工程项目的构成范文1
【关键词】工程项目；成本控制；原则；措施
一、项目成本控制中所包含的内容
1、编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。
2、编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案。能有效地降低工程项目成本。
3、加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。
4、确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。
二、项目成本控制中依据的原则
第一，全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。
第二，经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。
第三，责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。
三、构建项目成本控制体系的措施
降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。
（一）从技术上来讲
1、制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（二）从经济上来讲
1、人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2、材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3、机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4、间接费及其它直接费控制。间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上所发生的全部费用。这部分费用对于不同的工程，其发生的实际费用是不同。如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、奖金，以及职工福利费等也都有差别。因此，要合理确定管理机构、管理层次，节约施工管理费用。其它直接费用包括临时设施费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费和场地清理费等，这些费用和间接费用一样不同的工程之间也会有不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之间在其它直接费用上的差别进行修正。
（三）从组织上来讲
成本控制涉及工程项目建设中各部门甚至每一个工作人员，强化“成本”意识，协调各部门共同参加成本控制工作，这是最基本的方法。项目经理部和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。项目成本控制的技术措施、经济措施、组织措施，三者是融为一体、相互作用的。以项目经理部为成本控制中心，以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组加强协作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
（四）从管理上来讲
要想构建完整的成本管理体系，往往是要将项目经理作为基础，严格控制好投标与实际工程预算的统一，尽可能减少施工中的成本问题。接着要完善成本管理责任制，加强项目经理与各个部门负责人权力与职责的统一，制定相关的规章制度，将成本控制的责任真正落实到每一个人。除此之外，要提升监管职能。
四、总结
施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
参考文献
[1]高晓慧.浅析工程项目成本管理与控制[J].大陆桥视野，2012，（10）：86-86，89.
[2]张寅军.浅析路桥工程施工项目成本的控制措施[J].城市建筑，2013，（10）：232-232.
工程项目的构成范文2
【关键词】监理机构主要任务协调沟通
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
引言：
项目监理机构是监理单位派驻工程项目开展项目监理工作的组织机构，它是为完成具体工程项目监理任务而建立起来的基层组织。项目监理机构由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，其组织结构形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的规律。
一、项目监理机构的特点
项目监理机构具有其自身的组织特性，这些特性决定了项目监理机构设置和运行的要求，决定了项目组织协调、沟通和信息管理的要求。
（一）项目监理机构是为了完成项目监理的目标和任务而设立的，所以具有目的性
由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须切合项目的特点。项目监理机构的建立应考虑在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责，工作流、决策流和信息流，以及项目其它的特殊要求，这样才能最有效地完成项目任务。
（二）项目监理机构是一次性组织，其工作经验具有长期积累性
由于每个工程项目都是一次性的，所以项目监理机构也具有一次性特点。项目监理机构的寿命周期与它在项目中所承担任务（由合同约定）的时间长短有关。项目结束或相应项目任务完成后，项目监理机构随即解散或重新构成其它项目监理机构。即使一些经常从事相近项目监理任务的机构，尽管人员队伍未变，但由于不同的机构有不同的目的性、不同的对象、不同的合作者，也应认为原有机构不复存在。
尽管项目监理机构的组织是一次性的，但由于其工作内容相对稳定，所以机构成员的工作经验仍能得到积累，并带入下一个项目监理机构中得到有效应用，从而能够不断提高项目部的综合水平。
（三）项目监理机构与所隶属的监理企业之间有复杂的关系，机构成员既是本项目监理机构成员，又是所属监理企业的一名员工。企业和机构之间一般存在着如下的复杂关系。
1、企业组织是长期的稳定组织，项目监理机构依附于企业，机构的人员常常由企业提供，有些任务甚至直接由企业部门完成。一般项目监理机构只有去适应而不能调整企业组织。因此，企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响到项目监理机构的组织行为。
2、企业和机构之间存在着一定的责、权、利关系。企业既要保证企业对机构的控制，使项目实施和运行符合企业经营战略总计划，又要赋予机构一定的自，以保证项目监理顺利成功。所以企业经营和发展战略对机构的影响很大，机构运行常常受到企业的干预。
3、由于企业资源有限，因此在企业承担项目监理条件下企业与机构之间存在复杂的资源配置问题。
4、机构成员有时同时承担多项任务，则机构内部存在资源配置的次序问题，而且往往要改变工作方式。
5、机构管理者对内实行行政管理，对外实行合同管理并承担合同义务。
二、项目监理机构的组织
（一）项目监理机构组织的主要任务是
1、确定项目监理目标。由于项目监理的对象是项目，项目监理目标由项目建设的目标确定，主要体现在工期、质量、费用三大目标上。
2、确定项目监理机构的任务、责任、权力。按照委托监理合同，业主必须对监理工程师授权，这些权力是监理工程师为履行合同义务所必需的。
3、确定项目监理的工作流程、操作程序、工作逻辑关系。通过流程分析，可以构成一个动态的管理过程，确定各种管理职能的关系。监理工作流程的设计是一个重要环节，它对监理工作的有序进行以及监理信息系统的运行有很大影响。
4、确定监理人员工作任务，落实人员职责。总监项目监理组织成员之间，以及与外界及上层系统的职责关系，权力界限，工作联系。
5、建立监理行为规范，作为项目监理组织内部的规章制度。
6、在上述基础上建立监理信息系统。即按照监理厂作流程和工作职责，确定工作过程中的信息流程，包括信息流程设计，信息文件设计，信息处理过程设计等。
（二）组织项目监理机构的主要步骤
1、根据监理项目的规模和性质，对监理工作内容进行适当的归纳和组合。
2、绘制组织结构图。监理组织结构没有固定的模式，应根据监理任务和内容要求，本着适应、精干、高效的原则，合理设计组织层次、职能及人员配置的组织机构框图。
3、配备监理人员。根据责权利统一的原则，体现职能落实、人才配置与使用合理，并应考虑充分发挥人员潜能和积极性的原则。
4、制定岗位职责、工作标准、工作流程。根据签订的委托监理合同内容，确定监理内容并编制相应的监理工作流程图。
三、项目监理机构的人员配备
项目监理机构要有合理的人员配置。实践证明，工程项目监理工作质量和水平，关键在于现场监理机构组成人员的素质和综合能力。一位可信赖的项目总监和一个高效精干、配置合理的监理班子是项目法人接受监理单位的先决条件。项目监理机构的监理人员数量及专业配置应满足工程项目监理工作的需要。
监理行业是一种管理型服务行业，机构的人员组成应具有合理的职称结构，即与项目监理业务相适应的高、中、初级职称的人员比例。一般来说，施工阶段监理机构组成人员的职称结构，宜以中级职称为主，约占人员总数的60％，但项目总监和主要专业监理工程师应具有高级职称，专业监理工程师也应具有中级及其以上技术职称。
工程监理实行总监理工程师负责制，总监的工作能力和业务水千在相当程度上决定了现场项目监理工作的成效。因而，监理单位在投标时，应认真确定合适的人选，这既是对建设单位负责，更是监理单位对自身的形象和信誉负责。
专业人员结构的合理配套，监理单位应根据项目法人对监理的委托范围及内容要求，本着精干高效的原则，针对被监理工程的性质特点，合理选配好各种专业人员，特别是各主要专业的监理工程师人选，做到专业人才合理配套。
监理机构要制定相应的监理工作流程、工作程序和监理管理制度。管理制度和程序一般应包括监理单位内部制定的职业准则和行为规范、岗位职责和部门职责、监理工作制度和程序、内部管理制度等，它们是衡量监理单位实行制度化、规范化、科学化管理的综合水平和能力。
四、组织协调与沟通
（一）协调的作用
协调是工程监理的一项重要工作。协调可使矛盾着的方面向统一体转化，从而使项目的实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，总监是协调的中心和沟通的桥梁。有整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作。例如项目目标的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目参建各方之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法始终贯穿于整个项目的实施过程中。
在各种协调工作中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证。只有通过适当的组织协调才能达到整个系统综合协调的目的。
（二）沟通
沟通是组织协调中最基本的方法和手段。通过沟通，不仅能够解决各种协调的问题，而且还可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可以达到：
1、使目标明确。项目参与者对项目的总目标达成共识，以总目标作为群体目标，作为大家的行动指南。沟通的目的是化解组织之间的争执和矛盾，以便在工作中协调一致，共同完成项目总目标。
总监一方面要研究业主的总目标、战略、期望，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目监理成员及有关各方，使每个成员、各个方面互相理解和了解，建立和保持较好的协作精神，积极地为项目工作。
2、使人们的行为达到一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾。
3、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的明确性。当项目出现困难时，使大家有信心、有准备，齐心协力。
五、项目监理机构组织工作的基本原则
要实现项目监理目标，项目监理机构必须是高效率的。项目监理机构的设置和运行应符合组织学的基本原则，这些基本原则主要有如下：
（一）目标统一原则
一个组织要有效运行，各成员必须有明确统一的目标。这就要求组织机构成员应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划、组织管理向各职能人员授权，作出监理工作任务分配表。确定规则等文件中贯彻总目标，在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参与者各方的权益和义务关系达到统一。为了实现统一目标，项目在实施过程中必须统一指挥、有统一的方针和策略。
（二）权责平衡、授权合理原则
在机构的组织设置过程中应明确各成员间的职责和权限，并通过授权、组织规则等文件予以定义，要体现责权利的一致性。组织机构内各成员的权力和责任应保持平等。成员拥有哪些权力，即要承担相应责任。同样，成员要承担哪些责任，则必然拥有相应的权力。例如项目监理机构建立后，监理企业法人代表应依据委托监理合同向总监颁发授权委托书，总监根据委托书向法人代表提交责任保证书。这种授权委托与责任保证关系实际构成了一种契约关系，能够有效保证责任和权力的落实。
机构设置必须形成合理的职权结构和职权关系。没有授权或授权不当会导致缺乏活力或失控，使项目上的许多日常琐碎问题提交高层处理，导致高层无力为重大问题进行决策和控制。
（三）适用性和灵活性原则
应确保机构的组织结构适应于项目的规模和特点。通常一个监理企业内部，不同的项目监理机构应有不同的组织形式，甚至一个机构在不同建设阶段也有不同的组织形式。项目监理结构应便于领导，组织机构简单，人员精悍，保持最小规模，并在运行过程中应经常性地检查和评价机构的有效性和适应性。
（四）管理跨度与管理层次的相互适应原则
为实现高效运作，项目组织结构的设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指某一组织部门直接管理下一层次职能部门的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄会造成组织层次多，反之管理跨度宽则会造成组织层次少。
工程项目的构成范文3
【关键词】施工企业项目；组织机构；发展分析
一、工程项目施工组织机构的最基本要素
建设工程三种基本要素：人工、材料和机械。建设工程项目的费用组成也是由上述三种基本费用组成，其他直接费和间接费因其从量化角度不易确定而采用相关费率的形式体现在建筑产品的总费用中，在一定程度上讲也是这三种基本费用要素的外延和扩展。以建设工程项目为研究对象的工程项目施工管理，就是针对建设工程项目的基本构成要素，在工程项目施工管理活动中所表现出来的影响程度、性质以及相关性的因素分析。从社会生产力发展水平和社会生产关系形式上看，工程项目施工管理也就是对这三种基本生产要素在建设工程项目实施过程中，对其影响作用的控制。在人工、材料和机械三要素中，受社会生产力发展水平制约的材料和机械要素对建筑成本的影响程度，相对于受社会生产关系调控为主的人工或人力资源这一要素，产生的影响波动幅度要小的多，影响的相关性相对简单些。这种因为人的因素而产生的不确定性，在工程项目施工管理组织方面，也就成为我们现阶段工程项目施工管理组织机构方面最重要的研究对象。人的因素不但受社会生产关系调控，同时也受国家社会发展的历史沿革及民族文化等多重影响。所谓管理无定式，研究工程项目施工管理，也一定要从我们的国情出发，探索有中国特色的现代工程项目施工管理理论，这是我们所有工程建设工作者的历史责任和首要任务。工程项目施工管理组织机构形式也就是从人力资源的组织关系学角度而言，着重分析其对项目管理作用效果分析，着重构建符合我们当代工程项目施工管理组织机构模式。
二、我国现阶段工程项目施工管理组织机构的主要表现形
1984年，我国在鲁布革水电站项目首次引用了“日本大成公司项目法”施工管理方法，开启了中国真正意义上的现代工程项目施工管理的序幕。1987年改革开放初期引用“项目管理施工法”，工程项目施工管理经历了因受计划经济体制制约而困难重重，逐步发展演变成与现阶段市场经济体制相适应的“内部承包责任制”、“外部联营挂靠合伙制”、“企业自营直管法”等具有典型代表特征的项目管理方式。从公司到项目部层面，根据企业规模的大小和企业所有制形式，可以将现阶段项目管理组织机构模式划分为大型管理型施工企业模式、大型综合型施工企业模式、小型管理型施工企业模式、小型直营型施工企业模式等四种基本类型。
大型管理型施工企业模式。组织机构呈直线职能式结构，主要由原大型国有企业转制而成，倾向于采取工程分包形式工程项目管理。其特点：企业形象好，业绩突出，市场竞争能力强；有固定的分包商和完备的分包管理体系及制度，企业承担一定的分包管理风险；企业有一定的施工能力，能够完成难度低、效益好、树立企业形象的工程；企业运营维持成本低。
大型综合型施工企业。组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术公司或私营企业发展而来，倾向于采用自行建设方式进行工程项目管理。其特点：有明显的专业施工能力或先进的施工技术；企业有较完善的管理制度，项目管理的执行能力较强；企业形象较好，竞争力较强；企业介入下级公司和项目部管理程度较深；企业的抗风险能力较强；企业的运营维持成本较高。
小型管理型施工企业。组织机构呈直线职能式结构，多由中小国有企业改制及个体经营者发展而来，倾向于项目项目承包方式管理。其特点：有一定的历史发展背景，擅长处理各种社会关系，企业竞争能力一般；多采用承包方式经营项目管理，或将工程再次发包；有少部分的精干管理团队和施工队伍；施工技术水平及管理能力较弱；企业的抗风险能力一般；企业运营维持成本较低。
小型直营型施工企业。组织机构呈网络交叉式结构，多由专业技术分包施工队或个体经营者发展而来，倾向于所承揽项目自营直管方式。其特点：具有一定的施工技术背景或拥有相应的施工技术资源；市场竞争能力较弱；为维护企业声誉和追求企业利益最大化，采取自管直营方式管理项目；注重企业技术，保持自己的专业施工技术和管理团队，企业抗风险能力强；企业运营维持成本高。
三、施工企业项目组织机构工作效率的相关性因素分析
施工企业从事工程项目经营管理活动，完成建设合同标的，获得相关利益（利润率），用以发展和维持企业生存。施工企业项目管理组织机构设置的形式，与组织管理层级、组织管理跨度和管理效益存在着某种相关关系。
施工企业项目管理组织机构中，项目管理层级随企业规模扩大和企业向管理型发展，呈现管理层级多的发展方向，组织机构往往呈“高塔状”。从下往上、从右往左，企业向管理型发展，企业的维持成本低，企业的风险大的特征。项目管理跨度随企业规模小或企业采取自管直营方式的模式，呈现管理层级少，管理跨度大的发展方向，组织机构呈“扁平状”。从上往下、从左往右企业及项目的管理重心呈现向作业层靠近的特点，这也符合企业追求利益最大化和提高企业抗风险能力的特征。
企业在组建工程项目施工组织机构时，应着重从以下几个方面策划构建：减少组织机构层级，降低管理重心，增大企业自主建设的能力；加大管理跨度，强化直营管理，提高组织的管理效率。通过这两个方面的协调发展，企业的管理能力、管理效率、抗风险能力将会得到提升。
工程项目的构成范文4
关键词：完善；电力工程；项目管理
中图分类号：TM73 文献标识码：A
基于我国庞大的人口，我国的电力工程也面临着巨大的挑战。然而，电力工程项目具有长期性和复杂性，使得项目管理存在着很大的困难，我们应该采用必要的措施和政策来提高电力工程项目管理的水平。
一、电力项目管理的特点
1电力工程项目管理不同于其他行业的管理，它具有很多独特的地方。电力工程项目管理要求资金密集，质量和安全性要求高，技术支持力度要大，工程建设的配套设备要齐全，电力建设的协作单位要多，建设的周期长，工程建设的项目小并且容易分散等。
电力项目的管理要不断地创新和发展，因为任何事物都不可能是固定不变的，电力工程项目的管理要结合工程建设的实际情况进行适度的创新和改进，使得管理符合项目本身的要求。此外，电力项目的管理还要有一定的目的，不仅要满足项目开发商和建设者的需要，而且还要满足与项目相关者的潜在需要。项目管理具有复杂性，由于电力工程是一个独特的项目本身，就会出现很多复杂的问题，给电力工程的建设和管理带来不利的影响。电力项目是一个大型的工程，与很多的社会主体有着密切的联系。
2项目经理在项目管理中起着很重要的地位和作用。项目经理对整个项目负责，项目经理要妥善协调好电力部门内部人员在各方面的差异，比如人员年龄的差异，学历结构和能力结构方面的差异，这些都需要电力项目经理的调节，让人员的积极性和主动性充分地发挥出来，更好地为电力工程的建设服务。此外，项目经理还有资源分配、控制和协调的职责，控制好资源的利用情况，协调各个部门的工作。
3电力工程项目管理中的组织结构一般采取矩形式的形式。随着电力工程项目的发展和壮大，项目建设的复杂性也不断增加，单凭一个人或一个部门根本无法满足项目管理的需求，项目规模的庞大也导致复杂的利益关系。从管理的实际情况看来，采取矩形式的组织结构是一个正确和明智的决策，不仅能协调好利益部门之间的关系，还能优化管理内部的结构。
二、电力工程项目管理的意义
电力行业工程采用项目管理模式有很突出的优点，在实践中也得到了很好的证实。采取项目管理能减轻业主的工作强度；提高工程质量，进行全过程的控制、监督和管理；加快电力工程的施工速度，提高工作效率，进而缩短电力工程建设所需的工期；优化设计方案，降低电力工程的成本；便于各部门的协调和团结，较少工作中的矛盾和冲突。电力工程项目管理适合现在工程建设的管理体制，能对电力工程计划管理和综合协调，对电力工程项目进度管理和过程控制提供了依据，对电力工程的质量安全进行全面的管理和控制，保证工程符合质量和技术标准。保证信息沟通的通畅，减少项目风险。
三、电力工程项目管理过程中存在的问题
由于我国电力工程应用项目管理的时间较短，结构不够完善，项目管理方面存在着很多的问题，这些问题严重影响着电力工程的建设。
1电力工程项目的人力资源管理不完善。当前电力工程中人力资源管理相对比较落后，主要表现为人力资源规划缺少弹性，人力资源发展的不够规范和人力资源的内部结构不合理。人力资源规划缺少弹性就会导致电力工程项目不能按预期进行，正常的电力工程建设无法开展。人员供大于求或供小于求使，会影响工程建设的进度和成本的支出量；人力资源结构不合理会造成内部人员的凝聚力和竞争力，缺乏积极上进的意志；人力资源发展的不规范和不合理则会造成成员积极性和主动性的下降，使成员的满意度下降。这些问题都会影响电力工程的顺利进行。
2电力工程的项目成本管理不合理。项目成本的管理是项目管理中尤为重要的一个管理因素，在整个的项目建设和管理中起着举足轻重的作用。然而，目前的电力工程中的成本管理很不规范，其主要表现在两个方面。一方面是项目成本管理的观念比较的陈旧和滞后，造成这一问题的主要原因是电力工程这一行业属于国家垄断体制，因此工程建设的管理人员对成本的重视强度不够。另一方面是电力工程项目管理中成本管理的手段单一，我国大部分的电力工程成本主要局限于事后控制这单一的手段，在全面地管理和控制方面存在着严重的不足，导致电力工程项目管理的效果不佳。
3. 项目管理中组织结构不规范。管理项目的组织结构不合理会影响整体工程建设的效率和进程。项目管理的三要素主要是工程进度、工程成本和工程质量，项目组织结构不合理会在一定程度上影响项目管理的三要素。伴随着电力工程复杂性的提高，这就要求组织结构要不断地创新和发展，不断地完善和改进，来增强应对激烈的市场竞争。组织结构没有好坏之分，只有适不适应项目发展的需要，是否适合本身的实际。传统的电力组织结构也不能适应现在大市场的需要，也无法满足日常管理的需要，所以，要不断改进项目管理的组织结构。
四、改善电力工程项目管理的对策
工程项目的构成范文5
关键词：现代船舶工程 分解结构 造船工程计划
从我国现阶段船舶工程项目造船计划的实施情况来看，很多计划设计内容的安排都是根据过去经验来制定的，没有相应对造船工程结构进行科学的层次分解，实际上每层执行作业之间并不具备映射关系，层与层计划之间的沟通路径不完备，因而创建基于现代船舶分解结构的造船工程计划可以说是势在必行。
1 现代船舶工程分解结构
现代化的造船模式，主要指的是通过统筹性的优化理论作为指导，再运用现代化成组技术原理进行生产，把中间产品当作导线，然后再按照区域划分的形式进行生产，从而完成壳舾涂一体化作业项目，让壳舾涂作业可以在造船空间上进行分道，对造船作业时间进行有序化管理，进而完成船舶工程项目设计、施工生产以及施工管理的综合发展，在现有的船舶造船项目中，需要根据SWBS思想来相应地设计船舶建造的分解结构。关于WBS工作分解结构的研究，可以从美国的国防安全系统开发中获得最初的解释，所谓的工程结构指的就是以一个产品为中心的层次模型，这个模型主要是由硬件材料、软件材料以及服务组成。在20世纪70年代时，美国海军战队又创造性地提出了现代船舶分解结构工程，也就是SWBS工程，这种SWBS项目按照当时的船舶模型进行了功能分级，最上面一层即为整套船舶产品，再下一层则是把整套船舶系统又分成了7个系统，这7个系统分别是船体结构系统、船体推进系统、电气系统、辅助系统以及附属设施系统、船体武器系统和船台上的辅助系统组成，在现代船舶工程分解结构中，还会进一步将每一个系统部分进行分解，然后分解内化和细化，在现代化船舶工程发展中，又逐渐地推出了中间产品和壳舾涂作业等新概念，将船舶工程分解结构进行更加深入性的细化研究[1]。
MSWBS是现代船舶工程分解结构图的缩写，在工程分解结构图当中，会把所有的现代船舶作业分成分段、区域以及系统三大类别，从船舶建造工程项目开始，一直到所有船上作业完成，都需要对施工工程项目进行分段处理，在分段处理当中包括造船工程的预处理项目、切割作业、加工作业，在船舶分配的生产阶段又分为小组立、中组立以及大组立阶段，在船内的舾装作业时，又包括分段预舾装作业以及分段涂装作业，从而提高分段预舾装的效率，加大单元组装率，进而实现缩短造船台周期的目的，改变造船工程的施工条件，保证舾装作业的完成质量，加大造船工程项目的安全生产力度，提高造船工程材料的有效利用率。
2 造船工程计划体系
通常关于造船工程项目的技术体系会采用线表计划安排的方式来进行，主要分为大日程计划表、中日程计划表以及小日程计划表4种计划层面，在线表计划中，会有针对造船施工单位的生产目标要求，有经营线表还有制造线表。其中大日程计划表主要指的是船舶工程造船建造项目的总体计划战略方案，以及在确保船舶工程交货日期的基础上，对每一具体施工环节的计划要求进行安排。
3 基于MSWBS工程项目管理的哟瓮络计划构建
3.1 造船工程计划的编制流程
现代船舶工程中造船计划的编制需要找到一种正确的计划编辑模式，才能够让MSWBS工程项目中的综合计划部门使计划编辑的层次更加突出，而且还比较容易控制，使得造船工程项目中的资源可以平衡化发展，因而在实际造船计划的探究中，人们创设性地根据造船工程项目的要求而提出了层次网络计划构建模型，具体编制流程分为以下几点：第一，需要改进WBS分解结构理论模型，根据造船工程项目的实际情况来扩充WBS单元中的具体内容。第二，需要根据改进后的WBS结构对造船工程项目进行进一步分解，然后形成基于WBS结构的树状视图以及单代号的网络计划。第三，把基于WBS的树状结构当中的作业节点进行细化成为双代号下的执行网络计划，同时为每个具体单元设计执行的计划要求。第四，将单代号的网络里程碑计划方案同双代号的计划方案相结合，就可以获得整体的船舶分解工程项目的层次网络计划方案。
3.2 MSWBS单元
一般情况下，可以将MSWBS当作是造船工程项目的计划任务，因而必须从整体发展的角度来探究造船工程项目的性质。而在基于WBS分解结构项目当中，具体到每一个分解单元时又会有不同的服务和生产产品，针对现代船舶工程项目层次性特点，具体到每一层的WBS结构又不尽相同，不同的层次结构需要由不同的造船施工部门来完成，所以要对WBS分解结构进行有效的内容扩充，特别是在造船工程结构编辑的时候，还要注意每一个具体单元所负责的下层任务，将施工作业内容和进度要求传到不同环节的施工组当中，需要循环操作指导完成对所有WBS分解结构系统中的任务分配，扩充后的MSWBS中的各层生产环节间会具有一定的前后约束性。
将MSWBS定义为MSWBS=（PROID，T，C，O，R，D，A），PROID指的是国际上唯一承认的造船工程项目标准，T为集合的意思，{task|i=1，2，…，n}；C为任务结构的关系集合，其中：Cij为父任务的意思；O为造船工程项目中的任务责任单位集合的意思；R为造船工程项目中作业任务需要的资源集合；D为造船任务作业周期的集合；A为指所有造船作业任务之间依赖关系的集合体；aij和taskij为紧前的任务关系。
3.3 层次网络计划构建
位于最顶端的网络图叫作根网络图，其他的子网络图都是由根网络图进行细化获得的，不过子网络图有着很大的独立性，在子网络图当中的运行程序和外面的系统之间没有直接联系，由基于MSBWS层次网络计划生成图可见看出，造船计划工程项目的网络示意图和子网络当中的示意图在WBS分解结构当中有着一定的联系，从而使得网络计划视图中的运行作业供需和MSWBS中的任务是对应着的。在MSWBS层次网络计划图中，能够将大、中、小日程计划做出上下对应的关系，其中：第一层次是船舶；第二层次是五大节点，也就是线表计划；第三层次是五大节点当中的关键任务，也就是大日程计划；第四层次是关键任务当中的关键生产过程，即为中日程计划；第五层次指的是可执行的任务包，为小日程计划，相对应造船工程中的具体生产任务。（如图1）
4 结语
综上所述，正是由于现代船舶工程计划的复杂性，因而关于船舶工程分解结构的工程计划体系研究必须上升到造船工程项目的管理日程上来，协调好造船工程项目中大、中、小日程计划关系，将上一次层次的指令及时下发到下层计划当中，进而加快完善船舶工程计划的现代化建设体系，提高造船工程的工作计划效率，使我国的船舶工程发展水平能够早日赶上发达国家的造船技术水平，实现我国现代化船舶工程建设发展目标。
参考文献
工程项目的构成范文6
全过程跟踪审计成本构成分析
从经济学角度讲，成本是指一定经济活动中使用的各种人、财、物等资源的价值。高校建设项目跟踪审计是高校治理中内部控制的一部分，其目的主要在于促进内部管理。因此，笔者认为探讨高校建设项目全过程跟踪审计成本，应从高校管理层的角度考虑，不仅包括审计部门因审计行为发生的费用[3]，而且包括因增加审计环节使得内部控制链条延长、导致工程本身可能多发生的支出等。具体构成项目因组织形式的不同而不同。
1.组织形式一：内部审计独立实施全过程跟踪审计
如果内部审计人员独立实施全过程跟踪审计，则从审计方案的制订到实施以及质量监控等工作均由内部审计人员承担，审计成本包括人工成本、公务成本、专家费用、审计活动引发的工程成本。其中，人工成本包括与建设项目审计工作有直接或间接联系的审计人员工资及福利、加班费、培训费等；公务成本包括为了开展建设项目跟踪审计需要配备的设备耗材、差旅费、通讯费、资料费等；[4]专家费用包括与建设项目审计直接相关的外部专家咨询费等；[5]审计活动引发的工程成本是指在工程进展过程中实施审计行为，可能造成决策拖延，继而延误工期带来的损失等。用公式表示为：审计成本（1）=人工成本+公务成本+专家费用+审计活动引发的工程成本
2.组织形式二：内部审计部分或整体外包给社会审计
建设项目全过程跟踪审计可以整体外包，也可以部分外包。一般地，按照工程进展顺序，建设工程分为投资立项阶段、勘察设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段等。其中，投资立项阶段审计通常由内部审计人员承担，社会审计机构承担勘察设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段的全部或部分审计任务，内部审计对社会审计机构的工作质量进行监督和评价。该模式下的审计成本主要包括内部审计人员承担的投资立项等阶段的成本、选择社会审计机构的成本、支付给社会审计机构的审计费、审计活动引发的工程成本、内部审计对社会审计机构审计质量进行监督的成本等。用公式表示为：审计成本（2）=投资立项阶段成本+选择社会审计机构成本+支付给社会审计机构的审计费+审计活动引发的工程成本+社会审计机构审计质量监督成本对比上述两个审计成本计算公式，审计成本（2）中既有与审计成本（1）重叠的内容，又有特殊项目。如，审计成本（2）中的“投资立项阶段的审计成本”、“支付给社会审计机构审计费”中包含的社会审计机构成本可以分解为审计成本（1）中的“人工成本”、“公务成本”、“专家费用”等，审计成本（2）中的“审计活动引发的工程成本”与审计成本（1）相应项目相同；但是审计成本（2）中包含的“支付给社会审计机构的审计费”中包含的社会审计机构利润、“选择社会审计机构成本”、“内部审计对社会审计机构审计质量进行监督的成本”都是审计成本（1）中没有的。综合以上情况，可以将审计成本的具体项目表述如下：审计成本=人工成本+公务成本+专家费用+审计活动引发的工程成本+社会审计机构的利润+选择社会审计机构的成本+社会审计机构审计质量监督成本其中，“公务成本”、“专家费用”、“选择社会审计机构的成本”在一定的审计工作量范围内固定不变，属于固定成本；“人工成本”、“审计活动引发的工程成本”、“社会审计机构的利润”、“社会审计机构审计质量监督成本”随审计工作量的增加而增加，属于变动成本。
全过程跟踪审计效益分析
经济学意义上的效益是投入一定资源后的效果或产出。李越冬、徐维爽等专家学者从审计机构和审计人员的角度，对审计效益进行了研究。李越冬认为，国家审计机关的审计效益实质上就是审计质量，包括发现、报告和纠正违规违法问题等内涵。[6]徐维爽认为，注册会计师的审计收益包括物质收益和精神收益，物质收益受客户数量、客户的计费基础和CPA与管理层合谋的程度等因素影响，精神收益是CPA恪守独立、客观、公正的职业道德并被社会认可后所带来的满足感和成就感。[7]笔者认为，对高校建设项目的跟踪审计效益的探讨，应从内部审计是高校治理中的组成部分、站在高校管理者的角度，将实施跟踪审计可能避免现在和将来的损失等都考虑进来。主要包括：1.围绕特定建设项目的审计效益。如跟踪审计因在立项阶段提出建议而产生的经济效益；因纠正勘察设计及施工等招标文件及合同中经济事项而避免的损失；因及时制止进度款支付过程中不恰当支付而产生的收益；因审核隐蔽工程和设计变更工程计量与计价以及认定施工签证而防止的虚报损失；因确认主要材料和设备价格以及索赔事项而避免的损失；工程结算直接审减额等。2.可能产生的未来审计效益。如未来类似项目的参考获益；通过跟踪审计完善建设项目管理制度及流程、审计制度及流程等内部控制制度的获益；通过跟踪审计提升工程管理及审计人员素质的获益；通过跟踪审计对重点岗位和关键环节进行廉政监督、避免各级干部职务犯罪和违纪违规、避免学校出现机构违法及荣誉损失等。“围绕特定建设项目的审计效益”一般可以用货币计量，称为可量化审计效益。“可能产生的未来审计效益”一般不可以计量，称为非量化审计效益。审计效益与审计投入成正比。增加一项审计内容或者在某一个审计环节加大审计投入，都能不同程度地增加审计效益。但是当审计投入量过大时，也可能由于审计人员之间协调配合不力或者相互推诿等原因造成审计效益下降。
跟踪审计成本效益影响因素分析
1.内部环境因素（1）管理层的支持力度影响着审计成本和效益。内部审计在组织内部具有相对独立性，其作用大小取决于在组织中的地位。管理层支持力度大，审计工作地位高，建设管理部门积极配合，沟通顺畅，审计活动引发的工程成本等就会降低，审计效益或审计质量将有足够的保障。（2）审计规章制度的完善程度影响着审计成本和效益。内部审计章程是指导和制约内部审计工作的基本审计制度。以内部审计章程为基础，可以制定更加详细和具体的工程建设跟踪审计制度、聘用社会审计机构工作流程等。制定并执行明晰而科学的审计规章制度，可以避免无效劳动，提高审计工作效率，减少人工成本、公务成本和选择社会审计机构的成本，提升审计质量。（3）建设项目工作流程影响审计成本。按照运筹学理论，工作流程中包括关键路径和非关键路径，关键路径的总长度决定工期。如果建设部门与跟踪审计人员共同研究，依据明确的审计规章制度来优化建设工作流程，将审计活动尽量增加在建设项目非关键路径上，那么既能提高审计效益，又不增加总工期，将大大降低审计活动引发的工程成本。
2.外部环境因素（1）跟踪审计法规制度的健全性影响审计成本和效益。政府十分重视建设项目跟踪审计工作，但是至今尚未出台可操作的细则。由于缺乏具体的指导意见，审计人员在依法审计中难度增加，往往需要更高一级的审计人员或多级审计人员反复审核沟通，不但增加了单位审计工作量的人工成本，而且造成工作时间延长，人工成本、公务成本、审计活动引发的工程成本均有不同程度的增加，审计效益得不到保障。（2）社会审计市场的完善程度影响审计成本和效益。社会审计机构是大中型建设项目跟踪审计不可或缺的重要力量。如果社会审计市场比较完善，该市场可供选择机构数量众多，行业规范明确，信息披露充分，信誉良好，审计人员素质高、能力强，将直接导致选择社会审计机构的成本和社会审计机构的利润率下降，内部审计机构的质量监督成本和外聘审计机构的违约风险亦将降低，审计人员发现问题并纠正问题的概率增大，将能取得更好的审计效益。
3.建设项目的规模及管理目标根据规模的大小，可以把建设项目划分为大型、中型和小型。建设项目规模不同，复杂程度不同，施工难度也就不同；对施工单位的资质要求不同，工期亦不同。从管理者的角度，规模越大，越需要加强内部控制，加大审计的力度。项目规模是影响审计工作量的重要因素，审计成本将随着规模的扩大而增加。内部审计的目标从属于建设项目管理目标。如果管理层对建设项目十分重视，对“质量、速度、效益”目标提出更高的标准，或者增加干部廉政监督等要求，审计目标和审计方案就要相应扩充和细化，将审计范围拓展至工程建设中的关键环节甚至全过程，增加审计程序。建设项目的管理目标直接决定着审计资源的投入，与审计成本和审计质量均呈正相关。
4.内部审计机构的人员素质《国际内部审计专业实务框架》将内部审计人员的道德素质确定为“诚信、客观、保密、胜任”；中国内审协会《内部审计人员职业道德规范》要求内部审计人员“独立、客观、正直、勤勉、廉洁、职业谨慎、胜任、诚实、保密、客观披露、具有人际交往能力、接受后续教育”。（1）内部审计人员素质对审计成本的影响。如前所述，审计成本包括审计人工成本、公务成本、专家费用以及审计活动引发的工程成本等。审计人工成本与审计人员工作量成正比、与审计人员接受培训项目多少和培训时间长短成正比。内部审计机构负责人和项目负责人以及工作人员的素质越高，审计方案设计和审计资源投放越合理，人员所需培训越少，审计时间越短，人工成本就越低。公务成本、专家费用与审计人员的知识经验储藏量成反比，审计活动引发的工程成本与审计人员的沟通技巧及经验密切相关。因此，内部审计人员的素质是影响审计成本的重要因素。（2）内部审计人员素质对审计效益的影响。内部审计机构独立完成建设项目审计情况下，审计效益取决于内部审计人员的态度和能力。内部审计机构不能独立完成建设项目审计情况下，内部审计人员的素质决定着聘请社会审计机构的优劣以及对外聘审计人员工作的监管质量，最终对审计效益产生重要影响。
基于成本效益分析的对策建议
1.政府相关机构或部门不断完善建设项目跟踪审计工作程序
审计署2008年出台了2008—2012年工作规划，强调要积极探索全过程跟踪审计。中国内部审计协会2009年制定了各高校可参照执行的《内部审计实务指南——高校内部审计》，对高校建设项目审计的内容进行了较具体的规定，为高校审计机构开展建设项目审计工作提供了很好的指导和帮助，但是没有详解。建议充分发挥行政力量的作用，借鉴会计规范制定模式，由政府相关部门将审计人员与工程管理部门、监理单位和施工单位的配合时点、配合程序都规定下来并强制执行，最大限度地降低基层审计人员与其他岗位相关人员的配合难度，提升审计人员的工作效率。为获得更好的执行效果，高校所属的上级单位可以开展定期或不定期的多渠道检查，监督工程建设各主体遵守审计规范情况，以保证审计质量。
2.学校适度开展建设项目跟踪审计工作
建设项目全过程跟踪审计包括投资立项阶段审计、勘察设计阶段审计、施工准备阶段审计、施工阶段审计、竣工结算阶段审计等五个部分。按照成本效益理论，成本与效益具有紧密的联系，成本（即投入）越高，效益（即产出）越好，但是二者不是线性变动关系，当投入增加到一定程度后，效益不再增加，反而呈现下降趋势。成本对质量的保障作用有限。[8]因此，要结合建设项目所处内外环境及其本身特点确定审计工作投入量，避免为追求高效益而盲目地增加审计投入，或者盲目地扩展审计内容。竣工结算审计作为传统的工程审计内容，比起其他阶段审计来讲，可以获得更加明显的审计效益，如可以获得审减额等可量化效益，还能通过文件资料的检查获得制度改进或查出违规违纪等不可量化效益。开展全过程跟踪审计是对竣工结算审计的改进，因此，应以建设项目结算审计为必审项目或选择起点，确定应增加哪些审计内容。一般地，建设项目规模越大，资金量越多，工程越复杂，增加审计任务、开展部分或全过程跟踪审计的可量化审计效益就越明显；工程管理制度基础越薄弱，工程管理者经验越缺乏，工程管理队伍素质越良莠不齐，建筑市场就越混乱，开展全过程跟踪审计的非量化审计效益越好。因此，应综合考虑各种因素，按照先考察外部环境、再分析内部人文环境、然后参考建设项目特点的顺序决定开展建设项目跟踪审计的环节或范围。
3.学校制定协调一致、内容完备的建设项目内部操作规程
学校重视制度建设，职能部门每年都对内部规章制度进行不同程度的修订或完善，但是往往局限于本部门工作，以符合对应上级单位或机构的要求为基本标准，对部门间如何配合关注不够。建设项目相关工作制度的制定状态亦如此，建设管理部门、物资采购部门、审计部门等分别围绕建设项目中自己承担的工作设计了工作制度，但部门间协调配合的规定则不明确。鉴于建设项目投资额大、建设周期长、参与主体多、控制环节复杂等特点，各建设项目参与方只有积极配合才能实现合法合规、高质高效的建设项目管理目标。建议打破学校内部职能界限，根据国家制定的工程管理、审计等建设过程方方面面的法规制度，将跟踪审计工作安排在建设项目非关键路径上，嵌入整体工作流程，构建内容完整、科学合理的建设项目各阶段、多方参与的整体运行机制，做到责任清晰，任务明确，衔接顺畅，达到建设项目整体意义上的良好内部控制状态，实现用制度规定各方责任、用制度协调各方工作、用制度管理工程运作的良性工作氛围，以便缩减工期，降低审计成本，提高审计效益。
