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工程项目的协同管理范文1
现代工程项目中参加单位较多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就使项目管理中沟通与协调显得更为重要。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理中应着重做好以下几项沟通与协调工作。
1.项目经理与技术人员的沟通
技术人员对基层的具体施工情况了解较少，项目经理应积极引导，同时注重全局及实施方案的可行性。
1.1建立完善、实用的项目管理系统
明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，使大家按程序、按规则办事。
1.2建立项目激励机制
由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人，公开、公平、公正；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
1.3形成比较稳定的项目管理队伍
尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考评业绩方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
2.项目经理与企业管理层关系的协调
项目经理与企业管理层关系的协调应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.项目经理与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和发包人的意图。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
4.项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。
5.项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。
6.项目经理部与材料供应人关系的协调
项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确规定。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与卡于料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
7.项目经理部与分包人关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
8.项目经理部与其他单位关系的协调
项目经理部与其他有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。具体内容包括：要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证；办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证；到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；到当地城市管理部门办理临建审批手续；到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续；到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作；因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能埋藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
工程项目的协同管理范文2
关键词：公路工程；合同管理；索赔
0 前言
公路工程项目由于工期长、规模大、技术性强等特点，再加上地质、水文、气候条件的不确定性以及市场经济的波动。而使合同管理工作变得非常繁杂。而一个公路工程合同文件无论多么庞大详细，也不可能将所有合同内容事无巨细的包括进来。这就要求我们从事合同管理者必须具备能够恰当的运用合同文件对工程进行计量支付和解决合同事件的能力。
1 运用合同文件对工程进行计量支付
工程项目从无形到成品。其顺利实施需要靠业主和承包人通过合同计量支付管理来实现，这样作为合同管理者就要熟悉相应的合同文件和支付办法。下面就主要支付事项及方法进行解析：
1．1预付款计量支付
预付款包括开工预付款和材料、设备预付款。其具体支付办法为：在承包人签订了合同协议书并提交了开工预付款保函后．在当期计量支付证书中向承包人先期支付开工预付款70％的价款．在承包人承诺的主要设备进场后，再支付剩余的30％。但承包人不得将开工预付款用于与工程无关的支出；材料、设备预付款按项目专用合同条款数据表中所列主要材料、设备单据费用(进口材料设备为到岸价，国内采购的为出厂价或销售价．地方材料为堆场价)的百分比支付，其预付条件为：材料设备符合规范要求并经监理人认可，承包人已出具材料、设备费用凭证或支付单据。
1．2清单内工程量计量支付
清单内工程量必须是实际完成且质量符合技术规范及合同文件的要求，其计量支付须严格按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量，亦须与合同条款和图纸相对照。承包人未在已标价工程量清单中填入单价或总额价的工程子目及承包人用于本合同工程的各类装备的提供、运输、维护、拆卸、拼装等支付的费用，将被认为其已包含在本合同的其他子目的单价和总额价中．业主将不再另行支付。
1．3工程变更计量支付
对工程变更进行计量支付。关键是看对其如何定价，定价合理，审批就快捷。支付自然就会顺理成章。下面就谈谈变更后单价的确定方法及变更后的细目如何调价。
1．3．1 变更后单价的确定
(1)直接采用工程量清单单价。对于清单上工程量增加或减少的工作细目，应直接采用清单单价。(2)间接套用工程量清单单价。若合同清单上没有相应工作细目，则应在合同范围内使用合同中的费率和价格作为估价的基础，也可以比较同类细目单价分析表内已有的价格。这样可以避免承包人在投标报价时采用不平衡报价的方法导致不合理变更单价发生。(3)套用定额。合同中如果没有适用或类似于变更细目的单价，则可依据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》、《公路工程预算定额》、《公路工程机械台班费用定额》及上级有关文件规定确定变更单价。人工、机械台班单价采用承包人投标时的价格水平。(4)按实际成本作价。如果变更项目既不能套用清单单价，亦无定额可以套用．确定新增单价则以工、辩、机实际成本进行组价，各种费率一般不予考虑。
1．3．2变更后的细目如何迸行调价
如果变更的工程的性质或数量，占整个工程的比例较大，使涉及的工程细目原有的单价或总额价因此而不合理或不适用时，由监理人和承包人议定一个合适的单价或总额价并报业主批准。当不能达成协议时．监理人应根据情况在报业主批准后，定出他们认为合理的单价或总额价，并通知承包人，抄送业主。但是，如果合同的工程量清单中某一个支付程细目所列的“金额”或“合价”超过合同价格的2％，而且该支付细目变更后的工程实际数量超过工程量清单中所列数量的25％。则该支付细目的单价或总额价应予调整。
1．4质量保证金扣除及返还
质量保证金应从第一个付款周期开始．在承包人申报的计量支付证书中按项目专用合同条款数据表规定的百分比扣留．直至扣留的质量保证金总额达到项目专用合同条款数据表规定的限额为止(一般为合同总价的5％)。质量保证金的计算额度不包括预付款的支付以及扣回的金额。在整个合同工程缺陷责任期满并发给缺陷责任终止证书后14天内，监理人签发质量保证金支付证书。将质量保证金退还给承包人。
2运用合同文件解决合同事件
公路工程项目在施工过程中，由于涉及因素较多，使合同事件变得有些迷离。合同管理者只有熟知合同文件，理解了每则合同条款的含义。才町正确地处理各种合同事件。
虽然每个公路上程项目的合同文件都是依据《公路工程国内招标文件范本》或《公路工程标准施工招标文件》及相关交通规范编制面成，有一定的共性。但每个业主为了自己的管理方便和保护自己的利益，都会在合同条款中增加一些专用条款，来管理自己的公路工程项目，这些专用条款是为某一工程项目量身定制的，其法律效力要大于通用条款。作为一个合同管理者要充分认识到其重要性。
在某公路工程项目施下中．承包人合同管理者根据以往工程施工经验，将路基清表后的填前碾压的高程作为路基土方量计算的底高程(此高程业已经监理人确认)，并将计算的土方量通过监理人上报业主合约部审核。业主合约部通过审核发现．底高程的采用和专用条款不相符。专用条款中路基土方量计算用底高程是要求采用设计图纸提供的原地面高程。承包人说当初投标就是按照填前碾压的高程作为底高程进行土方报价的。而业主解释说，当初为了更好的控制工程造价顶算，才对通用条款进行更改，而且专用条款上已说明承包人应将相应的清表和填前碾压的下沉量包含在相应的土方价格之中。由于专用条款写的非常清楚。承包人只好按合同文件执行。结果使自己在经济上蒙受了不小损失。
工程项目的协同管理范文3
关键词：成组管理模式；工程项目管理；应用
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1成组管理模式
项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。
2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点
对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。
地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。
项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。
管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。
企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。
3成组管理模式的过程与特点
工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]
工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。
工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。
工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：
图1项目成组管理流程
4成组管理模式的优势分析
项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]
项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。
1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。
2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。
3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。
5小结
综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
参考文献：
[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5
工程项目的协同管理范文4
建筑业BOM、并行工程、建筑业特色资源管理是支持建筑企业信息化的基本技术，实现资源计划、模块化施工生产管理、远程协调管理的信息化。
建筑企业在传统的投资、规划设计、科研、施工、运营维护的分工格局已被打破，如大型投资公司不断创新投资模式，提升自身对工程项目的规划、优化设计能力，创新融资方式，依托工程项目开发关联产业；施工企业或者主动投资被动地“垫资”到工程项目中，建筑企业在产业链各环节的渗透形成纵向一体化战略。国内建筑行业相关的设备、材料、资本、工程承包能力在国内市场日趋饱和，在国际市场上的竞争优势日渐明显，国内建筑企业正在走向国际市场。纵向一体化及国际化战略条件下，建筑企业投标计价涉及的工程项目环境更为复杂，资源集中管理难度大，远程协同管理需求更迫切。
建筑企业管理面临的困境
工程项目的计价牵涉复杂多变的环境。工程项目投标计价不仅仅是调查市场工料机价格、统计工程量清单，还要考虑环境的综合影响。所涉及环境分为宏观环境和任务环境两个方面，宏观环境分为政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境，任务环境则分为材料与设备供应、劳动力、技术复杂性、现场施工条件、合同条件、融资、协调与管理七个方面。还可进一步细分为更详细的环境，如施工现场条件包含地理位置、地质水文条件、相关配套设施等，环境对投标阶段的计价及建设阶段的成本控制有不同程度影响。市场调查和工程项目投标很容易出现环境信息收集不全面、不准确，导致投标报价偏差和投标策略的失误，中标后出现难以弥补的损失。如2010年中国铁建沙特轻轨项目巨亏事件，因设计标准出现本质差别、从事轻轨工程建设主要人员必须是穆斯林的劳工政策、合同工期过于紧张、对当地原材料市场缺乏足够调研而被迫数倍于原计划价格购买混凝土、被迫接受政府不合理要求，导致该项目截至2010年10月合同预计总收入为120.51亿元人民币，预计净亏损超过41亿元。
投标施工组织设计向实施性施工组织设计转化。投标阶段的施工组织设计包含了施工生产的方法、工艺、计划和资源配置，施工组织设计的合理深度和准确性在于保证工程项目现场的临时场地、道路、通水、通电等相关配套设施的规划合理，施工生产方案及相应配置主要设备的数量和进场时间等参数准确，既为投标定价提供可靠依据，也保证各项准备工作有序推进和关键资源尽早进场。投标阶段施工组织设计由企业层牵头编制，由于企业层的市场开发、生产、技术、设备、物资等部门之间协同缺乏明晰的流程和有效责任约束，缺乏环境相关信息共享，目前国内很多建筑企业投标阶段施工组织设计深度不足、准确性差，一些施工生产的方法和资源配置在实施阶段被中标后组建项目经理部现场论证后否定，实施性施工组织设计做了较大调整，相关资源配置和进场时间重新调整，计划开工时间被迫延后，诸如此类现象在国内特定环境下的不太复杂的工程项目不至于出现严重后果，如果面对复杂工程项目或者国际工程项目很容易出现工期拖延、大幅度增加成本开支。
建筑企业资源集中管理与工程项目动态资源需求之间矛盾。生产设备、周转材料、办公设备等实物资源，以及人力资源随着不同的工程项目而迁移，且实物资源和人力资源不是一次性配置到位，而是根据不同阶段所施工生产不同工程部位，配置不同的资源。比如一座特大桥的基础、墩台、上构所需的设备和作业队不一样，基础所需的设备和专业作业队先进场，然后再依次进场墩台、上构的设备和作业队。同时，企业的资源虽然掌控在企业层手里，但资源却分布于各项目，企业的调配依赖于项目。
企业信息化程度低，内部信息共享壁垒高。建筑企业信息化程度低体现在；关于工程项目环境、投标定价和投标策略、施工组织设计、工程进度、资源流等信息手工记录居多；即使部分实现了信息化却未经过挖掘、整合，管理人员不能通过相关信息真实地了解工程项目环境、施工生产进展和资源配置状况，不足以依据信息系统开展工程项目投标、生产过程控制、资源调配等工作。内部信息共享壁垒体现在；不同业务部门之间协同管理未能流程化和信息化，项目经理部向企业层反馈信息带有倾向性，项目经理部对企业资源流动状态的信息查阅权限低。不能通过信息系统开展协同管理工作，无法在信息系统中形成知识和经验的积累，建筑企业的管理就只能依靠人的经验积累，对于人员流动太、人才流失多的建筑行业来说，这是管理上的致命短板。
建筑企业信息化的支持技术和策略
建筑业BOM、并行工程、建筑业特色资源管理是支持建筑企业信息化的基本技术，实现资源计划、模块化施工生产管理、远程协调管理的信息化。
建筑业BOM。工程项目通过结构分解形成工程分解结构(ProjectBreakdown Structure，简称PBS)，结构的末级与工程量清单挂接，形成类似制造业BOM的建筑业BOM，比如说，一座城市高架桥拥有数十个断面相同、高度不相同的桥墩，每个桥墩对应着工程量清单中的钢筋、混凝土等细目，可以形成每个桥墩的工程量清单。如果参照制造业的标准，这数十个桥墩不能作为一个“批次”的零部件，但在建筑业可以归纳为“同类”分部分项工程，成为一个独立结构模块类似制造业的，为什么呢？因为这些桥墩可以由同一个专业作业队配置同一批设备、模板、脚手架承担施工生产，在工程量统计、进度计划、资源计划、计量支付、劳务分包、劳务结算、成本核算等业务管理上具有相对独立性，也就是说这些桥墩可以作为一个独立性结构模块类似于制造业的一个“批次”零部件进行模块化管理，这大大简化了生产计划和资源计划的复杂程度。尽管工程项目具有单件性——每个工程项目各不相同，它们某些部位是相同或相似的，通过在不同项目之间找到“同类”模块，可以形成不同工程项目之间关联的生产计划、资源计划，实现建筑企业资源集中管理条件下的资源共享。
并行工程。并行工程主要是对企业相关产品以及产品生产制造过程的并行，以实现集成化设计的一种系统方法，对建筑企业降低协同管理风险是值得借鉴的。建筑企业在投标报价计算、投标策略制订、施工组织设计阶段，就必须充分调查和考虑施工生产周期内设备供应、劳动力、技术复杂性、现场施工条件、合同条件、融资、协调与管理等环境信息，充分了解客户和利益相关方的关注，强调管理层各部门之间、企业层与项目经理部之间的协同工作，建立信息共享机制，制订合理的投标策略和可靠的施工组织设计，缩短筹备周期，确保工程项目所需资源调配、采购、协调关系等得到企业层及时支持，从而在中标后的工程项目建设顺利开工、过程持续均衡，与顾客及相关方的合作良好，最大限度减少投标策略大调整、施工组织设计反复、筹备时间过长导致费用增加和工期拖延。
环境信息收集。从信息收集角度看，要在投标阶段比较短的时间内，全面而精确地调查某个工程项目计相关信息是不现实的，需要在投标前针对目标市场展开调查并充分收集相关信息，这个目标市场也许是一个城市、一个省、一个国家或者特定区域的一个行业；利用筹备、施工生产等阶段的有利条件收集该工程项目的环境信息，服务于后续关联工程项目投标。企业层需要对上述环境信息进一步挖掘、筛选、整合，才能形成持续的环境信息收集机制，服务于建筑企业投标和管理。
建筑业的资源计划。制造业erp的作用之一， MRP根据主生产计划能够对物料需求进行详细的计算；其次，库存数据的准确性可以保证MRP计算产生的净需求量是准确的，采购部门可以清楚知道某种物料何时需要，库存多少，还要多少，何时订货，从而使该物料在生产需要时出现在仓库中，及时供应生产，同时减少库存积压，这对建筑业具有参考意义。工程项目施工生产计划所需资源范围广，包括临时用地、通水、通电、道路、生活办公设施的配套，生产设备、周转材料、办公器具、管理人员、作业人员，直接消耗材料，资源计划还具有动态特点——分批次进场、用完即退场。建筑业资源计划关键，工程项目当前已有什么资源，需要什么资源，什么时候需要，需要多少；能够准确计算工程项目累计拥有资源数量，不同时点施工生产计划所需要增加或退场的其中资源数量，保障各种所需资源按时到位，维持持续均衡施工生产，又避免闲置。
基于流程再造的远程协同管理。工程项目环境、资源计划、资源调配、施工生产等相关信息是企业层与各项目经理部远程协调管理所依赖的核心信息，需要超越现有的建筑企业的组织功能，改造不同管理层级之间、不同业务部门之间协同管理的流程，让管理信息能够持续有效地积累和共享，所积累信息足以描述相关业务的真实运行状况，实现远程协同管理。
建筑企业信息化的目的，是准确掌握工程项目环境，减少投标计价、投标策略、施工组织设计的失误；精确计算工程项目资源需求，减少资源调配或采购偏差对施工生产的延误：基于建筑业BOM，实现工程项目模块化管理，既简化项目管理，又能使不同工程项目之间同类模块实现计划相连、资源共享，支持企业资源集中管理；通过流程再造，实现信息共享和远程协同管理。
工程项目的协同管理范文5
一个建筑工程的顺利完成，离不开各个部门和各个工作人员包括建筑公司内部的全体技术人员、施工人员、以及相关的工作、管理人员的共同努力，在建筑的建设过程中，需要各部门和各位员工发挥自身的优势和特点，协同作战，从而将资源进行合理科学的分配，促进整个建筑工程项目的完满竣工。这样的协同努力和共同发挥自身的优势和能力，进行资源合理分配的过程就是建筑管理学中的协同管理的应用。本文就建筑管理中协同管理的意义、协同管理在建筑工程管理中的应用做出简要分析，以期能够帮助提高相关建筑管理部门的管理水平。
关键词：
建筑管理；协同管理；应用
协同管理无论是对于建筑行业的管理还是任何其他行业的管理工作都有重要的实用价值，协同管理在建筑工程项目管理过程中有着重要的作用和意义。现在在建筑工程的管理工作中，协同管理的方法也体现在各个方面，包括建筑项目咨询服务的协同管理，建筑工程招投标方面的协同管理，以及项目管理者与其他各方的协同合作。
1建筑管理中协同管理的意义
作为一个建筑工程的高级管理人员，能够巧妙科学的运用好协同管理的方法协调各部门的各项工作，从而促使整个建筑项目工程的顺利进行和完成，这对于一个企业或公司来说具有关键的影响。而现在很多建筑工程管理当中协同管理的方式并为发挥充分的作用，有些地方还未有协同管理方法的涉及，所以很多公司在建筑工程项目中便存在工人消极怠工，相关部门工作上不配合，合作方毁约等现象，从而致使整个项目工程竣工的时间一拖再拖，质量上也难以达标。在建筑施工管理中协同管理的应用具有十分重要的现实意义，协同管理通过沟通、协商、交互、约定以及协议等各种有力手段，促进工程间各方以及各项目之间的协作和配合，进一步保证了建筑施工质量和施工进程。协同管理促进了资源的共享，信息的交流，对于规模宏大的建筑工程的有关信息，通过协同管理可以大大的节省时间，减轻个人的巨大的工作量。有利于各方工作人员相互学习，促进管理人员对施工的有效信息和数据的实时了解，从而为建筑施工芙蓉决策提供科学有利的参考。积极发挥协同管理的管理优势有利于项目工程进行过程中工人们能够得到好那好的关照，从而提高他们的工作积极性。有利于建筑公司内部员工和内部相关部门积极配合，做到互帮互助，从而完成共同的目标。有利于建筑公司与相关合作方顺利合作，互利共赢。
2建筑管理中协同管理的应用
建筑项目咨询服务的协同管理，建筑项目招投标的协同管理以及企业内部的项目管理者与其他合作方的协同管理，都应用了协同管理的管理方式在建筑管理过程中。
2.1建筑项目咨询服务协同管理
随着各种建筑公司的崛起，越来越多的矛盾日渐突出，业主与建筑公司之间的矛盾作为建筑行业常见的矛盾之一，急需良好的管理办法进行解决，适应现在的形势发展，现在很多建筑公司开展建筑项目咨询服务，在建筑项目咨询服务工作当中，利用协同管理的管理方式以业主为主要的服务对象，工作人员代表建筑公司通过与业主保持实时沟通和交流，在项目建设开始前吸取业主的建议和要求，以便为接下来的项目实施工程中为施工方案提供参考和帮助。在建筑施工期间，建筑企业为了避免管理当事人由于缺乏项目管理意识而导致的考虑业主方利益不周到的问题，他们便会协助业主方制定适合自身需求的工作流程，从而促进工程项目的顺利展开，将协作管理运用到建筑项目咨询服务当中，不仅充实了建筑管理的内容，也为协同管理的应用开辟了新的方向。
2.2建筑项目占投标的协同管理
招标和投标是建筑工程当中重要的项目内容，所以，在针对招投标过程中可能出现的问题，需要进行全方位的考虑，在遇到问题是及时做好应对方案，要真正地做好这一切，需要在招投标阶段运用合理的管理方法帮助该项目的顺利进行。招标或投标，其实就是寻找一个能够与自己共赢的合作伙伴，而在这个过程中，协同管理的管理方式可以有效的发挥招投标这一项目的优势和功能，帮助招投标确定目标，若是运用得好，还可以大大增加招投标成功的可能性。协同管理在招投标方面的应用，主要是通过有效科学的管理方法，遵循系统的整体性的原则，合理的使得施工招标的各个因素结合起来，构建一个可以充分发挥建筑公司优势的可控体系。在建筑工程的招标阶段，将施工招投标的信息协同管理，可以将信息分为内部信息、共享信息、限制性信息以及完全公开的信息，从而有利于信息得到有效的协调，促使招投标目标的顺利实现。
3结语
一个建筑工程的顺利完成，离不开一个高效的管理团队，一个高校的管理团队，必然离不开一套科学合理的管理方案，而协同管理在建筑管理工作当中能够有效的帮助建筑工程管理者的工作顺利进行。本文通过对协同管理在建筑工程管理过程中应用的意义分析，说明了协同管理在建筑管理工作当中的重要性，并探讨了协同管理在实际的建筑工程管理当中的具体应用。希望对于协同管理在将来的建筑工程管理中的更多应用具有实际参考价值。
参考文献
[1]朱东升.探析建筑管理中的协同管理[J].建材与装饰，2016（49）.
[2]杨通仁.探究协同管理在建筑管理中的应用[J].建材与装饰，2016（37）.
工程项目的协同管理范文6
关键词:工程项目；信息；应用；集成
石化行业是国民经济的支柱产业之一，新的发展战略指出，结构调整是当前中国石化行业的重要任务，现有石化企业结构调整必须加快技术改造步伐，石化工程项目的建设特点是投资大、工期紧、参建单位多、协调界面复杂，为了实现工程项目建设的四大控制，必须做好项目的信息管理，借助现代计算机、网络、信息管理理念的发展及在项目管理中的应用实践，为不断提高工程项目管理的水平提供重要支撑。
1工程项目管理的信息化
1．1工程项目管理
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中的综合过程，目的是为了满足或超越利益相关者的需求和期望［1］。利益相关者对项目的需求和期望不可避免地包含有竞争性需求之间的平衡，包括有项目的范围、时间、成本和质量。工程项目管理是一个复杂的系统工程，业主方的项目管理的工作内容包括有投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调，项目管理的核心就是项目的计划和项目的控制。就是在以往的经验数据为基础，前瞻分析与计划，执行中动态的分析比对，对成本、进度、质量进行重点管理与控制，在其间做出平衡与抉择，而这一切都离不开对工程信息的及时处理。
1．2信息化
信息化的本质就是要为企业建立一套适应外界变化的快速反应机制，它的直接的效果是提高企业的管理效率和水平，间接效果则是潜在的经济和社会的效益［2］。
1．3工程项目管理应用信息化的意义
工程信息管理应用就是通过信息技术对工程信息资源开发利用。通过计算机、网络、数据库等技术等对工程信息收集、整理，以项目管理理念为支撑进行深度处理，在建设一个新的工程项目时提供以往类似项目的信息资源辅助决策，同时在建项目过程中对信息实时开发与应用，提升工程项目管理的现代化水平。信息化在工程项目建设管理应用的意义在于:(1)对工程项目信息进行数字化及网络存储，有利参与建设各方(包括运行方)对项目信息的查询，加强参见各方的沟通与协调，有利实现项目管理目标;(2)对工程信息的程序化处理提高了项目信息的准确性，提高了数据处理的效率，利于建设项目文档管理，能提高执行过程中和最终交付文档的质量;(3)随着信息的电子化及传输的网络化，对项目全生命周期管理理念的加强，也有利于运行方的管理，提高工程项目建设的真正全寿命的经济价值。
2我国工程管理的信息化的主要过程
工程项目管理的信息化应用包括两个方面，一是计算机、网络、通讯设备的硬件，其次是工程管理信息化的项目管理软件。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件(如计算机硬件、网络设备、通信工具等)与西方国外发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距［3］。我国在工程领域较普遍应用的项目管理系统软件大致经过了2个阶段。
2．1PC单机应用为主的项目管理信息系统
项目系统软件以现代项目管理理论(资源平衡技术、进度控制技术等)为依据，实现项目管理的进度、费用控制，对进度图形化，工程计量，赢得值计算，在PC个人电脑上运行，尚不具网络功能，因此只能由项目参与方各自独立使用，使用领域多为能源、水利、电力等领域。代表软件是Primavera的P3。
2．2信息门户网络平台载体的项目管理系统
进入21世纪，项目管理理论的发展成熟及网络技术的飞速发展与普及，以项目管理控制理论、项目的全生命周期理论、协同控制管理理论为支撑，通过Internet通信、服务器、数据库等技术，实行项目的全面管理，满足项目参与各方信息交流、协同工作，并对项目的多阶段进行集成管理，形成一个统一的项目信息门户平台。比较典型的如美国Autodesk的Buzzsaw，国内的有上海普华的PowerPIP等一些成熟的商业软件系统。未来网格计算机技术的应用，全面集成项目各参与方信息，构建工程项目管理平台是未来发展的方向。
3石化企业工程管理信息化应用的现状及存在问题
石化行业从上世纪七十年展都离不开大型工程项目的建设。随着信息技术的不断进步，以及现代项目管理理论的不断发展，在工程项目管理上不断的发展和创新，在工程项目管理信息化应用也在不断的实践与发展。上世纪九十年代后期开始先后引进了美国Primavera的P3软件，实施ERP布置了SAP公司ERP的PS项目管理模块，自主开发工程项目信息管理系统，形成以项目为中心的网络环境，尝试将项目多个参与方、管理职能部门、项目多个阶段、项目多个管理要素集成，合同管理信息系统等工程建设信息化软件的使用。在实现投资控制、进度控制、合同管理、信息管理方面能起到积极的作用。对照当今工程项目管理信息化发展的先进水平，石化企业的工程管理信息化应用方面存在以下问题:部分软件在技术上已落后，应用功能上比较单一，与目前的项目管理需要存在差距。有些专业软件由于布置时间早，版本普遍较低，没有网络功能，数据的采集对比非常的不方便，软件中的数据也没有通过网络与其它的平台或工具连接，进行信息的共享，提供进一步的分析如风险控制等使用。由于前后发展的客观局限，工程信息管理系统的集成度不高。由于系统布置应用的时间跨度大和目标需求的各不相同，大多数应用系统之间没有统一的技术和数据标准，数据不能自动传递，从当今工程项目管理信息化、集成化和虚拟化的特点往回看，在一定范围内需要集成的系统，往往缺乏有效的关联和共用，相互独立形成一个个“信息孤岛”，要求业务管理人员重复维护信息，浪费了人力，降低了效率，难以满足现在大型化项目管理信息化的要求。对工程管理信息化认识不足，在应用水平上有待进一步提高。由于项目管理人员存在一定的流动性，有些管理人员缺乏现代项目管理方面的专业知识，项目管理信息化意识薄弱，又因为人的思维和行为容易受惯性的影响，这往往成为项目管理软件应用的一大障碍。
4石化企业工程项目管理信息化建设的设想
4．1项目集成管理平台的应用
对于大型工程建设项目的趋势，石化工程管理面临多项目、多管理层次及沟通的巨大压力，而现有的项目管理各专业软件已难以满足项目管理业务需求，也难以满足项目管理信息化的要求。通过比照主流的项目管理信息化应用的发展，经过对石化工程管理信息化存在问题的分析，我认为按照当今项目管理理念，将各项业务集成的“项目集成管理平台”是石化工程项目管理信息化发展的方向，项目集成管理平台要解决的是一次性、动态性、跨组织协作性、资源分散性、系统整体性为特征的项目管理业务需求。项目集成管理平台的整体框架主要包括三个层次:(1)信息化的基础编码体系，包括EPS、OBS、WBS等，体现整个架构在统一的管理结构体系下调控;(2)主要的业务模块，它协助进行工程建设的“三控、三管”和沟通协调;(3)协同信息门户，包括公共信息传播和共享，个人信息中心及汇总报表信息。项目集成管理平台作为业主、设计、监理、承包商构协同管理工程项目的工具，为所有参建单位提供用户获取工作所需信息，并处理业务的信息门户和工作平台，并且通过各种汇总分析报表，提供决策依据［5］。该系统是支持高层决策、中层控制、基层运作的项目集成管理平台，最终满足石化工程项目管理信息化的需要。
4．2加强项目管理信息化的应用的建议
建议:(1)要提高全员对项目管理信息化的认识，它涉及到企业的方方面面，信息化建设的实施是企业全员的行为，信息化建设促成管理的变革，项目管理信息化的建设要求项目参与各方的共同努力;(2)要抓好项目管理人材的专业学习培训，要加强对项目管理理念方法的系统学习与深刻理解，加强信息化知识的学习，提高对项目管理信息化建设的分析决策能力;(3)要做好对先进的项目管理信息软件发展的追踪调查研究，分析不同的专业软件的特点及理念，切实结合石化工程管理的实际情况，做好工程项目管理信息优化集成的研究工作。
参考文献
［1］何清华．建设项目管理信息化［M］．北京:中国建筑工业出版社，2011．
［2］石振，冯东梅，何美．管理信息系统在工程项目管理中的应用及几点建议［J］．价值工程，2008(3):94．
［3］陶庆，王红春．工程项目管理信息化现状分析与对策研究［J］．北京建筑工程学院学报，2007(3):78．
［4］何丰．从Primavera(P3e/c)学习项目管理［M］．北京:中国建筑工业出版社．2007．
