调味品销售个人工作计划范文1
国际企业的精细化管理总是让内企望洋兴叹，于是高薪诚聘外企职业经理人来“改天换地”。
外企职业经理人进入内企后第一件事往往就是惊呼：“这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么草率，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）”。
事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。
笔者先后在台资、美资跨国企业和大型内资企业打了十几年工，又培训了大大小小300多家不同资本背景和规模的企业。发现一条潜规则——从营销模式到管理手段，内企和外企业各有一套。外企的严谨、理性的确很科学。内企表面上很乱，实际“上形散神不散”，在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的“迷踪拳。”。
本文就从新产品上市的角度谈起： 中外企业新品上市整体思路和执行手法的差异对比
不管什么企业，新品上市一般都得经过四个步骤：
1、 新产品的设想
2、 新产品的生产改良最终定稿
3、 新产品销售的步骤计划
4、 新产品上市销售实施
同样的过程，内外资企业作法几乎完全相反，而且非常有戏剧性
第一步：新产品的设想和创意
外资企业：着重于新品可行性研究——解决概念问题：打算卖什么产品？卖给谁？卖什么优势？
外资企业首先会花几个月甚至半年一年的时间去做市场背景数据研究、了解市场整体趋势、分析目标市场上的竞品有哪些弱点可以利用、消费者还有那些需求没有满足、最终找到市场机会（如：1.6元以上的高档袋面市场有需求但无强势产品）；然后针对市场机会量身订做提出新品概念（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）；最后评估上市这个产品所要求的生产设备投资、盈亏平衡点（要达到收支平衡必须完成的基本销量）、所需财务支持、必备销售网络（考虑是否需要专门建设企业以前尚未涉足的销售渠道）等方面企业是否存有足够的承受力。决定企业是否有能力上马这个项目，并可能从中获利。
内资企业：赌一把，看老板的感觉准不准。
宗庆后先生曾经有一句名言：我宗庆后就是不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。
内企的新品往往是老总感觉一来，灵光一闪拍脑袋出一个模糊的创意（比如：整一个专门给农村市场投放的低价方便面？借非典的机会搞一个纯天然的洗洁精？）。接下来下面的经理就要赶紧搞出一堆“这样的东西”然后一个一个让老板过目，最后拍板定案进行生产销售。
老外最看不懂的就是内资企业新品推出速度，笔者给国内的一个知名糖果企业培训，正巧碰上他们在销售会议上商谈“明年公司准备把现有的190种产品刷掉70个、重新上马110个，大家根据自己区域的情况提提意见，会上把这事情定下来”。这种“亡命”的招数，拿到外企里肯定吓死一片！！
分析与点评：
让人惊叹的是内资企业如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的主要优势之一。
相反外资企业煞有介事劳民伤财搞了一大堆调研，新品却常常无疾而终（最典行的就是可口可乐公司在中国大陆市场推出的天与地茶、天与地水、醒目、岚风接连失败）。
内资企业和国际性企业对新品上市项目的不同态度，一定程度上反映着东西方两个群体的思维方式差异。你看，西医就是一切要靠数据，动不动让你做一大堆化验。中医就是凭感觉，脉搏摸一摸就知道给你吃什么药——这让很多老外格外想不通，所以博大精深的中医中药在很多西方国家还是非法行为。
到底感觉这个东西可信吗？
宗庆后说他不相信数据相信感觉的同时还说了一句话：我一年差不多有两百天时间在市场一线走访，所以我对市场非常有感觉。
内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，没有专业调研公司的市调数据做支持，但“我在农村长大、我是农民的儿子、我最知道农民需要什么”，他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）非常熟悉，他们知道这些消费者需要什么东西，喜欢听什么样的名字。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场感觉。
而这种感觉，岂是抽雪茄、和咖啡的老外和西装笔挺在办公室对着电脑冥思苦想，出差住星级宾馆的的所谓外企职业经理人能领悟的？
别笑话内资企业太土，他的这一套一定时期内在中国很管用——产品创意来源于一线，研发成本低、上市/调整改良/推陈出新/乃至下市都很快，他们甚至能为一个经销商，一个地级市场专门生产一个产品，真正的以销定产。
万一要是感觉错了怎么办？推倒重来呗！反正我们上一个新品花不了少钱！出十个新品只要能“火”一个就赚回来了！！
老外的那一套理性分析模型不是没有道理，只是他们太没“感觉”，而且执行往往有问题——
所谓的跨国公司市场部、知名专业市调公司里领头的往往是个“洋鬼子”（对中国市场了解有限）、跑腿办事的是高学历、满口英语、熟练掌握EXCEL表格各种功能的“假洋鬼子” （实际上连批发市场门朝那边开都摸不清），中间还夹杂着很多小算盘、个人利益、打工心态的影响。这种“文人雅士”做的数据分析，难免偏误。
应该怎么办？看你的企业规模了，小企业根本就别管什么数据研究那一条，你请不起真正专业的市调公司。市场流行什么你就做什么，有新想法了最好先找个区域试销一下。大中型企业如果作为老总觉得自己有足够的市场一线体验和感觉，不妨就凭感觉做原始创意，然后让数据分析做验证，当两者发生矛盾时你就可以三思而后行。
记住！市场调查不要预设立场，不是给你的英明创意找数据支撑！
第二步：新产品的生产改良最终定稿
外资企业：胜兵胜而后求战，上市前要确保我的产品真的有优势！
企业必须投入必要的人力、物力将产品、包装、广宣品等样品和设计稿拿去做实物测试，随时准备推翻以前的研发成果重新改良，同时根据产品特性、消费群风格开发设计促销品和陈列工具。直至确认产品在口味、包装、形象等方面较竞品有明显优势。
例：某台资方便面企业新品上市前口味测试要求：全国范围内的口味测试，须选定7个代表性城市，每个城市选定2个测试点（测试场所），每个口味每场测试100个样本，并与设定的竞品进行对比测试，计算下来，一个口味在全国的测试场次是14场，总样本数是1400个
内资企业：一般这个问题属于人民内部矛盾。
大多数内资企业也会做口味测试和包装广促品设计改良，但是很少做外部测试。差一点的企业是老板尝尝口味，看看包装，然后说：“这个不行，那个也不行，嗯，这个可以，就用这个。”好一点的企业会在职工食堂搞一个内部口味品尝，大家七嘴八舌提提意见。
分析与点评：
说来可笑，内资企业老板一张嘴做口味测试，结果往往还挺准的。这几年看到很多国内的小企业生产的产品从口味、使用功效上，并不比国际企业的适销性差多少。这还是要归功于老板的感觉，另外一方面内资企业的老板比较注重经销商的意见，而这些人天天住在市场一线，往往对内企的产品改良起到很积极的作用。
你看，这就是外企学不了的地方：市场研究、产品研发测试成本低。生产的人力、设备、原材料成本更低；销售的人数及管理投入方面也同样具备优势。内企总能花很少的钱，整出不错的产品来——于是内企推出的新品总是更迅速、更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……。
但是说到包装、广告、广促品方面，内资企业就输得太多了。
社会文明程度越高，影响人们购买决策的心理因素占比就越大。加上卖场渠道崛起，消费者近距离自选式购物、包装/终端陈列/海报/广促品等更成了产品的推销员。
谁敢说王麻子剪刀质量太差，健力宝就是比雪碧美年达难喝很多？但是我们的产品摆在货架上不能脱颖而出夺人眼球、集中陈列时各个品项的包装五花八门不能形成统一的视觉效果、广告拍摄质量让人耻笑、海报设计土的掉渣、促销品跟人家一比较自己都觉得寒碜、甚至连促销小姐都站没站样坐没坐样！
走进超市看看，高端市场几乎全被外企垄断——方便面吃的是台湾统一、饮料喝的是美国可乐、连避孕套都用的是杜蕾丝！为什么内资企业的产品只能在农村市场打转转、在第三世界国家中独领风骚，一进入高端市场城市渠道就举步为艰？
是执行力的问题吗？是人员管理效率的问题吗？
这些当然有一定影响，但如果只就着这些题目做文章，那就完了，中国企业和国际企业这方面的差距20年也撵不上！
比较实际的问题还是，我们的产品及其延展物给人的整体感觉太差了，只能在农民兄弟那里讨讨欢心。
这不，出来了个农夫山泉，因为起家之前有广告公司的背景，在产品的包装、口味、卖点提炼、广促品形象上下了点功夫。结果，名叫农夫山泉，在村里表现一般，但却悄悄的进城了，还卖得不错呢！
第三步：新产品上市计划
外资企业——谋定后动，这个新产品怎样有组织有秩序的卖出去！
新品上市前计划包括两块的内容
一：新产品上市前各项工作排期：新品上市前要经过产品批量试车、上市前再次确认、批量生产的物料到位、广促销品及包装到位一线市场、企业内部上市说明动员大会、新产品批量生产并到位一线市场、媒体投放确认并开始监播、卖场超市渠道新品进店准备等一系列细节工作。涉及到市场部/销售部/储运部/研发部/生产部多个部门的配合。一个环节出问题都可能造成整个新品上市瘫痪。外企会制定严格的新品上市工作步骤排期表。并有专门的人员（可能是产品经理）跟踪协调确保各项工作如期完成、无缝衔接。
二：新品上市后的行动计划和目标：新品上市区域、各区的提货进度目标、各区终端铺货进度目标（要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率）、各地针对通路店方和消费者做怎样的促销活动（具体的时间、地点、方式、督办、回报）、广告具体播放时间及频率、预计各地不同时段达到的新品销量预估、广告及促销费用预算。
内资企业：想个办法把新品卖出去
销售总监牵头协调各部门开始准备物料、产销配合。中间会有很多摆不平的部门协调，常常掉链子。笔者亲身经历过新产品上市销售一个多月，生产部告知包材断货两个月内无法再生产，同时市场部竟然才把产品定位文案搞出来的笑话。
内资企业也有新品上市计划，但相对粗放。主要集中在各地的销量进度计划，电视广告和全国性促销费投入计划，以及全国性促销方法说明三个方面。对新品上市的区域、通路铺货进度、促销的详细步骤、各项活动的检和督办复命制度都没有详细的定义。
分析与点评：
外资企业强调理性思维、强调工作的计划性、组织性、可控性。上市前各项工作都有细致排期、所以外企里“掉链子”现象比较少。内资企业在这方面却不停的付出代价：
以新品上市的区域策略为例，外资企业会根据自己的产能、销售网络、和费用投入情况确定第一批上市区域，逐渐推广。内资企业是一窝蜂上市，恨不得卖到国外去!一定会出现产销矛盾浪费市场资源（比如一个低价食品企业生产高端新产品、全国市场放货，结果会造成二三级市场提了货卖不动，滞销过期。中心城市断货，刚炒热的市场又晾凉）。
“策划大师”的生意这几年好像不如以前了，产品经理这个职位的待遇却一天天看涨。
这是好现象，说明中国的企业逐渐开始认识到新产品上市不仅是找卖点、玩噱头、做促销。而是从市场研究、到产品概念具象化、到产品改良、乃至产/销/储运/采购/财务协调配合、最终上市计划并执行的经营链！需要一个专业的人和机构统筹运作！
外资企业的周密的上市计划对内企更有借鉴意义，尤其是对各地铺货进度、超市进店进度、促销执行进度的细致要求。这些行为让新品上市有章可循，能够随时监控实际表现与计划之间的差异及时纠偏，步步为营才可能步步为赢！
但有时候外企又犯了形而上的错误： 企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，同时要在销售部促销活动每一步的执行进行实地调查和数字追踪。但销售部总觉的企划部“闭门造车”做的促销方案不好执行（比如：铺货进度要求太高、陈列奖励标准太苛刻）。新品上市一旦出了问题，销售部指责企划部的方案是狗屎，企划部指责销售部执行不力。
背后的原因，其一是企划部的确离市场比较远，其二本身这种模式就有点企划部监督销售部的味道，走惯江湖的老销售们早就看企划部的“专家学者”不顺眼，岂能受你这口鸟气？
企划和销售如何有效配合？可口可乐的装瓶场，在这方面走出一条新路来，推荐大家学习：
“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；
企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。
第四步：新产品上市执行
外资企业——有条不紊，把这个产品按照计划卖出去
计划制定之后，新产品上市开始，销售部在此期间的销量、回款、铺货、超市进店、促销执行、各级价格维护等一切行为和绩效都会在总部和产品经理的严密关注之下——销量完成不是唯一目的，对照上市计划中的新品铺货进度、新品促销任务等各项计划，一项工作跟不上排期表的进度都可能会受到相应的处罚。外企一向相信：“过程做得好结果自然好”。
内资企业——卖！都给我好好卖、我看着呢！
因为计划做的粗放，所以执行起来基本上大家都是结果导向——至于过程吗，大家就各显神通。数据追踪主要关注销量，对铺货、促销执行等有时也喊一喊，但很少真的下功夫去监控。
分析和点评：
“过程做得好结果自然好”一句话道出了外资企业的管理精髓，真的是，如果一个区域新产品铺货到位、价格稳定、促销及时执行、生动化表现又很好这个产品一般不会卖得太差否则要去反思自己的产品、广告、包装有没有问题了！
内企在新品销售执行上有两个独门武器：
1、 善于造势：
经销商订货大会至今仍然让内企痴心不改：订货大会上销售总监亲自出马慷慨激昂的向经销商讲解新品的优点、政策如何优惠、返利如何高。往往一个会下来订单几百万（后面会不会造成乱价、过期、不得而知）。
2、销量压力
稍上规模的内资企业，策略性新品上市最初提货阶段基本上“没人敢卖不好”——新品上市前各地的销量计划会作详细的分解，新品提货任务量会精确到每一个区域，每一个业务员甚至每一个经销商头上。
新品上市后老板天天盯着新品销量，周周搞排名，月月搞竞赛。还真的有销售额几十个亿的大企业把全国几千个业代每天的新品销量进度上墙（做看板），新品任务量三天一个周期，天天追，哪个区卖得好自然有可观的物质激励。压货不及时的业代虽然身在千里之外也逃不过电话里一阵臭骂，甚至作为“顶风作案的典型”当场拿下。
高激励加高压力，前有胡萝卜后面有狼牙棒，只问结果不问过程，内资企业靠这几个原始的招数，屡创奇迹。
到底谁的做法更值得借鉴呢？
外企业学习内企在目标管理上的狠劲，这是中国式的打法——充分发挥人的潜力，有用！
内企要借鉴外企关注过程的思想。毕竟没有终端表现当然没有实际销量，压货会带来过期、砸价、蹿货、促销资源流失等一系列问题。
但只是一定范围内借鉴而已，现阶段大多数内企还不适合照搬外企“过程做得好结果自然好”的做法（至少不适合全区域推广）。
其一你根本没那么多人去细致执行、更没有办法检核管理各地的“过程好”有没有做到。
其二内企现在主要销售力量是经销商，只要产品策划上多下功夫，价格、广告又有优势，把经销商调动起来压压货让他们做渠道，对内企而言是个比较现实的做法。乐百氏近年来一直表现平平，突然间出了一个脉动，火的一塌糊涂！难道说是乐百氏突然间提高了终端铺货生动化能力，贯彻过程管理思想了吗？
附件：新品上市执行过程中具体操作手法的对比
新品上市，外企以“正”合、内企以“奇”胜，外企有规范、内企有机巧，外企靠理性，内企凭感觉，果然各有一套。
调味品销售个人工作计划范文2
2015年是不平凡的一年，是酒店业绩显著的一年，经过上半年酒店各部门的积极努力和配合，营业额迅速增长。力争在本年度的最后几个月，使销售业绩再上一个台阶，超额完成年度指标。
作为酒店的副总经理，主要分管餐饮部管理和市场部的销售工作，九月份迎来了一年一度的中秋佳节，也是中国人倍受喜爱的节日，当然中秋月饼也是各家酒店争先推出的主打产品。随着行业竞争的愈加激烈，企业也正面临优胜劣汰的市场竞争原则，“惟有质量才是生存之道”。正因我们有了过硬的产品，再通过销售部各同仁的不懈努力，使月饼销售取得了可喜的业绩。总结下来，在工作中也有所忽视，未抓住不同消费群的消费心理，忽视了市场需求，给月饼的销售带来一定阻力。现将酒店月饼的销售成绩汇报如下：
一、取得的业绩
1、成绩的取得，是全体酒店为之昂扬奋进的结果。行销酒店客户终端网络，远销省内外，的企事业单位中秋节送礼随处可见“金旺角”系列月饼，得到了社会各界人士的充分认可，为金秋的节日市场增添了一道靓丽风景线。
2、市场规划为前提，没有健全的市场规划，做任何事情也无法到达终点。早在今年三、四月份，销售部就着手开始月饼外卖的前期准备工作。首先征集了月饼包装设计方案，从图案设计、品种、规格、价位到技术要求等等都一一做了详尽的规划；五月份马不停蹄地奔赴各地挑选、确定月饼包装样品；六月份，开展了月饼馅料的招标工作，分别确定了不同产品供货商；七月份，确定了《月饼销售方案》，统一安排，明确任务；八月、九月上旬，集中供货，集中销售；十月份，要求统一收回货款。一环扣一环，紧密相连，周密部署，为月饼的销售提供了保障。
3、新颖包装带动销售，随着市场的快速发展，月饼市场需求即将饱和，品牌化竞争更加激烈，产品差异化是趋势。月饼的包装设计也是越来越多样、新颖。市场证明，越是精美的包装，越能吸引消费者的眼球和购买的欲望。产品包装体现在包装的大小、新颖的纸张、全新的装帧等等。公司的月饼设计充分迎合消费者的购买喜好，在设计包装方面大方、典雅，采用温馨的黄色系，给人以温暖和家的感觉给消费者留下深刻的第一印象，这样一来，给人面目全新的感觉，也使产品品牌形象深入人心，为提高销售发挥了不可忽视的作用。在口味方面，也得到了购买者的一致称赞和好评，再加上灵活多样的销售模式等方面创新手段，给月饼销售带来了奇效作用。
4、合力成业绩，销售部全体同仁形成合力，完成销售业绩。月饼销售是一个完整链条，环环相扣，哪个环节出了问题都会影响到整个销售。在集团公司的大力协助下，月饼销售从预订、库管、搬运、送货、售后等环节严密控制，确保质量，彰显了酒店超强的凝聚力，雄厚的团队力量打赢了今年月饼销售战役的胜利。
二、销售中的不足
1、对市场分析和把控不足，定价偏高;
知己知彼，方能百战百胜，残酷的市场竞争，使们不得不对产品的周边市场进行分析和定位，掌握购买群体的消费习惯，消费心理和消费观念，对月饼产品的销售价格都要了如指掌，并对目前的市场环境进行分析判断，找出产品差异，进行准确定位，并在最快的时间里进行决策，着手准备月饼的销路问题。由于在工作中执行力的疏忽，对市场了解不够透彻，分析不足，导致定价偏高，直接影响了月饼的销售成绩。
2、营销计划未做到群策群力;
产品营销是一个系统的过程，不管是前期的调研、分析、定位、决策和执行，并非某一个人的责任，整个团队齐心协力，分工明细，各尽期职，群策群力，将市场研究透彻，做出科学、有市场依据及有可执行性的月饼营销计划，从前期的定位到后期的销售环节都要做到严谨，具有一定的市场导向性。本次月饼的销售在群策群力方面有待加强和改进，争取在以后的销售计划上，集思广义，充分调动各位同仁的参与积极性，使公司的销售业绩发展再创佳绩。
3、盲目最求品牌效应，疏忽市场需求;
月饼的品牌包装越来越受到消费者的青睐，不管是走亲访友，还是领导送礼，精美的礼盒包装越能吸引他们的眼球，激发他们购买的欲望。公司恰恰看重这这部份消费人群的心理，重点打造月饼的品牌效应，从外包装到设计再到产品的口味严格把关，做好产品质量，让中高层群体吃到放心月饼，买到称心如意的美味月饼。由于决策的失误，疏忽了市场的真正需求，如中低端的客户他们不仅注重月饼的口味，在价格上也要得到实惠经济，才能激发他们的购买欲望。由于产品定位问题，没有抓住这部分人群的消费习惯，给产品的销售业绩带来一定阻力，再加上对市场的把控不足，使生产计划大于销售计划，影响了月饼的销售总业绩。
4、销售团队人员少，销售网点未全面铺开.
调味品销售个人工作计划范文3
A企业地处中国中部地域，是F省较有知名度的一家企业，2年前完成了产权改制。吴总是A企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管A企业目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20%上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。
A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。
A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。
那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？
A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
从问题出发分析A企业的困境根源
吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。
首先是产品方面的问题。
其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。
其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
其次是渠道方面的问题。
其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。
其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。
其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。
其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。
通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。
建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。
明确A企业的产品整体策略规划
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
明确A企业的渠道体系和运作模式
在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
设计关注产品和渠道发展过程的组织体系
当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。
产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。
渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。
在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。
明确产品和渠道管理过程中的标准和规范
营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。
营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。
营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标
企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：
KPI必须来源于企业的营销策略规划。
KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。
KPI必须将过程与最终结果联结起来。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
KPI必须根据不同层级进行分解。
在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
KPI必须进行动态监控和分析。
与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。
明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系
围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。
建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。
在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。
渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
不断追踪产品和渠道业绩指标的执行状况
目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。
全力推动各部门对产品和渠道拓展业绩的持续改善
销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
调味品销售个人工作计划范文4
作为独凤轩食品有限公司的董事长，于连富常说自己是一个游走在食品行业之外做食品的人。
在这个行业里浮沉多年，他执拗地固守着那条产业空隙，即便是被同行及亲友所不理解，甚至险些荣登“先烈”神坛。
直至绿色调味品逐渐被演奏成行业的主旋律，隐忍十余年的他已然成为该领域的一方诸侯，并以一派行业大佬的气势，掀起一场继味精、鸡精之后的第三次行业革命。
这一切，皆因一块骨头。
从1997年发现产业蓝海，到2007年其研发生产的“骨味素”被国家认可，从而获得1300万元总理基金无偿援助，再到2010年盈利1个多亿，且引来风投觑觎的目光，于连富整整走了十三年。
他究竟对骨头动了什么手脚，使其得以变废为宝，继而被资本竞相追逐？他又是凭借着怎样的商业模式，在高手如云的商战中虎口夺食？
骨头商机
1997年，于连富还是辽宁省抚顺市一家畜禽品加工厂的厂长，厂子从事禽畜品加工业务，因为客源稳定，每年工厂都有几十万元的收入，一家老小生活得非常滋润。
于连富多年来养成了一个习惯，每天下班后到加工车间里转转。
那天，他看到工厂里一位清洁工在捡这些废弃的骨头，便好奇地上前询问：“大婶，您把骨头捡回去做什么？”
“熬大骨汤啊，老营养了！”
对于从小家境贫寒的于连富而言，每天看到厂里数以万计的骨头以每吨几十上百元的价格被处理掉，总是觉得莫名地心痛，却又一筹莫展。
清洁工的回答让他灵光乍现，为何不把骨头里的营养物质提炼出来用于调味？
当时全国各地“农家乐”风正刮得凶猛，原汁原味的农家菜炙手可热。在辽宁也不例外，各色各样的农家乐数量不断激增，生意好到爆。
“农家菜的显著特点就是天然、味道纯正。”“农家乐”现象让他隐隐约约看到，消费者对生态健康调味品的追求，已经到了前所未有的高度。
一边是希望吃天然调味品的消费者，一边是每年以1000多万吨的量被浪费掉的骨资源。商机显而易见。
几经思量，于连富决定尝试用现代工艺和科学技术、设备加工出一种具有民间大骨风味、不含任何化学成分的天然调味品。
方向定了，于连富成立了独凤轩食品有限公司，在全国各地招兵买马，准备在这个国内尚处于一片空白的市场上抡圆了膀子大干一场。
进与退的博弈
还没踏出第一步，问题就迎面而来。
研发技术人才到哪里找？
要开创一片产业蓝海，仅凭自己一个人绝对不可能。“要做的东西太新鲜，风险太大，极具玩票性质，除了我这个‘疯子’以外，我还需要伙伴，需要志同道合的人。”
站在骨类调味品市场门外，于连富看到了这片蓝海的波澜壮阔，脚却迈不进去，心里干着急。如果这时候退缩，损失的只是时间；如果坚持，便独享这片蓝海。
选择并不难。一次和朋友聚会，于连富偶然得知日本已经有骨类调味品在市场上销售，并且很受欢迎。他马上去日本买回了产品，并带给以前接触的专家同行，苦口婆心地向他们一一分析做其可行性以及未来的市场空间。跑遍了大江南北，两位来自沈阳工业大学的教授终于同意加入了研发阵营。
“日本骨类调味品的现在，就是国内调味品市场的明天。”凭着这份信念，于连富拿出先前开办禽畜品加工厂时存下的几百万元资金，准备大刀阔斧干一场。
“当时所有同行都说不成。他们的逻辑是，用骨头来做调味品在国内闻所未闻，做不做得出来？市场会不会接受？这些都还是未知数，现在便倾力投入无疑是一场豪赌，很可能输到倾家荡产。”于连富说：“他们都笑我是疯子。”
研发工作刚开始，于连富便被一大堆问题弄得焦头烂额。生产骨类调味品需要运用什么设备？哪些技术？工艺流程要如何把握？尽管日本已经有骨类调味品，但产品基本是针对日式拉面生产的高汤类调品，而他想做的骨类调味品是要对骨头进行全面利用，产品也应该多样化。
于连富一边花重金聘请了当时国内做化学化合类香精的专家，一边引进相关技术，希望把这些技术进行变异、延伸、革新，再将其嫁接到骨头上运用，研发出骨类调味品。
事实上，有不少人建议他直接做化学化合类香精。这个市场明朗，风险可控，赚钱轻而易举。“犯不着和钱过不去！”于连富不是没有动摇，作为商人，他喜欢赚钱带来的。可是，只是一时，他更追求一种阵痛之后的舒畅，只有开启产业蓝海，才能带给他这种感觉。
做一件别人没有做过的事情，这非常难。研发新产品就像是个钱窟窿，深不见底，钞票不断被砸进去，却迟迟看不到有回报的那一天。
同时，亲朋好友的反对也让他左右为难。“父亲还曾为此要和我断绝关系。他说把家里的积蓄全部赔进去，这是在败家。”
那段时间，于连富时时刻刻都在挣扎，到底要不要继续坚持？如果现在放弃，至少钱还没有用完，重新做畜禽品加工也能东山再起。他明白，做创新只会有两种结果，第一种“创”得头破血流、血本无归，做烈士，概率大于80%；第二种是造就一个新的产品，引领一个新时代，这个概率小于20%。
挣扎归挣扎，于连富仍然没有停止摸索。当研发团队研制出了一整套对畜禽骨综合利用的技术时，于连富面前又横亘上一道坎――钱花得差不多了，要进行规模化生产，就需要更多的资金，他拿不出来。
怎么办？是向银行贷款继续投入，还是把项目放一放，于连富有些犹豫。
研发团队一名专家给他出主意，可以把骨头产业链上的某几段外包出去，这样既方便管理，又能在短期节省资金，风险更小。
于连富欣然采纳。
就这样磕磕碰碰，2000年10月，于连富和他的团队成功将一根根骨头加工成了不同的骨油、骨汤、浓汤、白汤、高汤、清汤、红汤等，还研制出不含有任何化学成分的骨髓浸膏天然骨类调味品。
好东西怎么卖？产品生产出来了还远远谈不上成功，只有将产品推广出去、卖好了，才能和成功扯上关系。
在骨髓浸膏面世之初，其主打的天然、绿色概念很快赢得了众多专家学者的青睐，但却得不到消费者的追捧。于连富急得如同热锅上的蚂蚁，如果产品卖不出去，之前的努力和投入全都打了水漂，舍掉了孩子结果狼还没套着，这太亏了。
但是怎么才能让消费者了解？凭借产品外包装上的“天然、绿色”大字？还是“90%是鲜禽骨天然提取物，10%盐成分”的产品说明？于连富开始思考，只有让消费者真真切切感受到了健康美味，市场才有打开的可能。
在上世纪末本世纪初，传统调味品的销售渠道主要集中在批发市场、农贸市场以及超级市场，以家庭消费为主。“既然产品和普通调味品有区别，那么是不是也要选择一条不同的渠道来做销售？”
如果将产品放在上述市场销售，涉及环节多，且市场反响不一定好。于连富想到自己以前做畜禽品加工业时同样需要调味品，为什么不把这些企业作为潜在客户？一旦谈成一个订单，不仅量大，而且更容易打开市场。
凭着与生俱来的一身硬气，于连富开始在各个肉制品加工厂之间周旋。他先让加工企业用自己的产品，如果对方不会使用，就免费帮着做技术，直到手把手教会了客户，客户看到效果了，才收钱。
通过这种销售方式，于连富慢慢打开了市场，战火从最北边的黑龙江烧起，沿着吉林、辽宁、山东、河南、湖北、湖南、广东一路南下，所到之处，双汇、春都、统一、康师傅、海底捞、德庄、小天鹅、三全纷纷被攻克。
与此同时，于连富一刻不曾停止创新的脚步。每年坚持拿出销售收入的5%作为研发经费，公司40多名研发人员共研发了近900多种产品，使畜禽骨的综合利用率在全世界范围内达到了最高化。
产品不断被研发，麻烦也随之而来。独凤轩的销售人员发现，不知道从什么时候开始，他们变得不是很“了解”公司的每一种产品，很多时候他们不知道要向客户推销产品中的哪一类，因为实在太多了。
“产品太多，使得整个企业臃肿不堪。”研发新产品的初衷是要迎合市场需要，保证企业走得更顺畅，而不是成为企业的累赘。要让胖子快跑，只有瘦身！
于连富的大刀向产品线砍去：保留销售排名在前100名、大客户指定的、具备大行业开发潜力的产品，其他的产品全部砍掉，同时还要保证每段产业链上至少保留5个产品。
2006年，独凤轩从持续亏损转向盈利。这一年，它不再形单影只，这块空白市场上开始有了附和者的身影。据不完全统计，当时有近200家香精企业开始仿制骨髓精膏，骨类调味品的商业地图被争相仿制。
即便追随者无数，于连富和他的独凤轩已经早早地走在行业前面，并得到了国家认可。
2007年，国家发改委到东北三省调研，针对好几个城市都在不同程度上出现资源枯竭的情况，提出扶持对资源进行深加工的企业的计划。这个计划得到国务院总理的支持，还设置了专项奖励资金，独凤轩生产的骨味素由此获得了1300万元总理基金的支持。
逆风船
2008年的金融危机，让于连富意外地一举夺得骨类调味品的头把交椅。
“没有人会怀疑那场金融海啸的威力，但很多时候我们是被一些假象所蒙蔽了。”在金融危机呼啸而来时，独凤轩和全国数以万计的企业一样受到了冲击，销售订单大幅下滑，员工士气不振、精神萎靡。
2008年10月，于连富紧急召集各区域销售经理开会，探讨应对金融危机的办法。
第一个销售经理上台，开口就是：“今年因为金融危机，所以销售情况不大理想……”随后，连续有5个销售经理都以类似的话作开场白。坐在台上的于连富听着心里很不是滋味。到第6个销售经理上台发言时，他实在忍不住打断了对方的话，“如果你还是要说因为金融危机，所以销售情况不理想，那你可以不用说了！”
他问在场的所有销售经理，什么是金融危机？金融危机产生的真正原因是什么？金融危机对什么行业影响大？什么行业影响小？竟没有一个人能答上来。
在于连富看来，金融危机对餐饮食品行业的影响微乎其微：“没有人会因为金融危机就不吃饭或者少吃饭！”
正是基于这种肯定，于连富一反一贯的稳健作风，赌下了两枚重磅棋子：
其一，斥资一亿元兴建了国内最大的骨类生产基地。
由于当时国内的经济环境十分糟糕，物价低到了极点，只要给个饭钱就有工人来干活，这无形中节约了人力资源成本。再加上当时的建筑材料、设备的价格也到了最低点，建设成本得到了很好的控制。那个时候抄底建基地，于连富为独凤轩间接省了近3000万元。
其二，增加23个销售区域，将销售网络覆盖到全国，并再次对原有400多种调味产品进行整合瘦身，形成200多个品种的产品规模。
两大棋子落地，独凤轩全年销售额不降反增，比上一财年增长了35％。
调味品销售个人工作计划范文5
啤酒新品的企划工作，第一，需要在全面市场调研的基础上，进行数据处理后，在企业内部完成一切产品的问题；第二，在企业内部作出营销上市前的分析、预测工作，具体实务如下。
1.1全面的市场调研
啤酒市场调研 主要包括：1.竞争品牌的市场状况调研工作；2.我们在该市场上是否有品牌投入，如果有，状态如何；3.该市场主要同路的状态和主要的啤酒经销机构等；4.其他诸如该市场的人文、地理、习俗等调研内容；5.整理调研数据，分析数据，写出调研报告。
1.2市场背景分析
根据调研报告（调研数据处理）进行分析，介入欲投入品牌或品种，分析其在此背景中的优势、劣势、机会、威胁，进而对投入新品的要素和状态进行科学的判断和预测。
1.3企业背景分析
我们的企业状况、产品结构、拟投入新品及为投入产品的支持（人力、财力、物力、信息......），企业背景分析主要围绕企业的资源与市场背景分析的信条能否匹配。
啤酒新品的企划阶段工作，如果企业没有专业的高水准企划部，最好请专业的广告公司、策划公司来完成，因为它直接影响以后的一系列工作，当然涉及新品投入的成功与否打下伏笔。
二、新品的市场测试
啤酒新品的市场测试工作主要包括两方面的内容，第一，形象层面上的测试。如新品的风格、品位、视觉识别，价值理念、形象代言（人或吉祥物）等等；第二，“顾客满意”层面上的测试。如新品的色泽口味，价格对比，其他的顾客满意指标等。啤酒新品上市推广能否成功，上市前的测试工作是最重要的遗患，因为它直接影响到下一步品质改进与框定和“具体的营销方案”的科学制订。然而，我们的啤酒企业，很少有做大规模的啤酒新品上市前的测试工作，往往只凭经验或别人取得的新产品上市的成功，自己跟风而上。然而，一些比较规范的公司都非常重视新品的测试工作，如宝洁公司的“洗衣粉”的洗涤效果对比测试，顶新公司的“康师傅”牛肉面口味测试等，这些公司在产品上市前的“新品测试”工作与日后他们的商品的畅销不无关系。所以，我们啤酒企业在入世后的今天和将来，将有更多的机会接受全球企业的撞击。在我们更多地看到他们企业的一些产品横冲直撞的时候，我们还要更多地接受、借鉴他们的理念、流程和管理。
三． 新品上市推广方案
新品上市推广方案是新品上市营销规划的一个比较详细的、规范性的文件。其中须涵盖如下实务：
3.1新品代号或推广方案代号
此项主要说明产品的名称或代称要素，其中包括产品的视觉识别系统（如包装、颜色、瓶型等），这里要强调的一点是视觉识别的差异化是产品吸引消费者的第一要素。有的啤酒产品还要考虑包装物的周转问题或是一次性出售的问题。
3.2开发的目的
啤酒企业开发新品的目的主要以增加产品系列；形成新的销售增长点和利润增长点；或老产品的替换或者升级，或其他市场竞争需要为目的。
3.3新品要素
啤酒新品的要素主要包括新品要突出的技术要点，独特的销售主张（USP），销售卖点等。这些要素是区别其它产品的诉求点。这些要素的提炼将会啤酒新品上市推广的宣传，切入市场等具有重要意义。
3.4设计理念
啤酒新品的设计理念是啤酒文化的提炼，是新品设计的主导思想。如它将具体表现在瓶型、色泽、口味、风格上或是秉承传统；或是传统精华的延伸；或是突破传统理念，进行改进或实权新突破创意......
3.5价格体系
啤酒新品上市推广，设计一个好的价格体系非常重要。这个价格体系的设计要有一个合理的架构，何一个合理的操作空间。它应包括出厂价、批发价、零售价、回扣、折让、返利、运费、促销、人员费用等。
在这个架构中，我们天天挂在嘴边的出厂价是给分校上看的（分销商即二批商，享受的是厂价）；零售商享受的是批发价；而经销商的真正价格是含在出厂价中的，这是厂商协约性的价格，是一种不公开的文件。
3.6销售渠道及控制
销售渠道是达成销售的通路。渠道分类可分5种：
厂方--商--经销商--零售商--消费者
厂方--商--———--零售商--消费者
厂方--———--经销商--零售商--消费者
厂方--————————零售商--消费者
厂方—————————————消费者
啤酒新渠道也将选择以上一种或几种渠道。渠道的选择将是多元的，既可采用原有的产品渠道，也可采用新渠道；可采用啤酒销售渠道，也可采用饮料、食品或白酒等渠道；在销售模式的设计上，可采用金字塔式，也可采用直营，或金字塔加直营的模式。如我们在某城市推广啤酒。
酒新品“纯净100”就采用金字塔加直销的混合模式。直营五十家酒店，其余的卖场由分销商控制。这种渠道模式的选择既确保了样板卖场的稳定性，又实现了新品的快速铺市，提高了新品的占有率，进而形成了销售渠道的全覆盖。
多渠道的分销模式，对于啤酒新品推广来说，是快捷的，但在操作中，可能由于渠道控制的问题要纳入啤酒新品推广的业务日程，要制定明确的新品窜货处罚规定，确保啤酒新品的推广成功。
3.7销售方案
销售方案是一个啤酒新品推广工作的执行文件。它主要框范了各级经营组织的职能，各级经营组织的利润分层。根据不同新品推广目的，采用的具体战略、方法和管理规定，以及目标市场设定、人员、资金投入等具体内容。
3.8新品推广规划
啤酒新品的推广规划一般包括广告规划，促销规划，销售规划等。这些规划又分为短期规划、中期规划、长期规划。新品上市之初只用规划的初期的一部分，但是全部的规划工作是上市前框架。这是一个比较细致的文件。例如：广告规划中应包括广告诉求规划、卖点规划、媒体规划、广告投入战术规划、预算规划等等。
3.9推广培训
啤酒新品的推广培训是推广前的演习工作。它主要包括：新品介绍、销售方案相关内容、渠道选择、价格体系、促销广告支持介绍、建网知识、谈判知识、合同文件……。啤酒新品的推广培训工作是一个既重要又常被忽视的工作。
3．10新品推广的执行体系与监督体系
啤酒新品的推广是否能够取得成功，很大程度上取决于新品推广的执行力度和监督的力度。 对于一般的啤酒企业而言，它的一些规划工作是由市场部门来制订的，但执行工作是由销售部门来执行的。
为了确保啤酒新品的推广成功，应组建一个推广“领导小组”负责推广与监督工作。此领导小组的负责人应由市场部和销售部的主管和其上级部门主管（如营销副总）等共同组成，确保推广力度和协调工作。有的企业设立了整合营销部取带了市场部与销售部，使销售工作更具营销性，这对啤酒企业来说，可以很好地实现新品的推广的规划、执行、监督一体化。
3.11时间表和记分牌
啤酒新品的推广程序步骤要有明显的时间安排，要表格化，每一流程执行的优劣程度要，打一个分数填写到记分牌上，以便日后评估。
四、新产品推广的诊断与总结
啤酒新产品推广的诊断与总结，是啤酒新品推广的后续工作，是对整个推广的后续工作，是对整个工作的总评价。它应涵盖基本推广思想、推广方案与历史方案的对比分析，职能分配与责任界定，推广方针、营销组合等方面的全面诊断与总结，对新品推广工作做出科学的、客观的评估。（文案存档，以便日后参阅或研讨使用）
调味品销售个人工作计划范文6
在市场中，我们看到很多好产品不成功，其原因不是内容不好，而是形式不好，产品出彩的内容没有有效通过合适的形式激发出来，消费者看不到你的好便不认同，消费者不认同产品销售自然上不去。一个产品销售不好，原因很多，关健是找到问题的根源，如今已很少有一个点子改变一个企业命运的事情了，营销是一个系统工程，前期市场没做起来原因在哪里是笔者要弄清楚的首要问题，经过详细调查了解后，找到了如下几个因素：
一、××公司前期的销售渠道主要是传统的人员上门推销及在餐饮包装机械店内铺货赊销；二、产品定位于酒楼用品，过于单一；三、原产品定价与咖啡机、刨冰机相比价格虚高；四、该机定名为“多层多色多风味饮料调制机”，属直白型命名，无创意与内涵；五、销售人员没有系统培训，缺乏产品推介技巧；六、机器外观设计太死，卖点不突出。
找到症结所在，以笔者为主的项目小组连夜开策划会，一个好的品牌名很关健，起名为：“小二”、“翠花”的人到目前没见谁当国家领导人就是这个道理。我们要求与会的五个人每个人先提出10个名字大声念出来，然后每个人从中选出自己记住的3个名字列在白板上，除掉不可能注册及重复的，只剩下8个，经激烈讨论后，一致选中“虹××”三个字作为该机器的品牌名，这是一个在液体与色彩间碰撞的概念，准确描述了该机调制出彩虹般的饮品，又表达了“历经风雨，终见彩虹”的思想层面意义，调出的饮品的核心广告诉求：“谁知道彩虹的滋味”？机器的名字改为“虹××——鸡尾酒调制机”，机器的广告诉求：“万种风情随意调配”，巧妙地借用了国外几百年的鸡尾酒文化，产品的外观设计以西洋风格为主，同时设计了以一道彩虹倾泄入鸡尾酒杯中为商标图形，并加以注册。全新设计的样机一亮相，果然给人一种耳目一新的感觉，文化内涵、品味、档次，概念全有了。产品的定价经市场测试及成本核算后，果断地削减了40%利润，充分利用工厂年产5000台的产能，利润虽薄点但更有利于市场开拓及公司的长远发展。
公司确定了以点带面，先做样板市场后招商的营销规划。笔者认为该产品是一种创新型中间产品，一种工具，目标顾客群比较集中，不适宜也不具备利用媒体广告带动销量的作法，只有明确了：“谁是我们的真正顾客。”销售才有方向，经分析，我们将目标顾客定为：酒楼、歌舞厅、夜总会、酒吧等各种休闲娱乐场所及个人创业者的自主经营两大类。在市场开拓上全面导入与传统餐饮机具销售不同的营销手段销售这种机器，抛弃了“饮食机具店才能卖”的传统思维。首先，公司招聘了10名有酒水市场运作经验的销售骨干，直接利用他们的客户资源，在培训会上全部统一产品展示、产品说明、异议解答、谛结成交的方法和技巧，并进行了两天的模拟实践演练，“成功住往青睐准备好的人”这句格言被××的营销团队验证了，笔者设计的几种营销战术得以顺利实施：
一、借地生财模式：××的营销人员带着全套资料深入各个目标终端，系统介绍产品的特点、鸡尾洒文化及双赢合作模式，说服各种休闲娱乐场所的经营者与××公司合作，由经营场所提供几个平方米的地方摆放虹××鸡尾酒调制机，××公司负责采购原料及调配虹××彩虹饮料或鸡尾酒，由经营场所的服务员推介给消费者。如一杯定价15元的“蓝色生死恋”给经营场所的价格是8元，成本1.5元，服务员的返利1.5元，毛利达5元，在一些大型娱乐场所，一夜可销售200杯以上，实乃获利丰厚的双赢模式。
二、对比推销模式：××公司的营销人员直接向种终端推销虹××鸡尾酒调制机，由于前期的充分准备，直接销售的成交量明显提高，对比法是最有效的武器，因为请一名职业调酒师并不容易，并且薪金高达3000元以上，在广州、上海等地甚至高达万元以上，一个调酒师一个多月的工资就可以买一台“虹××”，该机虽不能完全替代调酒师，但相比之下，这台调酒机的功能价格比还是打动了不少老板，最多时一天销售五台。
三、试用生财模式：直接推销不能成功的目标客户还是比较多的，××的营销人员便采用循序渐进的方法。，拒绝别人的推销，往往是由于害怕自己的购买决定错误，让客户充分了解产品是打消其疑虑的最佳办法，免费试用的作用便在于此，谁也不会拒绝“免费”的机会，在10天试用期内，由公司派人培训客户使用方法，并直接指导其用“虹××”调酒机进行盈利性经营，并在第一天开展“消费满百元赠饮鸡尾酒活动”。 顾客的认可便是帮我们间接下单，10天后，当××公司的销售人员要求运走“虹××”鸡尾酒调制机时，老板的第一反应便是：“怎么能拿走呢！顾客要点虹××怎么办？”，加上前面直观的获利效果，成交已在意料之中，这种方式是成交最多的。
