工程管理激励方案范文1
关键词：企业；档案管理人员；激励机制；心理契约
1.引言
在知识经济年代，知识型企业或社会组织机构中在整个市场所占比例日益增大。企业高级档案管理人员是专业高等人才的典型代表。在新时代背景下的市场竞争中，企业要想立于不败之地，拥有大批可以综合利用市场资源的高素质员工成为企业人才战略的首选。企业档案管理人员是知识传播应用的新载体，负责整合，支配，运用企业的各种资源，是企业上层建筑的基础。高知识型企业中普遍存在的员工流动大、激励手段平庸、管理成本激增等现象，日益冲击着传统激励机制。在一定程度上，传统激励机制增加了企业的成本却没有得到应有的市场经济效益。
2.传统激励机制在激励员工过程中存在的缺陷
随着知识型企业的不断发展，相关企业没有充分考虑到企业高级档案管理人员的自身特点， 激励效果欠佳，传统的激励方法逐渐显露出一些不足之处。具体表现如下：
2.1 激励方式单一，激励体系不健全
从现有企业所实行的激励机制看来，企业所实行的大部分是传统激励模式，缺乏独立创新的个性化激励模式，从专业高等人才所具备的创造性、独立性以及自主性等特点推测，现存的这些粗略激励运行模式，对此类员工的激励效果是不明显的，甚至在一定程度上抑制了员工的创造性和积极性。这一现象催生了企业高级档案管理人员的高离职率。由于档案管理人员所处岗位的特殊性，他们掌握着企业的内部资料库，所以他们的离职对于企业来说无疑是潜水炸弹，对企业的发展的影响是巨大的。
2.2 企业对员工的定位不准确
企业过于强调产值与效能，忽视了员工的归属感和幸福感。领导者与员工之间缺乏有效的沟通，不能很好地理解企业档案管理人员的需求，将此类员工与普通员工混为一谈，没有给予其所需要的组织认同，或者提供与其产能相适应的职能岗位，造成了企业所属高素质人才的流失。
2.3 缺乏与员工发展相适应的企业文化
相对于普通员工，知识型员工更注重于自我发展和迎接挑战，企业的发展应当可以与知识型员工的发展相协调。但企业的文化往往具有综合性，普通员工可以接受的企业文化，不一定可以被高级员工所接受。企业的文化内涵并没有进行提炼，从而导致企业的理念不能被高级员工所接受，员工的理念与企业的理念有了偏差，导致二者之间陷入了恶性循环。这种情况会使员工的自身发展受到限制，打击了员工自身的发展欲望，同时也对企业的整体发展有一定的消极影响作用。
3.心理契约理论的引入
在知识经济时代，专业高等人才的自身特点及其在企业所处的重要地位都在推动企业改变传统的激励体制。企业应当运用一套新的激励理论制定出新的激励机制，以充分发挥该类员工的工作积极性，提高知识型员工的工作效率。
3.1 心理契约理论的内涵
心理契约就是组织和个人依据自身付出的多少，在内心对所应得到的回报设立标准，而后达成的主观心理约定。约定的核心成分是双方预设的心理期望。笔者依据心理契约的外在表现形式，大致将心理契约分为两种类型。一种是物质满足型心理契约， 是对基本生存保障的约定， 具体包括薪水福利、工作条件和职业生涯发展等方面。心理契约的另一种表现形式是精神满足型心理契约， 强调双方的尊重、存在感以及各自价值的实现， 是指那些无法用实物衡量具有抽象意味的双方关系。
3.2 心理契约对知识型员工的激励作用
弥补单方面经济激励的缺陷，使高级档案管理人员建立对企业的期望，不断激励员工为实现期望付出努力。企业与员工订立的经济契约，只能粗略的硬性的规定企业员工所应获得的经济奖励。但相对于普通员工而言，知识型员工更加注重自身价值的提升，以及个人愿景的达成。知识型员工一般认为，自身能力的提升和职业生涯目标的达成，是企业应当给予的回报，是企业的内在责任。心理契约的制定，是对知识员工的心理期望值达成度的衡量标准，同时也是对经济契约的补充和延伸。
4.知识员工激励模型与策略
在一个以心理契约为准则的企业里，员工的一切行为都会与企业的发展联系在一起。为了有效地激励知识型员工，企业管理者必须了解档案管理人员的个性需求，将企业的价值观植入员工的日常工作中，让个人愿景与企业愿景相互协调，最终达成共同奋斗目标，促成团队内部的统一，从而形成员工的自我激励。传统激励策略在对企业高级档案管理人员激励过程中存在一定的缺陷，故笔者在此提出针对知识型员工激励所实施的策略：
下图是笔者依据上述总结的心理契约对员工的激励作用，所构建的简易心理契约激励模型。
心理契约激励模式图
4.1 以知识资本化为基础，为企业高级档案管理人员提供物质保障
将员工所拥有的知识技能视为无形的个人资产，以其在组织内实际应用的频率和重要程度为衡量标准，确立员工所拥有知识技能的唯一性，并通过一定的物质差异来保障员工的职能优越感，高效的利用知识技能，为组织创造利益。对企业档案管理人员实施知识资本化激励，能够充分的发挥此类员工在工作过程中的创造性和自主性，能够促使知识型员工不断地开发自我技能，并且保障所拥有技能的熟练度，从而使得所拥有的技能日趋完善，便于组织内部学习与应用。
4.2 围绕“人本思想”，将精神层次激励与物质激励相结合
在全行业都单方面进行“高投入高回报低利润”的低效投资模式时，注重企业档案管理人员个性化需求的实现，提供高效便捷自主的工作环境，注重员工对组织的满意度，保证员工完成任务能够获得成就感。企业档案管理人员的身份特殊，是直面一手企业资料的人员。可以尝试让档案管理人员参与到企业的决策中去，将精神层次的回报与物质层次的回报相结合，让知识型员工有企业归属感，将员工视为战略合作伙伴。从而能够有效地提高知识型员工的企业忠诚度。
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关键词：高职院校，档案管理，队伍建设
现阶段，档案管理工作面临着档案信息化资源开发、针对性开展编研工作、个性化信息服务、资源合理有效利用等课题，而目前高职院校档案管理队伍由于存在人员结构不够合理、缺乏有效的激励机制和人员培养制度、未能做到与院校管理队伍有机融合等问题，无法适应这些新课题的要求。高职院校应重视档案管理，建立健全有效的激励机制，规范档案管理人员培训，促进档案管理研究，加强档案管理交流沟通，建设一支具有自身特点的专兼结合的院系两级的学习型管理队伍，以适应现阶段对档案管理工作的要求。
一、高职院校档案管理队伍现状分析
1、人员结构存在“五低一高一差”。高职院校由于建校时间较短，档案管理尚处于初级阶段，其档案管理队伍的年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构均存在不合理，存在“五低一高一差”现象，主要体现在：档案管理梯队尚未形成，缺乏引领院校档案管理与研究的领军人或技术骨干，档案管理专业技术人员比例低，普遍存在职称和学历层次较低，档案专业技能水平较低，档案专业研究水平较低，兼职人员调整变化频率高，队伍稳定性差。
2、档案管理队伍与院校管理队伍未能做到有机融合。高职院校的档案管理是为院校管理工作服务的，是院校管理工作历史的记录，档案管理与院校管理是息息相关、不可分离的。但目前高职院校往往为收集档案而抓档案管理，为抓院校管理而忽视档案管理，未能做到档案管理队伍与院校管理队伍的有机融合，往往是为应付档案管理而临时组建一支档案管理队伍，未能做到院校管理与档案管理合二为一，无法做到工作的系统化，在管理工作中协同效应不强、凝聚力不够。
3、缺乏对档案管理人员有效的激励和培养机制。高职院校的档案管理往往被视为非技术性工作，专职档案管理人员由于其工作不被重视，长期充当院校管理中的配角，经常还兼做档案管理外的一些杂事，感到工作枯燥乏味，思想压抑，其专业才能得不到充分发挥，因而缺乏工作激情；档案管理人员被视为普通行政后勤人员，他们的工资、福利与其工作业绩联系少，个人利益与其专业贡献没有直接挂钩，不能体现其价值，无法起到激励作用；没有建立起专兼职档案管理人员的职称评聘、评先评优、进修培训、对外交流学习等方面的规章制度，没有在职称、绩效考核等方面制定优惠的政策，兼职档案管理人员认为这一工作可有可无，导致档案管理兼职人员频繁更换，档案管理队伍的稳定性得不到保障。
二、高职院校加强档案管理队伍建设的基本思路
1、重视档案管理工作，坚持抓档案管理“一把手”工程
重视档案管理工作是做好档案管理工作的前提，高职院校必须在管理队伍建设中坚持专兼结合，抓好档案管理的“一把手”工程，努力做到院校管理与档案管理“合二为一”，具体如下：
其一、坚持专兼结合，做到院校管理与档案管理“合二为一”。高职院校档案管理具有双重性，它既要遵循高职教育管理规律，又要符合档案管理规范和业务流程。高职院校的档案管理队伍应该由组织管理人员、档案专业技术人才、兼职管理人员、技术保障人员组成，其中档案管理组织人员是档案工作的组织者和带头人，档案专业技术人员负责把握档案管理及编研的专业技术方向和提供技术支持，兼职管理人员负责各自职责范围内档案的收集与管理，而档案信息化现代化管理手段的实现与改进需要技术保障人员的现代化技术支撑。由于高职院校工作是围绕培养高技能人才展开的，其档案管理的核心内容是记录高技能人才培养过程的各个细节，故其档案管理队伍的组成应该体现高职教育管理与档案管理的有机融合，应建立起以复合型档案专业技术骨干为带头人、辅以各自管理职责范围内兼职管理人员和技术保障人员的管理队伍，形成一支既懂院校管理又熟悉档案业务的专兼结合的院系两级管理队伍。
其二、抓好档案管理“一把手”工程，建立健全档案管理队伍。高职院校档案管理工作与院校领导尤其是主要领导的重视息息相关，院校主要领导一定要高度重视档案管理，树立“档案管理水平体现院校管理水平”的观念，要优化环境，建章立制，为档案管理队伍建设提供必要的外在条件，要抓好档案管理“一把手”工程，坚持部门“一把手”负责制，各处（室）、系（部）均是档案管理的责任部门，档案管理主管部门“一把手”主抓全校档案管理，配置档案专业技术人员，各单位均要“一把手”主管，配备档案兼职管理人员，形成院系两级档案管理格局。
2、建立有效的激励机制，稳定档案管理队伍
建立档案管理有效激励机制的核心问题是增强档案管理人员工作的主动性、事业心和成就感。激励机制的建立必须因地制宜，因人、因事、因时而定：一是要根据不同人的不同需要以及同一人在不同时期的不同需要来建立激励机制，二是要根据不同的任务来确立激励机制。激励机制包括考核、评价、奖励、惩罚等环节，每个环节又可以运用不同手段和方法，相应也会产生不同的效果。激励机制要做到物质激励和精神激励相结合，物质性的激励要量化、可操作，要逐渐打破对档案管理人员按级别、工龄等“资历”考评、奖励、晋升的方法，将档案管理工作作为院校专业技术管理工作列入绩效考核内容，其考核津贴及其职称晋升与档案管理工作业绩、工作量、工作性质紧密结合起来，逐步建立健全对档案管理人员进行“专业业绩”考核。如对档案兼职管理者，可根据档案整理与收集、工作效率、管理手段与技术改进、档案研究成果等各项指标对档案工作人员进行考核，根据考核结果进行考评和奖励，这样就能调动兼职档案管理人员的主动性、积极性，让他们用心用脑，尽职尽责地工作。高职院校要建立档案管理团队岗位职责、职称职务聘任制度，逐渐将档案管理团队的成员转变为档案系列的职称聘任制度，激励管理团队的专业化、职业化方向发展。同时重视对档案管理软硬件建设，要对档案管理队伍实行优惠政策，改善档案工作环境，加大对档案工作硬软件设备的投入，加大对档案管理工作的宣传力度，营造档案管理队伍的文化氛围，给档案管理人员以精神上的富足感。论文参考网。
3、规范档案管理人员培训，打造学习型管理队伍
高职院校档案管理人员应具备以下的素质：良好的服务意识、无私奉献的敬业精神、全面的档案专业知识和行政管理知识、较强的组织协调能力和计算机应用能力、外语阅读能力、法律知识的运用能力等。尤其是作为档案管理带头人或技术骨干除了具备以上素质外，还要具有较强的创新意识、研究把握最新档案管理与改革方向的能力。为此档案管理人员的继续教育和业务培训是极其重要的。档案管理人员培训做到以下几个方面：一是转变思想观念。要通过培训端正档案管理人员的心态，树立服务第一、服务光荣、服务自豪的观念，促进档案管理人员树立强烈的责任心、良好的工作心态、较强的奉献精神；二是提高综合素质。要通过培训培养档案管理人员一定的组织协调能力、口头表达能力和文字组织能力；三是组织业务培训，要进行管理学专业知识培训和档案管理动态、档案政策等专业方面的培训与学习，增强档案管理者现代管理意识和竞争创新意识。在实施中可以通过请主管部门领导或专家来校做有关档案政策、管理知识、法律学、公共关系学等方面的报告或讲座的“请进来”的培训形式，或通过轮流让管理人员去听课或集体研讨、派往外校学习深造、攻读学位等“走出去”的培训学习形式，将档案管理队伍打造成一个学习型团队。论文参考网。
4、推动档案管理研究，创新档案管理
高职院校档案管理在管理手段、管理模式、合理资源利用、工作运行机制等方面值得探讨与研究，档案管理也必定会随着科学技术飞速发展而不断发展，必定会不断出现许多新问题、新课题，要逐步将档案管理由过去视为“经验管理”转变为 “科学管理”，做到集中管理与分散管理相结合、柔性管理与刚性管理相结合、现代管理与传统管理相结合。论文参考网。可以通过设立专项研究基金去探讨、去研究，丰富、发展、创新档案管理，奖励档案管理研究工作中突出贡献和优秀成果的工作人员。高职院校应该重视以档案管理研究项目来推动档案管理工作人员业务能力和队伍整体水平提高，以便创新档案管理。
5、顺畅档案管理交流与沟通渠道，构建和谐档案管理团队氛围
交流与沟通是理解的前提，理解是支持的基础。通畅的交流与沟通渠道，是建立相互理解、相互支持的良好氛围的基础，是创建管理团队文化的重要组成部分，也是档案管理人员锻炼能力、提高业务的关键环节。高职院校档案管理交流与沟通渠道包括院内档案管理人员间、院内档案管理人员与其他管理人员、院内档案管理部门与上级档案主管部门间、高职院校档案管理人员间、高职院校档案管理人员与其他高校间的交流与沟通等几个层面。档案管理人员应充分了解、掌握学校最新的档案管理和研究进展，也要熟悉国家和地方的科技政策与信息，充分发挥这些信息优势，在管理中一方面要主动地向主管部门领导汇报并争取支持，另一方面及时地将主管部门的意见反馈给各部门档案管理人员，帮助他们对档案管理工作做相应的调整或改进。只有建立起通畅的横向和纵向交流和沟通渠道，才能充分发挥档案管理者的枢纽作用、桥梁作用，才能使相互间形成相互沟通、彼此了解、互相支持的良好局面，从而真正达到优势互补、资源整合、力量倍增，促进档案管理工作发展。这样的档案管理就不仅仅是一种服务，而是直接的推动，也就是“档案管理水平体现院校管理水平”。
参考文献：
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论文摘 要：知识管理作为一种新的管理理念引入到学校，必然引起学校管理过程中一系列管理运作的变化。学校实行知识管理，要建立与之相适应的规章制度，以保证学校知识管理的真正实施，本文着重从这一侧面论述了相关问题。
学校知识管理是指在充分肯定知识对学校发展价值的基础上，创造一种让每位教职员工进行学习、交流和共享知识的环境。使学校内部和外部相关的知识信息成为个人知识。并鼓励和支持教职员工将知识应用到学校教育教学实践中去。运用集体智慧提高学校应变和创新能力的管理过程。学校知识管理，通常包含两种含义，一种是对“显性知识”的管理。学校显性知识管理包括对学校运作过程中已经编码化的知识所进行的识别、存储、传播和共享。另一种是对“隐性知识”的管理。隐性知识管理则主要涉及人力资源管理，强调的是隐性知识的显性化和知识资源共享，解决的主要是隐性知识的极大浪费和知识的人际隔阂问题。
在学校管理的实际工作中。学校内部的知识是分散的，学校要对其全部的知识进行组织和管理，是有一定难度的，这就需要学校建立和制定一些统一的规章制度来约束学校的知识管理活动，使学校内部的知识有序流动。
一、设立专门的知识管理部门
知识管理作为一种管理方式，学校应设有专职的知识管理部门，明确其职责范围及与其它学校部门的关系。在学校其它部门的配合下，专职学习主管或知识主管部门负责收集对学校发展有用的相关信息和知识，对知识进行有效的分类，并监督知识的学习和使用，具体实施知识管理。提高知识的利用率。学校应设立一个知识管理系统的工作班子，充分利用校园网络设施，在学校校园网上设立相应栏目，如人力资源管理、科研管理及各种通知文件等。为每个教师设立一定的空间，让教师把自己的情况及时发到学校校园网上，并做到定期和及时更新。并做好与学校知识库的链接，使教职员工能及时找到所需用的信息和知识。
二、建立适应知识管理的学校文化
学校文化是指由学校教职员工在教育、教学、科研、组织和生活的长期活动与发展演变过程中共同创造的，对外具有个性的精神和物质共同体，如教育和管理观念、历史传统、行为规范、人际关系、风俗习惯、教育环境和制度以及由此而体现出来的学校校风和学校精神。包括学校物质文化和学校制度文化。学校实行知识管理，学校就要创造有利于每位教职员工创造力发挥的文化氛围，激发教职员工创意是学校知识管理的首要任务。“企业文化被看作是最重要的知识管理影响因素”，学校亦是如此，要把大部分的精力放在促进学校文化对知识管理适应上。即创造一种学校文化。支持学校知识的学习、创新和共享。
学校实行知识管理，必须创立以知识为中心的学校文化，它是由学校成员所共享的信念和知识构成的系统。主要包括面向知识经济的学校精神，崇尚知识创新的学校形象，良好的教职员工职业道德，学校荣誉感和团队意识。学校只有依靠共同的价值观和共同的学校发展目标。即共同的学校文化。才能保持学校活力以及快速适应变化的能力。实行知识管理只有建立在学校文化的基础上。才能运用集体的知识和智慧实现创新。学校文化是构造知识型组织、学习型组织的关键，也可以说学校文化是一个学校的灵魂。是知识管理的基础。一方面，学校要为教职员工的发展创造机会，激励教职员工工作的主动性和创造性。让他们能够最大限度地体现自身价值，实现事业追求；另一方面，学校要积极树立团队导向、鼓励协作，良好的团队协作文化能为知识交流和共享营造一个健康和谐的学校文化氛围。学校文化决定知识管理的成败，如教职员工对知识学习、交流和分享抱着开放的心态。那么学校知识管理便可以顺利实行；否则。学校将很难实行知识管理。
三、发挥档案管理在学校显性知识管理中的作用
“档案室是传统型知识管理部门”，学校档案室作为档案资料的收集、加工与管理部门，实际上也成为人类知识及知识活动的管理部门。从学校管理的现实和知识管理的内涵和范围来分析，现在的学校档案管理仅局限于显性知识管理的固化管理。即特定知识库的管理，其服务方式主要局限于档案文献管理范畴，包括借阅与展示、复制与检索服务。情报与证明服务等几种类型。在学校知识管理体制下，学校档案部门应跨越档案文献管理的载体与形式局限，真正介入到知识交流和知识应用活动中去。
学校应对档案实行开放式管理，尤其是与学校业务直接相关的档案资料。像上级文件、学校内部规章制度等，应存放有序，便于查找。如果把它们作为文件资料“沉睡”在档案室的档案柜里，甚至存放得杂乱无章，导致查阅和学习困难，那么在一定程度上会影响教职员工使用它们的积极性。学校还要建立档案定期更新制度，要求档案管理人员在规定的时间内重新核查已经存档的文件。检查是否有过时的内容或档案内容是否相互冲突，并且不断的进行补充和修改，以确保档案文件的精炼性、有效性和一致性。档案存储的形式可以是书面的，也可以是电子形式，关键是要有系统性和便于查找。
四、建立良好的知识管理激励机制
激励是学校管理的核心。知识管理要求学校管理应从“以物为中心”向“以人为中心”转变。教师是学校办学的主体和实施知识管理的关键，研究和探讨学校知识管理中的激励问题，对提高学校管理质量、挖掘学校内部潜力、发挥教职员工学习和应用知识的积极性、主动性具有十分重要的意义。国外心理学家对如何激发人的潜能提出了很形象的三种方式：一是前面有块大金子，谁跑得快就可以得到它；二是后面有老虎追，谁跑得最慢就要被吃掉；三是谁跑得快乐就会受到大众瞩目，被奉为英雄。这三种方式就是利益驱动、制度制约、精神激励，都可用于知识管理，但用第三种方式最佳、最有效。
学校实行知识管理，对教职员工进行激励的方法主要有：
(1)物质激励，满足教师的物质需要。在当今条件下。由于中小学学校教师自身价值观与社会地位存在着强烈反差，教师的观念正处于转变之中。教师从淡薄名利开始转向对物质待遇的追求，从崇尚精神向讲究实惠转变，调动教师积极性。物质激励是不可忽视的动力。所以在实际工作中，不考虑教师的物质利益是不现实的，教师的物质需要得不到满足的话，教师是不可能安心工作的。
(2)对学校教职员工进行精神激励。学校知识管理中的一个根本就是要解决人的问题，解决如何调动广大教师的积极性和创造性的问题。同步激励理论认为，只有将物质激励与精神激励有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果，即：激励力量=物质激励+精神激励。对于从事知识传授工作的中小学教师来讲，尊重他们的政治地位，表彰他们的科研实绩，激发他们的献身精神，满足他们的成就感，实现他们的自身价值等，精神激励对他们来说具有更大作用。
(3)实行竞争激励，建立符合学校特点的竞争机制。教师的价值观念从根本上说是来自社会的。在市场经济大潮的影响下，竞争观念不同程度地存在于教师之间，很多教师希望通过竞争发挥自己的潜能，体现自我的价值，这是竞争成为有效激励手段的前提条件。竞争能给教师带来活力，竞争通过体现差异来调节教师的积极性，以形成自我约束的机制。从中小学校的实际来看。必须通过公平竞争，实现多劳多得，奖勤罚懒，也使某些难以胜任教师工作的人产生危机感。根据学校特点，制定出即符合市场经济，又符合教育特殊规律的竞争规则。使竞争成为激励教师的一种有效手段。
(4)关怀激励，加强与教师的情感交流。关怀激励是指学校领导者从情感人手。通过对教师的信任、尊重与关怀，满足教师的自尊需要，以调动和激发教师的工作积极性。首先学校管理者要尊重教师，使教师感受到自身的价值，进而发现自己的新价值。其次，学校管理者要营建一个比较适合人生活尊严的校园环境。使校园成为一个人们普遍相互尊重的校园。从而使教师在自尊的需要和社交的需要都获得满足的工作环境中充分发挥自身的积极性和创造性。
(5)知识培训激励。知识培训激励就是对那些取得了较大知识成果。对物质利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的教职员工。可采用知识培训的方法来激励。这些教职员工在深造之后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。可选择的培训方式很多，如专门培训教育机构的培训、委托培养、在职研究生。同时将培训激励和职务设计结合起来，不仅仅有技术培训还应有管理培训，满足不同职务发展的需要。
知识管理下的学校教师激励问题，是多层次、多侧面的系统工程，必须从学校实际出发，有针对性地采取切实可行的激励措施，使各种激励方法相互配合、相互补充，实现全过程、全方位的最佳激励，真正调动教师员工的知识学习、交流的积极性。
五、确定显性知识的存储方位，绘制符合学校实际情况的知识地图
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［关键词］高职院校；档案管理；队伍建设
现阶段，档案管理工作面临着档案信息化资源开发、针对性开展编研工作、个性化信息服务、资源合理有效利用等课题，而目前高职院校档案管理队伍由于存在人员结构不够合理、缺乏有效的激励机制和人员培养制度、未能做到与院校管理队伍有机融合等问题，无法适应这些新课题的要求。高职院校应重视档案管理，建立健全有效的激励机制，规范档案管理人员培训，促进档案管理研究，加强档案管理交流沟通，建设一支具有自身特点的专兼结合的院系两级的学习型管理队伍，以适应现阶段对档案管理工作的要求。
一、高职院校档案管理队伍现状分析1、人员结构存在“五低一高一差”。高职院校由于建校时间较短，档案管理尚处于初级阶段，其档案管理队伍的年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构均存在不合理，存在“五低一高一差”现象，主要体现在：档案管理梯队尚未形成，缺乏引领院校档案管理与研究的领军人或技术骨干，档案管理专业技术人员比例低，普遍存在职称和学历层次较低，档案专业技能水平较低，档案专业研究水平较低，兼职人员调整变化频率高，队伍稳定性差。
2、档案管理队伍与院校管理队伍未能做到有机融合。高职院校的档案管理是为院校管理工作服务的，是院校管理工作历史的记录，档案管理与院校管理是息息相关、不可分离的。但目前高职院校往往为收集档案而抓档案管理，为抓院校管理而忽视档案管理，未能做到档案管理队伍与院校管理队伍的有机融合，往往是为应付档案管理而临时组建一支档案管理队伍，未能做到院校管理与档案管理合二为一，无法做到工作的系统化，在管理工作中协同效应不强、凝聚力不够。
3、缺乏对档案管理人员有效的激励和培养机制。高职院校的档案管理往往被视为非技术性工作，专职档案管理人员由于其工作不被重视，长期充当院校管理中的配角，经常还兼做档案管理外的一些杂事，感到工作枯燥乏味，思想压抑，其专业才能得不到充分发挥，因而缺乏工作激情；档案管理人员被视为普通行政后勤人员，他们的工资、福利与其工作业绩联系少，个人利益与其专业贡献没有直接挂钩，不能体现其价值，无法起到激励作用；没有建立起专兼职档案管理人员的职称评聘、评先评优、进修培训、对外交流学习等方面的规章制度，没有在职称、绩效考核等方面制定优惠的政策，兼职档案管理人员认为这一工作可有可无，导致档案管理兼职人员频繁更换，档案管理队伍的稳定性得不到保障。
二、高职院校加强档案管理队伍建设的基本思路1、重视档案管理工作，坚持抓档案管理“一把手”工程重视档案管理工作是做好档案管理工作的前提，高职院校必须在管理队伍建设中坚持专兼结合，抓好档案管理的“一把手”工程，努力做到院校管理与档案管理“合二为一”，具体如下：其一、坚持专兼结合，做到院校管理与档案管理“合二为一”。高职院校档案管理具有双重性，它既要遵循高职教育管理规律，又要符合档案管理规范和业务流程。高职院校的档案管理队伍应该由组织管理人员、档案专业技术人才、兼职管理人员、技术保障人员组成，其中档案管理组织人员是档案工作的组织者和带头人，档案专业技术人员负责把握档案管理及编研的专业技术方向和提供技术支持，兼职管理人员负责各自职责范围内档案的收集与管理，而档案信息化现代化管理手段的实现与改进需要技术保障人员的现代化技术支撑。由于高职院校工作是围绕培养高技能人才展开的，其档案管理的核心内容是记录高技能人才培养过程的各个细节，故其档案管理队伍的组成应该体现高职教育管理与档案管理的有机融合，应建立起以复合型档案专业技术骨干为带头人、辅以各自管理职责范围内兼职管理人员和技术保障人员的管理队伍，形成一支既懂院校管理又熟悉档案业务的专兼结合的院系两级管理队伍。
其二、抓好档案管理“一把手”工程，建立健全档案管理队伍。高职院校档案管理工作与院校领导尤其是主要领导的重视息息相关，院校主要领导一定要高度重视档案管理，树立“档案管理水平体现院校管理水平”的观念，要优化环境，建章立制，为档案管理队伍建设提供必要的外在条件，要抓好档案管理“一把手”工程，坚持部门“一把手”负责制，各处（室）、系（部）均是档案管理的责任部门，档案管理主管部门“一把手”主抓全校档案管理，配置档案专业技术人员，各单位均要“一把手”主管，配备档案兼职管理人员，形成院系两级档案管理格局。
2、建立有效的激励机制，稳定档案管理队伍建立档案管理有效激励机制的核心问题是增强档案管理人员工作的主动性、事业心和成就感。激励机制的建立必须因地制宜，因人、因事、因时而定：一是要根据不同人的不同需要以及同一人在不同时期的不同需要来建立激励机制；二是要根据不同的任务来确立激励机制。激励机制包括考核、评价、奖励、惩罚等环节，每个环节又可以运用不同手段和方法，相应也会产生不同的效果。激励机制要做到物质激励和精神激励相结合，物质性的激励要量化、可操作，要逐渐打破对档案管理人员按级别、工龄等“资历”考评、奖励、晋升的方法，将档案管理工作作为院校专业技术管理工作列入绩效考核内容，其考核津贴及其职称晋升与档案管理工作业绩、工作量、工作性质紧密结合起来，逐步建立健全对档案管理人员进行“专业业绩”考核。如对档案兼职管理者，可根据档案整理与收集、工作效率、管理手段与技术改进、档案研究成果等各项指标对档案工作人员进行考核，根据考核结果进行考评和奖励，这样就能调动兼职档案管理人员的主动性、积极性，让他们用心用脑，尽职尽责地工作。高职院校要建立档案管理团队岗位职责、职称职务聘任制度，逐渐将档案管理团队的成员转变为档案系列的职称聘任制度，激励管理团队的专业化、职业化方向发展。同时重视对档案管理软硬件建设，要对档案管理队伍实行优惠政策，改善档案工作环境，加大对档案工作硬软件设备的投入，加大对档案管理工作的宣传力度，营造档案管理队伍的文化氛围，给档案管理人员以精神上的富足感。
3、规范档案管理人员培训，打造学习型管理队伍高职院校档案管理人员应具备以下的素质：良好的服务意识、无私奉献的敬业精神、全面的档案专业知识和行政管理知识、较强的组织协调能力和计算机应用能力、外语阅读能力、法律知识的运用能力等。尤其是作为档案管理带头人或技术骨干除了具备以上素质外，还要具有较强的创新意识、研究把握最新档案管理与改革方向的能力。为此档案管理人员的继续教育和业务培训是极其重要的。档案管理人员培训做到以下几个方面：一是转变思想观念。要通过培训端正档案管理人员的心态，树立服务第一、服务光荣、服务自豪的观念，促进档案管理人员树立强烈的责任心、良好的工作心态、较强的奉献精神；二是提高综合素质。要通过培训培养档案管理人员一定的组织协调能力、口头表达能力和文字组织能力；三是组织业务培训，要进行管理学专业知识培训和档案管理动态、档案政策等专业方面的培训与学习，增强档案管理者现代管理意识和竞争创新意识。在实施中可以通过请主管部门领导或专家来校做有关档案政策、管理知识、法律学、公共关系学等方面的报告或讲座的“请进来”的培训形式，或通过轮流让管理人员去听课或集体研讨、派往外校学习深造、攻读学位等“走出去”的培训学习形式，将档案管理队伍打造成一个学习型团队。
4、推动档案管理研究，创新
档案管理高职院校档案管理在管理手段、管理模式、合理资源利用、工作运行机制等方面值得探讨与研究，档案管理也必定会随着科学技术飞速发展而不断发展，必定会不断出现许多新问题、新课题，要逐步将档案管理由过去视为“经验管理”转变为“科学管理”，做到集中管理与分散管理相结合、柔性管理与刚性管理相结合、现代管理与传统管理相结合。可以通过设立专项研究基金去探讨、去研究，丰富、发展、创新档案管理，奖励档案管理研究工作中有突出贡献和优秀成果的工作人员。高职院校应该重视以档案管理研究项目来推动档案管理工作人员业务能力和队伍整体水平的提高，以便创新档案管理。
5、顺畅档案管理交流与沟通渠道，构建和谐档案管理团队氛围交流与沟通是理解的前提，理解是支持的基础。通畅的交流与沟通渠道，是建立相互理解、相互支持的良好氛围的基础，是创建管理团队文化的重要组成部分，也是档案管理人员锻炼能力、提高业务的关键环节。高职院校档案管理交流与沟通渠道包括院内档案管理人员间、院内档案管理人员与其他管理人员、院内档案管理部门与上级档案主管部门间、高职院校档案管理人员间、高职院校档案管理人员与其他高校间的交流与沟通等几个层面。档案管理人员应充分了解、掌握学校最新的档案管理和研究进展，也要熟悉国家和地方的科技政策与信息，充分发挥这些信息优势，在管理中一方面要主动地向主管部门领导汇报并争取支持；另一方面及时地将主管部门的意见反馈给各部门档案管理人员，帮助他们对档案管理工作做相应的调整或改进。只有建立起通畅的横向和纵向交流和沟通渠道，才能充分发挥档案管理者的枢纽作用、桥梁作用，才能使相互间形成相互沟通、彼此了解、互相支持的良好局面，从而真正达到优势互补、资源整合、力量倍增，促进档案管理工作发展。
这样的档案管理就不仅仅是一种服务，而是直接的推动，也就是“档案管理水平体现院校管理水平”。
参考文献
［1］朱平.档案管理的学习型团队组织建设［j］.南北桥,2009.6：9-10.
［2］曾苇.论高校档案人员激励机制的构建［j］.电脑知识与技术,2009.6:4590-4591.
工程管理激励方案范文5
论文关键词：操作风险;人力资本;激励
近年来，随着我国银行业务的快速发展，商业银行面临的运营风险也在不断增加。其中，作为商业银行常见三大金融风险之一的操作风险更是频频凸显。据统计，仅2003年－2007年，通过媒体公开报道可以搜集到的操作风险案件就达174件。2011年，中国银监会的《银监会2010年年报》指出，2011年中国银行业仍存在诸多风险挑战，其中之一便是“部分金融机构操作风险管理意识弱化”。该报告指出：“2010年底，部分银行业金融机构案件出现反弹。齐鲁银行案件等多数案件发生在基层网点和所谓低风险业务领域，且多为内部人员作案，这反映出部分银行内在风险管理机制存在缺陷。”
与信用风险和市场风险不同，操作风险涵盖的范围和涉及的业务种类更为广泛，贯穿于商业银行经营管理活动的始终，几乎覆盖了银行经营活动的方方面面，因此管理难度更大。本文从操作风险的分类与特征入手，对商业银行操作风险的一般问题进行分析。在此基础上，选取人力资本激励视角对我国商业银行操作风险管理问题进行另一种视角的诠释，最后提出相关对策建议。
1 关于操作风险的一般问题分析
目前对于操作风险国内外尚未有统一的定义。其中，巴塞尔委员会在《巴塞尔新资本协议》中关于操作风险的定义较具代表性，具体为“操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险”。该定义突出强调了银行内部人员操作和业务系统因素所导致的操作风险。
1.1 操作风险的分类
操作风险类型较多，可从不同的角度予以划分。比较常见的划分标准有:巴塞尔新资本协议标准、英国银行家协会分类标准等。
（1）巴塞尔新资本协议中的分类。包括两个维度的分类：一个是按照损失事件类型进行分类，具体分为七类：内部欺诈，外部欺诈，雇用合同以及工作状况带来的风险事件，客户、产品以及商业行为引起的风险事件，有形资产的损失，业务中断和系统错误，涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。另一个维度是依据发生操作风险的业务部门或业务流程环节，分为八类：公司财务、交易与销售、零售银行业务、商业银行业务、支付与清算、服务、资产管理、零售经纪。上述两个维度的分类还可共同构成操作风险分类的7×8矩阵。
（2）英国银行家协会的分类标准。具体涉及四类：人员因素导致的操作风险、流程因素导致的操作风险、系统因素导致的操作风险、外部事件导致的操作风险。其中，前三类为内部因素导致的操作风险，又称为操作性失误风险（operational failure risk）；第四种为外部因素导致的操作风险，又称为操作性杠杆风险（operational leverage risk）。
1.2 操作风险的特征
操作风险的内涵丰富，外延宽泛，因此了解和把握其主要特征，可以更有效的管理此类风险。通过对国内外文献和监管部门披露的操作风险案件进行梳理发现，操作风险主要具有以下几方面特征：
（1）操作风险的生成具有明显的内生性。相对于信用风险和市场风险，操作风险的生成更多的是由银行内部不合规的操作引起。银行业务的客观存在使得操作风险将永远存在，并成为银行业务经营的重要组成部分。
（2）操作风险具有较强的人为性。在《巴塞尔新资本协议》中按照损失事件类型划分的七类操作风险中，有六类与人为因素直接相关。如若说市场风险来自于金融产品的市场价格变动，信用风险源于借款者偿还能力的不确定性，而操作风险则大多数来自于有意或是无意的、银行内部或外部的人为操作失误。此外，操作风险的强人为性还表现在来自银行内部人员的操作风险反控性（银行业务人员往往对业务流程更为熟知，因而更加容易通过对既有管理流程和制度的规避从而实施违规操作，并隐匿操作风险的外在表现）和操作风险管理过程中的不作为。
（3）操作风险具有明显的厚尾性。相对于信用风险与市场风险两种风险而言，操作风险在现实运营中出现的概率较小，但其产生的影响和损失却是不可估量的，甚至在短时间可以威胁金融体系的正常运转乃至银行机构出现挤兑和破产危机，巴林银行破产倒闭案就是典型例证。
（4）操作风险在国内更多表现于欺诈。欺诈包括内部员工、外部人员以及内外部勾结等形式的欺诈，其中内外勾结的欺诈是当前国内商业银行面临的典型操作风险。如：中国银行“高山案”、中国银行广东开平支行资金挪用案、农业银行邯郸分行金库盗窃案等，均为典型的内、外部勾结欺诈案件。
（5）操作风险在银行基层分支机构更为常见。由于银行业务运作大多数集中在基层机构，且与上级行的控制力负相关，当分支机构距离较远、受到的监管较弱时，一些违规操作通常不易被发现，操作风险发生的可能性相对较大。例如近期热议的渤海银行太原分行挪用存款放贷案和农行宜兴支行票据诈骗案等典型操作风险案件多出现在银行基层分支机构。
2 商业银行操作风险管理中的人力资本激励
谈及银行操作风险案件，多数目光和言论都会聚焦于银行的内控制度和操作风险的监管制度建设。但是进一步分析就不难发现，近年来随着我国金融改革的深入推进，无论是银行业的外部环境还是内部机制都有了明显改善，特别是国有商业银行股改上市后，银行在风险管理的内控制度建设和管理人才引进方面的确进步很多。但是，操作风险还是屡见不鲜，这就需要我们跳出制度建设的既定思维框架，审视制度本身之外，特别是制度执行方面的人力资本因素，因为人力资本无论是在操作风险的产生还是在管理环节都十分重要，商业银行对操作风险的管理首先应该是对人力资本的管理和激励。
2.1 操作风险管理的实质是对“人力资本”的优化管理
在银行风险管理过程中，资源的投入是必不可少的，具体讲又分为人力资源和非人力资源的投入。而人力资源又包括自然性人力资源和资本性人力资源。从操作风险的定义中可以看出，人员因素在引发操作风险的四大因素中占有直接而重要的地位。而非人力资源是被动性资源，只有在人力资源的支配下才能够发挥作用。所以，操作风险管理的关键在于投入人力资源，特别是资本性人力资源的投入（与自然性人力资源相比，资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源）。然而，由于人力资本本身需要依附于个体员工这一载体而存在，因此基于“经济人”固有的自利属性，只有员工个人价值与银行发展价值成正向关系，亦或至少不存在明显冲突的前提下，才能够发挥人力资本在操作风险管理中的积极效能，反之却可能出现基于员工个人价值最大化的操作失当，进而加剧操作风险发生的可能。现阶段，我国商业银行在操作风险管理中，更多地注重于制度的建设、技术和工具的革新，但对于至关重要的人力资本激励制度建设却相对不足。
2.2 强化人力资本激励有助于从根本上提升操作风险管理有效性
人力资本激励的实质在于运用制度设计和管理操作手段，将个体员工价值与集体组织目标最大限度地统一起来，进而充分调动个体员工的能动性，最终促使人力资本在组织目标实现过程中的效能最大化。就操作风险管理而言，商业银行人力资本激励就是要充分发挥银行员工人力资本所有者的作用，实现科学规范的业务操作，确保内控制度的执行得力，促使操作风险最小化。实践中，与人员因素相关的操作风险，一般可以分为两种情况：员工无意失误和故意作案。其中，故意作案类的操作风险本身蕴含着道德风险因素。因此，对人力资本激励的核心在于平衡好员工个人的责任与利益，并尽可能实现清晰界定，从而促使员工自主提升自身的人力资本素质和觉悟，主动规避操作风险，乃至积极参与银行业务和交易过程中的案件防范。
3 基于人力资本激励角度的商业银行操作风险管理优化建议
3.1 建设立足岗位差异的多元化人力资本激励制度
构建多元化的人力资本激励制度，首先应确保真正实现责权利明确且相匹配的人力资源制度安排。在操作风险管理方面，责权利明确且相匹配的人力资源制度安排具体是指操作风险的责权界定要清晰，岗位职责与业务操作权限划分要具体到个人，并彻底消除责任多头承担的模糊现象，切实保障员工个人的人力资源投资效能充分发挥。
在建设人力资本激励制度方面，应重点做好两方面工作：一是依据岗位工作的业务复杂程度和岗位职责的责任大小，合理确定岗位激励系数，突出对业务复杂程度高、岗位职责重的员工激励。同时，注重实施不同岗位的不同收入限额制，并尽量将总行与分支行之间相同岗位或近似岗位的收入差距控制在合理范围。二是针对高官人员、核心岗位人员和业绩显著的员工，探索对其丰富的激励手段，特别是要强化除薪酬激励之外的满足多层次需求的激励体系，例如实行多元化的弹性福利制度、增加股权激励等方式，注重对员工的激励要实现短期与长期两个维度的良好相合。鼓励员工开展风险管理方式方法的探索，对于做出积极贡献和显著成绩的员工予以一定的物质和精神奖励。
3.2 构建科学合理的员工职业生涯设计体系和实践平台
对人力资本的激励不仅表现在提高业务操作人员的岗位激励力度，还应关注其长期的职业发展，因此构建科学合理的员工职业生涯设计体系和实践平台也是提高人力资本激励的重要举措。具体到商业银行操作风险管理领域，应尤其注重做好分支行等基层业务人员的职业生涯设计。与总行、一级分行的职员不同，基层业务人员的职业起点较低，面对的发展和自我提高的机遇相对较少，因此更容易滋生懈怠、厌倦等不良工作情绪，这些都不利于操作风险的防范和管理。因此，在对其进行职业生涯设计时，应首先摒除基层业务人员即是单纯操作人员的传统观念，要积极创造基层员工参与银行风险管理和发展规划工作的机会，鼓励其积极思考，勇于献计献策。这样，不仅有助于提高基层员工的自我认知，更加有助于降低其在业务受理过程中的机械操作惯性，有利于提升其风险防范意识。此外，在条件允许的情况下，还可通过短期交流、定期培训、零风险示范岗建设等方式不断提升基层员工的职业生涯优化理念和对组织的忠诚度和认知度，从而最大化发挥其人力资本效能。
工程管理激励方案范文6
为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。
一、股权激励概述
所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。
按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。
二、我司现状分析
我公司现有注册资本800万元，股东为林德方、程红、林德音，出资分别为：万元、万元、万元，占注册资本的比例分别为：
%、%、%。从上述股权结构上看，公司实际控制人林德方合计持股%，截止
年末，公司资产总额
元，负债总额
元，所有者权益
元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为
万股，每股股价为
元。
公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。
三、公司股权激励方案的设计
公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。
（一）第一层次：现金出资持股计划
大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。
1、现金出资持股股份来源：
包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。
(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。
(2)、实际控制人赠与配送
根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例的。
(3)、实际控制人股份转让
如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。
2、激励对象出资的资金来源：
激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：
（1）完全由激励对象自筹现金解决；
（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。
（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。
第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。
3、激励范围、激励力度
理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。
4、出资股份的权利
现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人行使法律上的股东权利。
5、股份的变更
激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回
综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；
(二)第二层次：岗位分红股
岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。
岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。
此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。
(三)第三层次：经营业绩股
经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：
1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。
2、激励范围、激励力度
经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。
3、业绩目标的设定
业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。
4、经营业绩股份的权利
激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。
总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。
三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题
(一)关于激励对象范围和人数问题
如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：
1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；
2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员
；
3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；
4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；
5、参与股权激励总人数不超过20人。
(二)管理机构的问题
公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。
(三)具体实施细节问题
1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：
2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。
四、综述
