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供应商风险管控范文1
【关键词】采购业务 财务风险 管控
综述
在企业的发展过程当中，加强财务风险管理，是保障企业长期有效发展的基础。作为经济基础当中的基础，财务风险管理的能力直接决定着企业在发展当中能够具有充足的动力。在财务风险管控当中，业务采购也是其中重要的一环。因为采购业务对于公司的持续发展具有重要的促进作用，公司只有在采购加工销售过程当中，才能够最终实现盈利的目的。因此，企业对于采购工作往往给予较大的权力，如果不能够使得财务监管进行相应的制约，盲目的扩大在生产，必然会成为公司再发展的包袱。而且，经济管理控制能力会大大降低，财务风险管控能力不能够发挥，那么公司的经济安全就不能够得到有效的保障。
一、采购业务财务风险管控流程
在当下的企业采购部门当中，要想实现财务风险管控，就需要严格按照规章流程办事。第一步应当从下定单方面入手，根据库存和预算来进行相应数量物资的采购。采购PO经部门经理批准后下给供应商。第二步是收货：供应商将货物按时送到IQC，IQC在二个工作日内完成点货、检验。如合格收下货物，不合格由质量部在二个工作日内开MRB会义并取得不合格供应商处理单，并在ERP中出单据交财务，并由采购在二个工作日内与供应商协商后退回供应商，并通知财务。这样，才能够保证采购部门的采购效率和物资质量得到有效保证。第三步是收发票。通过依照程序化的办事，最终实现请款。在一般的企业的采购业务开展当中，国内采购业务IQC收齐所有单据后填写请款单，经部门经理、财务经理批准，按规定要总经理批准的还要经总经理批准。进口采购业务由报关完成以上请款。最终根据实际情况，最终实现财务审核付款。这样严格依照管理流程进行的相关采购工作不仅能够提高工作效率，而且能够增强企业内部的协调能力，最终实现财务对于采购的风险管控。
二、采购业务财务风险管控
在公司的财务风险管控当中，要想使得其作用于采购业务之上，就需要从全局把控问题，结合实际发展需求制定明确的采购目标.在践行现代化管理过程当中，完善采购业务的工作流程，最终实现对于财务风险管控的深化。
（一）制定明确采购目标
在企业的发展过程当中，采购是满足生产需要的重要环节。在企业的经济业务当中，采购同财务之间的关系也比较密切。要想增强财务对于采购业务的风险管理能力，就需要采购部门制定一个明确的采购目标，在审批之后，财务进行相关的审核和拨款。通过借助程序化的管理，来提升采购内容的价值。这样也可以避免一些盲目采购的现象出现。根据企业的实际发展需要来制定阶段性的采购目标。这样，不仅在资金安排上，弹性更大，而且采购的物资也能够结合实际的生产发展需要，有效提供物资利用率，避免不必要的浪费。
（二）加强对于采购工作的审核
在采购业务开展当中，相关审核工作开展能够有效提升采购业务的工作效率。因为采购的金额往往波动较大。采购工作的定期开展，对于采购物资的量化也不明确，加强采购工作的审核开展能够有效提升物资的管理能力。同时，对于采购工作加强审核，也能够从根本上提升采购工作的工作效率。保证采购的物资能够达到行业标准，而且，一旦在审核当中发现有问题存在可以在利用之前充分协调，不仅可以降低不必要的工作麻烦，也能够在发展当中兼顾各个部门之间的协调发展。对于提升企业内部的综合管理具有重要的实践意义。
（三）深化供应商资料的新建和维护
在采购业务开展当中，增强企业财务风险管控的另一个重要举措就是要深化同供应商资料的新建和维护上。因为按采购部门提供的经过批准供应商资料表新建和更新表，在ERP中新建和更新供应商编码并录入相关信用期、信用额、开款信息、账号信息等相关资料。可以及时的了解公司采购业务的动向，能够有效的根据公司的发展需要来进行后续采购业务的调整。
（四）完善财务工作
在对于采购业务的相关财务工作处理当中，必须要细化工作内容。入账：对平正确后及时按发票等相关单据及时进行账务处理。从而确保每笔账单有据可循。而在每月出纳在付款前，由总账会计向供应商直接或通过相关部门给予付款计划明细，按发票对应付账款进行及时的核销。从而保证当月的相关采购账单能够同财务上的流水记录保持一直。为了不断的深化财务风险控制，在采购业务当中，也可以通过同供应商对账来实现具体的监管。对于年未供应商对账，供应商发邮件或寄信给我司相关人员后，财务将按账面情况做出回复。这样，可以明确采购业务在财务之处方面有效的得到落实，从而提升采购财务的利用率。
供应商风险管控范文2
在对产品的性能指标以及环保参数同等重视的今天，SVHC的应对需求几乎覆盖所有下游产品，这些管控要求的提出不仅增加了产品的出口成本，同时也提高了企业竞争和创新研发的压力。对于SVHC的管控实施，众多企业疲于应对，在成本与风险之间不知如何平衡，供应链上已经出现了部分中小型企业订单减少甚至直接倒闭的现象。
一、SVHC清单物质更新规律及管控要点
（一） SVHC清单物质更新规律
SVHC清单物质的更新规律基于REACH法规第58条款之规定，由欧盟各成员国和欧盟化学品管理局（代表欧盟委员会）根据REACH法规第57条款所规定的SVHC判定标准进行物质危害分类并提议管控，随后这些提案将统一公开进行为期45天的意见征集，欧委会根据征集的意见进行讨论并确认最终进入Candidate List的SVHC。
判定准则一：CMR物质。按照欧盟DSD指令67/548/EEC《危险化学物质的分类、包装和标识》被分类为1类及2类的致癌物质、致畸变物质和生殖毒性物质。该指令已于2010年12月1日起被欧盟CLP法规1272/2008/EC《化学物质及混合物的分类、标签及包装》取代，在新法规中上述危害物质分类为1a及1h。
判定准则二：PBT/vPvB物质。按照REACH法规附件XIII确定的持久、生物累积、有毒物质和强持久强生物累积物质。
判定准则三：其他同等危害物质。有实际案例证明对人类及环境有严重危害影响的物质（如内分泌干扰素）。
自2008年12月28日公布第一批清单后，基本上以平均每年两批的速度更新Candidate List，应用遍布各个行业。当前清单已更新到第9批累计144项，第10批的7种SVHC也刚刚完成45天的公开意见征集，即将公布评议结果，物质总数将被再一次刷新。而根据SVHC的判定标准，预计最终SVHC的数量将达两千余种。
（二）SVHC清单物质管控要点
就下游产品而言，SVHC清单物质管控要求与临界阈值0.1%密切相关。0.1%是指任意一种SVHC清单物质在单位产品中质量分数，虽然就“通报”责任来说，还存在吨位是否超过1吨/年的判定条件，但从销量减少的角度考虑SVHC的应对绝对不是明智之举，同时对“供应链信息传递”的要求也仅是基于0.1%的浓度判定的。因此，临界阈值0.1%成为下游产品管控SVHC的关键和突破口。
SVHC清单物质的临界阈值在核算上并非按照业界常见的均质材料形式，而是针对基于“Article”为单位的判定，但如何定义具体的“Article”，在欧盟内部出现了不同的观点。REACH法规第3（3）条款规定：Article，即物品，是指某一产品在生产过程中被赋予了一定的形状、外观或设计，与其化学成分相比，其形状、外观或设计在更大程度上决定了其功能。因此，下游产品中常见的电脑、服装、家居、汽车等都符合“Article”的定义。但是，同时我们还需要注意到以下两种情况：
情况一：产品销售往往不仅包括主体产品，还包括配套产品，比如笔记本电脑会配装电池、电源、鼠标、说明书、光盘等，若干个分装的“Article”组成了一个更为庞大的“Article”，此时需判定0.1%的核算应该是分装的简单“Article”为基准还是经组合后的复杂“Article”为基准。
情况二：除了主体产品满足“Article”定义外，主体产品上拆分下来的零部件，比如电脑上拆分下来的键盘、摄像头、面板、PCB板等同样满足“Article”定义。此时需判定0.1%的核算应该是以主体产品“Article”为基准还是以拆分后的各个更小单位的零部件“Article”为基准。
因此，基于“Article”为判定单位的SVHC浓度如何准确计算至关重要。ECHA的指南中除了简单物品还提到复杂物品与套装物品的区别：对于自身满足“Article”定义的各零部件，在组装后形成一个整体的“Article”后，原零部件视为组装后产品的一部分，不再单独考虑“Article”的责任。比如汽车会有发动机、车身、座椅、车门等多个零部件，但经过车厂加工组装后形成销售给客户的整车，这时我们应该把整车作为 “Article”核算的基准，而不是其中的各个零部件。如上，对于销售给客户时已经完成组装的产品，视为一个复杂“Article”进行核算；如果是一套产品组销售，但需要客户自行组装使用时，则视为多个套装“Article”的组合，需分别核算每个“Article”中SVHC的浓度，比如一套组合工具、组装台式电脑、自主组合家具等。因此，就ECHA观点，SVCH的核算分成两大类：简单物品和复杂物品均直接核算，而套装物品则分别核算每一个Article。另外，欧盟6个成员国（丹麦、奥利地、比利时、德国、瑞典、法国）以及挪威经ECHA同意推出了更为严格的管理模式：提出不区分简单物品、复杂物品和套装物品，任何满足“Article”定义的零部件均应作为核算0.1%的基准，一直拆分至相关零部件不再满足“Article”定义的等级。这种管控要求相对ECHA要更为严格，是一种趋近于均质材料管控的模式，企业应根据产品出口地进行区分，谨慎处置。
最后，还需要注意的一点是，SVHC的管控同样适用于产品的包装，而且不同功能的包装均视为不同的“Article”，需要分别考量SVHC含量情况，不可与主体产品视为一体，也不可把不同功能的包装混合核算，企业在进行SVHC管控时，切勿遗漏此项目。
二、欧盟监管实施及企业管控现状
（一）欧盟监管实施情况
REACH法规提出“No Data，No Market”，如不能按照要求执行，则直接导致失去欧盟市场。目前官方层面已发起三次联合执法项目“REACH EN-FORCE-1/2/3”，核查REACH相关要求的执行状况，涉及企业千余家，并针对调查数据不合符的企业进行了相应处罚。同时，欧盟各国根据REACH法规条款126之规定也制定了自己的配套处罚措施。统计来看， 对于REACH不合格的情况，48%的国家采用行政处罚和刑事处罚并行的处罚手段，42%的国家采用行政处罚模式，10%国家采用刑事处罚。大多数国家最高罚款在5～10万欧元之间，最高罚款比利时可达5500万欧元，英国则没有限制罚款的最高额度。刑事处罚方面浮动在1个月到25年的监禁，企业法人将作为刑事处罚的对象。
另外，欧盟的非食品消费品快速预警系统（Rapid Alert System for non-food consumer products，PAPEX），也会每周公布被查处的违规产品，公布信息包括产品名称、品牌、型号、制造商、制造地、不合格项目、处罚措施等，被公布的企业将面临产品召回、货品扣押、经济处罚等，下游产品如玩具、电气、纺织品、机动车等是最常见的违规案例。而作为制造大国，违规产品中原产地为“China”的屡屡出现，不断加深着欧盟执法机关对中国产品的不信任度和产品抽查的风险。根据RAPEX官方公布的数据，从2004年开始执行监管后，每年爆出的不合格案例中，均有超过一半来自中国，虽然中国企业也在不断改进生产技术，提高产品性能，但随着管控要求的快速增加，总体数据并没有明显好转。
（二）企业管控现状分析
SVHC清单物质数量多、更新快、管控形式特殊，同时欧盟政府和民众都非常重视，而下游企业多为整机、零部件厂商，产品零组件数量多，供应链复杂，因此针对SVHC的管控在实施方面呈现多种模式：
模式一：沿袭之前最常见的有害物质管理模式，提升管理要求，禁止产品中SVHC超过0.1%。虽然欧盟官方将0.1%作为SVHC责任和义务划分的临界阈值，但不乏一些品牌买家，为了降低自身产品风险、避免通报及信息传递的责任并同时提高产品竞争力，主动提升管控要求，限制供应商提供或自己使用含有0.1%以上的材料或配件。该模式下有害物质得到了更严格的管控，但鉴于SVHC中部分物质在业界仍广泛使用且用量较大，比如线材中常用的增塑剂邻苯二甲酸盐类物质DEHP，其目前官方层面仅在儿童产品中严格禁用，短期内要求所有产品中含量均降至0.1%，则在某些情况下因成本或技术问题实现较为困难。
模式二：通过供应链调查获知产品中SVHC含量。从源头层层传递SVHC使用情况，是欧盟政府最为推荐的调查方式，但此法的顺利实施依赖于整个供应链的协作，理想情况下应追踪至最初始的原料生产商。但往往调查过程漫长复杂，且因SVHC更新较快，已出现前一轮调查尚未完成，后一轮调查已经又要开始的情况，而且过程中不排除部分不负责供应商在未做充分调查的情况下擅自出具符合性承诺，从而带来管控风险。此方式在我国境内因供应链追溯常常脱节更是难上加难。
模式三：通过专业实验室检测获知SVHC含量。厂商自己送检整机产品或由上游供应商送检零部件产品。此法简单快捷，但相应检测成本大幅上升，且测试结果仅能代表具体被测样品，无法论证所有批次产品均满足管控要求。同时，鉴于当前检测行业能力的限制，部分SVHC无法直接测试获得，而是通过特征元素推算最大风险含量，而不少厂商因不了解材料性质无法提供更多信息支持，可能会造成SVHC报值偏高。
三、企业应对策略及做法
（一）建立针对有害物质风险差异的保障管理体系
体系保证的建立可以在现在管理系统上进行扩充或更新，比如OC080000，ISO9000等。就有害物质而言，在管理模式上都是通用的，应该从识别客户和法规需求上入手，将管控要求转化为本企业的内部要求，从产品的设计开发、物料采购核查、供应链管理、制造制程追踪、产品标识运输、外送验证等多个环节入手，控制有害物质的使用、引入和污染。不同有害物质针对规定限值和管理手段会有所区别。一般来说，供应链上有害物质的管控限值源于国际法规/政策或买家指定要求，管理手段则更多与材料及供应商风险水平有关，存在保证函、含量调查表、测试报告、技术文档的等形式。而采用何种管理手段，应根据不同有害物质在材料存在的风险高低以及不同合作水平/规模/品牌供应商的情况进行选择，针对高风险供应商提供的高风险材料/产品，必须连用多种管理手段，而针对低风险供应商提供的低风险材料/产品可接受最简单的管理手段，将这些管理的文件和记录应进行规范编制和整理作为核查时的凭证文件。这种以体系出发的系统管理，正在被越来越多的国家和品牌客户所青睐，而在众多供应链上以审核供应商体系论证其有害物质管控的能力和水平也成为供应商定级评定的一项重要参数。
（二）SVHC测试调查对象评估的做法
就下游产品而言，其产品的复杂程度千差万别，涉及零部件从几十个到成百上千个都有可能，无论是采用供应链调查还是直接测试，企业都应先从自己产品的物料清单（BOM）开始，确定需要调查的产品可细分的零部件、组件和材料情况。根据我司对各个行业供应链特征产品数据积累，不同产品SVHC调查追溯到的基础材料和不可拆分的小组件数目差异很大，一般应急灯、节能灯等在20～50个点，电吹风、电熨斗、剃须刀等在50～150个点，吸尘器、电饭锅、取暖器在100～300个点，而更复杂的设备如笔记本电脑、跑步机、按摩椅等可达400～1000个点。这些调查点数可用于估算自己产品的复杂度情况，进一步可用于估算供应链调查范围及检测测试费用。同时，还应根据材料性质作进一步分析，排除低风险SVHC物质的调查，以下为检测行业推荐的针对金属/陶瓷类产品，SVHC物质可简化的调查列表：
第1批：五氧化二砷、三氧化二砷、酸式砷酸铅、氯化钴、重铬酸钠、三乙基砷酸酯（6项）
第2批：铬黄、钼铬红、铬酸铅（3项）
第3批：硼酸、无水四硼酸钠、四硼酸钠水合物、铬酸钠、铬酸钾、重铬酸铵、重铬酸钾（7项）
第4批：硫酸钴、硝酸钴、碳酸钴、醋酸钴、三氧化铬、铬酸及重铬酸（6项）
第5批：铬酸锶（1项）
第6批：铬酸铬、氢氧化铬酸锌钾 、锌黄、硅酸铝耐火陶瓷纤维、氧化锆硅酸铝耐火陶瓷纤维、砷酸、砷酸钙、砷酸铅、叠氮化铅、2，4，6-三硝基苯二酚铅、苦味酸铅（11项）
第7批：三氧化二硼、甲基磺酸铅（2项）
第8批：氧化铅、四氧化三铅、四氟硼酸铅、碱式碳酸铅、钛酸铅、钛酸铅锆、硅酸铅、掺杂铅的硅酸钡、碱式乙酸铅、碱式硫酸铅、二盐基邻苯二甲酸铅、氨基氰铅盐、硝酸铅、氧化铅与硫酸铅的复合物、颜料黄41、二碱式亚硫酸铅（II）、四乙基铅、三碱式硫酸铅、磷酸氧化铅、C16-18-脂肪酸铅盐、双（十八酸基）二氧代三铅（21项）
第9批：镉、氧化镉（2项）
以上风险项目，同时也是基于目前检测行测试技术水平。部分测试项目，如金属氧化物、金属盐类、无机酸、复杂组分颜料等，无法通过直接测试的方式准确确定含量，而普遍采用其中的特征元素推算获知最大风险含量，比如测定其中的Pb、Cd、As、Cr、B等元素含量。对于此类SVHC清单物质的调查，需供应链上提供更多信息帮助准确认定SVHC。
（三）SVHC测试调查模式的制定和选择
在采用供应链调查模式时，SVHC主流调查模式还是根据最新的管控物质清单，由供应商反馈并保证各项SVHC在产品中的含量情况。另外一些知名品牌厂商从2012年起开始试点全物质调查，即直接调查产品中各材料中组分情况。这样SVHC更新时除非使用到涉及风险的物质，否则无需再进行重复调查。此类调查模式尚在试运行期，原材料厂商通过安全数据表（SDS）、物料清单表（BOS）或IPC1752表格等逐级将化学物质信息传递给下游终端客户。此模式依赖供应链的大力配合和支持。目前为了解决供应链信息传递的统一性、有效性和经济性，已经出现了一些专门提供标准化接口和文件的供应链管控平台，比如BOMCheck、HASA等，买家和供应商登陆平台后可以便捷实现信息传递，包括SVHC和其他有害物质管理要求，因为具有统一的文件格式，供货给不同买家时不必分别再准备资料，极大得节约了供应商制作资料的成本和买家审核的时间。
产品检测调查模式则特别适用于SVHC含量抽查、验证以及因时间/成本要求希望快速获得数据的情况。因为SVHC是基于“Article”进行管控的，所以就测试方案来说，会有多种选择。首选应根据出口地确认是否有必要按照更为严格的“Once an Article，Always an Article”划分判定基础，然后根据拆分的复杂程度以及管控风险需求和成本考量定制最适合的测试方案。
方案一：拆分成均质材料等级，分别进行测试，根据测试结果，计算“Article”中SVHC含量。适用于产品较为简单，拆分后检测单元较少的情况。测试成本较高，但可以直接且准确确认SVHC含量情况及部位。
方案二：拆分成均质材料等级，相似材料进行归类混测，混测样品按照质量比1：1取样，混测数量以不影响测试检出为准。适用于产品较为复杂，拆分后检测单元较多，且存在材料相同的多个不同型号的产品。此方案测试成本比方案一有所下降，但因存在混测，产品中SVHC的含量只能通过最大风险的推算或进一步测试分组中每一材料以确认具体SVHC含量及部位。
方案三：拆分成均质材料等级，相似材料进行归类混测，混测样品按照材料在原产品中的质量比进行取样，混测数量以不影响测试检出为准。适用于产品较为复杂，拆分后检测单元较多，希望直接获得以“Article”为基准的SVHC含量信息的产品。此方案同样测试成本比方案一有所下降，但因材料在不同产品中质量比的差异，同材料组成的不同产品无法进行SVHC含量的确认，同时也存在混测报值时，可能涉及进一步的细分材料追踪。
供应商风险管控范文3
一、采购风险的几种常见类型
对于现代企业来说，采购风险是不可避免的，企业能做的则是提高采购管理意识，加强采购风险的认知与管控，从而尽可能的避免采购风险所带来的损失。当前常见的采购风险类型主要有三种，即：
1、价格风险。主要来自两个方面，一是在现代企业采购中，多数中大型企业会通过招投标方式来选择供应商，因此，价格风险在很大程度上也是由于供应商经常会在投标前故意抬高价格，从而提高企业的采购成本；另外一个方面是，当企业所采购的商品价格出现降价时，也可能会给企业带来价格风险。
2、采购质量的风险。这里主要指的是企业采购的产品质量不符合相应的标准，从而在很大程度上导致所加工的产品质量不符合标准。这一问题也多数是由供应商引起，或者说企业选择供应商出现问题。
3、合同风险。合同风险的产生，主要常见于合主体身份可能是虚假的、伪造的；或是为空头合同；或是接收预付款或贷款后潜逃等风险。
二、采购风险产生的原因分析
采购风险的产生是由多方面的原因造成的，但以当前的企业运营环境来看，其风险产生的原因主要包括以下几个方面：
1、宏观环境的变化。众所周知，采购行为与外部环境有着密切的联系，当外部环境发生变化时，有可能为采购带来某种机会，也有可能使之面临某种风险与困难。
2、采购人员或企业管理者对采购风险的客观性认识不足。如上所述，采购风险是客观存在的，不可避免的，有采购行为的产生，就必然存在着风险。然，在现实企业运营管理中，多数采购人员或企业管理者对其采购的客观性风险仍缺乏必要的认识与重视，风险意识较薄，有待进一步提高。
3、采购决策缺乏科学性。在当前众多企业中，许多企业的采购决策普遍存在着主观决策及经验决策，以主观及经验为主，在这样的情境下作出的采购决策，必然会导致更多风险的产生。
4、企业内部管理存在一定的问题。在企业招投采购过程中，常见的是在招投标过程中，出现过多的外界干预、多头干扰等行为，这些现象的产生，主要在于企业自身管理体制存在一定的问题。
三、企业采购风险的规避与控制
在现代企业的采购活动中，常见的规避风险手段主要有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求，并充分运用期货套期保值等现代金融工具，对材料价格进行锁定；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。
然而，当风险产生后，所应采取的措施则是有效地对其进行控制和解决。对此，本文将结合工作实践，对采购风险的控制及解决提出几点策略：
1、制定合理的采购需求及具体采购计划
在计划采购前，相关管理部门一定要对采购需求进行分析和讨论，并制定相应的采购计划及采购清单。要注意的是，在制定过程中不得指定供应商；必须结合企业自身的实际需要；综合考虑资金成本及库存情况；将采购计划纳入预算管理中，并由专人审批之后方可执行，把握好采购申请及审批这一关；对所需采购产品进行归类，预算，核实采购申请是否符合相关规定等；采购决策的提出，则必须依靠客观事实，确保采购决策的科学性及客观性。
2、慎重选择合适的供应商
如上所述，供应商的选择这一环节是采购风险中最常见的，也是最突出的主要原因之一。因此，企业在进行供应商选择时，一定要慎重选择合适的供应商。如：建立科学合理的供应商评估以及准入制度，切实审查供应商的资质的真实性以及合法性，建立采购清单，建立健全的供应商网络体系。新增加的供应商等信息都应进行申请，并按照规定的程序审核批准之后将新的供应商纳入到供应商网络体系，企业还可委托相关中介公司对于供应商的资信进行调查。通过科学的方法，选择诚信、合适的供应商，管理好供应关第，可以有效避免价格风险、质量风险及合同风险的产生。
3、加强内部监管力度
一是建立有效的制约与审计监管机制；二是加强业务人员的培训及综合素养，提高采购人员的职业能力、职业操守及风险意识；三是明确各部门及工作人员的权责；四是建立各个职能部门之间的有效牵制等，在具体的实践中，这些措施的实施，可以在很大程度上避免采购风险及企业运营中一些风险的产生，可以做到及时发现和有效防范风险的产生。
4、重视采购合同的签订
在合同签订之前，对拟签订协议的供应商的资格以及信用状况进行风险评估，框架协议的签订要引入竞争制度，从而保证相关的供应商对合同的履行能力；对于确定的供应商、采购价格等状况，拟签订采购合同，对于合同条款进行准确描述，明确合同双方的权责利等等。并按照规定签订采购合同。
供应商风险管控范文4
【关键词】 集散采购；信息集成；实施路径
集散采购是在借鉴DCS集中管理操作与分散控制、自控与他控、信息控制思想基础上，采取采购管理控制与采购操作执行相分离的模式。其中的“集”、“散”表征了采购审批权限的层级划分，采购管理、采购业务的集中分散程度。集散采购在集团企业中的有效实施，都离不开信息化手段的支撑，随着企业信息化的不断深入推进，多个信息系统在企业间应用，很容易产生“信息孤岛”现象，因而，实现集团企业信息有效集成显得非常重要而有意义。信息集成是指为保障集散采购的顺利实施，将原本由分公司分散实施的信息平台建设活动，集中到集团公司层面统一实施，旨在贯通信息孤岛，实现采购信息在集团公司内部充分共享。本文将结合中海油能源发展股份有限公司（以下简称“海油发展”）的实践情况，探讨在集散采购模式下集团企业实施信息集成的有效路径。
一、规范采购流程，推进统一的信息化采购平台
每个单位各自应用一套采购过程，使得采购信息很难做到集成、共享，很难实现采购过程监控，并且采购效率较低。在知识经济时代，依托信息技术的发展，提升采购管控、操作、执行的效率已经成为采购管理的发展趋势。海油发展自2007年开始，通过规范采购流程、梳理采购关键控制点、推进采购上线考评着手推进上下统一的信息化采购执行、操作、监控平台。
（一）规范采购流程。如果下属单位采购操作一个单位一套做法，那么信息化采购平台是无法做到统一上线的。为此，海油发展充分考虑各下属单位采购的特点，形成了采购审批逐级分权，采购操作最多到二级单位，采购执行分散实施的流程规范化原则。进而，系统梳理各下属单位采购流程，实施流程再造，形成了上下一体、规范的、统一的采购流程，为采购信息平台建设奠定了基础。
（二）统一采购编码。在信息系统中，编码就对应了一些采购人员、物资、单位、岗位。因此要想实现采购信息的集成和共享，在信息化操作平台上，必须要保证海油发展采购中涉及的实体要应用统一的编码规则。为此，海油发展通过大量调研，尤其以渤海采购中心的成立为契机，对海油发展下属单位物料、供应商、不同采购岗位、各二级单位等进行了统一编码，基本实现了一物一码，保证了分类采购合单的自动化，提升了采购审批的效率。
（三）规范采购程序文件。在采购的审批、操作、执行过程中要大量的应用程序行文件，这些文件中存在大量信息，如采购物资的规格、数量、质量，推荐供应商，合同条款等等。不同单位程序文件各异，将无法实现程序文件在信息平台上生成和流转。为此，海油发展依托采购信息系统和ERPMM模块，形成了海油发展上下统一的一整套的采购程序文件，并以模版的方式下发各二级单位学习，通过系统培训和宣贯，保障了该套采购程序文件的快速上线应用。
（四）建设统一的信息平台。在统一采购流程、完成采购关键控制点设置后，海油发展着力推进采购流程的固化，建设完成了“采购业务系统”，并编制了系统使用手册，通过大力宣贯、集中培训，推进了该信息系统的普及。
（五）考评采购上线率。为促进信息化采购平台在二级、三级单位的应用，海油发展在采购绩效评价过程中，有针对性的设置了采购上线率的指标，促进了信息化采购平台的使用效果，并通过会议研讨宣贯、组织采购人员培训、组织供应商培训等措施大力推动信息化采购。
二、实现管控信息化，全面提升采购管控绩效
采购审批、采购操作、采购执行的信息化保障了海油发展采购业务的高效率、高效益和风险可控，但是没有信息化的采购管控，信息化采购平台的作用将大打折扣，为此，海油发展从供应商管控信息化、采购过程控制信息化两个方面推进了采购管控的信息化，提升了采购控制的绩效。
（一）梳理采购关键控制点。海油发展对采购审批权限进行了分类分级设计，对不同物资进行了分类采购操作设计。在采购物资级别和采购审批权限两个方面设置了多个关键控制点，实现了信息化采购平台的应用权限设置，从而实现了分级审批和分类集中采购的信息化。
（二）采购过程控制信息化。为达到采购过程全程受控和全生命周期可控，海油发展对不同岗位的采购人员设置不同的审批权限，不同岗位的采购人员在权限内的所有操作都必须要在采购信息系统中实施，实现了采购过程的“有迹可查”，并且不同岗位采购人员的审批操作、采购操作、采购执行所有信息都保存在采购信息系统数据库中，在采购项目全生命周期内实现了“历史可查”，真正实现了采购全过程的“实时在线、历史可溯”。
（三）供应商管控信息化。供应商是采购风险的重要因子，供应商信息无法共享将导致有问题的供应商在一家二级单位供应商库清理后，依然在其他二级单位的供应商库里。针对该问题，海油发展在严格供应商准入、大力推进供应商考评制度的同时，要求所有供应商必须参加海油发展组织的供应商信息化平台应用培训，并在海油发展的采购信息化平台上完善其基本信息。海油发展根据供应商跟产品走的原则，按产品大类对供应商进行编号，一个供应商在库里只有一个编号，并且将供应商日常评价和年度评价的结果关联到供应商库中。采购信息化平台自动根据事前设定的规则清理不合格供应商，将评价结果发送给对应供应商，并提出改进意见。
三、推进采购信息集成化，着力提升采购决策能力
集团公司层面采购统计分析是海油发展全面把握公司运营、发展战略制定的关键支撑。然而，在信息分散的情况下，公司无法从宏观上把握采购的规律和特征。在采购信息平台建设和管控信息化建设的基础上，海油发展根据采购项目性质、类型、交易对象的不同，强化了对过往采购项目的统计分析，逐渐总结了公司在不同性质项目、不同类型项目、不同交易对象上采购的成本支出、采购策略选择、采购流程设计等方面的特点，有效降低了采购风险。更为重要的是，通过信息集成，梳理了集团公司采购的业务共享度，真正实现了集团公司层面应该集中的集中，应该分散的分散。
集散采购着力实现审批分级、操作分类、全程可控、集散有序，而采购审批如何分级，采购操作如何分类，采购流程如何高效控制，在很大程度上取决于海油发展信息集成的程度。采购信息被分割在不同下属单位就形成了信息孤岛，海油发展充分体会到信息孤岛对集团公司采购带来的成本、效率、效益的损失。通过一系列卓有成效的措施，海油发展实现了采购信息在集团公司的共享，着力提升了集成信息的采购决策支持作用。
参考文献
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[2] 谢勤龙，王成，崔伟.企业采购业务运作精要——基于ERP，SCM与电子商务[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3] 唐贤刚.供应链环境下企业采购模式优化研究[J].财会通讯，2010（17）.
供应商风险管控范文5
关键词 民用飞机；计划管理；方法和流程
中图分类号V1 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）121-0139-02
0引言
民用飞机研制是一项复杂的系统工程，是诸多项目群的集合，涉及总体气动、结构强度、各系统及材料标准件等上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，几十甚至上百家国内外供应商，研制周期长达6～10年左右。其高技术、高投入、高风险、长周期、协调关系复杂的特点，对项目管理尤其是项目计划管理提出了更高的要求。在这样背景下，结合民用飞机研制特点，建立科学、合理、高效的计划管控模式、方法、流程对于确保项目研制工作顺利推进至关重要。
项目计划是项目管理的重要工具。其内涵为：应根据项目里程碑要求和项目范围，充分评估资源，制定项目计划，并对项目计划的制定、执行、评估和控制进行有效管理。
传统项目计划管理存在以下问题：
1）计划编制和计划管控的系统性不足。
2）计划管控方法不适应民用飞机研制等大型复杂项目。
2计划管控架构
对计划从编制、计划执行控制、计划考核评估方面实现全过程管理，实现计划的闭环管理。
3 项目计划编制方法研究
计划编制的原则：
1）系统性原则：根据系统工程思想，项目计划面对的对象是整体项目，各条主线互相关联、互相制约，要对项目研制的设计研发、供应商工作等方方面面任务和活动进行统筹策划和协调；
2）协调性原则：项目计划中各专业、各业务板块任务在输入输出关系上保证协调性，避免出现某项任务由于缺乏必要的输入条件而无法开展工作；
3）简化性原则：为便于管理，易于操作实施，整个项目计划编制应力求简化，目标应明确，易于界定，以便明确责任，实施目标管理。总体上说，整个项目计划编制应尽量合理，既不能过于繁琐，又不能过于简略。过于繁琐，使人抓不住要领，重点不突出，目标难以明确；过于简略，实施起来，起不到指导实践的作用，容易让计划执行人员无所适从。
4）平衡原则：注重对计划目标难度平衡、各团队任务负荷平衡、当前项目计划与长远项目战略目标的平衡。
计划编制流程：
按照项目网络计划、研制程序、WBS对当前阶段研制任务的要求，结合项目实际研制状态，确定年度需要达到的研制目标。确定年度目标后，各专业开展年度工作计划编制，年度计划编制涵盖全年所有研制工作和活动，科学统筹任务的复杂度、任务周期和逻辑关系，充分考虑资源的可用性，借鉴历史工期数据，预留不可预测风险可能造成的缓冲时间，划分任务阶段控制点，明确计划任务工作及其验收标准和条件，落实计划任务的责任单位和交付物。通过多轮的各专业之间，设计、制造、试飞、客服之间的关联任务的工作内容和进度节点的协调，保证各任务的输入输出关系的协调性。平衡各计划任务目标的难度，既不能设置过低的目标很容易实现缺乏挑战，又不能设置过高目标挫伤研发团队积极性和信心。同时要均衡各研发团队的任务负荷，平衡当前计划任务和长远项目目标，平衡性能指标、进度、资源之间的关系，使项目综合最优。
项目计划协调平衡后，挑选一些相对重要而且周期最长的研制任务作为管控重点，确定项目年度关键路径。同时，应用并行工程，强化产品设计与试验验证、工艺设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动交叉并行和协同，将项目全阶段的技术和管理要素进行融合，缩短项目周期，提升产品质量。应用计算机模拟方法、PERT逻辑网络等工具方法对项目计划进行整体优化。
组建项目年度计划专家评审组，对计划的完整性、系统性、科学性、有效性进行评审，提出评审意见，项目管理人员根据意见修订项目计划，同时组织研发团队对项目计划进行最后确认，确定计划基线。
4项目计划控制方法研究
计划基线确定后，通过强化技术管理、沟通管理、组织管理、供应商管理、计划检查、计划考核、风险管理、资源管理等管理方法和工具形成合力，共同推动计划的执行。
1）对项目计划中影响项目整体目标的关键路径任务进行严格管控，重点配备资源，确保进度；
2）构型管理对影响项目计划进度、适航、性能等方面造成重大影响的工程更改、构型基线更改、偏离/超差等技术状态管控；
3）沟通管理建立纵向到底、横向到边的多层次项目沟通平台，使项目研制中信息要素畅通无阻的有效传递。横向线上，搭建设计、试验、制造、试飞、客户服务、适航、质量、供应商沟通协调的平台，设计体系内部，建立各专业横向项目沟通平台。纵向线上，研发团队一线及时向项目决策层反馈项目进展状态、存在的问题，项目决策层及时对项目研制工作进行部署安排和有效决策；
4）根据项目研制需要，组建高度柔性化的强矩阵IPT项目团队，将项目研制的设计、制造、试飞等技术和管理全要素在IPT团队中高度融合，加强并行，强化各专业间的沟通联系，明晰责任，厘清界面，赋予权限，更大程度调动研发团队积极性、创造性，更大程度理顺研发团队的责任体系；
5）按照“主制造商-供应商”的模式，建立满足项目研制需要的供应商管理体系，从计划、工程、合同、采购、质量、适航和客户服务等方面，制定管理程序和要求，对供应商实施管控；
6）强化项目计划的执行检查，加强对项目计划执行的滚动检查，提前发现计划执行中存在的问题和风险，采取应对措施，制定赶工计划，加强资源保障；
7）根据民用飞机研制特点，明确计划执行过程中的关键因素，确定考核评价指标集合，对各指标赋予不同的权重；对被考核的计划进行分类，每类计划根据难度、重要程度等确定不同的权重，同时考虑计划的调整及计划之间的相互影响；最后以得分的形式确定各团队计划执行情况，并进行考核评价；
8）通过风险识别、分析、评估、决策、应对、控制与评价等流程方法对项目计划执行中存在的风险进行管控；
9）根据“型号研制必须、项目取证必须”的原则，围绕项目研制计划，配备经费资源，编制预算计划，保证预算计划与项目计划一致，并推进项目概算、预算、核算、考核“四位一体”的管控模式，推动项目计划顺利执行。
5总结展望
本文系统分析和提出了民机研制复杂项目计划编制和计划管控的流程、方法，将系统工程、关键路径管理、强矩阵IPT团队管理等思想、模式应用于民机项目研制计划管控。如何应用科学的方法工具对项目研制计划进行深度优化，计划执行中对文中提到的各种计划控制方法进行更加紧密集成是民用飞机研制项目计划管控的重要方向。
参考文献
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供应商风险管控范文6
【关键词】电力物资；集约化；管理
一、细化需求计划管理
物资计划工作是物资集约化管理的基础和龙头，其全过程工作流程涉及物资计划的编制、申报、审批和执行等要素，为了保证物资计划的准确性和及时性，其关键在于对电力物资计划管理基础工作的细化，可以从以下几个方面开展实施。首先，提高计划编制的准确性。各部门或项目单位需按照规定流程，加强物资需求计划的内部初步审核，特别注重规格数量、交货时间、技术参数等计划要素的审查，以保证计划编制的准确、规范，并通过ERP系统报送与流转。其次，保证计划报送的严肃性。统筹兼顾工程项目建设周期和设备生产周期，合理安排全年招标项目，重点做好年度招标计划、批次招标计划的报送工作。再次，强化计划执行的高效性。作为电力物资管理部门也要加强物资需求计划执行的监督、考核管理，确保计划执行的刚性约束，提高物资采购、签约、履约等后续环节的工作质量和效率，以保障电力建设物资供应的持续性。
二、严格物资供应商管理
首先，建立供应商评估机制。构建由供应商资质评价、绩效评估、分类分级管理等因子构成的供应商评估机制，按战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商等级别进行分类性和个性化管理，并建立准入、退出机制。其次，严格控制供应商质量。通过供应商是否通过相关的国际质量认证标准，供应商贯彻全面质量管理概念的深度和广度，供应商是否已具备检验和测试所购物资原材料的方法和步骤，供应商在质量方面采取什么样的统计管理和控制方法等指标来严格的筛选供应商，保证物资供应商的整体质量。
三、健全设备监造管理
首先，健全质量监督体系，落实管控责任。转变设备质量管控模式，建立安监、生产、基建、营销、物资等专业齐抓共管的设备质量监督体系。其次，加强设备监造抽检，优化全程管控。加强关键设备监造管理，加大产品质量抽检力度，实现监造、抽检结果与其他业务联动。建立质量风险预测机制，健全动态分析报告制度，充分利用监造及抽检数据分析，提高风险预控能力，变被动应对为提前预测、主动管控。
四、优化采购管理
首先，完善集中规模招标运作机制，形成全程主导管控、相关单位深度参与，上下协同、各司其职的工作模式。其次，建立寻源-采购的“两段式”采购管理模式，实现由单一的战术采购转向为战术采购与战略采购的相融合。再次，引入及时化采购（JIT）、快速响应（QR）、有效客户反应（ECR）等多种采购方法，探索战略采购、框架采购、协议采购等多种模式。最后，基于设备的价值和重要程度、市场集中度、技术含量等因素，优化物资分类模型，对不同类别的物资采取差异化的采购方式。
五、整合仓储管理
首先，整合现有仓储资源，建立现代仓储网络。对现有仓储网络进行整合，统一仓库设施标准，构建与“大物资、大物流”体系变革相配套的仓储网络。引入条形码、射频识别、移动终端等现代物流技术，实现仓库作业管理的智能化、可视化。其次，利用社会仓储资源，建立联盟仓储网络。建立“虚拟”和“实体”仓库相配合，供应商和自有资源相协同的库存物资共享调配机制，引入寄售、物资超市、联合储备、供应商管理库存等储备模式，建立联盟化仓储网络。
六、完善配送管理
首先，设立物流配送调控中心。优化物流配送调控管理系统，引入配送作业智能终端，应用物联网技术，实现实时、高效、可视的配送作业管理。其次，构建统一配送管理体系。结合仓储网络布局，建设快捷、高效的配送网络，增强物流服务中心的配送能力，最大限度地及时满足基层物资需求。再次，实行分类配送管理模式。基建类和生产运行类物资根据物资分类采用一次配送和二次配送相结合的模式；办公用品采用一次配送方式，由供应商直接配送到使用现场或终端库。最后，实现多元配送管理方式。充分利用社会资源，整合多种配送方式，实现第三方配送、自有资源、供应商配送等多种资源的有效衔接，建立多元化配送网络，提高配送效率、降低成本。
文章结合笔者认识提出了电力物资集约化管理相关方法，具有一定的参考价值，由于电力物资集约化管理涉及诸多环节内容，加上电力物资种类的多样化，还需结合电力物资实情，从制度、人员、方法等方面进行综合性的管理。
参 考 文 献
