差异化管理范文1
关键词：文化差异;企业重组;文化整合
随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。
一、文化整合在企业重组中的作用
文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。
第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。
第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。
第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。
第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。
第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。
事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。
二、文化整合的误区
文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学(教学案例，试卷，课件，教案)文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。
文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外;在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶;被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学(教学案例，试卷，课件，教案)家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。
三、文化整合的症结
企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。
(一)企业之间文化传统的差异
每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史(教学案例，试卷，课件，教案)不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。(二)企业重组中员工的心态
事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。
(三)企业文化本身的特性
任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史(教学案例，试卷，课件，教案)存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。
四、文化整合的方式
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：
(一)替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
(二)融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。
五、文化整合的步骤
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：
(一)分析比较，找出差异
认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。
(二)立足实际，弥补差距
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学(教学案例，试卷，课件，教案)设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。
参考文献：
1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社,2001.
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关键词：企业；文化差异；跨文化管理
中韩毗邻，自建交以来，由于历史纽带性、文化相似性、经济互补性以及时代特点等原因，中韩文化交流发展快速且良好，但文化交流上依然存在些许的问题，中韩文化的差异导致文化冲突，从而导致中韩跨国企业管理上出现难题。杨柳、尹雪梅认为，跨国公司经营的失败是由于文化差异所引起的文化冲突并没有被及时有效的管理而导致的，因此，文化差异造成的文化冲突是企业跨国管理急需解决的问题。林静静、陈秋妙则认为，跨国经营活动的成败在于跨文化管理。董琳、黎永泰曾指出：要想为跨国企业成功运用奠定基础，就要通过文化整合避免因文化差异导致的矛盾与冲突，从而促进不同文化的相互融合。本文从文化交流的角度，分析中韩企业文化特点，寻找一些可行性策略，目的是实现两国文化的融合，促进中韩跨国企业的良好发展。
一、中韩两国交流的背景
1947年美国杜鲁门主义出台拉开了冷战的序幕，主要是以美国和苏联为首的两大军事集团之间的对峙，但却深深的影响着每一个国家。冷战前，中国、韩国受到了帝国主义列强的殖民侵略，从此中国变成半殖民地半封建社会、韩国变成日本的殖民地，两国的社会性质发生了巨大的转变。这种痛楚使中韩两国无形中达成了一种默契，互相支持、彼此信任、共同抗击帝国主义列强侵害者。在韩国独立运动中，中国也给予了大力的支持，为中韩的友好建交奠定了基础。到了冷战初期，1949年6月30日，在特定的历史条件下，选择了有利于我国的外交战略，发表《论人民民主》，明确地向全世界表明要站在以苏联为首的社会主义军事阵营，并于1949年10月3日，正式与苏联建立外交关系。基于种种原因，中国于10月6日与朝鲜建交，这样的选择使中韩友好关系无法继续。1950年6月25日朝鲜战争爆发，朝鲜得到了苏联的默许，中国也应邀加入战役，而韩国的背后是以美军为首的联合国军，持续三年的朝鲜战争使中韩关系破裂。20世纪70年代，冷战后期，随着时代的发展与进步，中日、中美关系正常化的同时中韩关系也开始缓和，随后开始通邮通讯等私下往来，1983年5月5日卓长仁劫机事件中韩第一次官方接触，双方态度积极友善，关系发生了巨大的转折，并于1992年8月24日正式建立外交关系。中国、韩国的正式建交结束了互不承认和相互隔绝的历史，截止至2015年建交已有23年。在政治上中韩两国高层频繁互访，2003年卢武铉总统访华，2008年和2012年，李明博总统对中国进行国事访问，2013年6月朴槿惠总统对中国进行国事访问，于2015年10月1日，朴槿惠总统应邀出席中国国庆大阅兵。2005年、2008年主席对韩国进行国事访问，2007年和2010年总理对韩国进行正式访问，2013年10月，会见韩国总统朴槿惠。2014年7月进行了一次串门式访问。高层频繁互访目的是增进两国人民友好相处，推动中韩关系再上新台阶，促进两国全面发展。在经济上，韩国自冷战后开放经济，实施“北方外交”政策，积极同中国发展经济，同时中国实施改革开放政策，积极鼓励外国企业到中国投资生产，引进外资引进技术，双方有着互补性，各取所需共同发展。2008年12月，中国人民银行和韩国银行宣布签署一个大规模双边货币互换协议。2009年11月，中韩两国共同开通经贸合作网站。2012年5月2日，中韩自贸协定谈判正式启动。据韩国海关统计，2014年韩国与中国的双边贸易额为2354.0亿美元，同比增长2.8%，其中，韩国对中国出口1453.3亿美元，同比下降0.4%；自中国进口900.7亿美元，同比增长8.5%，韩方贸易顺差552.6亿美元，同比下降12.0%。中国为韩国第一大贸易伙伴、第一大出口目的地和最大的进口来源地。在文化上，中韩同属亚洲国家，又为邻国，两国有着数千年的文化交流，“韩潮”和“汉风”交相呼应，中国人热衷于韩剧、韩国美食、韩国服装以及韩国化妆品等，韩国民众喜欢中国功夫、中国美食，以及中国汉字文化、儒家思想、明清以后的实学思想、礼教以及佛教等，现在韩国人不仅仅关注中国的古典领域，中国现代文化也越来越受大家的关注。文化承载着中韩的友谊，成为世代交好的使者。
二、中韩企业文化差异分析
由于历史、自然环境、社会文化等方面的差异，中韩文化形成了各自独有的特色，同时形成了企业文化的差异，这种差异给跨国企业带来困扰，因此解决企业文化差异问题是奠定中韩合资或独资企业发展的基础。企业文化的内涵十分丰富。
1.中国企业的文化特点
（1）以人为本中国企业文化根植于中国传统文化，博大精深的中国传统文化是中华文明演化的，汇聚了中华民族的思想文化、民族特质。纵览中国传统文化，包含诸子百家的思想道义、琴棋书画、古代文学、汉字汉语、宗教哲学等等。中国当代伟大的思想家谢周勇提出，将传统文化创新、发展到社会人道主义阶段，才真正为传统文化的科学发展奠定伟大的基石，并创立了社会人道主义学说，儒家的“四海之内皆兄弟”正吻合了这一思想。追溯到春秋时期，管仲提出“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危”。《书经》中记载“民惟邦本，本固邦宁”。企业管理正得益于次，中国企业文化的核心便是“人”和“民”，治理国家需要“本理”“本固”，管理企业也同样如此，无论是“人本”还是“民本”都已在说明人的价值。孟子也曾提到，“诸侯之宝三，土地、人民、政事。宝珠玉者，殃必其身。”意思是说，诸侯有三样宝：土地、人民和政事，如果错把珍宝美玉当作宝物，必定会遭到灾难。对于企业来说同样如此，企业管理时过于注重表明的修饰，华而无实，就会给企业带来不好的经营效果。但对于一个企业来讲，人的价值还是要大过一切，“人”是企业成败的因素。因此随着社会的不断发展，企业也有了更多的职位培训，目的就是为了提高企业“人”的素质，从而发展企业。在企业文化中，管理层的制度是非常严格的，没有规矩不成方圆，但其实制度只是对人的约束，而行为靠的是人的本心，所以以人为本变成了企业的灵魂。（2）中庸之道中国传统文化讲究中庸之道。所谓中庸之道，就是一种折中调和的处世态度，子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”意为中庸是人的最高道德，人们一直追求却达不到。在孔子看来，中庸是最高的美德，我们可以认为是一种目标，被人们所追求。中庸之道的理论基础是天人合一，说的是人自觉修养达到一种真善美的境界去造福人类与自然。在企业中，中庸之道正呼应了人本思想，企业的“人”自觉提高修养素质，共同促进企业的发展。廉勇、李宝山认为：中庸之道在企业中强调平衡和持久，无论是内部管理还是外部经营，员工、企业、社会三者间要协调统一，所以中国企业用平衡、协调、统一来代替员工、企业、社会三者之间的冲突和矛盾。孔子最先提出了义，在儒家文化中，义是仁义，本意是仁爱和正义，“仁、义”与“礼、智、信”共称为五常，讲义气一说便是从儒家文化所流传。孔子云：“君子喻于义，小人喻于利。”中国人讲义气自古而来，中国企业受传统文化的影响，“义”变得尤为重要。孔子的重义轻利影响着后代的人们，中国人讲究以和为贵，不爱起冲突，也同样是讲究一个义字，企业员工乐于奉献的精神以及企业内部融洽的氛围便是儒家文化在企业价值观上的体现。
2.韩国企业的文化特点
（1）独特的管理权威韩国与中国同处亚洲且相邻，早在唐朝时期韩国便受中国传统文化的熏陶，当时朝鲜半岛的新罗国派人像中国学习文化以及治国策略等，所以韩国也同样受我国传统的儒家学派的影响。传统的儒学思想“教三行：一曰孝行，以亲父母；二曰友行，以尊贤良；三曰顺行，以事师长”。可以见得儒家思想非常注重尊卑礼仪，然而受到儒家思想影响的韩国，则将其传承。在韩国企业中上下级的垂直关系分明，由于年龄不同、资质不同、地位不同，企业内部人员间的老幼尊卑也不同，下级对上级尊以待之。据了解，在韩国企业中大约80%的管理权在高层手中，中下层管理人员手中权力很少。即便如此，韩国企业中上层管理者对下属依然很亲和，愿意倾听中下层管理者的想法，决策中也尽量体谅中下层管理者的感受，因此并没有出现专制独裁的情况，这是韩国企业独特的管理权威。（2）独特的用人方式在韩国，儒家的家庭理念长辈要受到尊重的思想根深蒂固，所以在韩国的企业中，所有权者更喜欢重用与家族有关的人，让自己家族的人委以重任拥有更多的权利。们认为只有这样分配才更能巩固自己在企业中的地位，更有利于控制公司，所以一般情况下韩国企业内部的核心实际是一个家族，家族掌管着企业的命脉。不仅如此，排他意识强烈，传统韩国文化中，长子继承企业的所有权而并不是继任给贤能，例如韩国大成集团，总裁用了50年的心血创立企业，后长子继承所有权，经营大成工业旗舰公司。除家族人被任用以外，高层管理者还更倾向于优先任用与自己有关的人，他们认为这样有利于巩固自己的事业。除此之外，在其他员工被任用方面，企业看重员工的能力与业绩，有能力有业绩的员工在年终考核中会给予丰厚的奖金，与此同时也会给老员工一定的照顾，原因是受早期日本管理按资排辈的思想所影响，后受西方文化熏陶，论资排辈现象已成减弱趋势。受儒家思想的影响，企业还特别注重员工自身的道德修养，好的修为能为企业带来良好的内部氛围以及和谐的企业关系。这便是韩国企业独特的用人方式。
三、中韩企业跨文化管理的基本策略研究
企业在不同文化背景下面临的挑战是极大的，如果得不到良好的管理，跨国企业的发展势必会受到阻碍。如何进行中韩企业跨文化管理呢？解决的办法只有一个，便是中韩文化的融合。首先，要对两国的文化进行充分的了解。鉴于中国文化与韩国文化的不同，总结了中韩文化带给企业文化的特点，将中韩文化融合并赋予企业，这样才能对跨国企业更好的发展。其次，要坚持共同的价值观念。树立良好的价值观对于一个企业的发展至关重要。最后，通过两国企业频繁的交流沟通，建立健康良好的沟通渠道，这是解决跨文化管理文化冲突的根源所在。如何实施中韩企业跨文化管理？结合两国文化的特点以及企业的实际情况，分以下几个方面进行分析。
1.进行培训，学习多元文化取长补短
由于中韩两国文化的差异导致企业文化的差异，所形成的文化冲突正是阻碍企业跨文化发展的因素，使企业环境不协调、市场机会减少、对外敏感度降低等。如果想要中韩合作企业更好的发展，就要解决中韩两国文化差异所带来的文化冲突。目前企业跨文化管理者过于注重员工的技术工作，往往忽视了跨文化培训，而培训学习正是解决文化冲突最有效的方法。跨文化培训的目的是要更好的了解对方的文化，同时让自己国家的文化被尊重，促进企业的良好的发展。跨文化培训内容很多，如语言文化培训、文化知识培训、文化敏感性适应性培训、习俗生活方式培训等。这些培训能激发员工的潜能、激励创新，有利于双方国家人员的交流与沟通，知己知彼才能实现真正的融合。在企业管理者与员工共同参与培训的同时，不仅可以学习多元文化，还可以增进上下级之间的关系，有利于企业内部和谐。由于两国文化各有特点，不能只把一国的文化灌注于企业之中，在这个多元的世界里，企业文化也要多元，要取其精华、去其糟粕，邓小平曾说过：“任何一个民族，一个国家，都要学习别的民族，别的国家的长处，学习人家的先进科学技术。”我国成功的原因正是这种谦逊的学习态度，将这种谦逊的态度带入企业，一定会使企业良好的发展。
2.以人为本，树立共同的企业价值观
中韩毗邻，同在东亚，早期韩国受中国传统文化的影响颇深，共同崇尚儒家学派思想。儒家思想的核心是“仁”，分解开来便是“人”和“二”，“人”便是人，“二”是一种平衡，用于企业便是以人为本、持久平衡。跨文化管理的主体是人，注重对人才的培养是企业成功的关键，人才是企业的魂，要把以人为本作为企业的核心价值观。在跨文化管理中，还要在以人为本的基础上，树立共同的企业价值观，即企业全体人员共同认为的价值观念，能够主导着企业的发展。在共建价值观的过程中，要求同存异，互相尊重对方国家或民族的文化，消除种族优越感，发展文化认同并充分发挥文化优势，调动员工积极性，提高工作效率，通过培训建立共同的经营观念。
3.扩建沟通渠道
沟通是人与人之间感情传达的过程，缺乏沟通感情就得不到升华，在企业中缺乏沟通就会发生很多冲突，种种冲突的产生不仅会影响企业效益，更会给企业内部带来矛盾。为了避免冲突的产生，就要打开沟通的渠道并扩建渠道，只有更好更多的沟通，才能使冲突矛盾减少甚至没有。然而沟通的目的就是要让对方知道接下来的一段时间里，企业的项目、计划、实施策略以及将会给企业带来的经济效益等，从而达到彼此了解甚至是熟知的程度，这样会给企业的未来带来意想不到的结果。在扩建沟通渠道的过程中，主要做到在不同文化背景下的沟通，包括信息表达与传递、感情交流与互动等，在选派员工的时候，一定要选择具有较强沟通能力的员工，这样有利于企业更好的交流与发展。
作者:赵放 邰钰竹 单位:吉林大学经济学院
参考文献:
[1]朴光海.中韩文化交流的现状及问题[J].当代亚太,2007(7):59-64
[2]杨柳,尹雪梅.企业跨国经营中跨文化管理策略研究[J].求索,2010(9)
[3]林静静,陈秋妙.跨国企业的跨文化管理——以我国石油化工行业为例[J].北方经济,2014(2):73-74
差异化管理范文3
【关键词】企业；差异化薪酬管理；必要性；原因；途径
一、企业实施薪酬差异化管理的必要性
1.企业人力资源管理发展的必然要求
在现代企业发展过程中，员工具有多样化的特点，而且每一名员工存在的价值及体现的价值都会有所不同，为企业带来的经济业绩也会有所差异。在这种情况下，为了确保企业能够高效、持续的发展，则需要实施差异化的薪酬战略，从而引导企业充分的利用优秀人才资源，进一步对员工的工作行为进行规范，提高企业的核心竞争力。通过构建差异化的薪酬战略与企业竞争战略有效的匹配，确保企业经营战略目标的实现，使企业在激烈的市场竞争中保持优势。
2.有利于吸引和留住人才，激励核心员工
企业在激烈的市场竞争中，在竞争中占据优势和企业组织战略的实现都离不开人才资源。企业通过实施差异化的薪酬制度，不仅可以对员工起到激励的作用，而且能够更好的吸引高素质的人才，确保员工队伍的稳定性。同时差异化薪酬管理的实施，还会对企业人力成本的控制、员工满意度及企业竞争力产生一定的影响，会对企业在市场竞争中的地位和影响力带来较大的影响，关系到企业能否吸引和留住各类高素质人才。
3.有利于降低企业成本
企业实施差异化薪酬战略，不同的员工采取不同的薪酬分配模式，这可以有效的提高员工工作的积极性和主动性，员工所付出的劳动与所取得的业绩、薪资成正比关系，这样企业人工成本的价值得到了最大化的发挥，而且能够为企业吸引和留住优秀的技术人才，对企业生产效率及经济绩效的提高起到了十分积极的意义，为企业的稳定、健康发展奠定了良好的基础。而且在企业实施差异化薪酬管理过程中，会对企业人力资源管理工作带来较大的影响，特别是差异化薪酬制度的激励作用忆忧为人力资本管理的核心内容，所以能通过对薪酬水平的差异化的突出和重视，可以确保薪酬体系更具竞争性，有利于企业成本的降低。
二、企业薪酬差异化产生原因
1.行业之间的员工薪酬差异
由于各行业受关注程度不同，这样在制定的有竞争性的薪酬制度来吸引人才过程中，受关注度较高的职位其薪酬则会相对较高。
2.企业之间的薪酬差异
企业员工薪酬水平直接受到企业规模、性质、经济效益及文化等多方面的影响。同时垄断性行业与一般竞争行业之间员工的薪酬水平也会存在较大的差距。另外企业自身经济效益好，其薪酬水平自然会相对高一些。
3.不同岗位或职位的薪酬差异
员工处于不同的职位，每一个职位了所承担的工作责任和工作难易程度、风险都会有所不同，这也会对员工薪资产生一定的差异。
4.员工个人薪酬差异
员工的薪酬还会受到员工的学历、年龄、工作经验、技能熟练程度等多种因素的影响。由于企业员工知识学习、专业技术和工作经验都不一样，这就导致企业人力资本存在差异，对于员工来讲，人力资本含量越高，其劳动生产率则越高，为企业创造的价值也越大，所以其所获得的薪酬也越高。
三、实施差异化企业薪酬管理的途径
1.建立健全差异化薪资管理制度
企业在差异化薪酬管理实施过程中，需要通过建立健全差异化的薪资管理制度，进一步对企业薪酬体系进行完善，从而使企业能够吸收和留住专业人才，提升自身的竞争力，确保企业竞争战略计划的实施。企业在制定差异化薪酬制度时，需要确保其合理性、公平性和公正性，通过树立科学的评价标准来进一步对差异化薪酬激励效应进行强化，充分的调动起员工的工作积极性，使其更好的在工作中发挥出聪明才智。
2.企业差异化薪酬制度要与企业发展战略紧密联系
企业差异化薪酬制度需要与企业发展战略相适应和相匹配，为企业战略目标的实现起到良好的支撑作用，这是企业战略成功的关键因素。
3.对企业的不同经营战略，采用不同的薪酬管理模式
差异化薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。比如，关注职位相对价值，同工同酬，在制定差异化薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平公正确定企业内部各职位的相对价值；关注员工个人绩效，按绩分配，确保员工的薪酬与其绩效一致，
4.差异化薪酬制度要做到与时俱进
企业的经营战略需要什么样的技术人才，是追求卓越的控制成本能力的体现，也是是标新立异的创新思维。企业要学习国外先进的人力资源管理新思想，取其精华，合理正确地运用，创新薪酬管理模式，建立适合自己并具有自己企业特点的人力资本运营机制。
差异化管理范文4
关键词：差异化国企；物资采购价格；管理方式
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02
一、引言
采购是企业在一定条件下从供应市场获得产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动的正常开展。企业只要发生采购行为就一定存在如何进行采购价格管理的问题。对于大型国有企业，物资采购价格管理尤为重要。大型国有企业物资采购数量众多、金额巨大，采购价格管理在企业经营管理中占有非常重要的地位。控制采购价格、降低采购成本是企业的第一利润源，提高采购价格管理水平对于国有企业降本增效、提高市场竞争力具有非常重要的作用。
二、差异化物资采购价格管理方式提出的背景
差异化物资采购价格管理方式是由大庆油田测试公司在2010年提出的。自2000年大庆油田测试公司重组后，面临的经营压力越来越大，油田内部，随着大庆油田原油产量战略性下调，采油厂大幅度压缩生产成本，直接导致油田监测费用锐减，测试主营业务收入逐年递减。油田外部，随着中油西部测井公司的成立以及以斯伦贝谢、哈里伯顿为代表的国外测井技术服务公司涌入中国市场，市场竞争压力急剧增加。国外测井公司进入中国市场，迫使国内测井公司与国外测井公司在国内市场进行竞争，增加了国内测试服务企业的经营压力。
大庆油田原油4000万吨稳产强调要四控，即控投资、控成本、控稳产、控递减。这其中有两控与价格管理有直接的联系。难则思变，正是以上价格管理的宏观背景和发展趋势这两个方面共同作用，促使大庆测试早在2007年就开始了尝试创新、科学的价格管理模式的步伐，经过08、09两年多来持续的探索与改进，到2010年形成了理论实践两方面都较为完善的差异化物资采购价格管理方式。
三、差异化物资采购价格管理方式的内涵
差异化价格定额管理方式是一种精细管理方法，应用于大型国有企业物资采购价格管理和企业内部劳务定额管理，通过精细分类找到价格定额管理中重要的少数任务和次要的多数任务，针对不同任务采用差异化的解决方案来增强企业物资采购价格和内部劳务定额的管理水平。差异化价格定额管理方式按照帕累托法则（80/20法则）对价格定额管理任务分类，确定任务中关键的少数任务和次要的多数任务，通过差异化的解决方案实现精细管理。
帕累托法则又称为80/20法则、二八定律，此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。帕累托法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
四、差异化物资采购价格管理方式的创新点
差异化物资采购价格管理模式主要应用于大型国企的价格管理部门，其创新点在于解决传统同质化管理方式中采购价格管理效率与管理质量之间的矛盾。传统平衡式同质化的管理模式没有认识到投入与产出、收获与努力之间的这种不平衡性，把时间、精力平均分配给了每一项任务，造成了价格管理时效性差、核减率高等情况。
在采购价格管理方面，价格审核效率与审核质量存在着天然的矛盾：一味提高价格审核速度就会带来审核质量的下降、采购成本的上升；反过来，如果不顾价格审核速度而单纯追求价格审核质量，就会造成价格审核周期长，从而引发物资采购周期延长甚至导致企业生产原材料断货，给企业带来更大的经济损失。
差异化采购价格管理模式的核心是区别少数关键因素和多数次要因素并差异化对待，达到管理资源配置的最优状态。这一理念有助于管理资源的有效利用和价格定额审核的最佳控制，实现资源的最佳配置。管理模式的关键在于对千差万别的管理任务精细分类，对不同类别管理任务差异化管理，从而事半功倍，高效率、高水平地完成价格定额管理。
五、差异化物资采购价格管理方式的流程
差异化物资采购价格管理方式依靠帕累托原则，从以下三个方面进行精细管理，提高效率，提高价格定额管理水平。
①对管理任务统计归类
根据岗位工作职责的要求，结合岗位工作的特点，在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上，尽可能地列出岗位工作所有的工作任务。将所有工作任务排列制成一目了然的清单。
②差异化价格定额管理任务分类标准和分类定级方法
在物资采购价格管理任务中，分类的依据是以帕累托图为工具，以各个任务项的价格审核难度、审核时间为分类排序准则，将价格审核难度最大、审核所需时间最长的20%任务分类为重要的少数任务，定义为H（Hard）类管理任务。将其余80%任务分类为次要的多数任务，定义为E（Easy）类管理任务。
差异化管理范文5
关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径
中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04
当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。
1 跨国企业定义及其面临的发展环境分析
跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。
2 跨国企业中的语言与文化差异分析
企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。
2.1 语言与文化差异影响企业文化的融合
跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。
2.2 语言与文化差异影响员工合作
跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。
2.3 语言与文化差异影响员工的主人翁意识
在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。
3 跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析
据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：
3.1 跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源
这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的求同存异的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。
3.2 跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化
跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
3.3 跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才
跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。
总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工求同存异、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。
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差异化管理范文6
关键词： 差异化管理 学校特色 错位发展
教师是学校组织得以发展的决定性的核心资源。学校的人力资源管理要围绕这一要素，为每一个教师创造能充分发挥才能的条件，在和谐的环境中尽其所能。因此，学校在管理上要坚持以差异化管理为指导思想，以制度化与人性化的结合为方法论基础，着力营造“民主科学，和谐有序”的校园氛围。
差异化管理是知识信息时代，现代科技发展和社会交往方式变迁的必然选择。相对于工业文明时代形成的传统模式，差异化管理是一种以人为本，尊重员工的个性特长，有效开发和优化配置人力资源，使个体积极性和创造性得以充分调动的高绩效管理模式。实施差异化管理是实现学校管理制度变革和创新的需要；是适应课程改革，促使学校课程体系不断完善的需要；也是学校实现错位发展，推进特色化建设的制度保证。
差异化管理是一种因人而异、因势利导进行的精细化管理，要求相应制度不能过严过死，而是在坚持统一的前提下，根据教师的知识结构、专业技能、个性特征，设岗定位，明确职责，在尊重个性差异的基础上实现教师职工能力的异步、错位发展，使学校教育教学工作在不同层次或领域都得到优质发展。
实施差异化管理，学校需要在管理制度的各个方面进行深刻变革。
1.转变观念，创新管理模式
社会性组织需要有统一的目标和行动，否则会导致思想混乱，行为散漫，工作无序。传统的集约化学校管理模式有利于教职工思想和行为的高度统一，因其有较强的操作性及制度的刚韧性，在今天仍有很大的市场，被很多管理者推崇。差异管理细化了管理目标与内容，注重实施过程的差异化和具体性，对管理者的能力水平提出了更高的要求，在某种程度上会增加管理工作的成本和难度。差异性管理模式带来的人本化因素如果运用失当，就会造成教职工的误解，认为管理有亲疏薄厚之分，诱发不必要的消极情绪。因此，要实现管理模式变革，既需要管理者自身观念创新，又需要积极增进教职工的思想认同，树立尊重个性的思想理念，在传统管理向差异化管理的变革中达成共识，凝聚合力。
2.完善制度，优化管理效能
差异化管理的实质是人本管理，既要有制度的刚性和强制，又蕴含人性的关心与呵护，良好的管理应该是对个性的关注与提升。忽视了教育的特殊性，淡化了人性的温情，过于强调制度刚性，依赖强制路径，一味从严，迟到一分钟就罚款，或者谁分数低就走人。另如所谓电子监控，突击检查，推门听课，末位淘汰法，等等。差异化管理的特色在于弛张有度、刚柔相济，实现集体目标与自我特长的和谐统一。教师的坐班时间灵活变通，教学风格各具特色，考核评价细致入微，管理中透着浓浓的温情，让教师感受到学校对他们的尊重与信任、呵护与体贴，使教师的工作热情和活力得以全面激发，差异化管理是有利于学校特色建设的内生源和优质发展的内在动力。
当然，这种灵活变通要避免以人情取代原则，差异化对策应有充分的依据，并考虑制度的适用性。
3.调整重心，彰显人文关怀
传统管理注重对强制性的约束控制，管理过程以事系人，从而使鲜活的生命个体异化为实现管理目标的工具。在实际操作中，强调方式方法而忽视实际效能。这在当今注重多样化与个性化的现代社会，在讲求个性与效能的知识经济时代，其专制粗放的弊端日益突出，需要人们趋时变革，管理重心由管人向用人转化，尽量淡化行政控制，注重动力激发，关注个性特长；尽量减少制度约束，更多使用针对教师个性特长的考量手段，增添激励措施，让教师的主动性有发挥的余地，有选择自我发展的空间；使教师的主体地位得到充分体现，工作主动性能够最大限度地发挥，不断拓展自我业务能力的成长空间，在舒畅活泼的环境中施展才华，提高教育教学效能，把工作做得更好。
4.细化目标，推动错位发展
实施差异化管理并不否定统一，而是在坚持统一的目标与要求的前提下，根据教师个性特点设定不同层次类别的管理目标。既根据新课程的要求，又将教师专业发展区分成不同层次，对如不同类型的教师，在专业能力成长中选择不同的方式，青年教师要立足常规，加负增压，重视督导考评，促其苦练基本功，迅速成长。对中老年教师则宜激励诱导，侧重理论探索和实践创新，争取发展为教育独特风格、学有深厚底蕴的“专家型”教师。这样，使不同层次的教师在最适宜的发展区发挥个性特长，进而通过不同层次的达标升级，最终实现最充分最优质的发展。
