差异化商业模式范文1
一、 什么是三控营销模式
三控模式是笔者对目前活跃医药工业、医药商和医药商业营销模式转型的概括总结，三控营销模式是指商业公司的“控制渠道终端数量、控制销量（助销）、控制品种与服务（差异化营销）”三位一体的营销创新模式。下面分述其核心内容如下： 一、控制渠道与终端数量
控制营销并非是有些专家所说的控制自己的赚钱欲望，任何人、任何企业赚钱欲望都是无限的，企业存在的根本就是为了赚钱，控制其实是为了赚更多的钱，或者说控制好了可以让你赚到更多的钱，具体到商业渠道来说，控制营销其本质是构建渠道推力。
对工业来说，首先是控制商业数量：由于目前商业和终端都是处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销、谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种和搭货品种和价格战说选品种，谁也都无心思把你的产品做大，同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此控销的第一要义就是控制商业公司的数量。
其次，对于工商企业来说，要控制发货区域与有货终端数量。实施街区铺货、一镇一店、一街一店、一县一店，一公里范围只布点一个终端等终端管控模式。这与控制渠道数一样是为了规避恶性价格竞争，终端数量少，也就没有了争，也就不拿你的产品打价格战，终端保持高价格才有利润，才能保证首推。
目前市场上最新的运作思路，就是品牌企业的产品，在一个二级城市或者二线省会城市，找一个主流大连锁，其销售份额超过50%，然后给与其独家经营，这样连锁就会首推，销售才能上量。价格体系才能维护。
第三是控制产品价格体系，保证价差。控销的关键是控制价格，规避竞争的目的也是为了保证价格体系不乱，只有价格不乱，才能保证各环节的利润，因此，必须保证商业出货价、终端零售价等保持在一个最低水平，保证终端商业不做价格竞争，一旦发现其低价销售，马上予以各种处罚：包括停止合作供货、降低返利或者取消返利、不再支持各种活动等。
二、控制销量---助销。
现阶段，终端的高毛利主推产品已经多达1000---1200种，接近其销售品种数的三分之一，都是高毛利，也就都不再是高毛利，店长、店员的注意力有限，因此仅仅借助主推这一药店行政稀缺资源，产品已经不能上量了。可以说，谁能引起店长店员关注和认可，谁的产品就能上量。
换句话说， 紧靠商业和终端的力量产品难以上量，工商需要协作，协作就是工业对终端进行助销，因此工业需要自己的终端队伍、得有创新的方法、有费用预算做促销、有专业人员培训终端店长店员、有方法协助终端销售上量。只有把销售上量的资源以及大部分销量控制在自己手中，才能主动，仅仅依靠终端推力，只能是坐看终端此起彼伏，来回替换产品。
目前阶段，终端也认识到供应商助销资源的重要性，开始对陈列、促销、活动、培训等资源计入综合毛利之中。
对于供应商来说，主要就是两个方面的问题：保证有费用空间做各种助销活动；保证有地面部队跟踪协销。因此，给终端的价格不能到底，否则在低的扣率也是死路一条。
三、控制品种与服务--差异化营销
所谓控制产品与服务，就是实施差异化营销，差异化目的同样是为了规避竞争，这一环节分为以下方面：
首先是控制好产品，保证产品本身的差异化：不同商、经销商或者经销不同厂家、不同区域、不同品种、不同剂型的产品，独家和经销、大家彼此避开直接竞争。
控制渠道差异化：不同厂商的产品进入不同渠道：比如进入连锁专供渠道；进入省级药店欧盟渠道；进入全国联盟渠道；进入全国总渠道、进入省级总渠道、进入流通渠道、进入差异化商业分销渠道、进入招商渠道等等等等。
控制服务差异化：对于终端进行各种差异化服务，工业商业都有相应的差异化服务方式：工业的差异化服务模式有论坛模式、接老板、总经理到企业参观、赞助老板们出国游、游学模式（办MBA班、EMBA班），把连锁老板变成企业高管的同学、各种终端销售竞赛模式。
差异化商业模式范文2
差异化发展是城商行转型的必然选择
在我国经济增速换挡、发展方式和发展动力转变的“新常态”下，银行业已经告别高增长、高息差、高利润的“三高”时代。经济结构调整的关键时期，部分行业产能过剩比较严重，企业杠杆率仍然高企，商业银行不良贷款规模持续上升，不良贷款率连续多个季度保持在1.5%以上，利润空间不断被侵蚀；利率市场化快速推进、金融脱媒日益加剧、互联网金融快速发展等正不断挑战商业银行传统金融中介与结算中介的地位。我国银行业发展的黄金阶段已经过去，旧的“发展红利”正在消失，普遍性增长机会不断退出，同质化经营模式不可持续。
城商行是我国银行体系的重要组成部分，是最具活力和成长性的机构之一。然而，城商行发展仍简单粗放、差异化思维落后，差异化产品不足、差异化服务缺乏。发展战略同质化、片面化、短期化现象突出；专业化、精细化服务能力不足，产品设计雷同，产品功能、服务流程、收益方式相似，缺乏机构特色；产品服务落后于市场需求，不同客户的个性化、多元化金融需求难以得到有效满足；小微金融、农村金融、社区金融、科技金融的服务广度和深度不够。
众多挑战导致其原有的网络优势、网点优势、地缘优势及人缘优势不再明显，边际效应递减，必须加快发展转型，差异化发展是其必然选择。一是差异化经营是城商行发展的初心。城商行旨在做错位竞争的特色银行，找到适合自身比较优势的业务发展空间，助推拓宽金融市场的广度和深度。二是城商行在与大中型银行竞争中处于劣势。城商行在规模、人力、资源、产品、技术等方面都处于落后状态，实力的差距倒逼其探索差异化发展路径；只有立足地方，弥补大中型银行不愿意覆盖、难以覆盖的金融服务需求，才能健康生存。三是行业竞争加剧，买方市场形成推进城商行加快差异化发展。不同收入群体的出现和分化要求银行提供全方位、专业化、个性化的资产管理服务，便捷性要求和良好客户体验已成为影响客户选择的重要因素。
郑州银行――差异化发展路径上的探索者
在“商行大特色、支行小特色”的倡导下，郑州银行采取差异化经营策略，走差异化发展路径，将商贸物流银行建设作为区别同业经营特色的显著标识，以更好地服务当地、服务小微、服务居民。
郑州银行深入分析全省、全市经济发展状况、产业发展特征，结合区位优势与商贸物流业发展前景，在细致调研基础上，提出了建设商贸物流银行。一是区位优势奠定了基础。郑州是“连通境内外，辐射东中西”的综合交通枢纽，是全国“两横三纵”城市化战略格局中陆桥通道和京广通道的交汇区域。中原经济区、郑州航空港经济综合试验区均是国家层面的战略，“建设大枢纽、发展大物流、培育大产业、塑造大都市”的主线持续得到落实。二是产业优势提供了支撑。国务院、河南省省委省政府在多项文件中提出，全省应实施大交通大物流战略，建O以郑州为中心、地区性中心城市为节点、专业物流企业为支撑的现代物流体系，将郑州建设成为覆盖中西部、辐射全国、连通世界的内陆型现代物流中心，打造成为亚洲最大的内陆航空港。区位优势为商贸物流产业发展提供了强大的平台支撑，大量货品在此集散，中小企业众多、商贸物流业发达，以交通运输仓储、邮政业、批发零售和住宿餐饮为代表的传统服务业占据较大比重。三是政策环境推动了转型。2011年，城商行跨区开设分支机构暂停，促使城商行调整战略经营定位，回归到“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的创立初心，不断探索差异化、特色化发展路径。在这样的背景下，城商行首先要做的就是找准定位，塑造特色。
郑州银行差异化发展效果显著
郑州银行立足区位优势，依托地方经济，充分发挥机制灵活、功能齐全、网点众多的优势，将差异化经营看作自己求发展、求份额、突破市场坚冰的出口，以“客户导向、创新驱动、专业化区域精品品牌银行”为发展愿景，致力建设成为一家商贸物流银行。
一是定位实现差异化。商贸物流银行坚持服务当地的区域定位，对当地市场进行了深度细分和深入挖掘，有效梳理商品流、资金流、信息流之间的关系，构建特色化商贸物流平台，为商贸物流企业提供一揽子综合性金融服务，形成系列化的产品和服务链条，专注于成为一家立足本土、独具特色的城商行，探索出一条切实可行的成体系的运作模式。通过构建商贸物流银行平台，充分结合商贸物流应用场景，为每一家商贸物流企业提供支付结算、融资、理财等服务，同时也欢迎各个平台接入，实现资源共享，互联互通。通过“建特色、创精品，走市场、进社区，访企业、挖需求，创产品、提服务”的做法，植根本土，做深、做透商贸物流企业，真正成为商贸物流企业离不开的“贴心行”和“伙伴行”。郑州银行不断完善商贸物流银行顶层架构设计，制定相关品牌战略，确立了初、中、远期目标，以及贸融、物流两条核心客户链条、线上线下两种获客模式，并对产品体系、科技体系和组织架构等进行了深层次梳理，完善零担物流、现代综合物流业务模式，确定了多家商贸物流特色支行。商贸物流银行为商贸物流企业提供差异化的产品和服务，不断拓展贸易金融、物流金融业务的广度和深度，做出了特色与差异；调查清楚全省重要商贸物流企业客户发展情况，建立通畅的沟通平台，及时了解其市场需要，进而提供差异化的服务。
二是形象实现差异化。2005年，郑州银行开始初步探索商贸物流银行这一特色模式，为河南长通物流公司量身打造了一款集支付、消费、结算、综合理财于一体的特色卡“商通卡”。这张卡是国内物流业首张银企联名卡，开创了国内银行机构与物流企业合作的先河。截至2015年年底，商通卡发卡量超过10万张，卡内余额10余亿元，交易笔数近百万笔，并为郑州银行带来了数十亿计的储蓄存款。2011年，《郑州银行2011～2015年发展战略规划》中将商贸物流银行建设放在重要地位，作为差异化发展的重要路径。2012年，郑州银行全面推进“特色郑银”建设理念，对商贸物流银行的内涵进行延伸，并积极探索商贸物流金融服务模式，调整组织架构和流程，完善和创新商贸物流产品体系。2016年，《郑州银行2016～2020年发展战略规划》提出，将商贸物流银行建设成为全国银行业的标杆。
郑州银行建设商贸物流银行方面的成功探索，使其获得了2006年中国“最佳物流银行”称号，并在全省树立了服务商贸物流企业的标杆，凝聚了大批省内商贸物流企业客户，培育了优质客户，为其带来了融资和发展双便利，为自身带来了更大的市场和利润回报。截至2015年年末，郑州银行商贸物流客户约1.3万户，商贸物流类信贷业务余额273.94亿元，占全行贷款余额比重高达29.06%。商贸物流银行特色已成为全行重要的发展增长点。
三是产品实现差异化。商贸物流银行持续探索新型商贸物流金融服务模式，逐步打造以贸易融资、供应链金融为核心的产品体系；进一步整合“鼎融易”等相关业务平台，融合供应链金融和物联网金融，构筑有效的发展路径，形成真正的差异化、特色化产品。截至2015年年底，已经初步形成了国际业务、国内信用证、商业承兑汇票、预付款融资、订单融资和“免费供”“商付通”等六大类别、29个子产品的供应链金融产品体系，以及“保付通”“全流通”“易Z通”“标准仓单”四大类别、15个子产品的商贸物流金融产品体系。同时，围绕商贸物流领域客户需求不断加大产品创新，不断开发针对性、特色性的产品，满足了商贸物流客户经营周转需要和特色需求；充分利用与物流企业合作推出的特色行业金融产品拓展市场；根据物流园区产业集群企业的特点，制定担保方案，如园区担保融资，园区内物流企业联保融资等。
四是服务实现差异化。商贸物流银行根据商贸物流企业特点，在对其进行融资支持的同时，利用银行平台物流功能优势，与其进行深度合作，功能互补、价值共创。对商贸物流企业客户由单纯的审查审批变为金融服务方案的审查审批；在公司业务部下成立了商贸物流中心，推动产品研发以及营销推广，并推出集“云物流”“云仓”“云商”“云交易”和“云服务”于一体的“五朵云”工程。其中，“云物流”线上整合物流企业，实现物流企业从“揽货”到“签收”的全链条管理，为物流企业用户提供综合化、一体化的服务；“云交易”为平台客户提供7×24小时国内外结算服务，包括资金的归集、清分、划拨服务等；“云服务”主要为客户提供各类增值服务。
城商行差异化发展的政策建议
从郑州银行差异化发展实践中我们可以看出，城商行差异化发展应充分发挥立足当地、立足居民、立足地方经济的独特优势，挖掘自身优势，找到适合的业务发展空间，形成独具特色的经营战略；应提供差异化的产品和服务，助推拓宽金融市场的广度和深度，做错位竞争的特色银行，打造自身品牌。
明确的发展定位。在发展定位上，城商行应充分发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，坚持专注当地，要紧密结合当地经济发展特点，并根据自身优势，走差异化发展道路。城商行应深入分析当地经济发展与金融发展的现实状况，因地制宜、因时制宜、因行制宜，加快发展战略重点转型，将有限的资源专注在擅长的领域；应充分利用当地人脉资源， 增强对客户经营状况、信用情况的了解，降低双方的信息不对称，进而有效解决其融资难、融资贵问题，形成格竞争优势；应专注于服务特定行业的客户，并将业务做精、做专、做细、做透，产生品牌效应和特色，做到在产品和业务、服务对象及网点选择上差异化，凝聚特定的客户群；应进一步发展多种差异性核心业务，提高市场占有率。在市场定位上，城商行应围绕大中型银行意愿不强、覆盖不到、微型银行能力不够的领域，加大信贷资源投入；应向县域和乡镇延伸网点和服务，增加对金融服务薄弱领域的信贷投放，提高金融服务的覆盖面和可获得性，弥补金融服务短板，努力做深、做细、做透本土市场；应整合金融资源，重点发展三农金融，小微金融、扶贫金融、社区金融等，重点支持小微企业发展，尤其是科技型、创业型、创新型小微企业发展。在客户群体上，城商行应对中小微企业和居民进行明确的市场细分，根据不同客户的行为偏好和需求实际，提供更为专业化、差异化的零售金融产品；要加大“条、块、链”营销开发力度，纵深挖掘重点客户上下游客户集群，力争将客户范围覆盖产业链的供应商、生产商、服务商、批发商、销售商，直至最终消费者；应结合互联网技术，布局手机银行市场，创新客户交易体验，推出个性化金融产品，增强客户黏度。
准确的产品定位。产品定位应以零售业务为主，在充分市场调研的基础上，为客户提供支付结算、融资、理财、资金管理等综合；应提供全链条金融产品，围绕企业和个人的全生命周期，适应其多元化需求，开发实惠、简捷、透明、安全的专属金融产品；应加强产品创新，通过金融创新开发出满足客户需要的、全方位的、多层次的金融产品，提供性能更佳的产品，开发模仿难度高的产品，减少同质化产品。
特色的经营模式。城商行应针对特色行业、特色领域，打造特色专营机构，建设特色支行等，发挥自身特色；应打造聚焦特定产品或行业及客户维度的事业部制，围绕部分高端客户、新兴市场和特色业务，构建相对独立的专业化业务单元，打造前中后台定位明确、责权利统一、纵向垂直管理、横向协同高效，具有较强盈利能力和创新能力的事业部制管理架构和经营模式。
灵活的服务体系。城商行应全面升级服务模式，提供差异化金融服务，实现传统金融服务向金融增值服务转变，不断提升综合服务能力和价值创造能力；要读懂市场、读懂客户、直面竞争、精准营销，用智慧为客户创造利益和价值，以最优的金融解决方案赢得客户；应充分利用地缘优势，降低服务门槛，简化业务链条，为客户提供高效、方便、快捷的服务，积极推广错峰上班、错时上门、扫街走访等专业服务模式；应强化服务功能，延伸服务手段，提升专业服务能力，通过提供线上和线下融合、互通的渠道服务，为客户提供更有效率、更有内涵的金融服务；应树立主动为客户服务的理念，深入研究客户及需求特点，进行有效分类，在产品开发、定价、营销等方面做到精准、有针对性；应提升服务规范性。
差异化商业模式范文3
关键词：差异化集成；产品服务供应链（PSSC）；产品服务系统（PSS）；供应链模式；发展对策
中图分类号：F270.7文献标志码：A文章编号：
10085831（2017）03004507
一、研究问题与文献回顾
随着世界经济结构的调整和世界经济一体化进程的加快，全球经济正向服务经济转变[1-2]。部分领先企业开始将重点从单纯提品转变为提品服务系统（product service system，简称PSS），即一种客户驱动的“产品+服务”的整体解决方案[3]，企业竞争战略由以产品为中心转向以客户为核心[4]。相应地，供应链由传统的产品供应链或服务供应链转变为产品与服务相融合的产品服务供应链（product service supply chain，简称PSSC），即面向产品服务系统的供应链。PSSC以系统集成商为核心企业，引入客户参与企业合作，以系统视角控制供应链中各要素的分配与流动，构建向客户提供PSS的供应链网络[5]。然而，PSS比单纯的产品或服务要复杂得多，因此如何构建供应链实现PSS的高效生产与交付是企业界关注的焦点，更是一个巨大的挑战[3]。此外，产品与服务自身的差异化导致PSS集成问题更加复杂，差异化的产品与服务集成的PSS有较大区别，而同质化的供应链模式已不能满足差异化PSS生产与交付的条件。因此，以产品与服务差异化集成为视角提出创新性的PSSC模式是急需解决且具价值的重要问题。
服务化为传统产品供应链的发展提供了新的发展契机，产品供应链与服务供应链融合发展的产品服务供应链逐渐开始成为研究者关注的问题。有关产品服务供应链模式的研究主要源于制造业服务化、产品服务系统（PSS）和产品服务化供应链（PSSC）等方面。例如，Johnson和Mena提出“面向服务化产品的供应链管理”概念，从整合传统产品与服务供应链模型的角度提出初步的制造服务化供应链结构模型，侧重对模型中相关流程的分析[6]；王康周等提出产品供应链与服务供应链融合的服务型制造混合供应链模式，并以产品与单一服务（售后服务）集成的情形为例[7]；张蔚虹等研究装备制造业服务化的协作网络，分析网络中企业成员的协作关系[8]；Maull等从供应链中产品与服务集成特征的角度构建了产品服务供应链的过程模型（IDEF0模型），强调产品与多元服务组合协调的重要性[9]；Xu等提出面向产品服务系统的供应链结构框架模型，总结出提供多元产品、多元服务及多元产品服务组合三种交付情形[10]。然而，考虑到产品与服务差异化集成的影响，Frsher研究发现产品差异化导致供应链存有差异，与产品类型不匹配的供应链将导致其不能有效运作[11]。供应链中逐渐呈现产品与服务相融合的发展趋势，差异化集成的产品服务组合要求产品服务供应链网络具备新的特征[12]，而供应链企业需依据其产品与服务的差异化特征选择差异化的供应链结构进行匹配[13]，差异化的产品服务集成能够有效提高企业的产品服务能力与竞争能力[14]。然而，关于产品服务供应链模式的研究并未考虑产品与服务差异化集成的重要影响，在产品服务供应链研究领域仍缺乏产品与服务差异化集成的研究。
鉴于此，本文以产品与服务差异化集成为基础，提出四种面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式，分析各个供应链模式的特征、内在关系及适用对象，提出企业在实施产品服务供应链时应采取的发展对策。
二、面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式
产品服务供应链中产品与服务的差异化集成会影响供应链的运作方式，差异化的产品服务供应链提供的PSS也存有差异。供应链企业需识别和选择最优发展的产品与服务集成的PSS，才能有效精准地匹配自有资源和运作方式以实现PSS的顺利、高效和高价值的制造与交付。关于产品与服务的差异化，Wind和Rangaswamy从标准化、个性化（1对1）、大规模定制及定制化四种产品策略划分产品[15]，Sundbo和Gallouj从定制化/标准化和技术密集型/劳动密集型两两维度划分服务[16]。本文采用产品与服务差异化的划分，从产品（标准化/定制化）与服务（技术密集型/劳动密集型）差异化集成的角度出发，构建如图1所示的面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式分类图。接下来，将在描述产品与服务差异化集成PSS的基础上，阐述产品服务供应链模式与PSS的匹配关系。
（一） 面向产品与服务差异化集成的PSS
产品与服务的差异化集成导致PSS在集成特征、竞争能力与集成度等方面均存有差异。产品由标准化趋向于定制化，产品在集成PSS中的重要性呈增长趋势；服务由劳动密集型向技术密集型趋近，服务在集成PSS中的重要性同样呈增长趋势。标准化产品与劳动密集型服务集成的PSS集成度最低，从标准化产品趋向于定制化产品、劳动密集型服务趋向于技术密集型服务进行集成，产品与服务的集成度呈现增长趋势。依据产品与服务差异化集成中产品与服务交互关系的变化，分别提出四种面向产品与服务差异化集成的交互型PSS、衍生型PSS、o助型PSS与松散型PSS。
（二） 产品服务供应链模式及其与PSS的匹配关系
面向产品与服务差异化集成的PSSC提供差异化集成的PSS，PSSC中产品供应链与服务供应链的耦合关系、运作方式和链结构等会受到PSS的影响。基于此，进行产品服务供应链模式及其PSS之间匹配关系的分析，逐一对应地提出面向产品与服务差异化集成的交互型PSSC、衍生型PSSC、辅助型PSSC和松散型PSSC四种模式。
（1） 交互型匹配关系：交互型PSSC与交互型PSS进行匹配。定制化产品与技术密集型服务集成的交互型PSS中产品与服务集成度最高，相应地，交互型供应链中产品供应链与服务供应链耦合度最高，彼此依赖与关联且呈现紧密的交互关系，具备运作灵活、柔性且响应速度快等特征。
（2） 衍生型匹配关系：衍生型PSSC与衍生型PSS进行匹配。标准化产品与技术密集型服务集成的衍生型PSS中产品与服务集成度较高，服务是产品衍生而来，相应地，衍生型供应链中服务供应链与产品供应链间具有衍生性的耦合关系，以服务供应链为主导，供应链前段保持平稳有序保证产品的生产，后段保持灵活机动集成服务以应对市场多样化服务需求。
（3） o助型匹配关系：辅助型PSSC与辅助型PSS进行匹配。定制化产品与劳动密集型服务集成的辅助型PSS中产品与服务集成度较高，服务作为产品的辅助，相应地，辅助型供应链中服务供应链与产品供应链间具辅的耦合关系，以产品供应链为主导，供应链前段保持灵活机动便于客户进行产品外观、性能等方面的定制，后段保持平稳有序借助服务保障产品的销售。
（4） 松散型匹配关系：松散型PSSC与松散型PSS进行匹配。标准化产品与劳动密集型服务集成的PSS集成度最低，相应地，松散型供应链中产品供应链与服务供应链具有相对松散的耦合关系，供应链运作持续平稳、松散却具柔性，实现以较小资源达到产品与服务的松散集成，满足客户的功能性需求。
三、交互型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 交互型PSS：定制化产品+技术密集型服务
定制化产品与技术密集型服务集成的交互型PSS的集成度最高，产品往往具备价值高、专业性强、可定制性等特征，与之匹配的服务具备高质量、高效率、技术密集等特征。该PSS中产品与服务均很重要，两者之间具备紧密相关的交互关系，关联度与依存度高。PSS设计早期阶段就需要在产品与服务之间建立密切交互的联系，产品的定制性和专业性等特征要求服务需在契合产品特征的基础上提前进行设计和准备以保障PSS的顺利交付与持续运行；服务的技术密集等特征要求产品需考虑服务保障与服务元素完备进而提前开展服务需求所需产品/配件等的设计与制造，以保证PSS的高效运作与预警保障。总之，需建立产品与服务之间高效的交互关系以促进交互型PSS的有效集成，从而协同创造PSS集成价值。
（二） 交互型PSSC模式的基本特征和内在关系
交互型PSSC是面向交互型PSS的供应链。供应链中产品制造商作为核心企业，并承担集成商角色以集成PSS提供给客户，而服务提供商或是与产品制造商建立长期合作关系的企业，或是产品制造商自身设立的服务部门。产品制造商在产品设计和生产早期阶段采集客户需求信息定制产品，服务提供商与产品制造商之间构建高效共享的信息平台，提前开展与产品匹配的服务设计等工作保障高质量、高效率的服务以满足客户需求。产品制造商与服务提供商之间实现实时高效的信息共享以维护交互关系，产品制造商提前生产服务所需的产品或配件，服务提供商提前设计和准备产品全生命周期各阶段所需的服务。以高度信息共享实现供应链企业间的合作，支撑交互型PSSC的运作。
（三） 交互型PSSC模式的实例
交互型PSSC提供的PSS中不同产品的定制化程度与不同服务的技术密集程度均存有一定差异。交互型PSS中产品定制化与服务技术密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是作为装备制造业典范的西安陕鼓动力股份有限公司（简称“陕鼓”）。陕鼓作为产品制造商的同时承担集成商角色，向客户提供“陕鼓空分设备+工程设计服务”集成的PSS以创造价值。由于空分设备定制化程度很高，陕鼓需提前获取客户个性化信息，并与服务提供商合作设计与专有设备匹配的专业性工程设计服务。同时，陕鼓也需提前设计和制造服务所需的附属产品/配件等，产品与服务之间有效交互，集成高效的交互型PSS。此外，交互型PSS中产品定制化程度较高与服务技术密集很高而集成的现实案例，比如光冈汽车与4S店合作提供“定制汽车+4S店服务”集成的PSS。交互型PSS中产品定制化程度很高与服务技术密集较高而集成的现实案例，比如模具制造商与服务提供商合作提供“模具+维修/质保服务”集成的PSS。
（四） 交互型PSSC模式的发展对策：集成理念+战略合作意识
交互型PSSC需通过提供高度集成的PSS以创造价值。集成理念的贯彻和战略合作意识的形成对采用该模式的PSSC企业至关重要。目前，很多供应链企业已开始推进企业间合作关系，相较于单纯提品，逐渐与其他服务提供商合作以提供更具价值的集成PSS。然而，交互型PSSC对企业合作、产品服务集成度和信息共享等方面要求高，因此将集成理念提升到战略高度、贯彻集成理念并加强战略合作意识是实现交互型PSSC的持续巩固和推进的必备因素。供应链企业通过共建高效率执行团队，促进产品与服务信息的有效反馈实现动态更新，向客户提供更为完善的PSS以实现价值创造。
四、衍生型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 衍生型PSS：定制化产品+技术密集型服务
标准化产品与技术密集型服务集成的衍生型PSS的集成度较高，产品往往具备同质化、功能性强、可标准化等特征，与之匹配的服务具备多元化、高利润率、技术密集等特征。该PSS中服务较产品更为重要，服务作为产品的衍生，两者具有相对紧密的衍生关系。作为标准化的产品更多是对客户功能性需求的满足，产品衍生出多样化的服务以弥补产品标准化带来个性化方面的局限。PSS中产品通过衍生服务的循环反馈信息进行产品性能的反复改进、增强和更新，服务作为产品的衍生以产品为载体拓展与其相关的多样化和个性化服务，在一定周期内PSS进行多次集成与更新以保证PSS价值与关注度的持续增值。总之，需抓住产品与服务之间现存的衍生关系以保障衍生型PSS的持续集成，从而协同实现PSS价值增值。
（二） 衍生型PSSC模式的基本特征和内在关系
衍生型PSSC是面向衍生型PSS的供应链。供应链中服务提供商通常是与产品制造商有契约关系的企业，产品制造商与服务提供商都可能成为承担集成商角色的核心企业并集成PSS提供给客户，核心企业取决于产品制造商与服务提供商的地位强弱。产品制造商需借助服务提供商提供的服务来拓展其销售渠道，服务提供商依托产品制造商构建服务体系，集中技术力量设计与推广多元化服务。产品制造商与服务提供商进行一定程度的信息共享，产品制造商根据服务提供商反馈的信息进行产品外观、质量等的改进，服务提供商依据产品提供商提供的信息更好地细分客户以提供多元化和个性化服务。以较高程度信息共享支撑衍生型PSSC的运作，创造服务价值的同时获取更多利润。
（三） 衍生型PSSC模式的实例
衍生型PSSC提供的PSS中不同产品的标准化程度与不同服务的技术密集程度均存有一定差异。衍生型PSS中产品标准化与服务技术密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是手机行业很具特色的小米。小米将产品定位为价格低和配置高，与诸如金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等服务提供商合作，协同提供“手机+移动互联网服务”集成的PSS以实现价值增值。以手机为载体衍生出移动互联网以笼络庞大忠实客户群，利用服务渠道反馈的产品信息改进与完善产品，持续集成和更新多样化的PSS。此外，衍生型PSS中产品标准化程度较高与服务技术密集很高而集成的现实案例，比如ERP制造商与服务提供商合作提供“ERP+咨询服务”集成的PSS。衍生型PSS中产品标准化程度很高与服务技术密集较高而集成的现实案例，比如智能家居制造商与服务提供商合作提供“智能家居+安装/维修服务”集成的PSS。
（四） 衍生型PSSC模式的发展对策：资源整合+产业生态网
衍生型PSSC重点是追求服务价值的创造。整合资源并构建产业生态网对该模式的PSSC企业进行革新具有推进作用。如今服务经济背景下大部分产品制造企业开展服务化转型，从起初局限于产品转向关注产品衍生出的服务。然而，企业自身资源局限性导致其可能缺乏足够能力去提供所有业务，而拓展产业链实现资源整合有助于解决该问题。供应链企业拓展产业链一方面需贴近终端市场，便于及时掌控产业链末端客户的市场反馈情况；另一方面需凝聚更多优质服务提供商，协同构建产业生态网，实施PSS集成资源的配置与整合，打造有特色、高效率和具竞争力的PSS，实现服务价值创造的同时促进服务创新。
五、辅助型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 辅助型PSS：定制化产品+劳动密集型服务
定制化产品与劳动密集型服务集成的辅助型PSS的集成度较高，产品往往具备功能性强、可定制化等特征，与之匹配的服务具备可标准化、价值较低、劳动密集等特征。该PSS中产品较服务更为重要，服务作为产品的辅助，两者具备相对紧密的辅助关系。定制化产品作为PSS的亮点以吸引客户，服务作为辅助保障PSS顺利、准时地交付。PSS中产品通过多种服务渠道可引导客户参与对产品外观、性能和配置等方面的评价与定制，服务作为产品的辅助需完善自身的服务渠道、服务方式以及提升服务质量等，在协同提高PSS交付准时性与便捷性的同时追求PSS创新。总之，需抓住产品与服务之间应有的辅助关系以推进辅助型PSS的循环创新，从而协同创造PSS的亮点。
（二）辅助型PSSC模式的基本特征及成员关系
辅助型PSSC是面向辅助型PSS的供应链。供应链中服务提供商通常是与产品制造商具合作关系且承担其部分服务业务的企业。该PSSC模式的核心企业是产品制造商，以产品为主导挖掘供应链利润源。产品制造商引导客户参与产品定制，追求产品外观、形状和性能等方面多元化与个性化，而服务提供商提供服务辅助产品的包装和销售等。产品制造商与服务提供商进行一定程度的信息共享，产品提供商依据服务提供商的反馈信息深入了解客户需求，向客户提供更多产品定制选项，而服务提供商依照产品提供商的信息进行产品包装并及时向客户提供服务。以较高程度信息共享支撑辅助型PSSC的运作，创造产品价值的同时促进产品创新。
（三）辅助型PSSC模式的实例
辅助型PSSC提供的PSS中不同产品的定制化程度与不同服务的劳动密集程度均存有一定差异。辅助型PSS中产品定制化与劳动密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是作为服装行业定制典范的优衣库。优衣库逐渐关注消费者的个性化需求，与服务提供商合作并协同提供“DIY服装+物流服务”集成的PSS以引导客户参与服b定制。服务提供商提供的物流服务作为产品的辅助，优衣库与服务提供商通过共享信息可获取客户对产品的反馈信息以改进和完善产品，为保证产品高效率、高质量地送达客户，优衣库会激励服务提供商提高服务水平，完善和提升服务能力与服务质量，协同实现PSS的创新。此外，辅助型PSS中产品定制化程度较高与服务劳动密集很高而集成的现实案例，比如海尔旗下统帅电器与服务提供商合作提供“定制电器+售前/售后服务”集成的PSS；辅助型PSS中产品定制化程度很高与服务劳动密集较高而集成的现实案例，比如Dell公司与服务提供商合作提供“定制电脑+售后服务”集成的PSS。
（四）辅助型PSSC模式的发展对策：“互联网+”产品定制
辅助型PSSC重点是追求产品价值的创造。如何引导更多客户参与产品定制是该模式的PSSC企业应该重视的问题，“互联网+”理念的植入对构建多渠道交互平台和引导客户参与具有促进作用。该PSSC企业应重视“互联网+”产品定制，借助互联网、大数据、物联网等技术，与客户之间建立多终端交互平台，引导客户通过多终端，比如PC端、平板端和移动手机端等，接入交互平台无时间无地域限制地参与供应链成员企业的互动，在产品设计和生产等阶段与产品制造商进行有效沟通，以便产品制造商更精准地获取客户定制化需求，更快速与服务集成向客户提供更符合需求的PSS，满足个性化需求的同时提升客户满意度。
六、松散型产品服务供应链模式及发展对策
（一）松散型PSS：标准化产品+劳动密集型服务集成
标准化产品与劳动密集型服务集成的松散型PSS的集成度相对较低，产品往往具备价值较低、可规模化、可标准化等特征，与之匹配的服务具备可流程化、劳动密集等特征。该PSS中产品与服务重要性相当，不过相较于以上三种PSS，该PSS中产品与服务重要性相对较低，两者之间具备相对松散的关系，关联度与依存度相对较低。作为标准化产品目的是借助规模效应进行规模生产，劳动密集型服务是满足产品销售时或销售后客户的服务需求，集成的PSS力求保障客户的功能性产品需求与服务需求，提高客户满意度，促进PSS的交付。总之，需构建产品与服务之间相对松散且具柔性的关系以实现松散型PSS的集成，协同进行PSS交付并实现成本节约。
（二）松散型PSSC模式的基本特征及内在关系
松散型PSSC是面向松散型PSS的供应链。供应链中产品制造商一般是作为核心企业，服务提供商或为产品制造商下游的零售商，或为第三方企业。该模式的PSSC考虑以成本为导向，利用规模化生产并匹配劳动密集型服务降低PSS成本。产品制造商与服务提供商进行较低程度的信息共享，协同集成PSS交付给客户，此过程中服务提供商获取产品制造商的产品反馈信息后向顾客提供售后服务，产品制造商通过服务提供商的反馈信息进行产品质量改进和完善。该模式的PSSC企业间合作关系较为松散，能够较为柔性地支撑松散型PSSC运作，协同实现供应链成本节约。
（三）松散型PSSC模式的实例
松散型PSSC提供的PSS多数是以标准化产品与劳动密集型服务进行集成，存有产品定制化和服务技术密集型的情形甚少，进而不再区分其中产品标准化与服务劳动密集的程度。松散型PSSC的现实案例以产品标准化与服务劳动密集特征比较明显的传统家电产品为例。传统家电制造商利用规模效应进行大规模生产，与传统零售商合作向客户提供“传统家电+物流/售后服务”集成的PSS，目的是满足客户对家电产品功能、质量以及故障响应等多方面的基本需求，进而实现PSS的顺利提供。
（四） 松散型PSSC模式的发展对策：新利润源+商业模式创新
松散型PSSC重点追求成本节约的同时扩大产品销售并增长利润。如何在成本节约的基础上寻求新的利润源对该模式的PSSC企业是需要考虑的，商业模式创新对企业盈利模式转型与革新具有重要意义。该模式的PSSC企业需在实施商业模式创新时识别自身关键业务流程及关键资源，在大批标准化产品中寻求可改进或突破的产品与服务创新利润点，大部分的业务采用原有松散型PSS方式控制成本，针对个别具有潜力的业务进行拓展或创新，一定程度推出具特色的PSS以吸引更多客户提升品牌知名度。通过构建特色竞争优势的方式进行原有商业盈利模式的调整，从松散型PSSC向其他模式的PSSC拓展，共创成本节约与价值创造。
七、结语
本文将产品与服务的差异化集成引入到产品服务供应链的分析过程中，构建面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式分类图。另外，考虑产品与服务差异化集成对供应链的重要影响，提出交互型PSSC、衍生型PSSC、辅助型PSSC和松散型PSSC四种供应链模式，并分析各供应链模式的内涵及特征，总结出相应的发展对策。PSSC企业应根据产品与服务集成PSS的集成特征，构建符合供应链企业内在关系的合作方式，开展相应程度的信息共享，协同进行产品服务供应链的运作，追求最具潜力的利润源及价值创造。
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差异化商业模式范文4
内容摘要:本文通过研究垄断竞争市场及寡头垄断市场中的跨国零售商的市场均衡状况,在对古诺、斯坦克尔伯格、伯特兰以及豪泰林等均衡模型进行分析的基础上,从经济学角度解释了差异化经营和市场先入两种竞争战略,并分别指出了跨国零售商实施两种竞争战略的具体内容。
关键词:垄断竞争 寡头垄断 跨国零售商 竞争战略
垄断竞争与寡头垄断市场模型的条件与假设
垄断竞争市场的条件主要有以下三点:第一,在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种商品,这些商品彼此之间都是非常接近的替代品;第二,一个生产集团中的企业数量非常多,以至于每个厂商都认为自己的行为影响很小,不会引起竞争对手的注意和反应,因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施的影响;第三,厂商的生产规模比较小,因此,进入和退出一个生产集团比较容易。在现实生活中,垄断竞争的市场组织在国际零售业中是很普遍的。在垄断竞争市场模型中,西方学者总是假定生产集团内所有的厂商都具有相同的成本曲线和需求曲线,并以代表性厂商进行分析。
寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品的生产和销售的这样一种市场组织。寡头市场是比较接近于垄断市场的一种市场组织。在寡头市场上,每个寡头厂商的利润都要受到行业中所有厂商决策的相互作用的影响。每个厂商为了获得更大的市场份额,往往会采取降低价格的竞争手段,但是当某一厂商首先采取了降价的竞争手段后,其他厂商也会采用相应的降价手段作为回应,于是市场的价格会降到一个很低的水平,使每个寡头都蒙受损失。因此,厂商们试图达成协议使价格维持在一个较高的价格水平上,这便是在寡头市场上共谋现象普遍存在的原因,但是其合作存在着诸多不稳定性(高鸿业,2004)。
垄断竞争市场中跨国零售商的短期与长期均衡分析
垄断竞争市场下跨国零售商的价格长期均衡模型基于以下假设:一是垄断竞争市场下的零售商可以在一定程度上控制自己所销售商品的价格;二是垄断竞争市场下的零售商销售的产品相互之间都是很接近的替代品。垄断竞争市场下的零售商所面临的需求曲线有两种:d需求曲线表示,在垄断竞争集团中的某个零售商改变商品价格,而其他零售商的商品价格都保持不变时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。D需求曲线表示,在垄断竞争集团的某个零售商改变商品价格,而集团内的其他所有零售商也使商品价格发生相同变化时,该零售商的商品价格和销售量之间的关系。
垄断竞争市场跨国零售商的短期均衡。在图1中,由于垄断竞争集团内每一个零售商所面临的情况都是相同的,而且,每个零售商都是在假定自己改变销售价格,而其他零售商不会改变价格的条件下降低销售价格,使d需求曲线沿着D需求曲线不断向下平移,并在每一个新的市场价格水平与D曲线相交。上述过程一直持续到代表零售商没有理由再降价为止,即d曲线和D曲线相交点H上的销售量和销售价格,正好是MR=SMC时均衡点E1所要求的销售量Q1和价格P1。在短期均衡的销售量上,必定存在一个d曲线和D曲线的交点H,此时,跨国零售商可能获得最大利润,可能利润为零,也可能蒙受最小亏损。
垄断竞争市场跨国零售商的长期均衡。在图2中,由于垄断竞争跨国零售商集团中存在着利润,新的零售商就会被吸引进来,随着集团内零售商数量的增加,在市场需求规模不变的情况下,每个零售商所面临的市场销售份额就会减少,因为代表零售商的D曲线便向左下方平移,从而使原来的均衡点E1的位置受到扰动。当零售商为建立新的均衡而降低价格时,d曲线便沿着D曲线也向左下方平移。两个曲线不断向左下方平移的过程,一直要持续到不再有新的跨国零售商加入为止,即一直持续到集团内的每个零售商的利润为零为止,最后在E2点实现长期均衡。
寡头垄断市场中跨国零售商竞争战略的经济学分析
(一)跨国零售商市场先入战略――基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析
1.古诺(Cournot)模型与零售市场算例。古诺模型假设市场上只有两家企业,且生产同样的产品,市场上的价格p=p(q1+q2),其中q1是第一家企业的产量,q2是第二家企业的产量。从企业1出发,预期企业2的产量是qe2,相应的市场价格为p(q)=p(q1+qe2),从而企业1的利润最大化就可以写为:
对于任一给定的关于企业2的产量的信念qe2,都有相应的企业1的产量选择q1,q1=f1(qe2);同理,q2=f2(qe1),古诺均衡是指存在着这样一对产量组合(q*1,q*2),满足。考虑下列市场需求函数,p=a-bq(a>0,b>0),由于q=q1+q2,因此,企业1的利润函数是:π1(q1,q2)=(a-bq)q1-c(q1)(平新乔,2001)。
假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22,,,
求得古诺均衡解为:q1=40,q2=15;π1=160,π2=450
2.斯坦克尔伯格(Stackleberg)模型与零售市场算例。斯坦克尔伯格模型通常描述这么一个产业,产业中存在一个支配企业,除此之外还存在若干家小企业。宣布产量计划的企业是博弈中的领导者,而随后决定产量计划的企业是博弈中的追随者。市场上的价格决定仍与古诺模型一样,即价格P是(q1+q2)的函数,记为P(q1+q2)。假定领导者宣布了自己的产量决策,对于追随者来说,q1就是一给定的量,这样追随者的问题便是:
解决这一问题,可得到追随者利润极大化的一阶条件,这个一阶条件可以改写为:
,可以解出追随者的反应函数q2=f2(q1)。
一旦领导者知道了他给出了q1会导致q2=f2(q1),他就会给出一个对自己利润化目标有利的q1去影响反应函数q2=f2(q1),从而使自己的利润极大。于是领导者的问题就成为:
。假设零售市场的需求函数是p=100-q1-q2,c1=5q1,c2=q22(同上算例)
,令,得。,令得,则
3.基于古诺模型与斯坦克尔伯格模型的分析。企业1的斯坦克尔伯格模型的均衡产量大于基于古诺模型均衡的产量,而企业2正好相反。这就是所谓的“先动优势”。先动优势是指率先采取行动的厂商所获得的竞争优势。跨国零售商可以通过以下几种方式实现先动优势:一是市场渗透,利用当前的零售方式,争取扩大对现有顾客的销售,在现有的目标市场区域内开设更多的连锁零售门店;二是市场拓展,将现有的零售方式运用与新的市场区域中,通过不断新建连锁零售门店进入新的市场区域,抢占新的国际市场,为更多国家的顾客提品和服务;三是零售方式发展,通过增加新的业态,可以在继续运营原有零售业态的同时引进新的业态形式,如传统的百货店引进超级市场,向同一目标市场销售现有的商品系列;四是多元化经营,面向新的目标市场采用全新的零售方式,例如跨国零售商进入零售金融服务业和不动产服务业的过程就是一种多种经营投资。以上方式都可以使跨国零售商实现先动优势,在激烈的市场竞争中取胜。
(二)跨国零售商差异化经营战略――基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析
1.伯特兰(Bertrand)模型与“伯特兰”悖论。不同于古诺模型的另一种形式的同时博弈,参加该博弈的双方都是以定价作为决策变量(古诺模型里面是以产量作为决策变量)。模型假定市场上只有两家厂商,生产的产品完全相同,厂商也完全相同(生产的边际成本=固定成本,假设固定成本为0。),市场的需求函数为Qd=αβp,当只考虑企业1时,可以看出:
即如果企业1的定价高于企业2,则整个的失去市场;如企业1的定价低于企业2,则会得到整个市场;如两企业定价相等则平分市场。伯特兰模型的均衡是唯一的,即P1=P2=c,其含义在于如果同业中的两家企业经营同类产品,且成本一样,则价格战会使两家企业按照P等于边际成本的原则来进行经营,即只获取正常利润。在产品是同质的假设下,如果企业的竞争战略是价格而不是产量,伯特兰模型证明,即使只有两个企业,在均衡情况下,价格等于边际成本,企业的利润为零,与完全竞争市场均衡一样,这就是所谓的“伯特兰”悖论。
2.豪泰林(Hotelling)模型与零售市场算例。经济学家认为,解开“伯特兰”悖论的方法之一是引入产品的差异性。产品的差异有多种形式,其中空间上的差异就是经典的豪泰林模型。在该模型中,产品在物质性能上相同,但在空间位置上有差异。因为不同位置上的消费者要支付不同的运输成本,他们关心的是价格与运输成本之和,而不单是价格。
令pi是商店i的价格,Di(p1,p2)为需求函数,i=1,2。如果住在x的消费者在两个商店之间是无差异的,那么所有住在x左边的将都在商店1购买,而住在x右边的将在商店2购买,需求分别为D1=x,D1=1-x。每个商店提供单位产品的成本为c,消费者购买商品的旅行成本与离商店的距离成比例,单位距离的成本为t。这里x满足:p1+tx=p2+1(1-x),解上式得需求函数分别为:
利润函数分别为:
一阶条件分别为:,最优解q*1=q*2=c+t,均衡利润为。
当产品差异为零时,不同商店的产品之间具有完全的替代性,没有任何一个商店可以把价格定得高于成本,便得到伯特兰均衡结果(张维迎,2004)。
3.基于伯特兰模型与豪泰林模型的分析。差异化战略,是指跨国零售商在经营过程中充分发挥和运用其独特的、不同于其它企业的手段与战略,实施错位经营,以取得竞争优势的过程。跨国零售商可以通过六条途径实施差异化:一是商品差异化,即在商品经营组合上形成自己独特的商品特色;二是服务差异化,跨国零售商在服务上应突出特色,真正做到以消费者为中心,增加商品的附加值;三是形象差异化,所谓形象差异化就是要让公众对商品的看法和感受与众不同;四是市场差异化,即在目标市场的选择上,跨国零售商应充分利用市场细分理论,选择独特的市场空白点作为自己的目标市场;五是市场区域差异化,在发展地域上跨国零售商应加速培育密集的全球销售网络;六是品牌差异化,即大力发展自有品牌,发挥品牌效应。
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差异化商业模式范文5
尽管转型旗帜已经高擎多年，但事实上面向综合信息服务提供的战略迁移只能说还在路上，尤其是移动互联网业务对于整体收入的贡献还远远没有成为支柱。这固然有业务自身成长规律、竞争压力等种种客观因素，但是其中一个重要的因素在于，电信运营商往往对于传统业务经营形成了经营模式上的路径依赖。
挑战一：业务价值定位差异化
电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的生存必需品。因此，传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。
而移动互联网业务的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于移动互联网业务这样的全新特征，使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。
挑战二：驱动要素差异化
以话音业务为例，其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素在于，铺就通畅的“人人通信”管道、提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌传播与渠道部署、资费结构中关于单双向要素、长途漫游要素、单价要素、捆绑周期要素、优惠要素的多元组合……
而对比移动互联网业务，以内容型增值业务为例，除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外，其客户规模与收入规模的主要驱动要素有很大的不同，包括对于客户感知、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、更广泛的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合……
挑战三：成长规律差异化
传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品，其业务为客户的接受过程往往从高端客户开始，逐渐走向大众化。过程中定价因素具有相当重要的作用。
移动互联网业务早期客户往往与支付能力无直接关联，大多是低支付能力、低话音ARPU、高数据ARPU的用户成为真正的先锋用户。客户规模的延伸拓展，往往与这些先锋客户的向外传播与口碑影响力密切相关。而作为话音业务早期使用者的社会中坚群体，却往往成为移动互联网业务的保守用户。这意味着，移动互联网业务的成长生命周期特点，一般遵循着客户对于时尚流行行为的追赶捕捉速度，按客户对流行时尚的敏感度由高向低蔓延。
挑战四：销售手段差异化
由于传统业务的必需品、标准品特征，其售卖过程相对适宜以固定的模式开展。
而各类移动互联网业务由于各自业务模式的不同，在销售手段上与传统业务差别很大。例如，面向政企客户综合信息解决方案的销售过程中，需要融合客户IT与CT的整合需求，呈现出非常典型的咨询式方案销售特征，往往需要团队化配合、定制化投标运作以及相对更漫长的销售周期。
挑战五：运营模式差异化
传统业务的运营大量集中于对于客户基础通信行为的分析与跟踪之上，包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应的资费方案设计等等。
移动互联网业务的运营复杂度则大大提高。例如，在面向移动互联网的融合转型过程中，运营商不仅需要站在业务的角度理解客户，还要从客户与客户、客户与信息内容、客户与其它商业资源实体的多种角度去全面完整地理解客户行为，从中激发流量并诱发进一步的商机。这至少意味着，从经营分析的角度看，电信运营商对于客户行为轨迹的刻画需要更完整，分析的维度需要更丰富、数据的挖掘需要更深刻。这也意味着，移动互联网业务可能在尚未发生订购关系时，就已经开始需要围绕体验试用、交互行为开展高质量的运营维护了。在发生订购关系后，仍要围绕应用推介、内容信息进行持续的深度运营。
挑战六：服务支持差异化
传统业务服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户感知的评测优化。
移动互联网业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征，这决定了转型过程中，服务范围将明显拓宽，服务差异化程度将显著放大，服务管控范围将大大延伸。例如，面向政企客户的综合ICT解决方案中，服务支持的范围不仅在电信运营商的公网一侧，而需要延伸至客户的内部网，服务支持的标准将以差异化SLA(服务等级协议)的形式成为对客户的基本承诺，服务管控需要以客户为导向，面向全程化端到端服务进行品质保障。
挑战七：支撑保障差异化
支撑保障的流程、模式一般是电信运营商多年经营的沉淀产物，也往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。当移动运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于由于长期服务于规模化、标准化客户群体，当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障的时候，缺乏形成差异化的能力。支撑保障的转型跟进不畅，是最有可能导致移动互联网业务失败的因素。
挑战八：发展预测与考核评估方式的差异化
对于已进入稳定轨道的传统业务来说，管理中的发展预测与考核评估方式也已经相对稳定，包括在充分的历史数据积累基础与稳定低速增长预期基础上的趋势外推。同时，在考核中一般将市场份额、收入与利润的增长要求纳入到企业的KPI指标之中。
但如果将类似的预测与考核模式简单运用于移动互联网业务，很可能会扼杀移动互联网业务或导致移动互联网业务发展“注水”。考核评估的简单化沿袭，是很容易把移动互联网业务推向传统业务路径依赖的危险做法。这启发我们，移动互联网业务的成功，不仅需要业务经营本身，更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革。
挑战九：组织结构、文化与人员能力的差异化
差异化商业模式范文6
关键词：电子商务；物流供应链；灵活定价
在信息技术极不发达的古代，确定商品的价格需要面对面的讨价还价；而随着经济的发展、生产规模不断扩大、分销链的不断延伸等，产生了传统的物流供应链，在其中制造商与产品终端用户之间需要经历若干个环节，不能保证面对面的交流，并且产品种类繁多、数量庞大，故更多的企业选择了固定定价的方式。随着信息技术和电子商务的蓬勃发展，供应商可以通过网络技术和计算机技术实现与每个客户之间的信息传递和交流，使交易发生的流程大大缩短。通过电子商务，购买者可以减少搜集产品信息的费用，同时供应商也减少了向潜在客户发送产品信息的费用。因此，在电子商务的环境下研究物流供应链的灵活定价具有大的现实意义。
1 灵活定价的基本理论
1.1 灵活定价的特点
灵活定价是相对于统一定价、固定定价存在的，在灵活定价模式下，产品的价格不是一成不变的，是在充分考虑客户的类型、客户的特点以及交易条件而对一种产品采用不同价格的定价策略。在灵活定价下，由于价格的最优化，导致交易的成本大幅降低。
1.2 灵活定价的基本类型
灵活定价主要包括差异化定价和动态定价两种形式。
1.2.1 差异化定价
差异化定价就是供应商对于同样的商品根据客户不同而制定不同的价格出售给客户，差异化定价一般都是基于产品的差异化进行的，其前提是要充分掌握产品的市场价格等信息。在产品差异化的基础上，供应商要细分市场，分析各个市场对产品的需求情况，由于供应商的产品与市场产品互换性的可能较小，因而可以有效避免竞争对手低价竞销。在电子商务环境中，供应商可以根据掌握的大量信息来确定定价，如根据客户的喜好可以细化销售市场和了解产品的市场反响；根据差异化的产品或服务来确定供应链环节上的费用；在电子商务中可以实现单独付账并且可以防止客户套利，实现对产品差异化的定价。
1.2.2 动态定价
由于某些产品的稀有性或独特性，使得产品的价格很难确定，无论是供应商还是客户均不能对产品真实价值进行有效的估价。在产品的市场价格等信息缺少或信息不对称的情况下，供应商往往采用动态定价的方式来对产品进行定价。最常见的就是拍卖的方式，也称之为竞价，经过两个或两个以上的客户对同一产品进行竞价，如果供应商接受最终竞价则价格确定。传统的拍卖是在拍卖行进行，成本昂贵，不适合一般产品；而在电子商务的环境下，产品在网络平台进行拍卖，其竞价成本非常低，在企业对企业（business to business，B2B）的交易模式下动态定价得到广泛应用，而在企业对客户（business to customer，B2C）的交易模式下应用也越来越多，已经可见各大网商平台推出众多的拍卖活动，使动态定价成为一种趋势。
2 物流供应链灵活定价策略
2.1 供应链灵活定价机制
在B2B模式下，灵活定价对供应链中的买卖双方都提出了较高要求，要实现产品的灵活定价，供应商与采购商之间必须建立紧密的关系，要对供应链进行整合，以实现经营数据流的更新。
2.1.1 供应商灵活定价
对供应商来说，在产品市场供过于求的情况下要降低产品价格，以促进销量的方式增加利润；而在产品市场供不应求的情况下要将产品的价格不断升高，直至产品无剩余为止。在如今的电子商务活动中，供应商往往拥有多种分销渠道，而不同的分销渠道市场需求不同，价格弹性政策也不同，因此需要供应商对各种分销渠道进行最优分配。
电子商务使得供应商的产品成本更加透明化，因此若要提现产品的差异化，实现差异化的灵活定价可采取制定捆绑式价格的策略，对于不同的客户要制定不同的价格策略，并且供应商要预测由于产品差异化带来的成本，要控制成本低于差异化价格带来的利润。
2.1.2 采购商灵活定价
对于采购商来说，可以采取询价的方式来对某一特定产品提出要约，等待供应商的答复，如果供应商同意则交易达成；或者供应商根据自身的底价及利润要求进行还价。采用这种对价格谈判的方式来最终确定产品的价格。另外，在B2C模式下，供应商可以采用网站直销的方式来进行定价销售。
另外确定产品的价格除了采取直接的合同谈判方式之外，还可采用逆向拍卖的技术来确定。逆向拍卖就是采购商面向多个产品供应商进行的，采购商以竞价的方式来寻得若干供应商的报价，取其中的最低报价作为最终价格。对于采购企业来说，在采购产品之前要制定相应的产品需求计划，根据产品的库存情况来确定产品采购的品种和数量，以使采购成本效益最大化。
2.2 拍卖策略
在电子商务的条件下，尤其是B2B的模式下，通过拍卖的方式来确定产品的价格是最常见、最流行的方法。首先，由采购企业通过平台向供应商发出某种产品的询价来启动拍卖程序，然后供应商对产品进行还价，并且提品的属性等信息，采购商根据拍卖评价系统来确定最优拍卖，从而在交易规则的条件下完成产品的采购。由于在电子商务平台上，供应商对于某产品的价格标示还要基于一次性采购量的大小，采购数量多则价格相应降低。所以对于采购企业来说，如果某产品是长期大量需要的，可通过增加采购数量来换取一定的价格折扣，从而降低采购成本；非长期大量需求的产品，如果产品种类繁多，可采取混批的方式来实现多种产品的捆绑式采购，从而增加和供应商谈判的筹码，降低采购成本。
2.3 建立战略合作的供应链关系
在电子商务供应链环境下，企业与企业之间要建立战略合作的关系。对于供应商来说，可以有固定的客户来源，节约了开发新客户的费用；对于采购商来说，不必为了获得好的价格而一次性采购大量同类产品，可以节约库存管理费用，是一种共赢的合作关系，对于产品的定价最优化有重要作用。
3 结束语
综上所述，在电子商务环境下，随着企业供应链观念的不断深入人心，使得传统的统一定价不适应市场潮流的变化，灵活定价机制已经成为企业保持竞争优势、降低运营成本、规避风险和提高企业效益的重要保证，运用灵活定价策略可增强在电子商务条件下企业的生存能力，因而无论是对于供应商还是采购商企业来说均具有重大的意义。然而，必须指出的是，定价策略需要考虑交易双方实际情况、市场产品信息以及大环境等，要充分发挥主观能动性，利用电子商务的信息量大、信息实时更新等特点根据实际情况制定出适合自身企业的灵活定价策略。
参考文献
[1]丁涛.论我国电子商务物流的发展策略[J].高校图书情报论坛，2001（1）.
[2]徐亚岚.不是降价，是“灵活”定价[J].互联网周刊，2004（6）.
