法人治理结构范文1
我国公司法人治理结构存在的主要问题是：
(一)产权过分集中，决策政企合一。我国公司制改制由于是在传统的国有企业基础上进行的改革，国有股和法人股处于绝对控制地位(一般占70―8％的股权比例)，产权的过分集中带来许多非效率的结果，最主要的是企业经营机制很难得到真正转变，政企很难真正分开。
(二)成本过高，效率低下。我国现代公司的委托一是由多层次、多主体的者构成的一个体系，这种关系扩大了委托与的距离，增加了剩余索取者的人数，扩大了信息的不对称。由于每个层次的者都不同程度地存在机会主义行为倾向，最初委托人的产权目标得不到贯彻，者的效率将会随着委托一层次的增加而不断降低。
(三)内部监控机制的缺乏，法人治理结构失衡。
(四)董事会的产生不规范，约束职能和决策职能模糊。如董事会与经理权的界限划分不明；董事会的构成不合理；董事会、职代会、工会的关系没理顺；董事会、监事会和党委会的关系没有理顺。
(五)对执行机构缺乏相应的制衡机制。公司的最高经营决策权由经理人员掌握，形成“经理制”，这种“经理革命”确实有利于企业的发展壮大，但同时也引申出新的问题。经理层人员选拔机制的空缺；经理层人员激励机制的空缺；经理层人员约束机制的空缺。
(六)职工参与经营权尚待完善。我国公司法虽然规定了职工建议权、知情权、职工监事制度、职工董事制度和职工代表大会等民主管理的条款，但事实上职工的经营权及其他权益并没有得到很好地保障。
(七)监事会没有充分发挥监督作用。我国大多数公司监事会成员由纪委书记、内部审计人员、工会主席和少量职工组成，这些人在日常工作中处于经理的领导下，很难保持其监督的独立性，而成为“橡皮图章”。
综上所述，从根本上解决国有企业的困境，就必须克服企业改制过程中法人治理结构失衡现象，建立权力相互制衡的现代公司法人治理结构。
(一)明确产权主体机构，将国有资产分散化，强化所有者的约束。1．建立宏观层次上的产权代表的委托制度，明晰宏观层次的产权总代表，由国有资产管理委员会统一管理国有资产，改变原来的多部门插手管理的现象。2．建立中观层次产权代表的委托制度，根据一定的原则，如地区原则或产业原则组建多个国有资产投资公司，由国资委统一管理，使国资产分属于不同而又明确的主体，形成各国有资产投资公司相互竞争的局面，各投资公司既要根据国家对国有资产管理的要求，又要兼顾自身利润最大化的要求决定其投资经营活动，要通过立法确定其权利与责任。3．建立微观层次的产权代表委托制度，所有企业的国有产权都归属于各个国有资产投资公司，企业的产权代表应是明确的。
(二)企业产权结构多元化，以形成相互之间的制衡局面。1．对于竞争性行业的公司的产权结构，可通过个人、多个企业法人、多个国有资产投资公司、养老金、保，险金、共同基金等的参股来达到分散产权。2．对于垄断性行业的国家控股或国有独资公司的产权结构，可通过不同的国有资产投资公司、法人企业、各类基金共同持有，达到分散产权而又不改变国有资产的控股地位。
(三)完善和加强股东大会的运行机制。在公司法人治理结构中，股东会或股东大会的地位和作用是极其重要的。股东表决权的行使和股东之间的相互关系，是公司法人治理结构的起点和终点。因此，要进一步改革股东大会召集权制度，赋予股东的自行召集权或请求法院强制召集权、完善股东诉讼制度，建立起包括完善的委托投票制度、累积投票制度、大股东表决权限制原则、股东诉讼制度等在内的新型的股东权保护体系，从而使失衡的股东权得到一定的纠正。
(四)健全决策机构，加强董事会的监控功能。1．在理论上准确界定董事会的权力基础，使董事会真正成为股东在公司内部的代表。2．建立和健全董事提名和任免机制，使股东在董事任免上起决定作用。3．建立和健全公司信息管理和交流制度，为董事会参与决策并发挥主导作用提供保障。4．实行董事股东化，建立强有力的激励机制。5．大力推行职工董事会制度，增强作为人力资本所有者的雇员在公司法人治理结构中的地位和作用。6．引入银行董事制度，这样可以充分利用金融机构的人力资源。7．实行外部董事与内部董事相结合，以外部董事为主的董事构成安排。外部董事是指由股东从公司外部聘请的具有会计、审计、理财、法律、心理等方面专门知识的专家，外部董事参与董事会工作，可以弥补其他董事专业知识不足、局限于本位利益、局部利益和短期利益等缺陷，有利于利用外部的人力资源。
(五)完善公司经营者的激励与约束机制。第一方面是物质利益机制。必须将经营者的个人利益与企业的经营效益挂钩，让经营者通过追求企业利益最大化来实现个人利益最大化。第二方面是非物质利益机制。包括：精神机制，即给予经营者社会地位和作用的肯定。权利机制，要使经营者的管理才能得到充分的发挥，就必须赋予经营者管理权力。制度机制，推行经营者资格认证制度，实行科学的决策责任制。
法人治理结构范文2
关键词:财务管理;目标;方式;权限;企业价值
在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
一、财务管理是企业管理的关键环节
企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战,要在夹缝中求得生存和发展,必须加强财务管理,把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次,覆盖企业的所有部分,建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。
加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位,以财务管理为龙头,带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的:一是制衡的着眼点不同。公 司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配,经营管理运行机制的设计、构建与调整,以及由此产生的激励约束问题;财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监 事会和经营管理层的人选,规定各自的职责权限和激励方法,形成制衡关系;而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分,形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形 式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定,以及非薪酬方面的奖励,如带薪休假等形式;而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面;财 务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
二、财务管理的目标及实现方式的创新
财务管理的目标是企业财务价值最大化,是成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低成本(指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。其次是促进企业战略目标的实现,所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励和约束机制,这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括:解雇或替换表现不佳的经营者;通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能;清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”,包括年薪制、利润分享制、认股权计划等;实行预算管理;通过组织机构的设计与重整,完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括:经理人和劳动力市场的调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,可能不会过度违背公司股东的利益;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。
财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善,包括:
第一,以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间 地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。
第二,授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性 、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点:一是企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。
第三,预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预 算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会,董事会,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务管理功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。
第四,财务结算中心。财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业 务的专门机构。它通常设立于财务部门内,是一个独立运行的职能机构。其主要工作是:集中管理各单位或分、子公司的现金收入,统一现金收入;统一拨付(贷款)各成员或公司因业务需要所需要的货币资金,监控货币资金的使用方向;统一对外筹资,确保整个企业或集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算;实施财务管理等。内部结算中心对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
第五,财务总监委派制。财务过程的控制,只有预算或结算中心是残缺的,比较虚幻的,这 样的财务管理是不健全的,因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
第六,业绩评价体系。所谓企业业绩评价,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统 计方法,对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中,业绩评价处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价,其评价内容以成本、利润等财务指标为主,综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及业绩评估制度,将形成有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联,授权制度是组织安排,预算管理是事前控制,会计核算控制是事中和事后控制,评估评价则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排,必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效就是权责利对等,监控全面,激励和约束机制完备。
三、财务管理权的取得与变换是企业价值的提升与实现的崭新方式
财务管理内容从不同的角度有不同的表达:从资金运动过程分析,财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等;从管理环节分析,财务管理包括财务预测、财务决策、财务管理和财务分析等;从财务要素分析,财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本(产权)经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢?理论上也有不同观点:着名管理学家H.西蒙的“管理就是决策”论认为是筹资、投资与分配;也有人认为是财务决策;还有人认为是现金(资金)的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策,诸如:“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率,降低风险实现其目标的。”
财务决策是财务管理的核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,但在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因是:第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。第二、从决策的概念上分析,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的CFO,核心部门的财务部门就会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟更多属于非程序化决策。从现实分析,CEO与CFO更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜。
在现代公司中,直接(或间接)地拥有一个企业半数以上(或数额较大)的具有表决权的股份,以此来决定公司的董事人选进而决定公司的财务方针,并在公司中拥有控制财务决策和盈余分配等方面的权利,即为“财务管理权”。简言之,是对公司的财务方针与利益的决定权。它被认是是公司控制权的灵魂。公司财务管理权的取得,意味着新的权利主体取得了改组公司董事会的权力,并以此来贯彻这一权利主体的财务意志。控制权的概念有别于控股权。控股权只是一种潜在的控制权。控制权的主体未必是股东或大股东,在所有权与控制权相分离或内部人控制的情况下,公司的财务运营和重大决策往往是由公司经营者来控制的。大股东只有有效地行使其参与企业财务决策和控制活动的权利,潜在的控制权才能转变成现实的控制权。这就是那些具有参与公司经营意愿的大股东能够有效地控制公司经营活动的原因所在。在发达产权市场上,财务管理权的取得与变换的实现方式包括:上市、下市、经理人持股、职工持股计划、合并、收购、权争夺(这是持有异议的肌东通过争取股东的投票以获得董事会的控制权)。因此,财务管理权的取得与变换不是一种简单的财务运作方式,已经作为对公司经营者的一种制约机制和提高财务效率机制而存在。这一认识将使财务管理对企业价值的影响已经拥有更新的内涵和独特的功能,使我们对财务管理的认识进入一个崭新的阶段。
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法人治理结构范文3
【关键词】 公司法人 治理结构 现代企业 公司是现代企业中最重要、最典型的组织形式，公司发展的好坏关系到一国的经济发展现状。公司法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。公司法人治理结构是近现代公司为之困扰了半个世纪的一个问题。它是在围绕企业所有与企业经营分离的公开性大型股份公司运营机构的运用状况的讨论中提出来的，意指公司经营中的指挥和监督体系。
当代公司法人治理结构的发展呈现出新的特点：大股东对“内部人控制”的控制得到加强，如何对经营者进行有效约束是对内部人控制进行治理的核心问题。职工参与制度日益得到认同与重视。以德国为代表的许多欧盟成员国竞相通过职工参与公司董事会(单层制经营机构的场合)或监事会(双层制经营机构的场合)、劳资双方商定的机关或劳资协议等。
一、我国公司法人治理结构的现状及问题
我国《公司法》采用了类似于日德模式的二元制结构，即在股东大会下平行设立董事会和监事会，分别负责公司的经营和监督。股东大会作为公司的权利机关，居于中心地位，董事会是公司的经营决策机关，执行股东会的决议，并根据实际情况，适时做出经营决策。经理是高级管理人员，执行董事会的决议，接受董事会的监督。监事会是法定的监督机关，监事集体行使对董事、经理的监督权。由上可见，我国奉行的“股东本位”的“股东大会中心主义”，公司治理结构的核心目标是对董事会和经理实施监督与控制，保证他们按股东利益最大化的要求而行为。客观地说，公司治理结构的总体框架设计是符合我国市场机制不健全，外部监督机制难以实现的客观制约因素的。但由于在立法过程中，过分强调国有股权的保护，有意淡化对中小股东和其他利益相关者的保护；过分考虑企业经营自主权的实现，人为地淡化和监督机制的重要作用，使得我国公司法人治理结构在设计之初就存在缺陷。到目前为止，我国公司同典型的现代企业在运行机制上还存在很大的差距，并未真正建立起分权制衡的公司治理机制。受传统计划经济体制下企业“行政机关化”的影响，我国公司治理结构存在以下两方面缺陷：
(一)公司内部治理结构失衡。股东构成比例不合理，股东大会权能虚化
股份公司的股权结构决定着股东结构，而股东结构状况直接影响着各类主体参与公司经营决策的程度。
(二)公司外部治理机制缺失。股东无法对公司行为进行外部监督，当股东(尤其是大量的没有投票权的小股东)发现经营者不能保证其权益和公司利益而无法“用手投票”来监督和控制经营者时，就将其手中的股份及时转让，导致公司被收购而易主。
二、完善我国公司法人治理结构的前提
确立公司法人财产所有权制度是完善公司治理结构的前提之一。公司作为一种民事主体，参加民事活动，为自己取得民事权利，设定民事义务，承担民事责任，都必须通过公司法人机关的活动来实现，而法人机关的活动又必须以公司的财产为基础。把股权界定为一种新型的民事权利，其目的是要承认公司有法人财产所有权，承认公司有法人财产或独立的企业财产，企业对其拥有的全部法人财产的生产经营完全负责并以此为限承担责任。承认公司法人财产所有权，具有很重要的现实意义。
前提之二是在公司法人机关职权配置上对各种利益相关人实行权力制衡。公司法人机关的职权配置应体现公司中复杂利益群体间的制衡关系。公司是一盈利性的经济组织。作为经济组织的公司企业，说到底又是由单个的自然人所构成的。这些人可区分为出资者和员工，员工又可以进一步区分为经营管理者一般员工。他们都是为了自己的利益而参与公司的活。所以，公司内部必然存在着既统一又矛盾的复杂的利益群体关系。
三、完善我国公司法人治理结构的措施
目前，中国公司法人治理结构存在的缺陷，究其原因与我国公司制的体制有关。如果要建立规范的公司治理结构，就要把公司看成是利益相关者的共同体；同时结合宏观和微观方面的四个条件，予以综合配置。
首先，我国公司的股权结构应当是以银行和业务上有关联的企业法人持股为核心。
其次，组织模式主要可以以德国模式为基础进行构造，也即银行在其中占据重要的地位。
第三，公司治理结构中的经营者调控模式中可创建经理市场，采取具体的措施，防止经营者频繁流动。
第四，公司治理结构中的员工模式可向德、日两国学习，建立工人董事会制度。
最后，还必须建立一个发达而完善的外部监督机制。我国公司的股权结构模式应当是：银行、业务上有关联的并相互持股的企业法人、国家持股公司、基金组织、其他企业法人和社会公众等参与持股，且以银行和业务上有关联的企业法人持股为核心。这样做，一是可以使企业金融权益相对集中，有利于公司的长期稳定增长与发展。二是有利于保证公司所有者对经营者实施有效的监控。三是有利于保障公司经营者拥有充分的生产经营管理自主权。其次，我国公司治理结构中的组织模式主要可以以德国的为基础进行构造。具体地说在组织形式方面，股东大会、董事会和经理会三个领导机构分设。二是借鉴国外信托机制，完善股东委托投票制度，建立表决权信托制度。 三是吸收国外法人机构并相互持股经验，加大我国公司法人持股力度，并允许其上市流通。四是完善股东诉讼制度；五是在立法上规定股东正选举董事和监事时拥有累积股票权，加强对小股东利益的保护。
建立和完善中国公司法人治理结构模式可以从多层次、多角度出发，综合考虑，综合治理。当然，着手研究中国公司治理结构模式的选择和构建，其目的并不是要建立一个未来理想的模式，而是通过比较和背景分析，试图提出一个目前可行的模式。
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法人治理结构范文4
【关键词】 公立医院；法人治理结构；改革
公立医院法人治理结构改革是创新公立医院体制机制的关键任务之一，是维护公立医院公益性的重要制度保障。2010年2月，卫生部等部门印发了《关于公立医院改革试点的指导意见》，明确提出改革公立医院管理体制和运行机制，探索建立以理事会等为核心的多种形式的公立医院法人治理结构，形成决策、执行和监督相互制衡的权力运行机制，强化具体经营管理职能和责任，增强公立医院的生机活力[1]。在这样的背景下，探索适合我国各类型公立医院治理结构发展的一般模式，应着力研究。
1 何谓法人治理结构
“法人治理结构”这一提法最早诞生于企业管理之中，是经济学和法学都使用的一个概念。“公司法人治理结构”，也称“公司治理结构”，是从美国公司法中的“Corporate governance st ructure”翻译而来的，在我国学界中也被称为“组织结构”、“机关构造”或“管理体制”等[2]。法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东），董事会（包括董事）、监事会（包括监事）和经理层之间权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。
公立医院的法人治理?，是指为实现公立医院出资者目的，平衡所有者、经营者以及利益相关者的若干制度安排。在这若干制度中，公立医院的法人治理结构是核心，其所要解决的是所有者和经营者的委托和关系，是所有者和经营者的权利配置格局，是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化安排。
2 建立公立医院法人治理结构的意义
在现行的公立医院管理体制上，政府存在着两个“缺位”：一是卫生行政部门和公立医院之间的权责关系不明确，卫生行政部门既代表着政府的利益，又代表着公立医院的利益，既是“裁判员”又是“运动员”，容易引发监管的缺位，造成执法不公、效率低下；二是政府“办医”职能分散在各个部门，医院的项目院长要跑多个“婆婆”，政府部门职能缺位导致公立医院运营难。这种体制导致了多年来，我国公立医院法人治理结构不够规范，所有权、决策权、经营权、监督权模糊不清，甚至混为一体。 “管办分开、政事分开”，深入探索建立权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的公立医院法人治理结构是公立医院改革的核心内容。
2.1 完善法人治理结构才能提升经营绩效。规范的公立医院治理结构通常是：资产所有者拥有公立医院的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公立医院财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的人，具体负责公立医院的日常经营管理事务；监事会对公立医院财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公立医院法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高公立医院效率，实现公立医院经营目标。
2.2 完善法人治理结构才能规范公立医院行为。合理的公立医院法人治理结构能够解决公立医院的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公立医院规范运作。只有完善公立医院法人治理结构，才能从根本上规范公立医院的行为。医院法人治理结构的建立，使医院所有者与经营者的责任和权限更加明晰，院长个人主观决策空间减少，对院长的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作为院长，必须适应这一新的挑战，要明确自己在医院运营和发展中的责任、义务和权限，找准自己的定位；要专心致志从事医院管理工作，保证自己的主要精力用于医院管理；要学习和钻研现代管理科学知识，在工作实践中不断提升自己的管理能力和科学决策水平；要善于同医院理事会成员以及社会各界进行沟通和协调，自觉接受医院理事会、监事会的领导和监督；要带领领导班子和全员员工一道，确保医院高效运行和健康发展，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务[3]。
2.3 完善法人治理结构才能实现改革突破。目前，公立医院改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进公立医院的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立公立医院业绩考核体系；有利于积极探索公立医院监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于深化劳动人事和收入分配制度改革，为公立医院改革发展创造良好的环境。
3 公立医院法人治理结构设计和完善的原则
设计和完善公立医院法人治理结构，应当遵循一定的原则：
3.1 公益性原则：公立医院不是企业，其设立的目的是从事公益性事业，因此公立医院治理结构改革中制度设计和安排应当充分考虑公立医院公益性的特征，避免公立医院公司化、股份化[4]。
3.2 规范化原则：公立医院法人治理结构关系到医院出资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律的规定。
3.3 权责明确原则：公立医院法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。由于现阶段公立医院存在所有者缺位问题，因此要明确所有权，实现所有权与管理权的分离。
3.4 协调运转原则：公立医院法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公立医院。
3.5 有效制衡原则：公立医院法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。
4 完善公立医院法人治理结构的对策
我们知道，公立医院法人治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公立医院的质量和管理水平，提高公立医院的市场竞争优势，就必须依靠公立医院法人治理结构的完善，而完善公立医院的治理结构，就必须结合我国的实际情况，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。
4.1 明确出资者和人的角色和责任 目前，公立医院出资者和医院之间的法律关系模糊不清。依据我国法律规定，公立医院为事业单位法人。从法人类别上看，其应属于公法人，即其运营经费来自于财政，其收入也归属于财政，同时，政府以其财政对公立医院的债务承担无限责任。但实际的状况是，政府财政对大部分公立医院实行的是差额补贴或定额补贴、节余留用的政策，即医院的结余不再通过收支两条线的方式上缴国库，而是由医院留用。政府加大了医院自主化改革，实现两权分离。这种状况，使得事实上公立医院处于公法人和私法人的中间形态，导致我国公立医院和政府之间的权利边界界定不清。政府往往依据自身的意愿对医院进行管理，有时则放任自流，除对医院院长进行任命外，其他事项一概由院长说了算，形成内部人控制。政府应将公立医院的资产经营权让渡给决策层，决策层在保留重大决策不变和有效行使监督的前提下，逐级让渡给医院管理者，使公立医院的规模资产聚和、资产效率提高成为可能，同时，公立医院的管理也得到了政府、决策层、管理者的有效逐级监督、激励和约束，其责、权、利真正到了位并能发挥最大效益。
4.2 规范和完善医院管理委员会或董事会的运作 医院管理委员会或董事会是医院法人治理结构的主体，代表政府和社会公共利益，行使医院的重大决策。董事会制度是医院法人治理结构的重要组成部分，也是欧美发达国家或地区通行的对非营利性医院进行管理的一种有效制度。非营利性医院是国家或集体投资建立的，其董事会是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院董事组成的权利机构。医院董事会具有对内治理和对外联络两大功能。董事会的董事人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立董事、少数的医院经营者。董事会的董事长是法人代表，是医院最高权力者；董事是产权所有人的代表，要尽诚信勤勉义务。建立法人治理结构后，医院规划由董事会决定，院长不再决策、执行两头兼顾，院长的责任是完成目标，因为有董事会监督，院长不能懈怠，管理的责任感更增强、更专一。董事会的治理水平是整个公立医院法人治理结构水平的缩影，如果公立医院的董事会治理出现问题，轻则影响公立医院经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。在我国，由于独立董事制度尚不完善，董事会下设专业委员会的做法也未得到普遍认可，因此，董事会如何定位、如何考核及如何对经理层进行有效的激励和约束，是完善法人治理结构的核心问题。
4.3 建立专业的管理层 专业化管理是管办分开后公立医院办医主体的行为准则，也是这一角色的核心所在。国务院在《关于大力推进城市公立医院改革试点的建议》中明确提出：现代医院是人才、技术、资金密集的机构，是高风险的行业，必须加强专业化、职业化、精细化管理。许多国家把公立医院集团委托给第三方专业管理机构管理。这些，对我们太多政府行政管理色彩的医院管理应该有所启迪。建立职业化管理队伍，注重吸引和培养卫生技术与管理人才，提高人员素质和经营管理水平，由院长等医院管理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责医院的经营管理和人事管理。医院重大事项需由董事会民主决策，董事会对产权人负责，院长是董事会决定和选择的人选，院长对董事会负责，以监督与制衡医院内部管理和运行。
4.4 强化监事会的作用 监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障医院的健康发展，规范公立医院的日常运作，将具有深远的意义。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范。如，监事（长）参加董事长或总经理召集的工作会议进行旁听的制度；财务部门定期向监事会报送有关财务报表等。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公立医院业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机能正常运转。
4.5 实行职工参与公立医院治理的制度 近年来，职工在公立医院治理结构中的作用日益重要。职工参与公立医院治理，既是人的经济价值的提高，也是缓和劳资冲突以提高公立医院组织效率的需要。为了充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公立医院法人治理：
首先，要发挥好职代会及工会在公立医院中的作用。公立医院职工整体利益与国家的根本利益是一致的，但在具体利益上，由于牵扯到职工自己切身利益企业内部可能产生一些矛盾，这些矛盾是正常的，也是企业必须加以解决的，因此需要有职代会、工会代表全体职工与职业领导人进行协调；其次，应大力推行董事会、监事会的职工代表制。职工董事、职工监事是职工委派自己的代表，通过股东大会进入公立医院领导机构，是职工参与企业管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现；最后，要建立保障职工参与制度的相关配套制度，使职工真正起到参与公立医院管理的作用。我国未来的公立医院治理结构模式应向德、日两国学习，建立工人董事会制度， 把公立医院员工放到一个重要的位置，力争实现民主管理，从而充分调动员工参与公立医院生产经营管理的积极性。
通过以上各方面的措施，可以使我国公立医院的法人治理结构更加完善，并促进其管理水平的提高。当然，这些改革举措的落实，没有党委和政府的支持，是无法实现的。医院在法人治理改革探索和实践中，并非一蹴而就、一帆风顺。我们应学习西方国家公立医院治理的成功经验，吸取其惨痛教训，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公立医院运作机制。
参考文献
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[2] 朱伯玉.公司法人治理结构的历史演变及典型模型.山东大学学报,2001, (06)
法人治理结构范文5
摘 要 企业法人治理结构是现代企业科学规范制度的核心，本文回顾了企业法人治理结构的内涵及其在我国的发展，从理论角度对我国国有企业法人治理结构中存在的问题及其成因进行了探讨，最后结合股权多元化、扩大融资渠道等方面提出了完善国有企业法人治理结构的建议。
关键词 企业法人治理结构 国有企业 股权多元化
一、企业法人治理结构的内涵
企业法人治理结构又称公司治理结构，它以股东大会、董事会、监事会、经理人员以及员工之间的责权利关系为核心，旨在构建一套有效的约束激励机制。企业法人治理结构是解决企业所有权与控制权分离情况下所有者与经营者利益冲突的有效手段之一，其通过一定的组织架构和治理形式，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的约束机制和制衡机制，着重解决了三方面的问题：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和员工；如何设计和实施激励机制。
二、企业法人治理结构在我国的发展
在我国改革开放前的传统计划经济时期，为了满足“优先发展重工业战略”对资金的巨大需求，我国实行的是将社会资金全部集中于国家之后再通过财政手段下拨给企业的这种政府主导型的融资体制。与此同时，由于在经济理论上对所有制问题的教条主义理解，国有经济成为社会主义工商业中惟一可取的形式。从本质上看，国有经济是由我国各级政府通过多层次、多主体实行的具体管理，由此形成了国有经济特殊的委托―关系，属于典型的所有权与控制权相分离。因此，国有企业中同样存在企业法人治理的问题，国家当时的解决办法是施行高度集权型的法人治理结构，即最大限度的剥夺国有企业的经营自，由政府完全掌控企业的剩余索取权和控制权。在这种企业法人治理结构下，国有企业变成了政府机构的附庸，企业生产经营所需的人、财、物全部由国家以计划供应的方式解决，企业的产、供、销活动也完全由国家计划统一安排。
改革开放以来，我国国有企业改革先后经历了放权让利、利改税、经营责任制、承包制和目前的现代企业制度等不同阶段，尽管不同阶段的改革内容有所不同，但从根本上都是沿着企业法人治理结构这一主线推进的，集中表现在剩余索取权和控制权在政府和国企经营者之间的分配变动。在建立现代企业制度之前的国企改革，基本上没有触碰企业的产权结构，即没有从资本结构，特别是股权结构方面去完善和改进国有企业法人治理结构。因此，企业法人治理效率不高，国家权益时常受到侵害，突出表现为赋予企业经营者经营自的同时没有建立起对其有效的约束机制，形成了事实上的“内部人控制”，以致国有资产大量流失。从1994年开始，中央将国有企业改革的目标模式确立为建立现代企业制度；十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》别强调，在对国有大中型企业实行公司制改革时，要以建立规范的企业法人治理结构为核心，即“要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人经理结构”；十六届三中全会《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》又对企业法人治理结构提出了明确要求。经过十多年的改革探索，多数国有企业已逐步建立了现代企业制度，初步形成了企业法人治理结构。
三、现阶段国有企业法人治理结构存在的问题及其成因
近年来，国有企业法人治理结构的基本特征是“政府行政干预下的内部人控制”，也就是随着国有企业的改革，特别是放权让利改革的不断推进，下放给企业的经营自事实上落到了“内部人”手中，未能下放的权力则掌握在各级行政部门手中，由此形成了政府干预和内部人控制相结合的治理结构特点，究其原因主要有以下几点：
（一）股权结构不合理，股东大会、监事会形同虚设
现代公司制度的两大优势是灵活的融资渠道和有效的法人治理结构。国有企业改革的最初意图不是解决企业融资问题，而是通过公司制改革构造具有独立利益要求的多元持股主体，实现国有企业的所有者多元化，改变所有者单一带来的国有企业产权虚置状况，从而达到完善企业法人治理结构的目的。但从现已进行的公司制改革来看，目的没有完全达到，其主要原因是公司股权结构不合理。在我国国有企业中，由于国有股处于绝对控股地位，导致股东大会形式化：大多数持流通股的小股东无权参加股东大会行使其相应权利；而且由于上市流通股只是一小部分，基金等机构投资者无法在二级市场上买到足够的股份来接管国有上市公司，因此只关心其投入资本的保值增值，无暇顾及国有企业的治理结构和发展战略。此外，国有股的绝对控制地位致使多数监事会主席、监事由国有企业内部提拔产生，其履行监督职责的法定权限和内在动力名存实亡。
（二）融资体制不完善，出资人缺位现象严重
改革开放以来，国民收入格局发生较大变化，国家财政在基础建设外的投资能力逐步下降，往往通过国有银行把非国有资金集中起来贷款给国有企业。然而，银行作为外部出资人却没有形成对国有企业的监督和约束机制，银行在国有企业法人治理结构中几乎不起任何作用。此外，政府作为企业所有者也没有从根本上解决好产权行使的问题，从而导致国有企业的产权主体缺位和产权虚置。作为债权资本主体的银行和股权资本主体的政府都未对国有企业形成有效的监督和约束机制，就大力推行经理人员负责制，实际上是将外部出资人的全部或部分决策权、收益权在缺乏必要制约的情况下交给了经理人员，从而产生了“内部人控制”问题，严重破坏了公司的法人财产权和法人治理结构，使得股东和董事之间的信任委托制衡关系形同虚设。
（三）经营者选择机制不健全，经营绩效无从保证
在国企改制的进程中，其企业经营管理者大多取决于行政配置，其结果是优秀的企业家人才难以通过市场竞争走上经营者岗位，业绩较差的现有经营者也难以通过市场竞争遭到淘汰。其根本原因是作为国企所有者的政府，既没有通过企业法人治理结构来进行经营者的合理选择，又没有通过市场竞争法则来执行经营者的优胜劣汰，使得国有企业经营者的选择更多充满了行政色彩，而非经济行为。加之国有企业经营者的升迁、变更不是通过市场机制决定，而是取决于人事部门调动，其政治命运、事业前途与经营水平并不能完全统一。此外，长期以来，国有企业经营管理者均缺乏科学合理的激励机制，其收益未与其承担的风险、付出的劳动和取得的业绩挂钩。这些因素都影响了国有企业经营管理者的经营绩效，从根本上扼杀了企业家的产生。
（四）董事会体制模糊，公司治理结构失衡
在现代企业中，董事会作为日常代表股东大会的最高权力机构，其合理的组织构架和完善的运作机制至关重要，然而在国有企业中，却多多少少存在着问题。其一，董事会的产生不规范，原本应由股东大会选举产生的董事会往往直接由上级政府指派；其二，董事会的构成不合理，党政干部、上级主管部门人员往往取代企业和金融机构的高层管理人员、法律和财务方面的专家成为董事人员，且董事会与经理层高度重合，代表股东利益的作用丧失殆尽；其三，董事会、职代会和工会之间关系混乱，在国有企业改制过程中，老三会（党委会、职代会、工会）中除了党委会依旧强势，职代会和工会则往往在新三会（股东大会、董事会、监事会）的挤压下逐步消亡，一定程度上导致了职能上的相互交错，权利上的分配不清。
四、完善国有企业法人治理结构的几点建议
在我国，如何完善国有企业法人治理结构，既是一个值得研究的理论问题，又是一个急需解决的现实问题。把这个问题研究清楚、解决透彻，能够促进国有企业的健康成长，从而推进我国经济的持续发展。对此，笔者结合国有企业法人治理结构中的现实问题有如下建议：
（一）实现股权多元化，完善国有企业股权结构
股权多元化是公司法人治理机构有效运行的前提条件，一方面股权的分散可以减少大股东只手遮天的可能性，保证股东大会对董事会、监事会的有效监督和控制；另一方面，股东较少易产生股东之间争夺企业控制权的斗争。在国有企业中，国有股依旧是第一大股东，由此产生了所有者缺位、行政干预过多和“内部人控制”的弊病，因此，应在国有企业中逐步增加企业法人股、私有资本等非国有资本的持股比例，使国有企业逐步成为投资主体多元化的现代股份制企业。由此，通过非国有资本的资本活力、市场经营意向和运作经验，带动国有资本成为真正的市场化经营主体，并形成内部竞争的有效制衡。
（二）扩大融资渠道，强化银行和基金的监控机制
在国有企业中，银行贷款是其最重要的外部资金来源，银行作为企业最大的债权人，将有监督贷款企业的动力，而且银行本身就具有监控经济系统的职能，银行可以在信息收集和传递、资金监控手段等方面发挥其优势，承担对企业贷款、投资的事先、事中和事后监控。此外，“债权变股权”的思路也是解决国有企业债务负担，分散国有股权的一个办法。与此同时，在加强国家股、法人股流通比例，减持国家股的进程中，可以转让部分国有股给基金等机构投资者，一来可以收回国有资本利用社会资本，扩大融资范围；二来由于基金等机构投资者的监控动力较足、监控效率较高，有助于提高公司经营绩效。
（三）实行职业化经理制度，提高国有资本经营效益
针对目前大多国有企业经营管理人员由政府任免的现状，须在国企中全面推行职业化经理制度，由市场选择经营者，发挥竞争机制的有效性，改变长期以来国有企业经营管理者的“官本位”机制。完善国有企业经理人选拔机制一要使企业经营管理人员作为一种人力资本进入企业：一方面可面向国内外公开招聘经理人才，尤其是我国的优秀民营企业家，另一方面可从高等院校、科研单位中选拔有素质、有能力的青年学者进行培养；二要完善企业经营管理人员的激励机制和监督机制：一方面形成企业家人力资本获得产权的途径，如股票期权制，并辅以科学的薪酬制度，另一方面要从董事会、监事会、党政部门和中介机构多方面对其加强监督约束。
（四）健全国有企业董事会制度，理顺内部治理结构
董事会是企业法人治理结构的核心，既决定高层管理的水平和结构，又决定公司的主要战略和决策。健全国有企业董事会制度，一是要彻底消除董事会产生随意性以及董事长兼任总经理等现象，真正建立和完善董事会与经理层之间的委托关系；二是优化董事会的结构和功能，将公司高管、参股金融机构代表、老三会代表和社会专家学者统统纳入到董事会的范畴内来，并积极落实独立董事制度，这样一方面能从公司外部对生产经营进行有效的监督，防止内部人控制的情形出现；另一方面能从各利益相关者的角度为公司发展提供合理化建议，有效降低冲突成本。
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法人治理结构范文6
[关键词]上市公司；法人治理；国有控股
中型企业，可以说从旧的工厂制向公司制转换而来的。2009年我国上市公司逐步走向全流通，大股东股比例将会有所下降，很多将会降低至30%左右甚至以下。如若，上市公司法人治理结构得不到从近几年来的情况来看：国有控股的上市公司都是国有大加强，更加容易出现大股东和职业经理层侵害上市的利益。对上市公司的经营目标变得不顾企业长远发展，只求短期暗中利益输送，这样也就必然导致中国难以产生世界性的百年知名企业。尤其是我国加入世贸组织(WTO)后，要进一步与国际接轨，顺应国际潮流，上市公司建立健全完善的法人治理结构更是重中之重。
一、建立完善的法人治理结构，进一步改进国有控股的上市公司法人内部治理机制
1.深化国有资产管理体制改革，解决国有企业所有者缺位问题。国有大中型企业普遍存在较为严重的所有者缺位问题，这是公司法人治理结构中的致命缺陷。很多企业改制上市后，仍未能弥补这种缺陷，这也成为提高上市公司质量的一个障碍。早在党的十六大报告就有明确提出：要“继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，同时提出要在“中央政府和省、市(地)两级地方政府设立国有资产管理机构，继续探索有效的国有资产经营体制和方式。各级政府要严格执行国有资产管理法律法规，坚持政企分开，实行所有权和经营权分离，按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”。 这些关于国有资产管理体制改革的论述令人耳目一新，
这有助于解决国有企业中较为突出的所有者缺位问题，完善其法人治理结构，进而给予我国资本市场发展带来巨大活力。
2.强化多元股权结构约束。目前，大多数以国有企业改制而上市的公司，国有股权仍占有绝对控股地位，普遍存在着一股独大的现象，政府对企业的干预普遍存在。在这种情况下，所谓企业自主经营，就成为一句空话，企业的法人地位就不能切实地体现出来。现代企业制度的要求是：产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理。做为国有控股上市公司，要做到政企分开，可以用法人相互持股的方式组建企业集团，以期在减少政府直接干预的同时，对人实施更好的约束。在股权结构建设方面应将重点放在以市场为基础，构建商业化的公有股权运作机制，降低股权集中度，改变目前的政企不分的状况，并且为建立良好的公司治理机制提供相应的法律制度框架。在以股权资本为主的前提下，通过发行企业债券，提高间接融资在上市国有企业资本结构中的比例。
正确理解股权与法人产权的关系，严格按法律和公司章程规定的程序规范股权结构，维护上市公司法人产权的独立完整；正确把握国有股权的所有者与授权代表的关系，维护上市公司经营权的独立完整；维护所有股东的合法权益；切实明确国有股权所有者及国有股权所有者对国有股权的处置权限与程序，在国有股权边际权力得到保障的同时，简化国有股实体权力的行使程序和审批程序，维护上市公司的规范运作和利益最大化。目前，上市公司正在进行的股权分置改革，也是实现上市公司股权多元化的良好途径。这样既有利于我公司的科学决策，又不影响国有法人股股东对上市公司的控制权，使上市公司的法人治理结构更加完善。
3.建立内在化、动态化、长期化的激励机制。完善公司治理机制还必须尽快建立市场化的、动态的、长期的激励机制。在激励方式上除了要突破国有企业收入分配的限制，提高经理人员的收入标准之外，更重要的是要研究有效方案，给予管理层股票或股票期权，以股权激励的方式使其自身利益与公司股东利益结合起来，与企业的长期发展结合起来。从而实现还股于民和公司治理结构完善中的激励与约束。
4.引进独立董事机制，切实发挥独立董事在公司日常决策中的监督作用。在我国上市公司中，由于国有法人股所占比例已高达60%以上，使得占绝对控股权的大股东拥有了对公司的绝对控制权，而这种专权往往为大股东谋求种种不正当利益提供了通道。目前我国有相当多的上市公司其董事大多数由第一大股东派出，股权过度集中导致大股东实际上控制了董事会，在董事会的人员结构上表现为内部董事人数占绝对优势，其结果容易产生“内部人控制”现象，导致了一系列严重的不良后果。董事会职能失灵、内部人控制等现象直接导致了我国上市公司的短期化行为以及上市公司与控股大股东之间的不正常关联交易，甚至出现上市公司成为控股大股东“抽血工具”的很多个例。在很多情况下，公司治理结构及董事会结构上的缺陷成了上市公司质量衰退的一个重要内部因素，小股东的利益也根本就没有受到良好机制的保护。
在这种背景下，上市公司董事会中引入独立董事，对完善我国上市公司的法人治理结构具有非常的现实意义和深远的历史意义。
第一，引进独立董事机制，有利于公司的专业化运作。上市公司在引进独立董事时，可以从不同的行业，不同的领域选择有专业知识、懂管理、懂法律的专业人才担当独立董事的重任。一般来说，独立董事大都是某一领域的知名人士或专业技术人士。在现阶段，我国的注册会计师、执业律师、社会研究机构的研究员、金融中介机构中的资深管理人员以及在大公司任职多年的高管人员等等，都可以作为上市公司独立董事的人选。
第二，引进独立董事机制，有利于对公司的检查和评判。独立董事在评价公司高级管理人员的绩效时能发挥非常积极的作用。独立董事相对于内部董事更能够坚持客观的评价标准，准确、公正地对公司的运作及高级管理人员的绩效进行评价，并易于组织实施一个清晰的形式化的评价程序，从而避免内部董事“自己为自己打分”，以最大限度地谋求股东利益。独立董事在监督公司高级管理人员方面也有重要的作用。较之内部董事，这种监督会更加超然和有力。
二、进一步改进国有控股的上市公司法人外部治理机制
1.加快企业购并，促进控制权市场的形成与发展，在提高内部治理有效性的同时建立有效的外部治理机制。目前，无论是政府主导型、家族主导型，还是法人主导型，都没有充分利用兼并、收购、重组、破产等市场机制来改善公司治理效率。这显然与我国资本市场和经理市场的不完善有关。在企业购并和国有股减持、转让过程中，切实保证国有股权的受让对象是完全的企业法人和非国有法人，以再造新的法人治理主体，为完善公司内部治理结构奠定基础。还应逐步统一股票市场，解决国有股、法人股的流通问题，为公司外部治理机制发挥作用创造条件，用国际惯例来约束上市公司，以使我国上市公司的治理朝着以内部治理为主、外部治理为辅的博采众长的混合模式的方向发展。应加快资本市场对外开放的步伐，加快国有股和国有法人股向民营社会法人和外商协议转让工作，加快涉及国有股转让的购并重组和控制权的转移。积极发展机构投资者，创造良好的外部环境，从外部推动公司治理水平的提高，已推出的QFII使合格的境外机构投资者更为重视投资对象的公司治理因素，他们进入中国
资本市场将对健全上市公司的法人治理结构起到积极的推进作用。
2.培育竞争性的市场环境。公司法人治理结构的改善，从长期来看，离不开一个充分竞争有序的市场。政府应当努力为企业提供一个规范、有序、有利的市场环境，全面设定和执行市场游戏规则，建立法治秩序，完善市场运作机制，让市场竞争机制在更广范围内、更深层次上发挥作用。
首先要强化完善资本市场上的竞争和退出机制，经营情况严重恶化、法人治理结构完全瘫痪达到退市条件的公司，坚决予以暂停上市或中止上市。
其次要培育职业经理人才市场。一个市场化运作的经理市场是科学的选聘机制建立并发挥作用的前提，政府和有关部门应当采取积极措施，促进经理市场的发展。同时，应当对经理人员实行公开聘选机制，改变行政任命方式，改变企业领导“能上不能下”的状况，将竞争机制引入经理聘选中，加强上岗竞争激励。
