零售银行范文1
(一)以基本帐户为先导大力推行产品的交叉销售
商业银行综合化经营的动因之一就是要向客户交叉销售金融产品,实现收入的最大化与单位固定成本的最小化,获得范围经济利益。
由此。以及为了克服市场局限取得收入增长,就需要银行进行交叉销售,增加向每个客户出售的产品的平均数量。
根据SchroderSalomonSmithBarney咨询公司对12个欧洲国家30000名零售银行客户进行的调查与研究,欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售产品,成效显著。在法国和挪威.客户在基本帐户之外平均持有的银行产品达到3.3个。表1显示了欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售不同产品的情况,由销售率(百名基本帐户持有者购买某种产品的客户的比率)表示。在七大类产品中,向基本帐户持有者销售存款性产品的业绩最好。欧洲12国平均的销售率为54.5％。比利时的销售率最高达到81％。向基本帐户持有者销售存款性产品业绩最好的银行KBC的销售率达到88％。但是对于直接投资产品、保险产品和消费者贷款产品,由于产品相对复杂、非银行专业性供应商的激烈竞争,交叉销售业绩总体上相对差一些。这三类产品的欧洲12国平均销售率都不到20％,直接投资产品仅为7.4％,但交叉销售这几种产品业绩最好的国家和银行的销售率都大大高于欧洲12国的平均水平。
(二)零售银行产品与服务高度综合化、多样化
20世纪80年代后期以来.以欧盟银行业为先导,国际银行业逐步过渡到全能银行制度,以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。全能银行制度复归在零售银行业务中的体现是,银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。
综合不同国家不同类型银行机构的情况.现今的零售银行产品主要由类构成,依照复杂程度和对银行利润的贡献程度。从最简单和对银行利润贡献最小的基本帐户开始,然后依次是储蓄、保险(汽车、家户、债权人)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。这是零售银行产品与服务的综合化。
而零售银行产品的多样化则体现为每一大的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。例如在基本帐户类别下。一般都有至少7种以上针对不同人群的帐户类型。
与支票、现金卡、服务卡联结,通过电话银行、网上银行或ATM机具进入帐户,还根据开立帐户类型的不同获得程度不同的额外收益。以英国国民西敏寺银行针对在校大学生的学生帐户为例,开立帐户后银行有学生顾问提供专门支持,能够免息透支,可获得无年度手续费的信用卡,并以特别优惠费率提供学生物品保险。对价值更高的帐户所提供的额外收益更多。
在这些产品中,属于保险和资本市场的产品主要由银行集团的保险子公司、资产管理子公司生产,或是与保险公司、资产管理公司结成战略联盟,通过银行的分支网络销售。
此外,各种顾问、服务已经成为零售银行业务中的一项重要的内容,包括投资顾问、私人银行顾问、财务规划顾问.还有股票交易服务、信托服务、个人税收服务、遗嘱和执行人服务以及地产管理服务等等。
(三)相对专业化经营具有独特竞争优势
虽然说当代国际银行业进入综合化、全能化经营时代。但是由于银行业市场的可竞争性大幅度提高,市场竞争日益激烈,迫使零售银行机构根据环境的变化与自身的比较优势调整发展战略,重构业务模式,打造核心竞争力。当代国际零售银行业目前正在形成许多不同的银行业务模式:全能银行、银行保险等综合化经营模式为主导,小市场(niche-market)经营者或单线(mono-line)经营者等专业化业务模式,以及零售银行产品专业加工商或制造商、分销商等模式各展风采。在综合化经营的大潮下,也有不少银行相信通过专业化能够做得更好。
20世纪90年代末。梅隆银行作为传统银行是美国第20位,但作为资产管理公司,根据所管理的资产排名是美国第7位和世界第11位。所以,该银行就审时度势,迅速把梅隆银行转变为梅隆金融集团公司,出售信用卡业务、抵押业务和ATM,任何缺少规模或容易受商业周期影响的业务都被扫地出门,某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目前,公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务,而收入主要来源于手续费。
Fifth-ThirdBancorp银行集团在美国金融服务控股集团中居第15位,该银行长期坚持银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去的理念,而且一直紧紧围绕核心业务开展经营。同时,该银行无意扩大地理范围发展成美洲银行、花旗银行那样的巨型银行,而是专心于在开展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营。其收益保持近30年的持续增长,其中22年的增长率都高于10％,即使在2001年第4季度美国经济进入衰退。其收益增长仍高达20％,被UBS认为是“行业中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨询公司多次将该银行评为美国最佳银行。
二、分销渠道多元化及传统分支网点再造
(一)互联网分销渠道迅猛发展
多渠道分销战略是当今零售银行业务发展的重要内容。而在近些年的零售银行分销渠道发展中,网上银行渠道的发展尤其引人瞩目。
根据Unisys公司和GlobalFutureForum进行的第4次在线银行年度调查,2003年世界范围内互联网银行业务较2002年增加了19％。北美80％的银行提供网上银行服务,欧洲大银行中的47％和亚洲大银行中的66％提供这项服务。在所调查的全球400家大银行中,64％都提供在线银行业务,包括在线开户,出现了汇丰第一直达(FirstDirect)、ING直接银行这样经营非常成功的网上银行。进入新世纪以来,网上银行业务的发展有以下几个特点:
其一,新时代的网络银行更加务实。银行不是在互联网上生成具有虚拟帐户的虚拟银行,也不是把互联网银行作为一个孤立的产品,更不是把它作为银行分支网络的替代物。而是以实用代替了IT泡沫时期的浮华。其二是提供合适的产品。ING的直接银行1997年开始,已经在美国、加拿大、澳大利亚、德国、西班牙、法国、意大利和英国这8个世界上最大而且是最成熟的银行业市场中经营,基本都已经实现了盈利。ING直接银行进入新市场的策略是只提供利率极有竞争性的储蓄帐户这一产品,产品简单,没有分级,不收任何手续费,对于客户使用帐户中的资金没有任何限制。提供每周7天每天24小时的全时服务。第三是通过帐单支付吸引并留住网上客户。电子帐单出票和支付(EBPP)已经成为增长最快的网络服务之一。波士顿咨询集团使用美国30家大银行的数据进行研究,得出的结论是:活跃的在线客户比平均的非在线客户的盈利性高33％,活跃的电子帐单支付客户的盈利性则要高98％:注册的第一年,银行从在线客户得到的收入就提高了20％。从在线帐单支付客户得到的收入提高了40％。一些银行采取奖励措施鼓励客户进行网上帐单支付,如JP摩根大通的网站,客户单笔帐单支付可获得5美元奖励,在线支付帐单3个月的客户可以获得最高150美元的奖励,2003年4月推出这项优惠后,不到1个月就吸引了2万多新的在线用户。
(二)传统分支网点再造
虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展。但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位,在渠道组合中执行着许多关键性的功能。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示,对于复杂零售产品的销售和收入创造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性随产品的复杂性而提高,是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票帐户的关键渠道。表2的数据对此进行了进一步的说明。
在多数发达国家,分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定,有些国家如澳大利亚又开始增加。美国的银行分支网点数量更是增加迅猛,而且经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。
1.分支业务模式重塑
其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具。将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量。使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员。目前。多数银行的分支网点中,冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等等头衔的顾问销售员工,一般在分支员工总数中占到2/3以上。客户可以通过电话与银行分支预约顾问销售人员到客户家中或客户到银行面对面咨询。而银行的销售员工也在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。这些具有专业经验的顾问型销售人员由于工作内容明确,积极性、主动性高,服务到位,有力地促进了分支及通过其他渠道的产品与服务销售。同时,一名销售人员接待一位客户后,就一直归该销售人员管理。有利于形成银行与客户之间的长期关系。
2.改善分支内部分区设置
对分支内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化。已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具。有可以直接登陆该银行网上银行的电脑.引导接待人员随时关注着客户的神态.根据客户要办理的业务引导向不同的区域,鼓励并帮助客户使用各种自助机具,遇到对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用。
诸如支取现金和支票存款这些交易尽可能由自助机具处理,目前占到全部柜员交易的65％;下一个分区是柜员区,柜员的数量减少。一般不处理复杂的业务,不进行交叉销售,交易速度非常快;最后一个分区是顾问或销售人员区,这个分区在一个分支内所占空间最大,每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间,使客户感到安全踏实。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用,减轻柜员压力,也使分支的产品与服务销售最大化。
3.内部环境的改造
除了服务,成功的银行分支还要有经过深思熟虑设计的环境,使客户在其中感到舒适,使员工能够有效率地操作。过去,分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在,分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密,并能够吸引更多客户进入。所以,总的看,改造后的分支,色彩柔和明快,简洁大方,从地面到墙面再到房顶,色彩的变化都非常适合客户的视觉变化;柜台在保证安全性需要的前提下,通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,灯光既明亮又柔和温馨;各种产品宣传材料印刷精美,而且摆放极为整齐有序,客户可以随意取用。
目前分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅,以提高客户的停留时间和随意舒适感觉。一些银行自己经营咖啡厅。但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格,CharterOne以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店联姻。荷兰的ABNAmro最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网点营业。
美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究。充分了解客户对银行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径,请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环境。在其新改造的金融中心。引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户,回答客户的问题、引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务,音乐弥漫店堂。在开放的环境中更舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏。还有专用电脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游戏娃娃等等,大屏幕电视播放儿童节目录像,还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品,营造出宽松的零售环境。
华盛顿互助的分支创新得到了巨大回报,1993年。该行有228家金融中心,2004年达到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增长,2002年的收入达到130亿美元,利润达到39亿美元。自2000年以来,其股票价格几乎提高了1倍多。
4.大力发展超市网点等新型分支网络
许多银行在分支再造中把新的分支网点开到客户脚步已经进入的地方,多数情况下是把银行网点开到超级市场,因为这里人群密集、流动量大。店内网点的优势是成本比传统网点低。实现盈利更快。据估计,到2003年,美国有8100家店内网点。占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,威尔斯法格银行自己就有1000家左右。
5.分支管理方式的多样化
总体上。银行分支的业务经营自是不断扩大,银行总行与各分支形成中心-辐射式组织管理结构,总行是经营决策中心,信用资产审批中心,产品创新中心,技术支持中心和后勤服务中心.而分支是销售中心。近年来新兴的一种银行分支管理方式是特许经营。澳大利亚的澳新银行最近采用了特许经营这种方式,将其分支网络划分成100个独立经营的组团,每个组团有5～10个分支网点,由一个“迷你CEO”负责员工安排、营业时间、网点布置以及成本和收入目标等经营事项。CEO不购买特许权,但是要签订三年的工资合同,如果达到了收入和客户满意度目标有奖金。英国的Abbey国民银行也在进行银行分支特许经营的尝试。华盛顿互助特许经营模式是,分支管理当地化,根据当地需要配置员工和产品组合,当地经理40％的薪酬与业绩挂钩,不封顶。另一种新兴的分支管理方式是分支。在比利时有数千家小型、私人经营的零售店充当银行的分支网点,Dexia银行18％的零售存款和抵押贷款都是靠这些商获得的。而美国的一家地区性中型银行Bendigo银行则是让乡村组织成立自己的网点,作为该银行分支网点的一部分.当地投资者花钱成立分支网点,还要支付经营手续费,可以使用银行的后台系统并得到一部分利润。该行目前除了其自己品牌的分支,有105家社区银行分支网点。
三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理
20世纪90年代中后期以来,随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化,选择性明显增强,金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略,纷纷转向以客户关系为主导,以客户为中心,增强其市场竞争能力。
在客户中心的时代里,国际零售银行业普遍采用先进的CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值的信息,根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户,以及现实客户的不同类型。分类进行维护管理,为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定价和估算成本的能力。根据英国Accenture咨询公司2001年对英国和欧洲大陆银行所进行的客户关系管理(CRM)调查,90％的英国银行和95％的大陆银行都把CRM作为收入增长的优先问题。
KPMG和GoldmanSachs两家咨询公司在一项联合研究中将CRM:当作未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。
在此以西班牙的BBVA银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用CRM进行客户关系管理的典范,其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中非常有代表性和典型性。
第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的IT系统,覆盖银行通过各种渠道向客户销售的所有产品,记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基础。
把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为7个类别:(1)基本需求客户,拥有基本产品和服务,如拥有直接借记帐户、开立支票和帐单支付服务的客户;(2)交易性客户,活跃地使用信用卡以及基本的客户服务:(3)储蓄者,一般拥有基本的产品并持有定期存款或受担保的共同基金;(4)复杂客户,承受风险比较多,在储蓄者持有的产品之外,还拥有共同基金和养老基金;(5)投资者客户,追求高风险、高收益,一般拥有股票或高收益产品;(6)借款人客户,除了交易还持有抵押贷款或消费者贷款;(7)富有客户,不仅从银行借款还持有高风险投资产品。
第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户,BBVA银行从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户,并且设计出与每一个客户接触的策略,在正确的时机提供有针对性的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出158条有意义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为,识别客户管理的周期,把客户获得到第一年定为两个阶段,第三阶段是价值管理,最后是留存。在每个阶段有不同的策略,把握交叉销售的时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户,开发出8种接近策略,将每一个新客户与100名类似的客户进行比较,然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计,设计出获得价值的战略,进行实施。
第三步是产品与渠道管理。BBVA银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售给谁。在销售渠道上,一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品,而比较简单的产品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以CRM为基础,改善零售信贷定价机制。贷款的最低建议价格由资金成本决定,再加上信用风险利差,减去一定由可能的交叉销售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利率,但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时。就通过客户细分以及根据抵押贷款指数对抵押贷款定价,提高了零售贷款利差。
第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式,将客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品,用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品,而分支则用于向高价值客户提供金融解决方案。
英国的LloydsTBS银行集团于2000～2002年投资7000万英镑建立新型CRM系统,形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。
其客户观察系统(CustomerInsightSystem,CinS)能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测,披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向,并根据客户当前和预期未来对银行的价值,对客户进行细分,形成了多达48个小部分,而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM的建立,从2000～2002年,这家银行每个客户持有的产品从2.3增加到2.8个.由于有1600万客户,每个客户多半个产品就能转化成大量的新增收入,已经成为客户盈利性提高的推动力量。
四、零售银行业务供应商的多元化
20世纪80年代以来的金融自由化与信息技术进步,为非银行机构进入零售银行业创造了基本的条件,打开了进入的途径。在整个欧洲和北美,提供零售银行业务的供应商种类繁多,非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛,而且所提品的范围不断扩大,直接对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。
在传统的商业银行机构以外,抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些,而且随着金融自由化的深入,对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战。有的已经在某些国家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐,如法国、意大利、西班牙和波兰的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下,信用卡公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额.汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融资领域是主力。
这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。
另一方面,20世纪90年代中后期以来,更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞争之中,提供广泛的零售银行产品(见表3)。
表3非银行零售银行业务供应商所提供的金融
&首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业务中来。
例如。美林证券自1997年就开始从事抵押贷款业务,现在已经是全美主要的抵押贷款发起人之一。2003年又与著名的银行卡经营商MBNA达成协议,由后者为美林提供无担保信用卡的开发、市场营销和服务。由此,美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等。使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以投资为基础提品与服务的局面。
其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地.由于有广泛的分支网络以及复杂的IT基础设施.邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲,正在成为零售银行业的主要力量,而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系统在欧洲是最大的,有17000个网点,触及3000万客户。目前,皇家邮政已经与爱尔兰银行结成联盟,销售广泛的邮局品牌产品,包括个人贷款、储蓄帐户、保险和抵押。意大利邮政局近年来也积极向零售银行业务拓展,成立了一家保险公司,利用网络销售保险,发行支付卡进入卡市场.2001年时就有2000台ATM,还发展电子商务,在柜台和网络销售共同基金,成立有自己的基金公司。
第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提供汽车融资还提供其他零售银行业务。20世纪90年代初,大众汽车公司就已经设立银行开始向德国公众提供银行业服务。到2001年底已经有47万客户和48亿欧元的存款。BMW银行在2001年也已经有了25万客户和25亿欧元的存款,提供信用卡、储蓄计划和投资基金,希望成为其客户的第二银行,而且还进行海外扩张,如在美国、奥地利和英国的经营。戴姆勒克莱斯勒银行2002年下半年成为有直接银行服务的存款银行,这家公司的融资载体已经有30个分支,除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务。还发行了戴姆勒克莱斯勒顾客信用卡,开展轿车储蓄业务、货币市场帐户和共同基金销售。福特汽车公司也参与零售银行业务,建立了福特金融公司。从1996年就开始营销货币市场帐户,还与其他保险公司合作提供汽车保险,与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。
第四,由于零售品牌的实力,低经营成本以及接触客户的有力途径,大型零售商正在成为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商,在美国有3300多家店铺,还有1100多家国际店铺,每周约有1亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势,把零售业低价战略的成功经验移植到金融服务.向金融服务业进军,提供信用卡、货币指令、货币转移和支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右,例如在支票提现中。它只收3美元,相当于典型交易价值的1％,而其对手都是3％到6％。由于其优异的品牌形象和低价格,在金融服务发展中取得了比较好的业绩。
英国Tesco连锁超市集团的Tesco个人金融(TPF)业务于1997年7月启动,起步阶段瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者,以高息储蓄存款为先导,在数月内就吸引了超过10亿英镑的存款,并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿保险以及共同基金和旅行货币等。到2002年,TPF已经有300万客户.相当于Tesco定期客户总数的1/3。作为Tesco这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分,TPF对集团利润的贡献也在逐年提高,2003年已经达到5％。同时Tesco超市连锁海外扩张的成功也为其金融业务的海外发展提供了空间,Tesco爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险。在泰国也开始提供信用卡,可能很快成为国际性零售银行服务供应商。
除Tesco之外,英国的其他几大超市连锁集团如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都开办了范围不同的零售银行业务,取得了比较好的业绩。
五、国际化全球化经营
长期以来,由于法律和规章壁垒,销售渠道的可得到性,市场竞争状况,征信体系建设的差异等诸多因素,商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容。
零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入20世纪90年代以来。国际性零售金融机构为扩大收入来源增强自身实力,纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零售银行业务经营,形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮,其规模之大、范围之广、影响之深,都堪称史无前例。
1999年苏格兰皇家银行以21亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务,形成进入美国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团2002年末收购美国的消费者贷款银行家户国际(HouseholdInternational),家户国际是美国第银行卡发行银行、第二大第三方私人标牌卡发行商,通过这次收购汇丰集团增加了5300万客户,直逼花旗集团的全球性地位。荷兰ABN—AMRO集团1996年开始大举进行海外零售银行业务扩张,先后收购意大利第四大银行罗马银行、第银行安东维尼塔银行股权,使意大利成为其第四大母国市场:1997年收购标准联邦银行集团,现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团;1998年,收购巴西的BancoReal银行,使ABN—ARMO获得了巴西零售银行业市场5％的份额,由此巴西成为ABN—ARMO的第三大母国市场。ABN—ARMO还在亚太地区进行扩张,先后于1998年收购泰国的亚洲银行,1999年在印度、新加坡和中国*收购消费者银行业务。Nordea集团1995年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家10多家零售银行合并收购,形成跨国区域性零售金融集团,在2001年,零售银行业务对集团利润的贡献率高达89％。此外,多家非银行零售银行产品供应商如GE消费者金融等,也不断向外扩张扩大其国际经营的地理范围,形成国际性乃至全球性经营网络。
随着零售银行业的国际化和全球化发展,国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志2004年的统计与研究,在亚太地区,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:花旗集团。汇丰集团,标准渣达银行,GE消费者金融.法国的Cetelem消费者金融公司,日本的AEON信贷,以及澳洲的ANZ银行等。在欧洲,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行,它是欧洲最大的信用卡发行商,已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲国家。
其他的还有苏格兰皇家银行,GE消费者金融公司,美国MBNA,花旗集团,汇丰集团,美国运通,法国Cetelem等等。
成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构,一般是传统的跨国银行业务供应商,具有丰富的国际化经营经验,能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本,尤其是卓越的创新能力。GE消费者金融的足迹遍及全球,在世界各主要信贷市场中都有其身影,产品范围无所不包,提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性,既利用丰富的经验直接面对消费者,也通过所收购的专业信贷公司进行销售,或是建立当地合资公司利用合资伙伴的渠道开展营销,还广泛建立市场营销伙伴关系。通过各种零售商、汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。
花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一点是业务创新和技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早,花旗就通过其“Citichoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产品是一种完全整合的货币管理工具,使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、共同基金、年金或养老金计划),并无须任何手续费进行交易和支付,在德国零售银行客户中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占1％-2％的市场份额,在消费者信贷市场占到8％的份额。花旗集团在2001年巨资收购墨西哥Banamex银行,推出一个被称为“万能帐户”的新产品,既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用,提供多样的产品和服务组合,使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设计,为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化。
内容提要:零售银行业务的重要性日益提高是当代国际银行业发展中的一个显著特征,而且在其近些年的发展中呈现出若干代表未来发展方向的趋势。本文拟从产品、分销渠道和客户关系管理以及竞争主体的多元化和经营国际化等方面,对当代国际零售银行业的发展动向进行全面的考察分析,以资中国零售银行业发展参考借鉴。
零售银行范文2
零售银行在国际上大力发展也是近20年来的事情。英国作者约瑟夫・A・迪万纳研究了全球范围内的零售银行，从银行业的性质、零售银行的前瞻性思考、对未来的准备、新规则下的竞争、发展的协同效应等几个方面介绍了零售银行的发展。
企业转型适应需求变化
零售银行业应该是一个多种职能的综合体，它将传统的银行体制改变为更加灵活的组织机构，来传递金融服务以适应全球生活方式的转变。零售银行未来的中心在于为顾客创造价值的同时，以和传统银行不同的方式来为股东提供持续不断的回报。
过去，顾客一般只在一家机构持有他们所有的银行账户，但在最近20年里，银行以竞争性利率、更低的账户费用和其他激励性措施，吸引新的顾客，使得银行产品不断商品化，顾客可以像逛商店一样去寻找让生活方式更为便利的最优产品。同时，对多数零售银行而言，这种发展趋势也将导致顾客在多家机构持有他们的账户。
银行分支机构的作用
有一种错误观念认为银行对技术以及所提品和服务拥有控制力，银行分支机构与网络银行就是这种错误观念的明显例子。在美国东北部，年轻人、城市专业人士以及对技术相当熟练的中年人占当地人口的很大比例。尽管很多顾客愿意使用网络银行或电话银行，但在波士顿这样的城市，周末时，银行分支机构至少有一天会营业到晚上8点，便于顾客在下班回家途中停下来向银行分支机构的专家进行咨询。
20世纪90年代后期，随着互联网掀起的行业狂潮，零售银行意识到，通过关闭银行分支机构、增加计算机的使用使之迅速地转向自助式服务(self－service)技术，能够降低成本。但是，到2000年时，顾客反馈回来的信息显示：几个主要的顾客群更喜欢在银行分支机构办理业务，银行分支机构网络带给顾客对银行更强的持久性、信任感和稳定性的感觉。这种“砖块加水泥”(brick andmortar)的实体银行更受到顾客的欢迎。因为网络公司可能在一瞬间关门大吉，而实体公司则更可能在下星期继续存在。
预知顾客的需求
零售银行范文3
(一)认识零售客户
谈及零售客户管理不能不谈及零售业务。西方国家中所指的零售银行业务的服务对象不仅包括个人与家庭，而且包括小生产者、小经营者以及小型企业。由于我国目前还没有严格意义上的零售业务定义，因此本文根据中国商业银行的现实情况，将零售银行业务定义为：商业银行向个人及家庭提供的金融服务以及相关金融产品。其客户具体可分为如下五种：
1.一般零售银行客户。其接受的金融服务以负债、中间业务为主，包括存折、存单、账户、借记卡业务，向普通居民提供小额存款、取款、转账、缴费等传统业务的银行服务。
2.消费信贷客户。业务以资产业务为主，指在购买物品、服务时申请私人用途的贷款，主要是指收入较低或财富较少的中下等阶层使用的住房信贷、汽车信贷、耐用消费品信贷等。
3.信用卡客户。其接受的金融服务不含借记卡业务，一般是面向社会各阶层人士提供的小额短期信贷、支付、转账业务，集资产、负债、中间业务于一身。
4.贵宾理财客户。其接受的金融服务属代客理财范畴，一般指面向收入高或财富多的中产阶级以上者提供的资产保值、增值服务，如股票、债券、结构性产品等。
5.私人银行客户。其接受的金融服务属资产管理业务，一般是面向新兴的富豪或家族性富豪提供的专属、隐秘、量身定做的金融服务，包括海外基金、信托基金、私募基金等，目的是帮助其财富增值、避税等。
(二)目前我国商业银行零售客户管理现状
目前我国商业银行零售业务品种少、规模有限，尚不能真正满足客户的需求，对富裕阶层人士的服务尤其如此。目前我国商业银行提供的产品形式单一，与发达国家丰富的零售业务产品相比有较大差距，难以满足客户多元化需求。另外，从规模上看，除个人储蓄外，其他零售业务指标如代收代付业务结算量、个人消费信贷总量等指标与发达国家相比有很大的差距。此外，在现有的产品构成中，结构也不尽合理。而国外私人银行的业务相当广泛，从帮助客户管理庞大的家族资产，到提供避税建议，参议遗产问题，甚至还提供收藏鉴定等。
1.客户识别不科学、不全面、不客观。国内商业银行对客户终身价值的研究尚未普及，对客户识别也缺乏科学、全面和客观的方法。虽然现在国内商业银行对于20/80规则有了一定的理解和认识，但仅仅停留在“大客户创造大价值”的简单认识上，对于20%的高价值客户的正确识别还很片面。目前国内商业银行主要是以客户当前为银行创造的利润作为客户识别的主要依据，而没有以发展的、动态的、全面的视角来衡量客户价值。虽然通过现有价值的判断可以识别出银行现有的高价值客户，却丧失了对潜在高价值客户以及未来高价值客户的关注。在对高端客户资源的争夺越来越激烈的环境下，对于潜在高价值客户以及未来高价值客户的关注和培养对商业银行的生存与发展尤为重要。
2.高端客户难维系、多抱怨、缺乏忠诚度。在零售银行业务占整个银行业务的比重越来越大的时候，谁掌握了高端客户，谁就掌握了零售银行业务。而目前国内商业银行的客户识别工作还不是很科学、全面，对于高端客户的维系和发展也缺乏系统、规范的指导。由于国内商业银行零售业务刚刚起步，产品品种少，规模有限，不能满足高端客户的需求，对于高端客户的差别化服务也没有真正得以体现，直接造成了高端客户难维系、多抱怨、缺乏忠诚度的局面。而外资银行具有雄厚的实力，以及较强的金融创新能力、优质的服务、先进的管理水平和人才意识，使他们凭借先进的理念、丰富的经验、成熟的经营模式，推出高端个人理财服务，一定程度上加剧了国内银行高端客户的流失。外资银行已经通过“卓越理财”、“贵宾理财”等外汇理财业务把触角伸向国内银行的高端客户，希望通过出色的外汇理财服务把国内银行的部分优质客户挖走，进而为开展人民币理财业务打下基础，国内银行的一些外汇资产较多的高端客户在外资银行的诱惑下流失。
在高端零售客户的竞争中，中国商业银行面临着来自外资银行的巨大竞争压力。一旦商业银行原有的高端客户流失，而又没有后续的认定的潜在高端客户补充，带给商业银行的损失将不只是存款减少，而且是商业银行在整个零售银行业的竞争中处于极其不利的地位。
3.低端客户难拒绝、高投入、低效果。由于体制和历史的原因，尤其是在维护社会稳定大局、建立和谐社会的要求下，国内商业银行不可能像外资银行一样从自身商业性出发，只关注高端客户，而只能通过各种婉转的手段淘汰甚至驱逐低端客户。对于低端客户(80%的客户)，中国的商业银行事实上花了绝大部分的人力、物力、财力进行大量的维护工作。而只产生20%利润的客户消耗了银行80%的资源，这直接影响了国内商业银行的总体利润的提高。考察我国商业银行中间业务的发展历程就可以看出，以前商业银行为客户提供免费的中间业务服务，扮演着“义工”的角色，把这种“免费大餐”作为竞争存贷款业务的一种“砝码”，没有把中间业务作为支柱业务来经营。虽然在中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》后，国内银行业在中间业务市场博弈方面逐步走向成熟，中间业务的经营理念发生了巨大变化，收费意识明显增强，在理念和实践上基本完成了从“免费”到“收费”的第一次跨越。但是，在商业银行的收入结构中，表内业务的利息收入仍占有很大比重，而中间业务的手续费这一非利息收入则占比重很小。
但另一方面，这些银行花高成本精心维护的所谓“低端客户”是否是真正意义上的低端呢?可以断言，其中有相对部分的客户只是没有在这家银行用其全部的财富进行他的所有金融交易，目前是非常年轻的、刚刚走上工作岗位的人，也许未来的财富不会像现在这样入不敷出，将来的理财需求会膨胀很大。而很多商业银行在大量投入网点、设备，甚至留出很大的高价空间去维护这些所谓低端客户的秩序的同时，并没有去识别这些客户的特点，想方设法提高他们的忠诚度。
既要留住现有的高端客户，又要不失时机地留住潜在的和未来的高端客户，如果没有相应的手段科学地识别客户，那么即使银行想对稀缺的经营资源进行优化配置，将零售业务的目标客户从“大众化客户”转向“高价值客户”，集中力量提升高价值客户的满意度，也很难达到。很多银行没有运用“价值客户”的思维和方法而采取了一系列行动来提升客户满意度，并策划了一些富有创意的项目，但是，因为针对的是全部客户，其效果被稀释殆尽，无法满足高价值客户的需求。由此可见，国内商业银行对客户终身价值特征的差异性的准确把握是实现差异化营销和个性化服务，从而提高客户满意度的基础。
(三)做好零售客户终身价值评估是客户管理工作的重要方面
由于客户个人的交易行为直接在银行的业务数据中显示，所以个人交易行为是客户在银行反映其价值的最直接的因素。客户终身价值由客户显性价值、客户潜在价值和客户成长价值构成，各个价值直接通过个人交易行为反映出来，而个人交易行为又由个人自然因素、微观环境因素和宏观社会因素共同影响，但各因素的影响程度在各个价值的体现又各不相同。
1.零售客户显性价值评估。客户显性价值可以通过客户在银行的交易活动记录进行计算和判别。因为显性价值代表的是目前为止客户为银行创造的利润，取决于特定时间内客户的消费水平和消费频次等因素，因此可以直接通过选取几个关键的业务指标，并计算相应业务指标的业务量来衡量客户的显性价值，对本行客户进行分类评估。而对于不同的银行，客户显性价值计算公式会有所不同，这需要结合银行的实际业务进行相应调整。
2.零售客户潜在价值评估。零售客户潜在价值的影响因素也是由个人自然因素、微观环境因素和宏观社会因素组成。但是由于客户潜在价值是客户的隐性价值显性化，更多的是从客户个人和商业银行的角度来分析客户潜在价值，因此各个因素对于客户潜在价值的影响程度是不一样的。个人自然因素、微观环境因素是影响客户潜在价值最主要的两个关键因素，而宏观社会因素对整个客户群体中的各客户的影响程度比较相似，在单个客户潜在价值的影响上差别不大。
在个人自然因素中，个人财富存量是影响客户潜在价值的最关键因素之一，直接决定了客户潜在价值的高低；个人成长能力更加关注客户的成长价值，是从一个长期、动态的角度来评估客户价值，对于客户潜在价值的影响程度相对较低；个人风险偏好对客户与银行之间的联系以及日常交易活动产生重要影响，对于银行来说，更加喜欢那些交易活动频繁、交易行为更加符合规范的客户，银行如果能够满足客户需求，提供相应的产品或者服务，就能尽快实现客户的潜在价值。
在微观环境中，银行经营管理水平的高低直接决定了客户在本行的忠诚度和交易贡献度，客户只有享受到优质的产品和服务，才会将潜在价值转换为显性价值。同业的竞争与合作最后转换为提供给客户的产品和服务上，商业银行应该准确把握竞争与合作的关系，提高自身的经营管理水平，不断吸引和挽留高价值客户，并影响客户潜在价值的显性化程度。客户关系所处的阶段主要是指从银行的角度来衡量与客户之间的关系状况，如果大部分客户关系处于维系和发展期，对于银行来说，客户的潜在价值就可以通过交叉销售等方式获得。
3.零售客户成长价值评估。由于客户成长价值是从长期、动态、成长的角度来评估，更多的是从客户本身的角度以及成长性来分析客户成长价值，因此各个因素对于客户成长价值的影响程度是不一样的。个人自然因素、微观环境因素、宏观社会因素对客户成长价值都有相当的意义。
在个人自然因素中，个人财富存量是影响客户成长价值的最关键因素之一，它直接决定了客户的成长性，也最终决定客户成长价值的高低。个人成长能力更加关注客户的成长价值，是从一个长期、动态的角度来评估客户价值，对于客户成长价值的影响程度相对而言较高。个人风险偏好也影响客户的成长价值，个人风险取向决定了客户在未来的零售业务中的积极性和主观能动性，对于风险偏好型客户来说，会得到更多的成长机会，但也承受一定的风险。而对于风险规避型客户来说，成长价值是比较平稳的，成长率维持在一定的数值。
在微观环境因素中，商业银行的经营管理水平直接体现为与客户关系维系程度，如果商业银行能够不断提升自己的服务水平和产品质量，利用一定的策略紧抓高成长价值的客户，增进彼此的了解，就能不断促进客户的成长，使他们成为银行未来的高价值客户群。同业的竞争与合作也体现了商业银行对于自身发展策略的把握，最终转换为经营战略。客户关系阶段直接影响银行从客户身上获得的收入以及相应付出的成本，如果客户关系已经处于客户流失期，那么该客户的成长价值很低。因此，客户关系阶段是影响客户成长价值比较重要的因素之一。
在宏观社会因素中，客户成长价值直接受社会经济发展水平的影响，随着国家经济的良性发展，生活水平的不断提高，个人的财富存量会不断增加。
二、注重价值管理在零售客户管理中的应用
价值管理在客户管理中应用的重点就是以客户终身价值为核心，通过对客户终身价值进行准确的评估，按终身价值及价值构成特点对客户群进行细分，继而进行全面的客户关系管理，即针对不同的细分客户群体，制定相应的客户服务模式，包括设计合适的产品、选择合适的渠道、制定合适的价格、采用合适的营销手段、建立有效的客户管理模式等。
商业银行每天面对成千上万的各种各样的零售客户，判断哪些客户是真正的“上帝”，能真正为银行创造价值，并将资源集中在维护和保持他们与银行的长期关系上尤为重要。
1.对于高价值客户的关注。正确估算每个客户一生能为银行带来的价值，并以此为基准调配银行有限的资源，将其真正用在值得关注的客户上对商业银行意义重大。按80/20的比例进行分类，对其中最具有潜力的20%的客户进行一对一的客户终端服务投资，以求将其潜在价值最大化，将成为商业银行制胜的关键之一。
西方发达国家商业银行在建立客户关系时，越来越关注客户的价值，即建立和维持与特定顾客的关系能够为银行带来多大的价值。客户价值高所创造的利润就高，银行就将精力放在这种客户身上。而对于那些价值低的顾客，能给银行带来的收益并不高，甚至会带来负面效应，银行就采取其他相应的决策。
2.“帕雷托定律”的发展。客户是银行的资产，而建立亲密的客户关系是需要投资的，银行必须根据客户的终身价值对客户进行分类，确定哪种关系值得投资。20%的客户俱乐部并不是静止不变的，相反，银行长期胜利的关键在于保持并不断扩增这个俱乐部的规模。商业银行可以通过将自动化销售大军和客户自动服务结合在一起扩大竞争优势，实施新一代营销策略，使客户与销售部门彼此完全了解，以形成真正的客户合作关系。
同时，可以按照客户终身价值对客户进行分类，通过分析客户特征，将他们分类成不同客户群，再为他们量身订制有针对性的营销策略，以求实现人性化的服务。根据商业银行客户的利润贡献份额和生命周期价值，客户可以分成以下三大类：
最有价值客户，这类客户是商业银行的主要利润来源，代表着银行利益的核心。银行应该为他们提供定制的产品和服务。
发展潜力最大的客户，这类客户也为商业银行带来一部分利益，并具有很大的发展空间。银行也应该为这类客户提供定制的产品和服务。
零价值以下客户，这类客户给商业银行带来的利益通常是负值，因为银行为支持和服务他们所付出的成本高于从他们身上获取的盈余。银行必须降低零价值以下客户的服务成本或提高服务价格。
客户价值是一种战略性竞争资源，是商业银行赖以生存和发展的盈利之本。培育客户忠诚度，与有价值的客户保持长期稳定的关系，并尽可能地扩大高价值客户在银行的数量及贡献，是获得持续竞争优势的关键。随着零售业务在商业银行的业务中占有越来越多的份额，商业银行对于零售客户终身价值的判断也变得尤为重要。商业银行要清楚界定现在和未来客户利润的驱动因素，并在此基础上充分利用银行内部的各种资源为客户提供更多更好的增值服务。而商业银行要为零售客户提供差异化服务，就必须利用零售客户终身价值评估模型对零售客户进行精细化分类。
三、商业银行零售目标客户流失研究
(一)导致商业银行零售客户流失的因素
商业银行零售目标客户流失的因素较多，现对各种因素进行汇总和分类，并把它们归结为以下三类：个人自然因素、微观环境因素和宏观社会因素。
1.个人自然因素。个人因素主要是从零售客户自身的角度来考虑，是对单个零售客户自然属性的研究和分析。
(1)个人财富存量。个人财富存量是指个人在某一特定日期所拥有或控制的经济资源，它是客户流失的重要决定因素。影响个人财富存量有以下几个因素：(a)出身和生活环境。个人的出身和生活社交圈在一定程度上会影响甚至决定他的财富存量。贵族血统、富豪政要之子、各界名流之后，他们的个人财富存量生来就要比一般人高。另一方面，好的出身或成功的个人发展会成为上流社会生活圈的通行证。而进入这个生活圈会为个人带来更多的遗产继承和馈赠机会，从而大大增加个人的财富存量。(b)职业。由于各种职业所得的报酬差异较大，不同的职业将直接导致收入的不同，而收入是个人财富存量的主要来源之一。更重要的是，职业预示着个人的发展前景，理想的职业是目标客户价值潜力的保证。(c)偶然因素。如或其他中奖项目，都会增加个人财富存量。奖金金额巨大的，如福利等，甚至会彻底改变一个客户的价值。(d)个人年收入。个人年收入指个人一年中从一切来源获得的财富量。包括就业收入、企业收入、租金收入、投资收入、各类津贴等，取决于个人的能力、机遇、职业、行业等。
一般来说，个人终身财富存量越大，而他又一生都忠实地享用一家银行的服务，则他流失率就相对较低。
(2)个人成长能力。包括：(a)教育背景。包括学校教育和社会教育。相对来说，学历越高的客户对于银行来说越有成为目标客户的潜力；社会教育背景越丰富的客户对于银行来说也越可能成为目标客户。(b)年龄。年龄对商业银行客户流失的影响主要表现在对不同时期、不同年龄客户的细分上。首先，不同年龄的人对银行服务的要求不同，忠诚度也不同；其次，各个年龄阶段的零售客户家庭组织方式不同，行为方式不同，客户流失模式也会受到一定程度的影响；最后，不同年龄对于是否目标客户的评判标准也不一样。由于工作年限不同，即使是同行业同工种，年龄的差异也会导致收入的差异，即时间积累效应，造成客户价值不同，导致目标客户分类变动。(c)行业。行业是指零售客户所在或所从事的职业所属的范畴。目前客户所处的行业是否兴盛，发展后劲是否雄厚对这个行业中的企业，进而对企业中工作的个人的收入及发展机会至关重要。(d)个人能力。个人能力包括始创财富的能力和理财能力。前者是指通过各种职业行为而创造的财富增量，后者是指将已经拥有的财富投资于金融资产等领域获得收益的能力。
(3)个人风险偏好及其他。银行零售业务的客户的风险偏好特征，属于个人的属性，它关系到客户在商业交易中习惯性的行为倾向。如果商业银行能够很好地把握每一个客户的这种特征，那么，客户流失就较少发生。此外，个人对银行产品认同度及交易活跃度也在很大程度上影响客户流失行为。
2.微观环境因素。影响商业银行零售客户流失的微观环境因素主要是从整个金融行业以及商业银行本身的角度来考虑的：一方面注重研究和分析具体某个商业银行自身的经营管理水平以及所拥有的客户满意度；另一方面也考虑到了同业的竞争与合作关系对于该商业银行零售客户争夺的影响。
(1)银行经营管理水平。商业银行经营管理水平的高低直接影响到客户对于银行的满意度和忠诚度，也最终决定了客户流失可能性。商业银行经营管理水平主要体现在产品、服务、价格上。
(2)同业竞争与合作。国内商业银行必然要从排他性竞争走向合作性竞争，建立一种业务领域上相互渗透、服务手段上取长补短的全新伙伴式竞争合作关系，从而达到资源共有、成本共担、利益共享的目的。而同业之间的竞争与合作必然影响到商业银行提供的产品和服务，最终会影响到客户去留。
(3)客户关系阶段。客户与银行关系所处阶段的不同，会直接影响到客户与银行关系的稳定性。根据客户生命周期模式，可以将客户关系阶段分为客户获取阶段、客户接触阶段、客户保留阶段、客户增值阶段、客户消失阶段五个阶段，一般来说，客户流失率在客户获取阶段总体很小且上升缓慢，客户接触阶段上升缓慢，客户保留和客户增值阶段继续增长但增速缓慢，客户消失阶段快速上升。
3.宏观社会因素。影响商业银行零售客户流失的宏观因素主要是从社会发展这个宏观角度来考虑的，是对社会整体发展的综合考虑，包括经济、金融体系以及科学技术等。
(1)社会经济的发展。社会富裕化程度越高，个人金融资产积累越多，则个人金融业务的发展就越有基础。经济增长会推动银行零售业务的发展，目标客户流失率越小，经济衰退则相反。因此，对于商业银行来说，应根据社会经济发展情况，审时度势，适时推出适合大众以及特定时期特殊职业人员的服务产品，在使得客户价值最大化的同时，形成客户与银行双赢的良性循环，保持与客户的稳定性营销关系。
(2)金融体系的完善。金融体系的不断完善直接促进了中国金融业的健康发展，也使得商业银行零售业务得到迅速发展，从而影响到目标客户流失水平。
(3)科学技术的进步。科学技术的进步不仅拓展了银行客户的接触渠道，拉进了银行与客户之间的关系；网络银行同时大大提升了银行服务的功能，为客户提供不受时空限制的快捷、便利、安全的多样化服务。可以发现，网络用户中个人用户主要是那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强、容易接受新鲜事物的客户。这些人都是社会的中坚力量及社会财富的主要创造者，也是商业银行发展零售业务所急需获取的客户群体。但科学技术的进步也导致目标客户信息量不断加大，银行同业信息更加透明，客户对产品的忠诚度也会逐渐脆弱。
(二)客户流失模型概述
由于我国对客户行为数据的收集工作起步较晚，数据无论从规模上还是有效性上都很难适用于复杂模型。因此需要结构相对简单，对数据质量要求不高的模型来解决目标客户流失概率评估问题。
COX模型是应用于生存数据分析及医疗方案效果分析的重要模型。此模型在识别风险事件概率的绝对水平上并无优势，但是，它可以识别影响风险事件发生概率的相对因素，同时衡量该因素对违约概率影响的相对程度(InstituteofActuaries，2005)。也恰恰是这种功能，使得此模型可以应用到目标客户行为数据的初步分析上。据营销经验，在同等条件下，一个具有较低使用频率的账户比一个具有较高使用频率的账户更具有流失的可能性；一个拥有银行产品数少的客户比一个拥有银行产品数多的客户更具有流失可能性。但是，一个具有较低账户使用频率而拥有较多银行产品数的目标客户和一个具有较高账户使用频率而拥有较少银行产品数的目标客户究竟哪一个流失的可能性大一些，对于这类问题的回答只依靠主观判断或经验估计显然是不够的。实际客户分析中所面对的也恰恰是此类问题，如果单纯依靠人为判断等方式来处理，往往使结果具有较大弹性及主观性。为此，就需要借助模型进行判断评估。
在此，应用COX模型对目标客户流失概率进行预测分析，并运用统计检验筛选一些对目标客户流失概率具有显著解释意义的变量参与模型。这一工作将对商业银行宏观层面的战略制定及微观经营层面的策略选择提供分析依据。
在精算学的生存分析中，当一些协变量因素如年龄、性别、种族等被认为与存活率的变化有关时，一个最广泛被使用的分析方法是在1972年由COX提出的比例危险模型(InstituteofActuaries，2005)。即样本在基本危险函数的基础上，虽然受彼此对应协变量间的影响，但危险函数呈一定的比例关系。在此，我们不妨将COX模型用于商业银行目标客户的“留存时间”分析，其结果可以用于商业银行业务拓展策略选择。同时，COX模型属于半参数模型，其对数据数量、质量的要求较之全参数模型要低一些，这就更适用于对我国商业银行目标客户流失进行分析。
(三)部分实证分析结果
由于高端客户信息属商业银行内部机密，所以现仅阐释模型分析的部分结果。
根据对某商业银行30000名目标客户流失概率建模分析，我们从众多影响客户流失概率的因素中筛选了9个具有显著意义的因素作为协变量，这些因素分别是：客户开户月数、客户年龄、观察期内客户使用的产品数、观察期内客户使用的账户数、客户最后一笔交易距今的天数、产品组合、观察期内取款总次数、观察期内存款总次数以及观察期内新开账户数。
这些协变量与目标客户流失概率的相关关系如下：
协变量-观察期内客户使用的账户数与流失概率逆向相关。
零售银行范文4
随着经济的发展，我国的金融业已经全面开放，银行已进入全面竞争的状态，经营环境也发生了根本变化。加上居民生活水平的日益提高，居民的投资理财意识也逐渐加强。为了，抓住机遇促进我行零售业务的发展，我结合工行特色及市场局势作出如下计划：
首先，发展储蓄存款业务，零售业务作为银行重要的利润增长点的地位正日益显现，而储蓄存款业务作为零售业务的重点工程之一，也是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域，所以发展好储蓄业务成为零售业务的重中之重。一是我将围绕国家政策，结合我行制度，逐渐硬化考核奖惩制度，让全行上下自加压力“动”起来。二是细化服务措施，让一线员工有依有据“做”起来，科学安排柜台劳动组合，结合储蓄业务的季节性，促进柜台服务规范的强行入轨。三是优化大厅环境，让营业网点改头换面“靓”起来，加大对服务大厅的统一布置规划，使大厅环境更加合理化、流程化。四是强化业务培训，让柜面效率实实在在“高”起来，加强对窗口人员的业务素质和服务技能的培训工作。
其次，拓展基础客户群，针对各证券公司进行调查分析，并就其客户资源的特点，建立具体指标落实到人制度，发挥个体优势，避免单一客户、单一品种的营销局限，加大与证券公司合作发展第三方存管客户，并时刻保持“双赢”的心态保持合作。在发展股民业务的同时，针对信用卡、基金定投、企业工资、银行的理财产品等均不放松，我将紧抓特色产品的差别化和服务的针对性趋势，为客户搭建一个丰富的产品体系，形成不同风险收益的产品，针对不同阶层的客户，设计不同的产品服务业务。
再者，发展中间业务收入，中间业务由于具有高盈利、低风险和收入稳定等诸多优点，成为衡量银行经营水平和竞争能力的重要标志。为此，我将紧抓产品研发机制，创新市场营销方式，用灵活的方式，把握地区招商引资机遇，大力发展对企业、商户、保险业及信用卡消费收入等的业务，同时加强对成本核算和收费定价，创先优势，把握好受益与风险相匹配、收益与成本相匹配、收益与需求弹性相结合的三个原则。
最后，加强团队管理，要做好业务，除了好的规划之外，更加需要一个高效、高素质的团队。而在如今人才紧缺的情况，只有加大对人才的培养，培养一支自己的队伍，并时刻关注他们，建立一个全新的上位平台，对有能力者优先提拔，让他们看到希望，这样既能够促进他们不断加强自身发展，同时也能够保证他们对我行的忠诚。另一方面积极吸纳部分业界优秀的人才，包括以前做过银行的也可以做市场，虽然他们没有银行经验，但是他们确具备了市场经验，这对我行零售业务的发展具有相当重要的作用。
零售银行范文5
作为中国零售银行的标杆，招商银行正逐步代表“中国力量”角逐国际舞台。在2014年提出的“一体两翼”的战略定位中，零售金融作为“―体”，在招商银行的战略支点地位日益凸显。招行行长田惠宇表示，“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱，其战略地位相比同业更高，因此要以更高的标准来自我要求。”
跨越“半壁江山”里程碑
2015年，招行零售业务税前利润占比接近51%，同比大幅提升，成为国内首家零售利润跨越“半壁江山”的商业银行。在银行业面临宏观经济下行、批发业务风险高发的背景下，各家银行纷纷跟随发力零售业务，但招行的竞争优势仍在持续扩大。那么，招商银行零售业务到底强在哪儿？
经过多年积淀，招行零售银行已自成体系。在组织架构上，零售金融总部下辖网络银行、财富管理、私人银行、零售信贷、基础客户、信用卡等6个一级部门和中心。这种细分领域的专业化分工，大大提高了业务管理的精细化水平；同时，通过条线内部的相互配合、协调，形成了体系化竞争能力。
灵活的机制进一步激活了创新基因，继在中国银行业率先推出里程碑式的一卡通、一网通之后，招行创新产品仍层出不穷。“刷脸取款”在提高用户体验的同时，通过核心技术的创新打通了移动互联网金融创新未来的想象空间；“云按揭”“闪电贷”开启了集“申请一审批一签约一放款”于一体的线上全流程信贷模式，以大数据分析为基础，搭建了涵盖信贷政策、审批、预警、催收和处置的全面风险管理体系，以及管理产品的贷前、贷中、贷后全生命周期的线上贷款直营模式。
创新驱动之下，招行零售金融在财富管理、私人银行、信用卡等多个业务领域形成了同业领先的竞争优势。
互联网金融再造体系化优势
据了解，尽管零售业务已具备相当的竞争力，但招行近年来依旧不断自我剖析，逐渐把对标竞争对手从传统商业银行瞄向新兴的互联网金融企业，并酝酿零售银行体系再造的路径。
“招行零售业务发展到今天，我们要思考下一个课题，就是我们体系化的竞争能力如何在既有的优势上再上一个新台阶。”招行行长田惠宇表示，互联网金融创新将是招行零售业务再造体系化优势的发力点。
因此，招行在2015年确立了“内建平台、外接流量、流量经营”的互联网金融创新策略，并把互联网金融作为推进“轻型银行”战略转型的重要工具。与国有银行相比，招行的基础客户绝对数量无疑是劣势，这在当下互联网金融大潮中成为短板；而基础客群建设是零售业务的根本，招行进一步扩大零售业务优势的意图，受到了一定程度的制约。
“在移动互联时代，不尽快达到亿级的客户规模，未来零售银行很难有江湖地位，招行必须借助互联网平台批量获客。”田惠宇称。
在上述互联网金融发展策略下，招行推进了与第三方互联网平台的合作，滴滴出行就是典型案例。2016年初，招行与滴滴建立全面战略合作关系，通过投资滴滴，招行获得了优质的互联网流量，并可以通过在滴滴平台接入“一网通”支付、发行联名信用卡和借记卡等多种方式进行获客。
据了解，招行下一步将重点加大与交通、教育、社区、文体、医疗、垂直电商等行业合作，利用行业从线下向线上转变的窗口期，以一网通支付、一网通账户、金融服务场景等作为合作切入点，引入并经营流量，提高获客效率。
零售银行范文6
【关键词】银行；零售业务；市场定位；银行营销
一、研究背景
在我国，银行近些年来才开始重视零售业务。2003年到2007年年间国内经济的繁荣带动了个人金融市场的发展，也让很多银行意识到零售业务的重要性。但是由于种种原因，中国的银行零售业务的发展还远远落后于西方发达国家。如何在这样的局面下，抓住机遇，赢得一席之地，成为我国银行面临的一个重大课题。
银行的零售业务开始于第二次世界大战之后，银行的零售业务是指为了满足市场需求，主要针对个人客户开展的一系列银行业务。主要包括：零售银行业务、消费信贷业务、信用卡业务、贵宾理财业务、私人银行业务等。但随着科学技术的不断发展，银行的零售业务也在不断进行着改变，银行的观念也要不断的改进。
当今，银行在中国市场上的竞争十分激烈。中国的银行要面对相互之间的竞争，还要面对外资银行以及非银行金融机构的竞争。为了占据一定的市场份额，获得竞争优势，中国的银行必须完善产品，做好营销。
而银行的零售业务的市场定位是每一家银行都会遇到的一个重要问题。定位可以帮助银行找准目标市场，更好的满足消费者的需求，发扬出自己的优势，与竞争对手形成差异，并形成自己的核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中取得优势，有利于银行的发展。
二、国内银行零售业务的特点
银行提供的产品是服务，零售业务也是如此。但是，银行的零售业务又有其独特之处。国内银行零售业务的特点主要有以下几点。
（一）无形性
正是由于银行所提供的产品是服务，无法触及消费者的感官，并且也难以进行证明或者展示，也就是说，银行所提供的产品是无形的、非实体化的。银行零售业务的无形性大大增加了银行进行零售业务市场定位的难度。
（二）不可分性
一般而言，银行在为消费者提品的同时，消费者就对此进行了消费，也就是说，银行零售业务产品的供应和消费具有不可分性。另外，由于时代的变迁，消费者的观念发生了改变，对银行产品的需求经常变化，具有不稳定性，尤其是针对个人客户开展的银行零售业务。因此，银行零售业务的定位要考虑到如何在恰当的时间以及恰当的地点提供服务，均衡零售业务的时间效应和地点效应。
（三）无差异性
在中国金融市场，银行产品的同质化现象非常严重，不同银行所提供的产品大同小异，只从产品来看，消费者很难进行银行的选择。另外，就算银行进行产品创新，_发出新的产品，但是由于银行提供的是服务，很容易被竞争对手模仿，更加剧了银行产品的无差异性。在这样的情况下，消费者更多的是根据便利程度来选择银行。
（四）专业性
银行的客户大致可分为企业客户和个人客户，面对繁多的客户，银行要满足非常多的客户需求。尤其是随着科技以及经济的发展，银行的业务也与电脑、财务、金融经济现象等挂钩，这就要求银行的业务必须具有专业性，特别是针对个人客户开展的零售业务，面对的需求更多样化，对专业性要求很高。专业性要求银行的相关工作人员必须具有较高的文化素质以及丰富的业务经验，以灵活处理各种业务问题。
（五）持续性
消费者进行银行产品的消费时，往往不是一次性的。也就是说，银行的产品具有较大的粘性，消费者一旦办理了银行的某项业务，一般会需要不断的获取该银行的服务。而这种银行的服务于客户关系的持续性取决于银行与消费者之间的相互信任，以及银行能否为消费者提供令其满意的服务。
三、我国银行零售业务的发展
经过近些年的发展，我国银行的零售业务已经取得了一些优势，但还有一些劣势难以去除，亟待改进。
（一）我国银行零售业务的优势
1.业务逐渐增多
银行的零售业务种类越来越繁多。为了适应个人客户日益增多的需求，在这个个性化需求盛行的时代，各家银行纷纷推出多种零售业务，以争取到更多的消费者。
2.服务方式转变
以前，银行的零售业务主要是传统的物理网点。但随着科学技术的发展，零售业务的服务方式开始逐渐转向电子渠道。手机银行、网上银行等为消费者带来了极大的便利。
3.国际化、全球化
国际化、全球化的趋势越来越明显，很多企业顺应潮流，加入到国家化、全球化的大军中，中国的银行也是如此。
（二）我国银行零售业务的劣势
1.重视程度较低
由于我国的特殊性，中国的银行一直将重心放在以企业客户为主的批发业务上，对零售业务有所忽略。虽然近些年中国的银行开始重视零售业务，但相比于批发业务，依然有所不足。
2.营销意识不足
营销意识不足几乎是中国的银行的一个通病，由于政府的扶持，中国的银行总是“酒香不怕巷子深”，不愿意甚至不屑于去做营销。殊不知，现在时代已经改变，面临激烈的市场竞争，银行也必须通过营销来占据一定的市场份额。
3.产品创新薄弱
我国的银行对市场需求的反应具有一定的滞后性，并且大部分银行的营销观念还局限于产品观念，以产品为中心，再加上银行营销意识的不足，导致银行的产品创新也跟不上市场需求的变化。我国银行的零售业务往往滞后于外资银行以及一些非银行金融机构，产品创新薄弱。
4.同质化严重
因为重视程度低、产品创新不足以及产品易于模仿等原因，我国银行零售业务的同质化现象十分严重，给市场定位以及营销带来了很大的阻碍。
5.市场定位混乱
我国银行的营销意识不足，在零售业务的市场定位上，经常出现定位不准确甚至混乱的现象。中国的银行在对市场进行细分时，往往想要一把抓，不想放弃任何市场，导致市场细分不够准确，进而导致市场定位不明确，最终影响银行营销的顺利进行。
四、银行零售业务的市场定位
银行零售业务的市龆ㄎ豢煞治两个部分，分别是市场细分和市场定位。在合理的市场细分的基础上，才能进行明确的市场定位。
（一）市场细分
本文根据以往对市场细分的研究，并结合中国的银行零售业务的特点，以及当前银行零售业务发展至今的优势和劣势，选取以下几个方面进行市场细分，最主要的是根据人口变量以及收入变量进行细分。银行的零售业务的主要目标客户是个人客户，因此可以按照人口变量来进行市场细分。银行零售业务的主要客户，应该具备一定的积蓄。对于30岁以下的消费者而言，生活成本很高，压力非常大，所以很难有剩余的钱来交给银行打理。但是，这并不表示对这类消费者没有任何机会，对于30岁以下的消费者，他们会有较多的贷款需求，所以消费信贷非常适合他们。而40岁左右的中年人，消费性支出开始减少，有较多的结余可以用于投资。综上，银行零售业务在各个年龄段具有一定的市场，中年阶段的客户对财富管理的需求更多，而30岁上下的客户对消费信贷的需求更多。
（二）市场定位
面对不同的细分市场，不同的银行要结合自身的实际情况，选择是进入部分市场还是进入全部市场，进行市场定位。
市场定位要考虑自身实力。银行要对自身零售业务的各方面要素进行全面的分析与评估，综合分析自身实力，然后再根据自身实力进行银行零售业务的市场定位。进行有效明确的市场定位时所选择的细分市场要满足可衡量性、可获得性、可收益性和可行动性四个特征。市场定位要考虑外部环境。银行的零售业务可以根据竞争实力的不同，分为领导者、挑战者、追随者和补缺者三种角色。领导者是在银行零售业务的市场上占据很大的份额，甚至可以影响市场上竞争对手的经营行为的银行。挑战者是指市场份额小于领导者的银行，但这类银行不满足于现在的状况，想要取得更高的市场份额，一般而言会比较激进。追随者是处于中间地位的中小银行，规模和实力都有所不足，因此愿意在领导者和追随者后面分一杯羹。补缺者一般是指只专注于几个甚至一个细分市场的银行，这类银行资产规模较小，能够提供的产品或服务的种类也比较少。
五、总结
近些年来，银行零售业务在持续不断的发展，但是，发展不能盲目，要立足于银行零售业务的特点以及现在的发展，打好市场定位的基础，确定好发展的方向，才能让银行取得更好的发展。
中国的银行的零售业务的特点有：无形性、不可分性、无差异性、专业性和持续性。中国的银行的零售业务经过近些年来的发展，有其优势也有劣势。优势有：业务逐渐增多，服务方式转变，全球化、国家化；劣势有：银行重视程度低，营销意识不足，产品创新薄弱，同质化严重，市场定位混乱，市场尚未完善。
基于中国的银行零售业务的特点以及现在的发展，首先对银行所面对的市场进行细分，然后再进行市场定位。对银行的零售业务的细分可以根据人口变量、收入变量、地理变量、心理变量以及行为变量进行细分，然后再根据银行零售业务的自身实力以及面临的外部环境进行市场定位。
市场定位不是一个独立的环节，银行前期要对零售业务的市场定位做各种准备，后期还要巩固市场定位，以便在消费者心中形成独特的形象，在激烈的市场竞争中脱颖而出，占据一席之地。但市场定位至关重要，尤其是品牌为王的时代，进行明确的市场定位往往让银行零售业务的很多营销工作都事半功倍。所以，银行零售业务不仅要做市场定位，而且要做好市场定位。
参考文献：
[1]沈志滨.M银行零售业务市场定位研究[D].西北大学硕士论文，2012
