不得不高额举债，紧张的经济环境造成企业赢利的不确定性，这样的财务风险给建筑施工企业带来巨大的隐患，甚至可能瘫痪、破产。最后，在工程结算阶段建筑施工企业有可能面临更大的资金压力，受到社会不良风气的影响，建筑施工行业的赊欠款情况严重，工程施工的最后阶段往往就是企业资金风险最大的阶段，这对资金压力本身就很大的建筑企业无疑是雪上加霜，财务资金面临断流的风险。
3.跨地域经营带来的风险。建筑施工企业在异地经营的客观环境中，企业的所有者和企业的管理者两权分离，异地公司的实际管理权掌握在受托管理者手中，企业所有者的经营目标很可能与受托管理者的个人利益目标存在差异，部分职业素质较差的受托管理者受经济利益的驱使，利用异地管理受控性较差的特点与财务人员勾结舞弊，谋求个人利益却损害公司利益。此外，总公司与异地项目距离遥远容易使管理失控，地域上的差异性带来了市场环境的复杂性及多变性，总公司的管理者不可能触及到异地项目的每一工作环节，然而建筑施工企业的每一项具体业务基本都涉及到资金的流出，这使建筑施工企业的隐含财务风险加大。
三、异地建筑施工的财务风险防范
1.细分岗位、明确权责、相互约束。组建财务班子时要积极吸收高素质、高能力的人才，财务人员不但要具有财务核算能力还要具备一定的财务分析能力，能够敏锐的发现生产经营中的财务风险信号，并积极向总公司反映风险信息，以便及时抵御有可能发生的财务风险。此外，对于异地施工项目岗位要细化，不相容的职务要分离开来，决不能由同一人兼任，实现工作中的互相监督，更好的约束部分人的私欲。工作中明确权责，责任与奖罚挂钩，对于工作中有突出贡献的要给予相应的奖励，对工作中违反制度的行为要给予责任人严厉的处罚。
2.实行资金管理与资金使用分离。总公司对所有异地项目的资金进行统一管理和调度，异地项目只有既定用途、既定数量资金的使用权。总公司应该建立起资金管理机制，对内部资金统一调配，合理安排，降低资金成本并控制资金风险。内部结算管理中心模式值得各建筑企业借鉴，总公司在银行设立账户，各异地项目定期将资金上划到总公司账户，资金由总公司统一管理，最大程度的降低企业的财务风险。在实际操作中有如下一些建议：第一，实行异地项目备用金制度，异地项目可对留存备用金行使决策权；第二，实行多入口，一出口的管理模式，总公司对资金管理高度集权；第三，资金集中调拨模式，总公司将资金信息内部公开，项目根据实际需要向总部提出资金使用申请。
3.对异地受托管理者进行年度审计。建筑企业应该充分利用内部审计工作的监督管理作用，做好对异地建筑项目的事前、事中、事后审计工作。建筑企业可以以年度为周期，对异地受托管理者的管理经营效果进行审计监督和管理评估，及时的发现经营中的风险，并采取有效的应对措施。这里特别强调的是不管建筑企业使用的是内部审计还是社会审计，都应该确保审计工作开展的独立性和有效性。
4.采用电子信息技术系统，网上公开管理信息。网络时代改变了传统工作方式，建筑企业应该充分利用网络信息技术实现财务网上远程管理，使各个异地项目的财务信息在公司内部网上公开，便于总公司对财务工作的有效监管。
参考文献：
[1]孙立新，邹非.论有效的人力资源预测方法[J].经济与管理，2003(4).
