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仓库绩效考核管理办法范文1
关键词：制造企业；库存管理；问题；对策
一、制造企业库存管理的重要性
（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
［1］贾改兰.制造企业库存管理存在的问题及对策探讨［J］.中国市场，2019（10）.
仓库绩效考核管理办法范文2
关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标
中图分类号：C93 文献标识码：A
医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。
一、A公司绩效管理现状
A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。
A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。
A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。
A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。
A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。
二、A公司绩效管理存在的主要问题
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
三、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。
A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。
如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。
如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。
工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。
绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。
A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。
A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。
A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。
选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。
学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。
公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。
有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。
绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。
总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。
参考文献
[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54
仓库绩效考核管理办法范文3
一、建章立制，逐步规范行政、人事管理
为进一步完善公司行政、人事管理工作，理顺管理关系，使公司行政、人事各项工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度办事，人性化结合”的良好管理机制，及时制定、出台了一系列符合公司实际情况的制度，接手工作后第一件事就是建立健全行政、人事管理制度及办法，建立的制度有《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《出差管理办法》、《借款管理规定》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《危险作业管理制度》、《劳保用品管理制度》、《消防安全管理制度》、《安全用电管理制度》、《安全生产奖惩制度》、《安全责任考核制度》、《应急救援管理制度》、《应急救援预案》等等。
员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到行政奖惩，从日常管理到离职，行政人事部都是按照文件的精神和程序进行操作，达到各项工作的合法性、严谨性。
二、建立以绩效为导向的薪酬体系
建立绩效考核与薪酬相结合的激励机制，绩效与薪酬挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁、奖惩，坚定不移的对表现优秀的员工实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，鼓励员工不断提高工作效率。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，采取积极、向上、正面的激励方式，不断的提高员工综合素质和工作效率。
以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是行政人事管理的重要环节。为此，根据公司的实际情况先后出台了《包装拉长绩效考核方案》、《售后拉长绩效考核方案》、《售后拉职工计件方案》、《仓储部kpi绩效考核方案》、《工程部kpi绩效考核方案》、《文员kpi绩效考核方案》。
以售后拉绩效实施前后对比为例(售后拉11月份开始试行新的薪酬方案)：
月份
电池处理总量
人工总成本
人均工资
单个电池成本（元/个）
效率提高比例（%）
成本降低（元/个）
节约成本
9月
20887
14412
2402
0.69
10月
24320
16331
2333
0.67
116.4%
0.02
450
11月
42084
18913
2364
0.45
173.0%
0.22
9347
三、制定各岗位说明书，明确各岗位职责
岗位说明书于6月中旬制定完成，岗位说明书的建立明确了各部门、各岗位的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要要素，为公司进行人员招聘、工作评价、绩效考核、薪酬设定提供重要依据，今年下半年完成现有部门的职能定位，明确各部门的使命、职责、主要工作流程以及关键绩效指标等，建立起各个部门职能说明书；将部门拥有的工作业务流程在部门职能中逐一列出，建立了部门职能与公司关键工作流程之间的，为岗位说明书奠定了基层，为各部门绩效管理建立依据。
四、 组织架构的完善及人员编制的控制
行政人事部于xx年7月根据公司战略需求重新梳理公司整体组织架构体系，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性的对各部门的定员定编进行适当的调整，使公司的人员与岗位设置达到最佳配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。到xx年12月30日，公司总人数为137人。
公司人员编制明细：
所属部门
原编制
减编/离职
现有编制
总经办1
1
行政人事部6
6
财务部1
1
工程部4
4
销售部5
5
资材部12
2
12
品质部13
2
14
企划部1
1
生产部92
4
93
合 计
135
8
137
四、招聘情况 （一）本年度招聘渠道 招聘类别
招聘渠道
费用
合作周期
适用招聘人群
现场招聘
三和人才市场3600元
1年文职、技术、管理类真彩人才市场1600元
1年文职、管理类厂门口招聘免费
永久普工类网络招聘
卓博人才网免费
1年文职、技术、管理类智联招聘网免费
1个月文职、技术、管理类58同城免费
1年文职、普工类电池英才网免费
1个月工程、技术、管理类职介推荐
龙观职介所免费
永久
文职、普工类
龙新职介所免费
永久
文职、普工类
真彩推荐免费
永久
文职、普工类
恒信人才免费
永久
文职、普工类
内部招聘
熟人推荐免费
永久
普工类
内部晋升/调动免费
永久
管理、技术、文职类
（二）招聘效果评估 1、6月至12月人员流动情况汇总 月份
岗位
离职人数 （不含自离人数）
入职人数
人员流失率
6月份
普工
9
16
10.2%
管理层
2
1
/
qc
2
2
15%
仓管
2
7
22%
7月份
普工
5
21
5.7%
文员、管理层
1
3
/
仓管
1
7
11%
8月份
普工
10
35
11.4%
仓管
5
/
qc
1
/
pa
1
1
/
9月份
普工
27
47
30.6%
仓管
7
13
77.8%
10月份
普工
14
21
15.9%
仓管
2
12
22.2%
qc
1
1
7.6%
工程
2
2（含内部调整1人）
/
11月份
普工
7
11
8%
仓库
2
2
22.2%
qc
1
1
7.6%
12月份
普工
5
5
5.7%
仓管
1
1
11.1%
qc
2
1
15%
合计
104
216
2、人员流失分析及评估
人员流失率以5%-15%为正常范围进行评估（人员流失率下限为5%，人员流失率上限为15%）
（1） 人员流失率过高的岗位有普工、仓管，从6月至12月的统计数据来看：9月和10月份普工流失率已经超出正常的范围，属于不良流失，特别是9月份普工流失率达到30.6%；6月、9月、10月、11月仓管流失率已经超出正常范围，属于不良流失，特别是9月份仓管流失率达到77.8%
（2） 人员流失集中月份：从下半年度统计数据来看人员流失集中在9月、10月、11月（本信息可以作为来年人力资源规划及人员招聘的重要依据）
（3） 人员流失分析：9月、10月普工流失率过高的原因一方面来自于9月份的计件单价的下调，另一方面是受季节性劳动力流失的影响；6月、9月、10月仓管流失率过高的主要原因是薪资水平较低；11月仓管流失率过高的主要原因是受11月份仓库减编调薪政策出台的影响。
（4） 入职人数与离职人数对比：平均每入职上岗2人才能留下1人，入职成功率为50%（本信息可以作为来年人力资源规划及人员招聘的重要依据）
五、劳动合同管理
（一）确定《劳动合同》版本、增加和修改《劳动合同》条款及协议，有效的规避法律风险；
（二）确定《劳动合同》签订时间和签订周期
我部严格按照国家相关政策及要求在员工入职一个月内与职工签订《劳动合同》，并及时登记备案；公司《劳动合同》签订期限统一规定为：第一次签订为期3年，第二次签订为期5年。
六、建立高效团队，开展员工活动，促进企业文化宣传
（一）建立和贯彻公司经营理念、用人理念、产品理念以及公司企业文化核心；
（二）从员工入职开始灌输公司企业文化，让企业文化精髓深入人心；
（三）建立《企业文化宣传栏》、《安全生产宣传栏》、《公司公告栏》，设立企业文化墙，巩固目视化企业文化；
（四）组织丰富多彩的员工活动，增强团队精神和团队凝聚力；例如每月一次的员工生日庆祝活动。
七、 配合政府部门的监督和检查，维护政、企之间的关系
（一）配合安全监督委员会完成7月份现场巡查以及8月底龙华新区工业企业安全生产分类分级排查等检验工作；
（二）配合劳动监督所完成9月份的用工检查和12月份的劳动用工登记及审核；
（三）完成深圳市诚信通达电子科技有限公司工会基层委员会的筹备及审批工作，于xx年11月经观澜总工会审批通过并授牌；12月份按要求参加观澜总工会工会主席培训班会议及学习。
（四）每月及时前往社区综合管理中心完成《深圳市人口信息》登记及网上操作事宜。
（五）完成xx年外来工团体订票的申报及审批工作，并于12月24日获得广铁集团xx年外来工团体订票资格。
八、 认真做好行政人事部日常业务性工作
仓库绩效考核管理办法范文4
一、加强宣传学习，牢固树立内管工作常抓不懈的思想
今年上半年，公司以国家局重点抽查为契机，加强宣传教育，重点学习了《烟草专卖许可证管理办法》，《安徽省烟草专卖局关于进一步加强全省内部专卖管理监督工作的意见》（皖烟专〔20*〕142号）文件。通过学习，干部职工对烟草专卖相关法律法规的掌握更加全面，对内部专卖管理工作的重要性和长期性有了更深刻的认识。公司董事长刘燕林和分管副总于新生一再要求全体员工必须长期且不间断地学习烟草专卖法律法规及行业规定，牢固树立内管工作常抓不懈的思想，要求从日常工作做起，从点点滴滴做起，从内部专卖工作的切入点抓起，使公司内部专卖管理工作提高到一个新的水平。
二、内部监管机构设置、人员配备情况
根据国家局、省局相关规定建立了公司内部专卖管理监督工作制度、工作流程、监管工作考核等工作机制，明确了内部监管部门、岗位工作职责。
公司于20*年设立内部专卖管理监督办公室，兼职内管人员2人。按照省局要求今年内管办新增专职内管人员1人，并配备了必要的办公设备。
业务部设开具准运证人员2人，配备电脑、打印机、扫描仪等办公设备。
物流部设烟叶收发存专职统计员1人；内部监管1人，负责外租库烟叶收发存监管工作。
针对内部监管教育培训不足的问题，为加强内管人员的教育培训，公司制定了《内部专卖管理宣传教育培训制度》和20*年培训计划。
三、监管检查开展情况
上半年内管办根据华圆公司《内部专卖管理办法》对业务、物流、生产经营数据及专卖管理的自查工作进行了认真、细致的检查，主要检查以下几个方面的内容：（1）合同执行情况；（2）原烟收调存情况；（3）生产加工及移库情况；（4）片烟副产品收发存情况；（5）准运证开具情况；（6）废弃烟叶移交与处置情况：
（一）合同执行情况
原网上反映合同量为561100担。增加202500担，变更减少合同135320担，本年度网上合同数共计628280担。
合同累计执行622117.2担，占总合同量的99.02%，其中：在*年下半年执行382961担，*年1—5月份执行239156.2担，合同剩余量6162.8担。
（二）原烟收调存情况
上年库存原烟115933担，累计调进原烟239156.2担，累计移入生产部原烟355*9.2担（毛重）、345947.16担（净重）；六月份无原烟调进，库存为零。
（三）生产加工移库情况
华圆公司自5月12日停产至今，上半年生产部加工片烟累计233189.28担。加工副产品累计81974.9担。生产部加工片烟、副产品全部移交物流部，数字移交核实相符，生产部库存为零。
（四）片烟、副产品收、发、存情况
物流部上年库存片烟87325.02担，累计收生产部移交233189.28担，累计发出268659.22担，库存51855.*担。
副产品上年库存95562.6担，累计收生产部移交81974.9担，累计发出118577.3138担，（其中包括1月份移交中烟公司的报废烟梗4898.6担，移交报废仓库24998.5138担，发烟厂88680.2担），库存58960.1862担。
（五）准运证开具情况
上半年累计发烟厂办理成品片烟准运证268659.22担，累计开具片烟有效准运证783份。
上半年累计发烟厂办理副产品准运证88679.9担，累计开具副产品准运证270份。
5月份发由蚌埠市公司调入本厂进行挑拣后不符合中烟公司要求的原烟退回给蚌埠市公司260.52担．按要求办理了一份退货移库准运证．
自查发现6月27日办理*烟厂副产品准运证车号为皖C09239，准运证号34020327，产地*烟末实发47.5担，因笔误调拨单及准运证办理成47.2担，少办理0.3担，已写出整改说明交县烟草专卖局。其余经自查核对均与物流部和涡阳县烟草专卖局办理准运证数字一致。
（六）废弃烟叶移交与处置情况
上年库存报废烟1622.386担，累计收45337.0278担，累计移交亳州市烟草专卖局霉变烟叶2*9.8担，移交给亳州市烟叶经理部、烟叶仓库报废烟梗155*.4担，上半年1-6月份共焚烧霉变烟2135.934担、垃圾烟436.*6担、霉烟梗144*担、合计16978担。移交给蚌埠市公司260.52担，期末库存报废烟12133.6938担。五月份市局批复焚烧报废烟叶2298.18担，报废烟梗7599.7138担，合计9897.8938担，暂未执行；六月份市局批复报废烟梗2235.8担，暂未执行。
四、落实专卖驻厂监督和纪检监察机构定点联系制度
（一）根据省局内部监管规定及华圆公司《内部专卖管理办法》规定。内管办与市局驻厂人员每月开展日常监督检查，发现问题及时解决。
（二）华圆公司与市局驻厂员每月9号定期召开专卖联席会议，双方通报自查及监管情况，共同商讨存在问题，拿出解决问题的办法。
（三）积极配合专卖派员驻厂监督制度和纪检监察机构定点联系制度的落实，定期汇报工作动态，自觉接受监督。
五、存在问题整改情况
（一）针对烟叶收调存程序不够完善的问题，要求物流部门进一步完善了《烟叶、副产品、报废料出入库管理规定》，重点规范了原烟接收，烟叶保管，投烤，片烟副产品发运和外租库管理等工作流程。
（二）为加强库存烟叶管理，组织物流、财务、审计等部门人员对厂区内及外租库片烟、副产品、报废烟和纸箱进行全面清仓盘点工作。
（三）为加强外租库管理，物流部门设专人负责对外租库烟叶收调存情况进行监督，加强了对烟叶出入、检查及登记工作。有效的保证了外租库的商品安全。
六、下步工作打算
通过去年国家局和省局（公司）对我公司的检查和今年上半年的工作来看，公司的内部专卖管理工作逐步理顺、规范。但是，内部专卖管理监督是一项长期工作，在今后的工作中，我们将重点做好以下几方面工作：
（一）进一步加强清仓盘库工作
制定盘库方案，每季度组织盘库小组对片烟、副产品、报废烟及包装物等进行盘库清点，做到账实相符，进一步完善内部监管制度。
（二）进一步完善内部专卖管理办法和工作流程，以章治企。加强硬件和软件的基础设施建设，尽快建立专卖管理信息系统平台，制订操作细则，梳理工作流程。
仓库绩效考核管理办法范文5
关键词：外包仓储业务管理；外包仓储业务；管理
A公司是一家外贸企业，由于缺少自有仓库，存货都采用外租仓库存放。近年来，为加强存货管理，A公司专门制定了管理制度，规定财务部统一管理存货的提单，确认收到客户的款项后由指定专人签发提单，业务员凭单通知仓库放货，客户收货需出具收货确认书；每月末，仓库提交当月的出入库汇总表和盘点表供业务员和会计核对，财务部组织实地盘点。去年11月份，会计报告称，棉纱库存已有两个月没有收到所租仓库提交的盘点表，向仓库追索时，仓库答称已无库存，然而账簿记录棉纱尚有存货600多万。财务部和业务部门的经理马上赶到事发仓库查看，但半个多月前盘点时堆得满满当当的库房已变得空空荡荡，于是A公司当即成立专案小组，追查存货的下落。多方追问查证下，专案小组得知，存货事实上早于一年前搬离仓库，发货通知是业务员通用涂改文件伪造的，所租仓库的经理在业务员的利诱下，每月帮其出盘点表隐瞒事实。调查人员调查期间，仓库经理反复强调，业务员是我的客户，A公司的领导（这是错觉，业务员只是普通员工），能配合的我当然要配合，A公司其他的人我都不认识。据此，A公司判断这是一起内外勾结偷卖库存的违法案件，决定报警。
从这起案件我们可以看到，A公司因为对外包仓储业务疏于管理，给个别缺少职业道德、胆大妄为的业务员留下可乘之机，勾结第三方仓储管理机构，欺瞒棉纱存货已卖掉的事实长达一年时间，造成巨额损失。目前，出于节约成本的考虑，很多企业尤其是中小型商贸企业都采取仓储业务外包的形式，为了防止此类案件的再次发生，笔者认为应从以下几个方面加强外包仓储业务的管理：
一、做好资信调查，正确选择合作伙伴
仓储服务提供商和企业之间是一种伙伴关系，为企业及企业的客户服务的仓储服务提供商的能力通常会影响到企业自身的利益。由于进入门槛低、利润高使得市场上大大小小的仓储服务提供商众多，但良莠不齐的情况较为严重。如何甄选一家好的仓储服务提供商作为合作伙伴是摆在企业的面前的一道难题。设立严格的仓储服务提供商选择程序有助于企业做出正确判断。首先，企业要成立一个由高层决策层、业务人员、财务人员和法务人员共同组成的考查小组。然后，考查小组从组织机构、行业来源、财务状况、设备设施、人员素质、管理水平、现有客户、信息技术状况、服务价格等方面对潜在的仓储服务提供商进行考察。对于仓储提供商的承诺和报价，企业务必认真分析、衡量。因为仓储服务提供商为获得订单，往往会过分夸大自身的能力与服务水平，报出低于市场价格的价格，甚至会做出一些未必能实现的承诺，给日后的合作留下风险隐患。最后，根据考察结果，结合实际需求，灵活运用招标法、协商法、层次分析法等多种方法进行筛选。对于难以投入较多考查力量的中小企业而言，有两个指标可作为选择的参考依据。一个是中国物流和采购联合会的信用评级。按照该会公布的《物流企业信用评级管理办法》，物流企业的信用等级分为三等五级，即AAA、AA、A、B、C。AAA级表示企业信用等级很好；AA级表示企业信用等级好；A级表示企业信用等级较好；B级表示企业信用等级一般；C级表示企业信用等级较差。另一个是银行内部对物流企业的信用评级。由于货权质押业务的广泛开展，有部分银行对其本地市场上的仓储服务提供商进行了分级认定，并限定了各级别下的仓储服务提供商可与银行合作的业务类型。银行的评级结果对企业的借鉴意义更大。
二、签好有效合同，明确责、权、利
仓储业务外包合同是企业与仓储服务提供商协商一致的产物，是约束双方行为的经济文件，是指导双方后续合作并处理纠纷的重要依据，因此，仓储业务外包合同必须具体、详细、可操作性强。签约前，企业可咨询物流纠纷处理经验丰富的律师。企业的法务人员应积极参与合同条款的拟订工作，明确双方的责、权、利，避免疏漏，以免留下风险隐患。合同中的工作范围是仓储外包最重要的环节，应对其中的服务范围、作业时间、作业方式、服务费用等细节做出详细规定，能够量化的尽可能给出量化指标。此外，合同中应有保密条款，防止仓储服务供应商泄露企业的商业秘密，当然也可另外签订保密协议。同时，还应制定解决纠纷的方案，并应明确终止合作时的有关条款。企业要建立相应的制度，规范合同文本管理、会签、审批、登记、备案等程序。
三、搞好动态管理，建立双赢合作机制
企业与仓储服务提供商签订了仓储外包合同，不是意味着一切就由对方承包，完全是仓储服务提供商单方面的工作，而是意味着双方利益是捆绑在一起的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。仓储服务提供商对企业和企业的客户的服务能力依赖于企业自身工作表现的好坏，所以建立积极的沟通机制和有效的考核机制是实现共赢合作的基础。企业要加强和仓储服务提供商的沟通，及时、准确提供仓储服务供应商所需的业务信息，与对方一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，确保双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。还要经常就未来发生的变化及潜在的问题与仓储服务供应商进行探讨，在问题未发生前提出解决方案。正确的沟通机制有利于双方对产生矛盾和冲突的根源达成共识，避免问题发生时，双方错误地理解对方的意愿，出现业务协调障碍乃至业务失控。企业要加强仓储服务供应商的绩效管理，根据合作的目标，建立一整套切实可行的绩效评价指标体系，定期或不定期地评估仓储服务供应商的服务绩效，以确保合同的严格执行，从而有效控制外包仓储服务成本，同时提高服务质量。对发现的问题要及时处理（如赔偿、限期整改等），以免留下后患。常见的绩效考核标准有：配送率、准时发货率（或误点交货率/延迟交货率）、准时交付率（发运错误率）、货损率（或商品完好率）、货差率、物流成本率、客户投诉率、物流效用增长率、缺货损失、仓储运营成本等。此外，企业不仅要对仓储服务提供商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的职能进行持续监控，时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。归根结底，企业和仓储服务提供商双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的仓储外包合作关系的关键因素。合作双方要以战略合作的长远利益来规避短期行为。
四、建好竞争机制，适时实施激励
仓储服务外包虽然不是企业的核心竞争力，但却是企业创造竞争优势的重要贡献者。长期依附某一个仓储服务提供商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会因过度依赖或存在短缺专家技巧的缺陷，造成仓储服务提供商滋生自满情绪，随意抬高服务价格或降低服务质量，从而损害企业的利益。企业为了避免完全依赖或受制于某一家仓储服务提供商，引入仓储服务提供商的竞争机制十分必要。企业可以和若干个（具体数量可根据业务量的大小和类型来确定）具备一定实力的仓储服务提供商保持合作关系，通过经常性的考核、评估，及时获取服务质量信息，并据以调整合作业务量，或者给予表扬、奖励、奖品等，在仓储服务提供商之间建立起有效的竞争机制，激励仓储服务提供商提高服务质量。
总之，外包仓储业务能使企业享受到专业管理带来的效率和效益，但也隐含着很多的潜在风险，需要企业在管理上不断精细化。
参考文献：
[1]王 焰：企业物流外包的启迪[J]，中国商贸，2001（2）.
[2]陈国生等：现代企业管理案例精析，2006，北京：对外经济贸易大学出版社.
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[4]吴群琪 张圣忠：物流经济[M]，2005，北京.人民交通出版社.
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[6]乔纳森.瑞维德：业务外包：中国第一部关于业务外包操作和案例的版权书，2008，华夏出版社.
仓库绩效考核管理办法范文6
一、物资管理的概述及意义
众所周知，物资是企业生产的重要资料，其在企业的生产、经营、销售等过程中均占据着重要的地位，是经营过程必不可少的管理部分。物资管理工作包括物资采购、储存、使用、制度、计划等方面。物资管理的意义主要包涵三个方面：首先，完善的物资管理系统能够调控采购过程，继而控制企业的成本；其次，合理的物资储备能够保证企业生产资料的充足性，是顺利开展生产工作的基本保证；最后，科学的物资管理能够保证物资储备的正常储存，继而确保材料的质量。
二、完善物资管理系统，提高企业效益
1.管理制度
正所谓“无规矩不成方圆”，物资管理也是如此，同样需要建立并健全一套管理制度，只有规范的管理制度，才能够保证物资管理的各个环节得到有效的宏观调控，继而有条不紊的进行。首先物资管理涵盖的内容较多，需要建立一系列切实可行的物资管理制度比如：物资供应管理制度、计划管理办法采购合同管理办法、物资、采购仓储管理办法、物资供应管理绩效考核办法、积压物资处置办法、定额考核办法等，这就使得物资管理的每一个环节的管理都是有一个制度的可控流程，这也是企业一个部门的工作流程的完整呈现，这就需要在每项总制度之后附加一张流程总图以及子图，确保各项制度的简单易懂，具有较高的可操作性[2]。并且需要明确规定出各个部门的工作职责和权利，使企业各部门能够各司其职，又能够相互帮助，共同促进企业发展。其次，近年来，采购部门被认为是“油水”最多的部门，其主要原因在于企业员工在进行物质采购过程中，收取回扣、贿赂等公报私囊的现象较为普遍，这就大大增加了企业成本。随着因此，在制定完善流程的同时，需要加大制度检查力度，加大监督、检查制度执行的力度，在物质计划、价格、招标、接收、付款等多个方面进行严格监察，严格约束采购回扣等行为。
2.物资计划
物资计划的主要目的在于保证物资储备，能够供应及时，继而加快资金周转，提高效益。市场经济的主要特征就是波动性强，风险高。首先，企业需要定期整理物资计划，将企业生产的各方面需求进行整理，包括物资名称、规格、价格、性能等方面的需求，然后根据企业自身情况进行一定的整合，尽可能减少个性化的要求，不断提升企业实力，强化控制风险的能力。其次，企业需要积极进行市场调研，充分了解市场动向，掌握各种所需物资的价格、性能、质量等方面信息，并根据企业实际情况对物资用量进行预算，整理月计划、季度计划和年计划。同时，各个部门要利用现代化技术对各种信息进行管理和备案，认真核查物资的质量、价格、质量等情况，在保证库存的同时要防止积压。
3.物资采购
物资采购与企业效益是直接相关的，物美价廉的物资既可以保证生产，又能够提升效益，这就要求采购部门优化采购方案[3]。首先，采购部门在采购过程中要对众多供应商进行了解，并逐渐建立起供应商资料，采购时首选货源充分、价格合理、材料优质的供应商。同时，值得注意的是要尽量避免从中间厂商订货，避免因价格累加而导致的成本升高。其次，要严格执行比价和限价的采购制度，这就要求采购部门对供应商有着充分的了解，掌握其管理、技术、设备、品牌质量等方面的情况，这样就能进行同价格比质量，同质量比价格，切实保证物资的高性价比。最后，企业还需要根据所需物资的数量情况选择合适的采购方式，消耗量大的物资可以实施招标采购，消耗量小的物质则可实施网上订货。
4.物资储存
物资储存充足是生产顺利进行的重要保证，也是提高企业效益的重要环节，那么企业就需要强化物资储存管理，严格执行物料管理相关制度。首先，在每中物资进入仓库时都要详细记录，认真核对物资的名称、规格、数目、价格、质量、产地等等，对于计划不清、规格不清、数量不清、质量不清的物资严禁入库。其次，要定期检查仓库中的物资，保证各种物资包装完整、标识清晰、数目正确、质量优良，无混淆、无丢失、无损坏，对于易潮、易腐蚀、易变性的物资进行分类保养，确保其质量。最后，规范物资出库制度，严格落实“谁主管谁负责”的方针，每种物资的发放必须要认真记录，建立详细的档案，领取部门还需要出示相关使用证明。同时，严格执行盘库盘点制度，执行物资相关奖惩制度，确保物资准确出库。
三、结语
