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工程项目管理流程管理范文1
关键词：流程管理；动态联盟；ISO9004；质量管理模型；
作者简介：周福新(1992-)，男，硕士研究生，研究方向：工程与项目管理，工程建设管理；E-mail：zhfxbjtu@sina.com
过去十几年一直是我国建筑业快速发展的黄金期，在激烈的市场竞争中，一些市场顽疾也逐步显现，其中建筑质量问题尤为突出。近年来发生的杭州地铁坍塌事故、上海景苑花园的楼倒倒事故、奉化楼房坍塌事故，不断触碰着人们脆弱的神经，也时时提醒着人们建筑工程质量管理的重要性。从现代工程的发展特征来看：大型化、复杂化、专业化趋势明显加强，这些工程在促进人类社会文明进步的同时，也给工程质量管理工作带来了前所未有的挑战。在这样的背景下，对已有质量管理理论进行总结与升华，从新的视角审视工程质量管理问题，已成为工程管理领域无法逃避的话题。
从目前建筑工程项目质量管理实践与发展现状来看，建筑工程质量管理领域存在的问题，一是质量管理体系建设的标准化程度低，尚且没有形成全行业的通用化质量管理模板；二是质量管理体系的符合性较差，照搬照套企业质量管理程序的情况严重，与工程项目的实际质量管理情况严重不符；三是质量管理体系的系统性薄弱，各项目参建单位之间缺乏有效的沟通机制，项目质量管理目标难以统一化。显然，这些问题反映了我国建筑工程项目质量管理理论在体系建设、体系运行、组织保障等方面存在的缺陷，这不仅影响了我国工程项目质量管理水平的整体提升，同时也影响了我国建筑企业在国际建筑市场的竞争力。基于此，本文将从流程管理的视角入手，借鉴生产性企业流程管理的成功经验，结合现代质量管理领域应用广泛的ISO9004和动态联盟思想，从系统的角度构建基于流程化的建筑工程项目质量管理运行模型，与此同时，利用流程软件分析质量管理工作流程的控制要点，最终利用常用的质量管理分析软件进行流程运行问题的诊断，从而促进一个动态的项目质量管理的循环上升过程。最终希望为中国建筑企业在工程项目质量管理体系建设与管理思路方面提供借鉴与参考。
1流程管理理论的应用与发展
流程管理是一种管理过程和系统化方法，以规范化地构造卓越业务流程为核心，以持续提高组织绩效为目的，本身包涵着丰富的工具和技术，其关键词是流程、规范化、持续化、系统化[1]。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。
1.1流程管理在质量管理领域的应用
在质量管理领域，流程管理的思想并不是一个新鲜事物，早在20世纪70年代，在生产性企业的质量管理与控制中就已广泛地采用了流程化的思想进行产品的质量控制。伴随着产业化革命与现代信息技术的飞速发展，流程管理在质量管理领域中的应用也逐渐科技化、理论化。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想(BPR)，这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是Hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。张志刚等[1]从现代的项目质量管理视角认为，其失败的主要原因：一是在流程改造的过程中人的因素无法有效剔除；二是该思想缺乏有效的理论支撑，在运行过程中，往往与经验主义者的思维相碰撞，这影响了其的推广与实施。进入21世纪以来，流程管理以企业流程管理系统BPMS为支撑，通过自动化技术对工作流程的实施过程进行有效控制，在保证产品质量实现的同时，将“人”的因素在流程化质量控制中的影响降到了最低，这使得流程管理在生产性企业的产品生产过程中大行其道。截至到目前，80%以上的产品生产企业都采用了流程管理作为本企业产品质量控制的重要手段[3]，可以预见，未来流程管理在质量管理中的应用将更加广泛。
1.2流程管理与工程项目质量管理的关系
长期以来，由于标准化、规范化的质量管理制度所带来的施工成本的增加；加之过去十几年建筑市场的粗犷式发展方式，以投标价格作为衡量工程施工方的主要参考指标，这些因素促使着施工单位逐渐养成了以团队长期的施工经验作为质量管理的主要依据，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。曾辉等[4]认为，流程管理能够促进项目绩效的提升，改善项目的质量管理能力，分散工程质量管理过程可能发生的风险事件。由此可见流程管理对工程项目管理尤其是质量管理的价值增值过程是不可估量的。熊瑛等[5]基于ISO9004分析了目前常见的“大企业病”问题，认为将流程管理有效的融入到目前主流的智能管理中，是提高质量管理水平的关键。刘扬[6]将精益质量管理思想与流程管理相结合，构建了基于流程化的精益质量管理体系，并利用流程框图的形式详细描述了操作说明，论证了利用流程化思想为指导建立质量管理体系的可能性与科学性。
从流程管理在质量体系建立的总体研究与应用现状来看，虽然目前针对项目的流程化质量管理研究与应用实践还相对较少，但是通过对目前已有研究成果的总结可以得出两方面结论，一是将流程管理思想应用到工程项目质量管理领域是可行的，能够促进项目工作流程的价值增值，产生巨大的经济效益；二是流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。
2流程化工程项目质量体系构建
2.1构建基础
项目的复杂性、一次性等特点决定了进行流程化工程项目质量管理体系的构建，必须站在已有的质量管理与项目管理理论的基础上，通过对已有成熟理论的引进、消化、吸收、创新，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。
2.1.1理论基础——ISO9004质量体系
ISO9004质量管理体系是ISO9000标准族的核心标准之一，与ISO9000质量体系相比，ISO9004更加强调质量与业绩的持续改进。从其与流程管理的关系来看，ISO9004质量管理体系是流程管理思想应用到质量管理领域的典型代表，也是目前质量管理专家深入研究与探讨的重点。一般来讲，ISO9004质量管理体系是以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，以组织持续成功的管理，战略和方针，资源管理，过程管理，监视、测量、分析和评审，改进创新与学习6个过程构成的循环系统为基础，强调平衡组织中所有相关方的需求与希望，为组织在复杂的、要求越来越高的和不断变化的环境中获取持续的成功提供操作指南。虽然目前ISO9004质量管理是针对组织质量管理而进行设计的，但是从严格意义上讲，项目也是组织的一种类型，因而将ISO9004质量管理体系应用到项目的质量管理体系构建上是具有一定的科学基础。
2.1.2组织基础——动态联盟思想
动态联盟(DynamicAlliance)是指两个或两个以上的企业或者特定事业部和职能部门，为实现某种共同的目标，通过协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体[7]，在建设项目中，动态联盟的核心思想是在优化与重组项目建设业务流程，选择联盟成员，设计或调整系统组织结构与耦合方式，确保项目动态联盟组织的敏捷性、柔性和管理效率，从而提高项目的运行效率[8]。在工程项目的质量运行中引入动态联盟的组织形式，以建设单位为主导，由设计单位、监理单位、承包商、材料/设备供应商、政府部门以及其他所有参与项目的单位和部门，通过一定方式形成一个虚拟的网络化组织。在项目联盟中，各参与方之间都是一种平等的组织关系，而不是传统组织模式下上下级或领导与被领导的关系，这有利于消除传统建设项目质量管理过程中的沟通壁垒，将项目各个参建单位的质量管理目标统一化、协调化，有利于促进建筑工程项目特别是大型工程项目质量管理水平的提高。
2.2流程化质量管理体系运行模型构建
根据上述对建筑工程质量管理领域存在问题的分析以及针对目前项目质量管理领域前沿知识的研究可以发现，通过将基于动态联盟思想的系统化方法与基于ISO9004的流程化质量管理思想相结合，可以有效地解决目前建筑工程质量管理领域存在的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。
在组织保障方面，从系统的角度出发，参照动态联盟的思想，项目参建各方在基于WBS任务分解的基础上订立合作契约，成立一个由建设单位主导的质量管理虚拟联盟，以这个虚拟联盟作为项目质量管理的沟通、协调平台，力图最大程度消除传统质量管理模式项目各方之间存在的利益壁垒。在联盟成立初始，项目参建各方共同协商形成一致的联盟运行章程，制定项目目标体系与责任体系，各参建单位以联盟制定的质量管理文件为纲领，细化分解，从自身的角度出发研究质量管理流程的具体实施策略。
在流程化质量体系运行方面，通过对质量管理密切相关的流程进行分类，从质量意识、质量行为、实体质量的3个维度对建筑工程质量管理运行进行深入的研究。在此基础上，对流程化质量体系的运行情况进行反馈，由动态联盟组织质量管理专家对流程化质量体系运行过程中产生的问题进行诊断与分析，制定改进计划方案。一方面可以及时发现建筑工程项目质量管理过程中的薄弱环节，避免不必要的损失，达到持续改进的目的；另一方面，又可以促进质量管理经验的不断转化，促进质量管理水平的不断提高。
3流程化质量管理体系运行与控制分析
在企业管理过程中，一般可以将流程划分为作业性工作流程与管理性工作流程两大类。但是与传统流程分类不同的是在工程项目质量管理领域，对于管理性工作流程，根据流程持续时间的不同，又可进一步将其分为过程性与验证性两种工作流程。显然，这3种流程的有序运行是流程化质量管理模型的核心。
3.1作业性工作流程质量管理框图
建筑工程项目作业性流程主要是指在工程施工过程中持续时间长、技术条件复杂、对整个项目的质量影响较大的工作流程，该部分流程是建筑工程项目质量管理工作控制的重点，也是难点。因此，对本类流程通过规范化的工作程序设计(见图2)，在不断促进工程质量提高的同时，有利于进一步提高工程项目管理的效率。
从图2可以看出，由项目各方在项目正式开工之前建立的动态联盟将作为各方进行建筑工程项目质量管理的协调沟通机制，由其制定作业性工作流程的标准化施工程序，各单位在充分理解的基础上，建立各自对于作业性流程管理的责任与管理体系，在单位内部之间，设计单位给予施工单位足够充分的指导，监理单位和建设单位对施工过程进行全方位的监督，最终由联盟对项目各方的作业性流程质量管理情况进行考核，运用传统的质量分析方法，如鱼刺图、雷达图等进行流程运行问题的诊断与分析，在识别关键问题的基础上，进行质量改进方案的制定与动态调整，其具体表现在于施工方案的不断优化与实体工程项目质量的不断提高。
3.2过程性工作流程质量管理框图
过程性管理工作流程是管理性工作流程的一种，与作业性流程最大的区别在于其是一种制度、一种文化的制定与实施的过程。这种软性的管理要求就造成了过程性管理工作流程在运行中的一些特点。一方面，在联盟对管理性流程制定的纲领指导下，各单位应该明确各管理性流程的工作节点，从而建立相应的责任矩阵制度，通过自评价与联盟监督评价两种方式，不断查找管理性流程在运行中的薄弱环节，通过不断地总结与深化，对工程项目质量管理过程中出现的问题进行动态的调整与更新，这样的更新有利于将工程项目建设过程中形成的施工经验制度化、理论化，从而促进建设工程项目质量管理水平提升的制度保障。同时，各个联盟成员之间并不是孤立存在的，建设单位应在联盟的统一指导下，对施工、监理、设计单位针对质量管理工作流程进行有效的指导与监督，保证施工、监理、设计单位因各自的项目利益而影响到整个项目的质量管理工作，造成不必要的管理工作搭接，影响项目的质量管理效率与水平的直接提升。具体如图3所示。
3.3验证性工作流程的质量管理框图
验证性工作流程，顾名思义，其强调的是对已完作业性流程的一种检查与验收，是工程质量管理工作中最终的考核环节。因此在识别验证性工作流程关键工作节点的基础上，构建合理化的验证性工作流程框图(见图4)，从而有效的指导验证性工作流程的运行，保证联盟对项目的质量管理实施效果做出客观、公正的评价，保证项目质量管理经验的有效总结与推广。
在验证性流程框图中，虽然从整体上看其仍然是一个动态的循环结构，通过循环来促进验证性工作流管理状况的不断优化。但是在具体的操作程序上，与过程性工作流程实施不同的是，验证性流程需要在政府主管部门的监督指导下进行。通过多方合作与监督机制，来保障验证性流程的实施效果。
4企业建立流程化管理的建议
基于流程化的建筑工程项目质量管理体系研究，从全新的视角审视了目前工程项目质量管理领域存在的问题，将流程化思想与动态联盟思想应用到工程质量管理领域，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：
(1)加强对质量管理流程的分析。基于流程再造的思想不断优化流程的价值增值过程，将流程化思想植根到具体的项目工作流程中去。本文在研究的过程中，针对流程化质量管理的模型与整体思路进行了深入的研究，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用WBS技术进行分解[9]，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。
(2)构建基于项目各方的信息化质量管理平台。目前的项目质量管理工作特别是大型工程项目质量管理，具有涉及单位多、流程关系复杂，管理幅度大等特点，建立一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。
(3)加强运行结果控制。质量管理大师JamesHarrington曾经说没有控制就没有提高，基于流程化的项目质量管理工作的根本目的在于不断提高项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。
工程项目管理流程管理范文2
流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
工程项目管理流程管理范文3
Abstract： With the continuous development of society and the increasing competition pressure， the enterprise profit space is smaller， so the logistics cost management of engineering project becomes more and more important. Now， there are still some disadvantages in the international engineering logistics cost management， which lead to the high cost of enterprise， and directly affect the development and survival of enterprises. Aimed at the current disadvantages of logistics management， this paper puts forward the corresponding measures to provide reference for logistics management for the future enterprises.
关键词： 国际；工程项目；物流成本；管理
Key words： international；engineering project；logistics cost；management
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0024-03
0 引言
在市场化竞争激烈的今天，企业是否能够在竞争中生存下来，关键就在于他是否能够为社会提供工期最优、质量最合理、价格最公道的产品，物流管理中最重要的就是成本管理，成本是物流的核心，在物流的运输中在运输中我们应该要以提高运输质量，节约运输成本为主要目标。我们在对国际工程项目物流进行管理时应该从全方位进行入手，只有将各个环节的因素都考虑到，才能够保证国际项目物流能够顺利有效的进行实施。成本管理涉及到很多个环节，有库存成本、材料成本、管理成本、设备成本等。
1 国际工程物流成本管理
1.1 物流管理和国际物流
物流就是指物资的流通过程，就是指物品由供货地向需求地转移的过程中产生的包装、装卸、包装、运输、流通、加工以及配送等与以上活动香瓜的信息活动的一个汇总的系统，它主要是在物流管理的理论指导下来进行具体的操作的行为。物流管理是指在社会生产过程中主要是以物资的流动为主要依据，对物流进行管理，让物流活动能够以最佳的效果，在这个过程中，我们在追求高效率、低成本和高效的经济的同时也要保证物流能够及时准确安全的服务模式。国际物流主要是指在生产和消费两个活动中涉及到了两个或者是以上的国家，由于空间和时间上的距离而对物资采取了国际性的物理性转移活动。所以说，物流在国际贸易中占有非常重要的作用，国际贸易主要就会通过物流来实现的。国际物流是现在国际领域所不可缺失的一个环节。
1.2 物流成本管理
物流的核心问题就是成本的管理，它在成本管理中是最为重要的。成本的管理主要分为以下几个部分：第一点是对物流中的各个环节进行管理，主要是包括运输以及储存等各个环节的管理。第二是对物流信息中的各个环节进行管理，主要是包括对于信息、人员、财产、方法、设备等等的管理。第三是对物流的各个活动中的智能进行控制管理，主要是包括对于质量的把关、对于物流计划的制定以及对于技术的管理等。在这一系列的物流的管理的环节中，对物流制定合理的计划是非常重要的，物流的计划能够保证物流的顺利进行，它是保证物流顺利的前提，它在整个物流活动起到领导者、引路者的作用。出了物流计划之外，运输也是一个非常重要的条件之一，在运输的过程中不仅仅要保证物资的安全和质量，还要在运输中根据物资选择最佳的运输方式，在运输中我们应该以提高运输质量，节约运输成本为主要目标。
1.3 前期施工策划中物流成本
在现代物流管理中，前期策划是非常重要的，项目的前期策划主要是指我们通过收集、调查、研究资料。在充分的了解到这些信息时针对所做的项目制定的决策。在国际工程项目物流管理的前期进行物流成本策划，可以保障之后的工作方向能够更加明确。
2 工程项目物流成本管理主要存在的问题
目前有很大一部分的企业对于物流成本的管理都是粗放型管理模式进行管理，粗放型的管理模式管理效果可想而知，效果差，对于成本的控制达不到预期的结果，企业施工时项目成本高主要体现在以下几个方面：
2.1 在物流成本中库存成本高
在工程项目物流成本管理中，库存的成本高，材料的储存一般主要是包括建设仓储设施的费用、对设备进行搬运装卸的费用，维修设备的费用等等，为了能够保证足够的供给，企业在建设仓库时会留出一部分的冗余库存，这样就导致了冗余库存浪费的现象，导致库存的周转比较缓慢。而且在后期的项目中剩余的冗库存无法被利用，堆放在仓库中的冗余库存无法利用，导致在仓库中常年占用仓库，占用资金，使库存的成本增加。
2.2 在物流成本中材料的成本高
在施工时所需要的材料费在整个项目中占的比例是最大的，大多数的企业在施工时对于材料的用量计算不够精确，对于材料的购买把关不够严，导致材料的数量和质量都会产生比较大的误差。在进行材料购买时，采购的价格不透明，材料的采购导致成本的损失比较严重，有些材料需要运输的时间比较长，增加了材料的成本。有些材料长期在施工现场堆放，经过成了的不断碾压，导致材料的损失，造成了材料的浪费现象，导致成本的增加。
2.3 在物流成本中管理成本高
很多的施工企业对于成本的管理核算缺乏规范化，没有建立完善的成本核算系统。有些工程项目缺乏成本控制的必要环节，对于成本的管理没有计划和预测，对于管理的开支费用都是由领导说了算数，非常的随意，对于成本控制的质量不高，导致管理的成本过高。
2.4 在物流成本管理中设备的成本高
目前大部分的企业机械设备的费用高，机械设备的成本能够占到一个企业的总成本的百分之十到百分之二十左右，大部分的企业都存在着机械设备管理不善的现象，机械设备在施工中不断的出故障，状况比较差，这主要是由于在平时的维护中养护不足导致的，这一现象导致施工设备的利用率不高，大部分的企业聘用的临时工没有进过严格的培训考核就直接上岗作业，非正常的操作导致机械出现了损坏的现象，严重影响了工作的进度，很多的企业为了能够保证施工的不间断，没有计算好设备的购置以及租赁成本，盲目的购置一些机器，导致机器的闲置，闲置的机器的购买导致了出现严重浪费成本的现象，由于购买的机器折旧率过于低，在施工中机械的费用又支出了一笔不小的成本，造成在工程项目中成本亏损现象比较严重。
3 工程项目物流管理成本控制的措施
3.1 库存成本高的措施
在工程项目物流成本管理中，库存的成本高，我们应该建立完善的物流管理模式，提高仓库信息化水平，利用现代化的科学手段，对物资的库存进行科学有效的分类管理，对于仓库的材料实行限额管理，根据自身的经济条件建立适合自己的订货模式，降低应急成本，降低材料储存成本，不断将仓储的服务质量提升。在施工的时候不仅仅要满足现场的需要，还应该减少仓储的数量，将库存的仓储时间减少，减少二次、三次转运的现象，杜绝库存的物资在公司内部的各个仓库之间相互转移，达到在最短的时间将物资直接从生产地供应，减少各个仓库之间和中间商之间的过渡运转的现象，加快库存资金的周转，降低成本费用。
3.2 材料成本高的措施
材料费在施工的过程中占的成本是很大的，在总的成本中能够占到百分之六十到百分之七十。所以说降低材料的成本的潜力是非常大的，降低材料的费用我们主要做好的措施应该有做好材料的采购的计划，主要包括的数量采购的时间以及采购的品种等，尽量减少仓储现象，避免出现用料不尽，垃圾堆里出黄金的现象，在进行材料采购时，应该增强他的采购透明度，节约采购时的成本，对材料的采购、运输、收发以及保管等工作应该尽量减少各个环节的损耗，对于现象的材料进行合理的堆放，减少和避免在搬运安放材料环节产生的损耗，对于材料进场一定要做好严格的验收和控制制度，对于材料的配给一定要根据合理的损耗分配给施工的团队，对于节约材料的给予奖励，对于浪费材料的现象要采取罚款或者是减扣材料费。这样的奖罚措施才能够促进施工团队最合理的使用材料，减少在材料成本上的损失。
在选择采购渠道时应该考察多家厂家，考察多个厂家的产品的质量、产品的包装以及各个厂家的竞争力，在进行考察时，一个企业的管理水平怎么样是可以看出来的，在进行选择时要从企业的信用度、基本情况、品牌的打造、区域市场宣传、信息的管理、管理培训、运营模式、售后服务等多个方面进行考察。
3.3 管理成本控制措施
对于成本的管理控制我们主要是通过对于管理机构进行精简来实现的，对于管理层次与管理幅度进行管理，业务管理部门的费用实行节约的承包责任制来实行，在此同时只要是涉及到管理的部门的项目的分账一定要清晰，要将“不受益，少负担，不担责谁受益，谁担责，谁受益的原则落实到实处。施工项目的财务人员应该把资料的收集和整理工作做好，正确的计算出工程管理的成本。在此同时按照原本的预算考核责任制的要求，根据各个部分对于工程的实际成本的分析找出预算成本与实际成本出现偏差的原因，并且将这些原因及时的反馈到管理部门，积极的采取防止偏差的措施，防止在国际工程物流成本管理中出现成本过高的现象。
3.4 设备成本管控控制
在设备成本的管理方面，主要管理的方面就是要加强管理的力度以及加强自己企业机械设备的使用。在选择设备时一定要慎重，合理地利用自己的机械设备，提高机械设备的使用率和完好率，在挑选机器时，最好是挑选能够一机多用的设备，不仅能够加快施工的进度、增加产量，还能够降低设备的综合费用，在对设备进行使用和维护时，一定要尽量做到人和机器的固定，把机器的使用落实到位，对机器进行定期的保养，机器的驾驶员和操作员要经过特定的培训之后还能够上岗就业，保证机械设备能够安全合理的使用，对于机械设备建立档案进行管理，定期对机械设备进行维护。
在国际工程物流管理中，我们应该从各个方面入手，控制好各个方面的成本管理，减少各个仓库之间和中间商之间的过渡运转的现象，加快库存资金的周转，降低成本费用。对于节约材料的给予奖励，对于浪费材料的现象要采取罚款或者是减扣材料费。减少在材料成本上的损失，防止在国际工程物流成本管理中出现成本过高的现象。对于机械设备建立档案进行管理，定期对机械设备进行维护。比如说沃尔玛，沃尔玛在进行物流运输时有时是空运，有时是船运还有的是陆运。在中国沃尔玛大部分采用的是陆运，因为陆运可以节约成本，在货车的选择上尽量选择大的车，车厢内有效的进行安排，可以有助于节约成本。但是在这期间，保障货车的安全才是最好的节约成本。沃尔玛对车辆采用的都是全球定位系统，可以将汽车到达的时间精确到小时，这样可以提高效率，有助于降低成本。目前沃尔玛超市作为目前超市竞争行业中最大的赢家，沃尔玛超市有85%以上的货都是依靠集中配送的，而一般的连锁企业仅仅只有50%的集中配送率。沃尔玛在配送成本上占销售额的2%，这个配送额是竞争对手的50%，沃尔玛在集中配送中占据很大的优势。
4 结论
随着经济的不断发展，企业都根据自己的实际情况，可以结合沃尔玛的成功经验，适当的引进先进的技术，通过信息化的管理来配合物流的配送。我们在对国际工程项目物流进行管理时应该从全方位进行入手，只有将各个环节的因素都考虑到，才能够保证国际项目物流能够顺利有效的进行实施，并别要按照指定的措施严格的执行、监管部门要对整个工程项目进行监管，最终不断提高国际工程项目物流管理的水平。
参考文献：
[1]罗虹.项目管理理论在国家重大科技标准专项管理中的应用[J].世界标准化与质量管理，2005（09）.
工程项目管理流程管理范文4
【关键词】烟草；施工；成本；管理
1. 前言
1.1山东烟草项目成本控制工作程序流程管理是根据烟草基建工程项目特点，本着对投资的管理，节约建设资金，提高投资效益，防止发生违法违纪问题，根据国家相关法规和集团《内部审计工作规定》在施工方面积累了完整的管理办法和各种管理流程。有烟草集团项目负责人提供的本工程月报就能将烟草集团的各部门有机的联系起来，月
图1成本控制工作程序流程图
报能全面、准确、及时的反映本工程投资成本控制状态，让委托方快速判断投资风险同时节省了委托方各部门之间的交圈、配合工作，并且推动委托方系统化管理。烟草集团提供的造价师月报做到“五统一”即。
（1）做到每一大项及每个分项采用统一编码，此编码对应委托方每个部门的管理台帐编码是完全统一的。（2）月报中的成本控制目标与委托方总体控制计划统一。（3）招标计划与经营计划统一。（4）每月完成工作量即工程进度与监理月报中的形象进度统一。（5）付款计划与资金计划和财务付款计划统一。
图2成本控制工作程序（续）
1.2所以说该月报在整个施工阶段起到的作用是：
（1）能够快速判断成本投资风险。
（2）随着工程进度的不断进展，对已完成或即将发生的洽商、变更、索赔、暂估价、工程量进行重新测算，估算价估值与控制指标比较后，差额值进入到调整预备费；并分析预备费调整对总控指标的影响。
（3）对已完各类招标，合同中标价与控制指标对比后，差额值进入到调整预备费；分析投资费用增加或节省的原因。
（4）对合同范围或修改设计的调整，合同额与项目控制指标进行对比，差额值进入到调整预备费；分析对总控指标的影响。
（5）调整预备费的多少将直接影响委托方对项目投资的偏差。
（6）此表为月报项目成本控制的核心点，项目的所有费用的变化调整，都要经过此表来体现，并最终分析出成本控制结果。
（7）此月报中的各种表格简单易懂，只要委托方仔细研读此表的逻辑关系，再加之目录的文字表述，是将能看懂此表。
（8）在工程项目实施过程中，此月报中的各种表格可以清楚的反应出，工程每一合同每月的实际已完成工程量，累计已付款情况，累计已付款占合同额百分比等。
（9）根据工程招标的实际情况，调整招投标计划，此表要求各协作单位、各部门按确定的招标计划完成各自的工作时间点；并让委托方清楚的知道各招标的节点完成情况。
（10）此表根据工程项目的合同体系，真实反应委托方财务每月工程付款情况，并对未来月份付款情况进行合理预测，此表联系了工程与财务报表的纽带。
成本控制工作程序流程图（见图1），成本控制工作程序（续）（见图2）。
2. 根据工程特点施工阶段造价控制管理质量措施如下
2.1组织措施：（1）建立造价管理的认证体系，在项目全过程管理中（投资跟踪、现场监督和控制）的人员，明确任务及职责，对已完工程的计量、支付款复核、处理索赔事宜，进行投资计划值和实际值比较，运用报表的方法编制资金使用计划等。（2）编制本阶段投资控制详细工作流程图。（3）每一项任务需专人检查，规定确切的完成日期和提出质量要求。
2.2经济措施：（1）进行已完成的实物工程量的计量或复核，对未完工程量的预测。（2）工程进度款、工程结算、备料款和预付款及其合理回扣数量的审核、签证。（3）在施工实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度进行分解。（4）定期向建设单位提供造价控制报表、投资支出计划与实际分析对比。（5）编制施工阶段详细的费用支出计划，依据投资计划的进度要求，并控制其执行和复核付款账单，编制资金筹措计划和分阶段到位计划。（6）及时办理和审核工程结算。（7）制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制。
2.3技术措施：对设计变更进行经济分析和审查。
2.4合同措施：（1）参与处理索赔事宜时，以合同为依据。（2）参与合同的修改、补充、管理工作，并分析研究合同条款对投资控制的影响。（3）监督、控制、处理工程建设中有关问题时，以合同为依据。
2.5工程结算反映了分布分项工程控制情况、合同执行情况、工期情况等，也是检验工程造价全过程控制的质量文件。尤其是通过烟草集团全过程管理的项目结算额均没有超过投资估算且没有产生任何合同纠纷其主要原因在于烟草集团有一套全过程管理的方法和手段，有一套技术过硬且敬业的团队、有严格执行合同条款的工程技术人员，工程结算实际是把全过程造价管理过程的总结。工程结算有三种形式： 阶段结算、年度结算、竣工结算。
（1）阶段结算：一般适用于单体工程项目较大的工程，阶段结算是按已完工程的整体部位或系统做出阶段性分部结算，直到竣工结算时按各阶段分部结算进行累加，对变化部分做出相应的的调整；阶段结算的作用可规纳两点：第一为委托方在过程投资控制中，对项目管理提供较准确的数据和工程造价的控制起着动态管理的作用；第二在施工过程中，委托方与施工单位产生的问题能够及时解决，并能减少烟草集团在竣工结算时大量核量计算的过程，缓解结算时间较长的压力。（依据为财政部369号文件）。
（2）年度结算：由于工程项目施工期较长（一般跨年度），对材料设备价格涨浮具有其不确定性，委托方为了全面掌握本年度工程的投资情况，一般对当年已完工程做出年度结算。
（3）竣工结算：工程项目必不可少的阶段，要求有完整的结算书、有效的变更洽商手续、清晰的界面划分、相关的竣工资料等。烟草集团结算完成后，应向委托方上报完整的竣工结算报告书。
参考文献
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关键词 国际工程 项目 跨国物流管理 初探
国际物流一般是在两个或者两个以上不同的国家之间进行物资的运输，其能够有效地避免时间和空间上的差异。从这个概念上可以看出，国际物流是实现国际工程项目中的关键环节之一，只有高效的物流才能保障国际工程项目的平稳实施。国际工程项目中的跨国物流也属于国际物流的一种，是以国际贸易为载体，使用现代化的运输工具而进行的物资的传输，控制和管理好国际工程项目中的跨国物流环节，是项目能够顺利执行的必要条件之一。
一、国际物流和物流管理的相关概念分析
（一）对物流管理的理解
物流管理指的是根据产品在市场流动的规律，运用科学而全面的管理方法，对物资的运输进行有规律的管理，使物资的运输、装载等环节能够在有序的组织下进行，同时能够将物资运输的环节加以管理和控制，从而在最低物流成本上实现最高效的运输。物流的各个操作环节则是指运用现代化的网络技术和设备，将物资从产地运输到需求地，确保物资能够准确而及时地运送到位。
（二）国际物流的理解
国际物流指的是在两个不同的国家间进行的物资运输活动，国际物流实现了不同国家之间的物资运输。国际物流在现代物流体系中处于核心地位，是一种新型的物流形式。国际工程项目中的跨国物流，其实质为国际物流的一种。
二、国际工程项目中跨国物流管理的内容
在国际工程项目中，跨国物流中的物资主要是由项目设备、工具、材料和后勤物资等构成的。物流对象的多样性，导致了实现跨国物流形式和方法的多元化。例如，对大型不可移动设备一般采取海运形式，同时物流部门要酌情配备平板车等方法以利于装卸;而对于精密仪器等则一般采用空运形式等。由于不同的项目设备物资在国际物流中运输、存储、包装、搬送的运用形式和方法区别较大，这就为跨国物流的实现带来了一定的难度。因此，在进行跨国物流时要根据项目和物流对象的具体情况，采取系统、节约的物流管理措施，采用适当、灵活的管理方法，使整个物流环节中运输、存储、包装和搬运过程实现有机统一，最大限度地降低物流成本，提高物流效率。
三、对提高国际工程项目中跨国物流效率的管理方法分析
跨国物流包括海运、空运、内陆运输等，形式多样，环节复杂。因此，在进行跨国物流管理时，一定要全面考虑到物流各个环节容易出现的问题，要用系统化的方法对问题进行探讨。虽然形式不同，但单种形式的物流工作却有其共同性，主要仍由运输、存储、包装等环节组成，其中各环节管理方法不同，管理观念也应有所差异，这就更需要我们进行统筹考虑和系统分析。
在物流管理中运用系统化的方法，首先，遵循物流的各个环节统一管理的原则，实现环节信息共享，提高货物追踪效率，确保项目物流的安全性和及时性。其次，要将物流的各个环节统一起来，保证各个环节的衔接效率。第三，在物流管理中要运用系统管理的方法，要分析整体，而不是只分析局部，环环相扣才能保证整个流程有序进行。当物流的某一个环节出现问题的时候，不是要分析其对某一个环节造成的不利影响，同时要分析其对物流整体造成的不利影响。在物流管理中运用系统的方法，能够避免物流运输中出现一些不确定的因素，确保物流的安全性和可靠性，能够使物资及时地送达，减少物流成本，提高物流效率。
四、对控制国际工程项目中跨国物流成本的管理方法分析
在对国际工程项目的跨国物流成本进行管理的时候，要从以下几个方面去考虑：首先，要分析物流中的关键环节，重点管理物流的运输、储存环节，控制环节成本，对物流系统进行管理，对人员、财务、设备等进行协调管理。例如，在物流中最重要的环节是运输环节，当运输的距离长、规模大的时候，就能够降低运输的成本。因此，可针对几个项目，综合考虑，制定科学合理的项目物流方案。例如，提高单一承运船舶的货物配载量等，以实现服务优势和成本优势的双赢。其次，要对物流中的具体活动进行计划管理，要明确物流的计划，分析物流过程中运用的技术和配套设备，准确预估成本。例如，在物流过程中，要制定物流设施、设备、工具保障计划，确保物流设备和工具能够按计划到位，如海运的船期计划保证，对特种装卸工具的提前制作、准备等。这样可以减少临时、额外成本，同时能够确保物流能够按时完成任务。
五、国际工程项目中跨国物流管理的两个重点事项
（一）制定完善的物流计划
制定完善的物流计划能够促进物流管理。在制定物流计划时应该针对实际的情况，制定的计划要具有针对性，要运用系统的方法使物流计划具有全面性，在制定计划的时候要客观地分析利弊。就针对性来说，就要求对物流的设备和工具的选择要根据实际的物资来决定。例如，对影响项目的关键物资，在发运量小的情况下可酌情选用空运，以确保物资及时到位等。而计划的全面性指的是充分考虑各个环节及其衔接点，不能产生遗漏。物流计划的客观性则要根据物料的规模来制定计划。
（二）在物流环节中要严格把握物资采购的质量和时间点
物资的采购在整个物流环节中是十分重要的，物资采购的可靠性和及时性能够得到保障可以降低采购成本，提高物流的效率。因此，在物流采购中，采购人员要遵守国家的相关规定，实现规范性的物资采购，采购人员要按照物资在规模、技术方面的差别进行采购，按照项目进度，合理规划物资交货时间和数量。因此，采购员在采购物资之前要对市场进行调查，在确保物资物美价廉的情况下，还要在合同中明确规定物资的生产、检验和交货计划。
六、结语
在进行国际工程项目跨国物流管理时，一定要全面考虑到物流各个环节容易出现的问题，运用系统化的方法对问题进行探讨，力求实现整体物流过程的最高效率;要分析关键环节，进行计划管理尽量降低成本;要重视物流计划的作用，在制定计划的时候要客观地分析利弊，在制定物流计划时要具有针对性、全面性和客观性;要对接好项目物资采购环节，充分体现项目物流的服务作用，确保项目按时按量完成。
（作者单位为中铁建中非建设有限公司）
参考文献
[1] 孙焕荣.天津电力建设公司EPC工程物流风险研究[D].天津大学，2012.
[2] 刘金娟.国际工程总承包项目物流合作伙伴选择研究[D].中国海洋大学，2012.
[3] 张晓君.国际工程项目物流管理研究[J].现代商业，2014（23）：191-192.
工程项目管理流程管理范文6
论文摘要：本文由江苏省广播电视信息网络股份有限公司淮安分公司08、09年度有线数字电视网络改造工程管理入手，在实践的基础上，总结出了一套较为全面的网络工程项目管理实施办法。该工程管理办法具备可有较的提高现行的网络工程管理效率、优化组合各部门人力资源等优点。
前言
江苏省广播电视信息网络股份有限公司自2008年7月成立至今，一直将接入网的双向化改造放在工程建设中的突出位置。淮安分公司工程技术中心作为淮安分公司有线数字电视网络双向化改造的直接责任部门，严格按照省公司制定的规章制度开展各项工作，在08、09两年顺利超额完成省公司的双向化网络改造目标的同时，结合本地特点，摸索出了一套网络改造工程项目管理流程（见图1），本文从实际操作的角度入手，对此套工程项目管理办法进行解析，以抛砖引玉。
一、项目立项
工程项目立项主要包括：编写项目可行性研究报告并向省公司投资计划部进行立项申请。一般由项目主管完成或由项目主管分配给项目经理完成。
二、勘察设计&设计会审
1.项目经理编制设计计划表；
2.项目经理配合入围设计公司完成相关的勘察设计工作；
3.项目经理根据设计公司完成的设计方案以及一整套设计文件（包含预算）进行审核，若无问题则在设计文件上签字；
4.省管工程设计文件需由项目主管组织建设方（工程技术中心、运行维护中心）和设计方进行设计会审后再报至省公司。
5.工程若无设计公司参与，设计文件将由项目经理在运行维护中心相关联片区负责人配合下完成，设计文件完成后报至项目主管进行审核。
三、工程施工
1.施工负责人填写《工程申请开工报告》交予项目经理；项目经理在施工条件具备后填写《工程开工令》（见图2）并开具相关工程所需材料单等一系列设计文件（需注明工程项目编号和工程编号）交予承建单位；
图2
2.项目经理填写《网络改造工程管理表》（见图3）并准备《现场随工记录表》（见图4），与运行维护中心工程管理负责人进行信息沟通。《网络改造工程管理表》主要提供项目的详细工程信息，包括：工期要求、工程实施详细地点、施工单位和工程施工联系人以及联系方式；
3.运行维护中心工程管理负责人在收到《网络改造工程管理表》后，根据工期要求，严格督促施工单位高质量完成相关工程，同时协助施工单位协调工程相关问题；
4.网改区域若新增光节点，则由工程技术中心项目经理出具相关签证，进入光节点开通流程；
5.施工单位在遇到工程设计/工程量变更等相关情况时，需填写相关签证（见图5）报至运行维护中心工程管理负责人处签字确认，如若设计到有源设备变更，相关签证需工程技术中心项目经理进行设计变更后，施工单位方可继续施工；
图3
图4
图5
四、工程初验
1.单项工程结束后5个工作日内，施工单位在工程自检合格后立即出具《交（完）工报告》（见图6）、竣工图和相关测试资料交予运行维护中心工程管理负责人处，由运维中心按照相关施工规范组织工程初验（项目经理必须参与），若有工程质量问题当即限时整改到位；
图6
图7
图8
2.单项工程施工结束后，运行维护中心工程管理负责人完成相关联的《网络改造工程管理表》和《现场随工记录表》，并将其转至工程技术中心项目经理处存档，同时出具《工程验收证书》（见图7）交予施工单位，并对施工单位上报的《工程交接书》（见图8）进行审核签字认可；
3.运行维护中心按月度上报网改工程施工进度表（见图9）至工程技术中心项目经理处。
图9
五、工程终验&转固定资产
1.施工单位按月度/季度上报工程竣工文件至工程技术中心项目经理处，竣工文件按省公司相关标准编制；
2.施工单位定期（按建设方要求）填报《项目验收申请表》（见图10）并上报至建设方工程技术中心项目经理处，再由各项目经理上报项目主管，工程技术中心定期组织相关部门进行工程终验，终验主要检查初验时遗留问题，由相关项目经理出具终验报告；
图10
3.工程终验完成后，项目经理完成相关工程材料费、人工费的汇总工作，上报项目主管为财务部转固定资产做相关准备。
