什么叫企业文化范文1
（1）企业的规范化管理体系定义
定义
企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济的企业运行规律。
（2）我们的企业距离这个目标差距很大
我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。
比如：
①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！
②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。
企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。
2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低
（1）不懂得战略
我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。
（2）盲目决策
研究很多民营企业的历史——特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。这种例子非常多，比如：
珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是24层，经过别人的劝说和企业老板的想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。所以，企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。
3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来的数字不准确等等。
（1）原始记录、报表等不准确
比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。
（2）尚未树立“绿色信息”的概念意识
有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”——不是真实的信息。
4.企业的员工素质较低
第四个差距是企业员工的基本素质比较差，赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些企业。表现在如下几个方面：
（1）文化素质
我们国家企业员工的文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。
（2）计算机水平
计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。
（3）对世贸规则不太熟悉
在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。
（4）职业道德素质
企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。
5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段
还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。
什么叫企业文化范文2
斯大林曾说过：“离开革命实践的理论是空洞的理论，而不以革命理论为指南的实践是盲目的实践”，时下，部分企业管理者多有“重方法轻理论”倾向，误以为学管理就是学方法。殊不知，方法是理论的衍化物，故而任何方法都具有条件约束性，都不可能做到“放之四海而皆准”。管理者如若抛开理论而一味钻研方法，极易陷入“经验主义”和“教条主义”的漩涡而走上形而上学的道路，实践证明，形而上学只有两种结果：要么害死别人，要么害死自己。企业生命之源是企业管理的支点，只有从理论上找准该“支点”，才能跳出“经验主义”和“教条主义”的漩涡，才能在实践中创造千变万化的管理“杠杆”，并在推动企业发展中像阿基米德说的那样：“给我一个支点，我可以撬动地球”。反之，如若找不准企业管理的“支点”，别说“四两拨千斤”是痴心妄想，就算说“千斤拨四两”也是痴人说梦。对于什么是企业生命之源，可谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，最典型的有以下几种见仁见智的论点：
一是认为“人才”是企业生命之源。电影《天下无贼》有句台词：“二十一世纪什么最珍贵，人才呀! ”但国有典故叫“身在曹营心在汉”，说是徐庶“吃着曹操的饭，想着刘备的事”，故有“徐庶进曹营，一言不发”之说。徐庶虽大才，却无益曹营，故以“人才”或“人员”论企业生命之源者，似欠周全。
二是认为“创新”是企业生命之源。话说“只有求新求异，事物才有生命力”，但创新靠什么呢？创新肯定靠人才，此就回到了第一个问题上。
三是认为“文化”是企业生命之源。文化是什么？“一个人的习惯叫性格，十个人的习惯叫风气，一百个人的习惯就叫文化”。文化只是人员的一种行为自觉，而缺乏人员行为自觉的企业文化必将“永远在路上”。只要提到人员，又会回到第一个问题上。
四是认为“诚信”是企业生命之源。司马光曰：“夫信者，人君之大宝也”。企业诚信很重要，但企业诚信最终靠谁来兑现？企业的诚信最终都要靠人员来兑现，提到人员就会再次回到第一个问题上。
五是认为“质量”是企业生命之源。低劣的产品质量或服务质量必将导致企业衰亡，但以高成本维持的高质量也会导致企业衰亡，而压缩成本一靠技术、二靠人。而且，提高质量的技术或是压缩成本的技术关键靠什么呢？还是靠人才，此又回到第一个问题上。
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中国企业开始谈论企业文化，使用企业文化这个概念是最近十年的事。企业文化的概念是源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业过程，超越管理体系和制度时运用的一种手段。欧美国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，这很难激发员工的工作热情，人们就开始研究中国的五千年历史，发现激发一个国家和民族的最有效的就是一种“文化”，“文化”的威力是无穷的（至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化，就是一个典型的例子），大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工，叫“企业文化”。
我经常有机会去中国的许多企业参观、访问和学习，也经常和一些著名的企业家进行沟通。但是我发现一个非常有趣的现象：现在中国的每个企业都在热烈宣扬企业文化，每个企业都把自己的企业文化通过各种方式展示给员工和所有来访者；但我又发现几乎所有的企业都把“以人为本”、“诚信”、“客户至上”等作为公司的企业文化，全中国企业的企业文化的文字表述几乎都一样。当你问到他们企业文化是什么的时候，很少有人能清晰地给你讲出来自己企业的企业文化……因此，常让人觉得企业把企业文化作为一种宣传口号。
“感动”的艺术
其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。
当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。
我在日本做过勤工俭学，在美国创业过，也在微软工作过10年，现在在国内企业盛大，经历过不同的企业、不同的国家，相较而言激发中国员工的积极性是容易的，这与中国五千年的文化是有关的，关键看你怎么去做。
我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的“文化”。
看紧小细节
感动员工的方式可以多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。
其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……
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相对于中国化管理来说，西方管理学以其科学化，具有操作性的特点，受到中国广大管理者的青睐。但是它的目的指向性很强，目标也很单一，方法是一个固定的技术流程模式，没有个体化的差异。而中国化管理却有个性化的成份，因为中国化的哲学理念不但教给企业家思维方式和管理规律，更重要的是能够提高和丰富企业家的精神境界和心灵觉悟，而精神境界和心灵觉悟到达一定阶段时就会形成特有的管理方略。管理方略是管理的思维统领和管理的核心，但中国管理方略没有一个正确与否的评判标准，由于不同的管理者的精神境界和心灵觉悟的深度是不同的。所以管理方略也不尽相同，在中国管理界基本达成一个共识，拥有西方科学管理知识不一定能管好企业，管理者必须具有中国化的管理方略和西方科学的管理定性方法，才称为优秀的管理者，才有可能管理好企业。我们先抛开西方管理手段不讲，就中国化管理方略而言，管理者应该具备什么样的管理方略呢？早在2500多年前的孔子告诉了我们这个答案，现在的管理学过去叫执政学，过去的执政能力也就是现在的管理能力。
《论语尧曰第二十》里记载：子张问于孔子曰：“何如斯可以从政矣？”子曰：“尊五美，屏四恶，斯可以从政矣。”子张曰：“何谓五美？”子曰：“君子惠而费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”子张曰：“何谓惠而不费？”子日：“因民之所利而利之，斯不亦惠而不费乎？ 择可劳而劳之，又谁怨？欲仁而得仁，又焉贪？君子无众寡，无小大，无敢慢，斯不亦泰而不骄乎？君子正其衣冠，尊其瞻视，俨然人望而畏之，斯不亦威而不猛乎？”子张曰：“何谓四恶？”子曰：“不教而杀谓之虐；不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼；犹之与人也，出纳之吝谓之有司。”
这段话的意思是：“子张向孔子问道：“怎样做就可以从政了呢？”孔子说：“尊崇五美，屏除四恶，就可以从政了。”于张问：“什么叫五美？”孔子说：“君子要给百姓以恩惠而自己却无所耗费；使百姓劳作而不使他们怨恨；追求仁德而不贪图财利；庄重而不傲慢；威严而不凶猛。”子张又问：“什么叫给百姓以恩惠而自己却无所耗费？”孔子说：“借人民能够得利的事情而使他们得利，这不就是给人民以恩惠自己却不需什么耗费吗？选择老百姓内心乐意劳作的时候去使他们，谁会怨恨呢？干什么事以仁为前提，又有什么贪心呢？君子无论人多人少，事大事小，从不敢怠慢，这不是就是泰然自若而不骄傲吗？君子衣冠整齐，目不邪视，庄重地让人望而生畏，这不就是威严却不凶猛吗？”子张又问：“什么叫四恶？孔子说：“不经教化便加以杀戮叫做虐；不加告诫便要求成功叫做暴；起先懈怠而突然限期叫做贼，同样是给人财物，却出手吝啬，叫做小气。”
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上次评论说“干掉CIO的几种人”。文章贴到微博上之后，引发热烈讨论。有人认为：“CIO还没有成长，就即将被灭掉，悲哀。”也有人认为：“这是一个伪命题，个人成长在不同阶段有不同的使命。”更有人认为：“CIO迟早被取而代之。”
其实，笔者的本意并非是“CIO一定要掉”，而是认为，随着整个市场环境、IT技术以及岗位需求的变化，CIO这个职位的含义也随之变化，并赋予了更多新的含义。CIO不要纠缠于是否是“CIO”，而是要看在做什么、企业中的地位如何。
从企业运营看，CEO负责企业战略，把握方向。CIO应该是从信息化的角度，利用信息系统配合和支持公司战略。现在，信息也是资源、信息化也是生产力得到共识，挖掘出信息的价值，让信息化支撑公司战略转型以及创新，这样的职位才能称之为CIO。如果只是管管服务器、搭建几套系统，无论是否是核心系统，那么，这样的职位只能是IT总监，没办法上升到CIO的位置。
有了CIO的定义和内涵，再看现在的CIO该做什么。
毫无疑问，首先CIO应该争取资源，在紧贴业务的前提下，把信息化搞好。这包括很多方面，整体规划、基础建设、部门运营、安全规范、系统搭建等。尤其需要让IT打通业务之间的联系，构建一套体系、一个数据库，只有这样，才能在日后对数据进行挖掘和利用。其次，在IT系统正常运行之后，CIO应该更多考虑公司的业务转型，需要进入管理层，与CXO平起平坐，讨论业务规划和战略方向。有了董事会这个平台，CIO再去规划IT系统，境界又高了一层，以便支撑业务的持续发展。到了第三个阶段，CIO就能让IT促进业务发展，从数据中找到业务发展的规律，从而促进业务更好更快地发展，也使得IT部门从成本中心转变为利润中心。
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那不经意的一句话，肩上的一下轻拍，报摊上不经意掉下的一分钱，想到这些小事所带来的巨大影响，我忍不住思索，其实世上没有什么是小事。
——爱默生（美国作家）
贝聿铭的败笔
“魔鬼在细节”（Devils are in the details）是我感受最为深刻、最具震撼力的一句英文成语。在探讨美国一些非常有影响（包括成功或失败）的事件或是美国人讨论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。中国有很多成语和格言可以与之相对应，如“天下大事作于细”、 “涓涓细流，汇成大海”、 “一屋不扫，何以扫天下”、 “不积跬步无以致千里”、 “千里之堤，溃于蚁穴”等等。这些首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成大事”也可“乱大谋”。
二十世纪世界最伟大的四位建筑师之一的密斯?凡?德罗在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他也只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位就不能称之为一件好作品，细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可毁掉一个宏伟的规划。当今全美最好的戏剧院不少出自德罗之手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离，以及因为距离差异而导致的不同听觉、视觉感受，计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是，他在设计剧院时要一个座位一个座位地亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的大小、摆放方向、倾斜度以及螺丝钉的位置等等。
同样是一位我们相当熟知的华裔建筑师贝聿铭先生，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。这家宾馆建成至今他都没有去看过，他认为这是他一生中最大的败笔。实际上，宾馆建筑的失败并不能归咎于设计，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的摆放位置、摆放数量以及随季节、天气变化需要调整的鲜花颜色等等都有明确的说明，可谓匠心独具。但是工人们和“包工头”在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出伟大建筑师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在磕磕绊绊中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演变成这个样子，难怪贝聿铭先生要痛心疾首了。
细节的差距决定竞争力
日本人的精细为他们的产品在全球市场上赢得了极高的美誉度。丰田商社社长认为丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研究开发和技术创新，而是在生产流程中一根绳索的摆放要不高不矮、不粗不细、不偏不歪，并且确保每一位技术工人在操作这根绳索的所有细节中都是没有任何偏差地按照操作规则执行。
为什么细节那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史和经验不比美国、日本的逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强呢？这些产业谈不上太高的技术创新，而且将这其中的管理、技术逐一分解的话绝对谈不上什么深奥、费解，也是比较容易领会且能很快学会，但为什么就是学不到？肯德基在北京曾与中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败下阵来。中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但我们怎么做就是形成不了标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。其实经营餐馆的所有环节，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序是否都能细究并进行严格约定，也就是能否不讲情面地、彻底地、无一漏网地确保几百道工序中的一丝一毫或者说简单、枯燥、琐碎的环节都在有序与标准化中运转，这才是问题症结所在。其实细节透现出来的就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映。
中国作为四大文明古国，有着丰富的文化遗产，从来不缺“诸子百家”，不缺大学说、大理论，往往一谈大家都能头头是道，高屋建瓴，不愧是“东方哲人”。宏伟的理想最能激发中国人的激情和想像力，但我们的文化内涵里面却相当缺乏实现理想的踏实求精的基本功，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么对诸多细节视而不见，麻木不仁，从不细究，要么想到了却敷衍了事，没有苛刻的制度、纪律，缺少严厉乃至没有人情味的评价监督机制确保细节被不打任何折扣地执行，没有把对细节的重视和执行当成一种生活与工作的习惯。
什么叫做不简单？什么叫做不容易？
我们在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼。据调查统计，中国企业的平均寿命在7年左右。中国很多企业稍微一上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过千锤百炼把细节管理训练成一种习惯，企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会以及发展空间不相匹配。
我在调研创业企业时与上千位企业领导人有过深入沟通，我最切身的体会是，几乎对于所有的中国企业来说，企业最需花功夫、最艰巨的工作还是锤炼管理工序，苦练基本功，从不切实际地超越企业发展规律的“高空”状态中沉稳着陆。只有对细节精益求精的要求，步步为营，稳扎稳打，才能创造一流的产品和服务。
