关键绩效指标范文1
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，从而实现医院的远景规划和战略目标。
一、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标法是在目标管理与帕累托定律（20/80 定律）的理论指导下，对企业的战略目标进行全面的分解、分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最终结果的员工绩效评价方法。
以医院战略目标为基础，通过确立院级关键绩效指标，在有关专家的指导下，各科室科主任对相应科室的部门级关键绩效指标进行进一步细分，从而分解出部门级关键绩效指标。然后，在科主任和相应管理人员的帮助支持下，分解为更细的具体岗位关键绩效指标。通过将各种关键绩效指标细化与量化，建立医院绩效管理体系。
二、绩效管理的核心
作为绩效管理核心的绩效工资，其设计原则是通过激励个人提高绩效，促进组织的绩效。绩效工资主要通过考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。通过建立科学的绩效考核机制、工资水平决定机制和有效的激励约束机制，统筹分配关系，引导个人行为、部门行为和医院行为符合战略发展预期。
三、绩效管理的应用原则
在绩效管理实践过程中，有几个原则至关重要。绩效导向原则关乎绩效成效，公平公正公开原则关乎绩效执行效果，效率优先原则关乎绩效效率，收支节余原则关乎绩效可持续发展。
1.绩效导向原则。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标、个人目标，为员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导和绩效沟通，及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进保证了绩效目标的实现。
2.公平公正公开原则。绩效管理应建立一整套完善的机制，要针对不同岗位和不同岗位的员工，下达每一阶段符合实际的工作任务和指标，制定有针对性的绩效考核办法。同时注重信息公开透明的反馈机制，才能有效地促进绩效考核的公平、公正。制定奖励性绩效工资分配办法时，要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，须报主管部门批准，并在本单位公开。
3.效率优先原则。绩效管理要发挥最大作用，首先要找到关键岗位、关键绩效指标的分布情况。着重分析所面临关键岗位的制度、流程与其他岗位的关系，具体指标的峰值分布与其他具体指标的正负比关系，挖掘重点指标。进行绩效工资分配，要坚持按岗定薪，同时向临床一线等关键岗位倾斜，以工作效率优先与兼顾公平相结合的原则，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
4.收支节余原则。实行绩效管理，进行有效绩效分配的前提是医院能够顺利运转，并产生适宜的利润。在政府对医院财政补助不到位的情况下，没有利润的支撑，医院的可持续发展将成为一句空话。没有利润的支撑，医院的运行也成为一厢情愿的盼景。进行绩效管理时，要重视收支节余，注重可持续发展。
四、绩效管理体系的建立
一个有效的绩效管理体系应具备四个方面：计划（P l a n），执行（Do），检查（Check），修正（Adjust）。绩效计划阶段（P），成立医院绩效管理委员会，具体负责绩效管理事宜。根据医院战略目标，分解部门目标，直到分解到各科室主任和责任人，制定年度绩效计划。绩效管理委员会为绩效目标的达成，提供资源，创造条件。绩效执行阶段（D），根据医院实际情况，制定具体的考核办法，优化流程。对相关工作人员组织培训，使之了解组织战略愿景，熟悉工作流程，明白具体岗位工作职责，熟练工作技能。绩效检查阶段（C），主要采取绩效考核的形式。绩效考核分为月考核、季度考核、年度考核。月考核进行经济成本核算和工作量核算相结合的方式；季考核进行经济成本核算、工作量核算、季度考核结合的方式，年终奖进行综合绩效评价的方式。绩效修正阶段（A），对绩效考核的结果进行分析，依据绩效结果核定各部门、各个个人的奖励性绩效。对这一轮的绩效考核综合分析，找出薄弱环节，制定绩效改进计划。与医院员工时刻保持绩效沟通与反馈，对员工进行绩效辅导，为新一轮的绩效管理做准备。一阶段的绩效考核结束并不代表绩效管理的结束，而只是下一轮绩效管理的开始。正是在这样一轮一轮环环相扣的PDCA式的绩效管理系统，才促使绩效管体系不断完善。
五、总结与讨论
1.良好的激励在于一个科学、合理的绩效管理机制。绩效管理系统要健康运行，首先要有一个科学、合理的绩效管理机制。运用关键绩效指标法的优势在于能够将复杂的绩效评估简化为对一些关键绩效指标的考核。如此一来，绩效管理目标更加明确，也更有利于组织利益与个人利益的统一。绩效管理经常面对的一个问题就是对具体原则理解偏差，而带来了指标过分细化问题。具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。但是, 不少设计者理解成指标不能笼统的话,就应尽量细化。然而, 过分细化的指标可能导致指标不能成为影响医院价值创造的关键驱动因素。对医院的价值创造并非是“关键”的指标, 就不应纳入KPI 系统。2.公立医院绩效管理要重视其公益性。公立医院公益性的内涵主要体现为解决医疗服务的公平性、适宜性及可行性问题，保证医疗服务的质量和效率；外延主要体现为减免贫困患者的医疗保健费用、承担公共卫生以及突发公共卫生事件的紧急救援。新医改方案指出，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为；完善分配机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。在设计绩效管理系统时，要充分重视公立医院的公益性，注重考核相关工作人员在公共突发事件、社会救助、支援西部及下级医院这些公共事务中的表现。
3.医院绩效管理系统要有强大的信息支持。一个合理的绩效管理系统没有数据的支撑是难以实现的。医院的每一天运行都会产生大量的数据，包括病人基本信息，病情描述的信息，治疗相关数据，财务数据等。这些数据有些是工作量指标，有些是工作质量指标；有些是直接数据，有些是间接数据。通过使用关键绩效指标法，大部分绩效管理指标都已经细化成可以直接从HIS系统中提取的数据。没有强有力的信息化支持，绩效管理系统化也是做不到的。因此，在进行绩效管理过程中，应围绕着绩效管理的这个系统方法，进一步优化信息系统，才能更有效地进行管理。
4.绩效管理要注重绩效考核的应用。医院绩效管理对考核结果的应用往往不足。依照绩效考核的结果对医院内部职工的工作情况进行评价，并将此作为职工聘用、评优奖励及晋升的主要依据，这是医院绩效管理工作的目的之一。然而在实际的工作当中，医院绩效管理当中绩效考核方案的制定，并没有与这一管理目标很好地结合，而职工的聘用、评优奖励及晋升也极少考虑其日常的绩效考核成绩，所以，医院绩效管理对于考核结果的应用存在严重的不足，而整个绩效管理工作也基本上处于表面形式。任何一个单位的员工工作积极性都离不开有效激励。通过将员工薪酬与绩效管理挂钩，将公正、公开、公平的理念运用到平时的绩效管理中，绩效管理才会发挥更大作用。
参考文献
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关键绩效指标范文2
伴随着新巴塞尔协议的出台和实施,关键风险指标(Key Risk Indicators,KRI)应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念,并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出:“风险指标通常是财务方面的统计数据指标,可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具,KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中,将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施,并作为反映风险变化情况的早期预警指标,高级管理层可据此迅速采取措施,具体指标例如:“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。
按照风险监测对象和指标时滞性分类,KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标,预警指标的变化先于风险状况的变化,能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”,这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险,主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”,其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件,一般来说,KRI的识别与确认包括以下四个步骤:第一,流程关键风险成因识别。第二,指标识别与选取。第三,确认指标的内容。第四,确认指标阈值。
2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性
目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心,并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷,鼓励短期主义,鼓励局部观点,不能有效控制风险的影响,有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平,进而影响企业价值。从这一本质上讲,企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中,不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷,而且能够增加人们对风险管理的重视,促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标,其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状,是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中,是一种必要且可行的方式。
3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析
关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接,这将极大促进企业风险管理和战略实施,二者的融合主要基于以下四个方面:第一,KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发,分别评价企业风险与业绩。第二,KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同,但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系,目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三,KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四,KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标,也包括定性指标。以上的诸多相似之处,使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性,为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。
4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式
4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标
虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法,但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标,而BSC基于企业战略,是企业战略执行的重要工具。可以说,两者是一脉相承的关系,KPI使BSC的内容更加充实完善;没有BSC的引导,KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索,都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标,这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。
4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系
虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同,但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提,都关注企业关键领域,二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是,与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI,也可以是KPI,虽然他们具体的内容和目标不同。
由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系,KPI与KRI又具有一定程度的联系性,因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础,来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中,为KRI与BSC融合提供了一个突破口。
4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式
KPI是KRI与BSC融合的桥梁,为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源,这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中,通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力,设立KRI与BSC融合的考核体系,实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时,可以参照企业的KRI体系,将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制,使得员工更加注重对风险的管理,在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。
5.结论及展望
关键绩效指标范文3
关键词：关键绩效；指标；考核法
引言
全球化与多元化给人力资源管理带来较大困扰，利用何种方式来衡量企业与员工，在精细化管理方式上，根据不同的绩效水平来决定，利用综合性的指标方式，在不同方式中实现关键绩效指标的考核方法。
1.KPI概述
KPI为关键绩效指标，它能够对行为以及定量化实施评估以及评价等行为，是一种标准化体系。企业在生存与发展中，员工的行为与表现比较重要，它直接影响着企业在目标以及业绩能力上的体现。所以建立相关的绩效考核方法能促进企业的行为建设，实现公平、公证的合理依据。在企业价值创造中，KPI是根据企业战略目标以及量化目标来实现的，如果确立企业的战略目标，就可以利用直观方法进行衡量，从而保证KPI体系的建立和实施。
2.应用KPI期间应注意的问题
2.1KPI在操作中的难点
KPI指标在选择上比较复杂，特别在内容调整过程中。在设定KPI指标期间，选择合理目标值比较重要，有些企业在选择期间不仅要根据历史数据信息进行选择，还利用一定的技术限制以及能力，但在综合行为上看，这种选择过程是比较合理的，在实际操作中就会出现指标的脱离现象，从而影响整个指标的设定过程[1]。而且，KPI最主要的绩效管理主要对员工的思想意识进行改变、分析，还要根据企业员工的综合素质进行考察，这样才能实现良好的分配形式和目标制定形式。但在这种要求下对主管能力要求比较高，还不能根据综合素质的分析和了解来完成KPI任务，从而降低了自己的KPI指标。而且，KPI理念的实施和创造在企业员工中并没有得到有效培训，因为KPI在目标选择、指标选择以及检查等行为上具有较高要求，要实现对员工的更高要求，就要根据KPI管理的本来意图加强员工的思想观念，利用合理的工具和方法，改变原有的绩效管理，从而实现更高要求的管理模式。
2.2KPI在传统绩效中的冲突
KPI绩效管理模式是整个企业的综合绩效，根据企业的战略管理和价值管理实现了导向作用，从而保证了企业在战略目标以及价值上的实施和体现。对于员工来说，绩效管理主要对特征事件、行为以及实际工作的结果体现的成绩，在思想和习惯上都发生较大差异。在绩效管理体系中，绩效考核是主要的任务管理，不仅要改进绩效方式，还要实现价值评价[2]。但传统的绩效评价是利用绩效来改进考核的，它不以薪酬为直接依据。在这种考核方式中，不仅能直观体现出员工的平时表现，还能发挥主管的基本能力。而以KPI为核心的绩效管理是根据价值评价来实现的，利用公平、公正原则直接与企业员工的基本利益有联系。但这种考核方式对主管要求比较高，但职位价值的体现方式比较短，职位变动比较大，在评价方式上也不能实现简单操作。
3.引入KPI管理的作用
PKI管理的实施是绩效管理之间的桥梁，因为我们要实现企业中的一个战略目标就要利用一些工具或方法来实施。KPI体系正保证了企业在战略目标以及绩效管理之间的桥梁，从而增加了不同的衡量作用。而KPI也为绩效指标的实施和创建形成导向作用，在企业中，要体现关键绩效指标主要测量企业员工行为，在控制与管理变得比较简单。而对于员工来说，他们能利用关键绩效指标中的测量标准和激励标准实施工作，从而发挥最大引导作用[3]。而且，KPI在执行过程中比较稳定，为企业提供了较大目标。KPI改变了企业传统的绩效考核理念，在评价、监督以及战略实施上都实现了更多创造。KPI考核也能实现员工对激励机制的反馈行为，保证了各个人员在工作期间的积极性，从而实现了高效率的工作队伍。
4.关键绩效考核指标的改进
4.1利用KPI实施战略意义
KPI能够促进企业在战略实施、业务流程以及约束机制等发展中具有较大应用价值。以KPI为主要基础形式在绩效管理中实现了企业整体的发挥和创造。但在商务实践效果上来看，KPI的真正价值并没有得到充分发挥，特别是高层管理者中也没有得到充分认识。而绩效管理在管理中是一种战略工具，能对企业运行中的各个环节起关键作用。在实践中，要提升整个企业的工作热情，不仅仅要加大人力资源管理工作，还要保证绩效管理工作的多种方面。企业将考核工作交给人力资源实施设计并落实，然后企业最高领导者充分认识该管理模式的重要性。这样才能完善整个企业的战略能力，提升组织的运营模式，实现企业的更长远规划。
4.2实施战略目标和战略规划
对于正在转型发展的我国，企业只有具有明确的战略目标和能够实施的战略规划才能创造更好、更快发展[4]。根据KPI相关体制，将企业中的运营方式、行动目标等规划到企业总体战略目标上来，从而形成更强的资源利用和执行能力。因为KPI是一种多层次的目标体系，主要在企业层、部门层以及工作人员层次上实施业绩的相关指标。所以建立合理、有效的KPI体系是企业在战略目标实施上的基础条件，要实现具有导向性的战略方向就要建立导向性的KPI战略体系。但目前很多企业在建设中并没有明确的企业目标和企业规划，在员工业绩考核中并没有实现评价以及激励等功能，没有与企业实现的战略目标在同一发展方向上，从而增加了企业的管理成本。
4.3改进组织框架
改变企业的组织框架，使全员都能参与到KPI文化建设中来。首先，根据企业的实施战略，找到各个部门、人员之间的平衡点，设置关键业绩指标，对考核对象在内容以及性质等方向上进行研究、分析，从而在各项要素中实现相关的评价标准。然后，组织企业全员都能参与到企业文化建设中来，不仅要强调管理层的KPI执行过程，还要将KPI作为一种管控工具，利用激励机制，提高企业员工积极性，从而保证各个阶层人员都能实现良好发展[5]。最后，实现量化管理的企业文化，由于我国企业中缺乏量化管理工具，还在利用人性化的管理模式，所以利用KPI实施企业员工在工作职工的量化衡量，在实现个性化管理同时，创造更好的企业文化。
4.4规范企业信息流程
企业只有实现规范性的信息流程，才能提高信息化的管理水平。因为企业是一个完整而又严谨的生产系统，每个人员和每个部门都是不能缺少的主要因素，具有紧密联系。所以为了体现这种内容在联系期间的规范性和完整性，就要利用KPI为主要核心内容实施，从而在完善的基础业务基础上推进KPI体制的实施。企业中的管理决策主要来源于信息，绩效管理与KPI体制的建立都在信息上实现的，所以在获取信息期间，不仅要保证信息内容的完整性和准确性，还要利用现代的信息技术提高企业在信息处理期间的效率。
结论
在企业中实现KPI是一种复杂而又操作性比较强的工作，根据企业不同的权责变化和观点，在企业设定不同的行为标准，然后按照企业与员工的自身情况进行处理，从而实现企业在自身实践中的具体要求。（作者单位：河南郑州黄河科技学院）
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关键绩效指标范文4
关键词：经销商；关键过程绩效指标；评价与分级；PDCA工作循环体系
中图分类号：TE626.3文献标识码：A
Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.
Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system
0引言
当前，部分油企业对车用油经销商的管理指标侧重于经销商的进货量，强调的是企业销售给经销商的产品数量。这种销售导向并没有充分考虑市场实际，只注重结果，忽略了过程，往往会造成销售人员为完成任务量向经销商压货，忽视经销商终端数量及质量的提升，造成渠道基础薄弱；经销商为了完成销售任务向其他区域窜货或低价销售，最终造成市场管理的混乱、盈利能力下降以及终端客户的流失，对企业战略目标的实现造成较大的影响。因此，建立合理有效的经销商关键过程绩效指标体系是油企业车用油战略目标实现的基础。
1关键过程绩效指标的定义及内涵
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。经销商关键过程绩效指标是通过对经销商销售管理过程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程管理绩效的目标式量化管理指标。
经销商关键过程绩效指标的制定取决于企业的市场战略目标，是对企业战略目标的进一步细化，具有可衡量性。经销商关键过程绩效指标随着企业战略目标的发展变化而调整，当企业战略重点转移时，关键过程绩效指标必须予以修正以符合企业新的战略目标及发展方向。经销商关键过程绩效指标的制定应是油企业与经销商双方对过程绩效要求达成的共识，要确保油企业与经销商努力方向的一致性，通过定期总结经销商关键过程绩效指标的执行结果，共同分析存在的问题，制定措施加以改进。
2常见的车用油经销商关键过程绩效指标
2.1终端拜访覆盖率
终端拜访覆盖率=经销商经销区域已拜访覆盖的终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端拜访是车用油营销活动中的重要环节，是车用油销售的基础工作，终端拜访是收集终端客户资料，实现终端开发的主要手段。对于新市场的开发，首要工作是尽快收集终端客户的资料信息，建立客户档案。销售人员通过集中拜访，将收集的客户资料进行整理建档，以此为基础制定下一步的终端开发计划。终端拜访覆盖率指标能够体现终端拜访的覆盖程度，在市场开发初期是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，在市场开发初期能有效促进终端拜访覆盖率的提升，迅速收集终端客户信息，为后期的终端开发打好基础。
终端铺货率=经销商经销区域已交易终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端铺货是提升销量及市场占有率的有效手段，体现为已交易终端数量的提升。终端铺货率越高，说明已交易终端的数量越多。从市场开发初期到市场开发的成熟期，终端铺货率都是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端开发数量的提升，通过终端开发数量的不断增加来提升销量和市场占有率。一般来说，终端铺货率越高越好，但不能只强调终端数量的提升，还要加强对已交易终端的维护，提升终端的质量，终端数量和质量的提升同等重要。
2.3终端月平均销售能力
终端月平均销售能力=经销商经销区域已交易终端月度总销量/经销商经销区域已交易终端总数量。
终端月平均销售能力是已交易终端平均每月采购油品的能力，体现了终端的质量。终端月平均销售能力越高，说明终端的质量越高，终端月平均销售能力低，说明已交易终端本身的用油规模小或本品牌在该终端的占有率低。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端质量的提升。终端月平均销售能力与终端铺货率两项指标相辅相成，共同支撑区域销售量与市场占有率的提升。
2.4月度终端活跃度
月度终端活跃度=经销商经销区域月度交易终端数量/经销商经销区域已交易终端总数量。
月度终端活跃度反映已交易终端每月的进货情况，体现了已交易终端的质量和进货周期。月度终端活跃度高，说明终端的质量高，进货周期合理，终端自身销售正常。月度终端活跃度低，说明终端自身销售不畅、终端质量低或者终端一次性进货量太大，超出终端自身正常的销售能力造成库存积压，进货周期不合理。通过此项指标的管理和控制，能有效促进终端的进销平衡，提升终端质量，使终端的进货周期趋于合理化。
2.5签约终端达标率
签约终端达标率1=经销商经销区域签约终端当期总销量/经销商经销区域签约终端当期总签约量。
签约终端达标率2=经销商经销区域当期达标签约终端总家数/经销商经销区域当期签约终端总家数
签约终端一般是指与经销商签订协议，厂家或经销商投入一定的支持，承诺在一定时期完成一定销量任务的终端。签约终端一般是厂家和经销商重点关注和管理的终端，签约终端达标率反映终端在一定时期的达标情况，可以把销量作为评价基准，也可以把家数作为评价基准，或者将两者按一定比例相结合作为评价基准。签约终端达标率体现了经销商对签约终端的管理能力，签约达标率越高越好。通过此项指标的管理和控制，能有效促进签约终端的达标，提升经销商对签约终端的管理能力，确保厂家或经销商终端投入的效果。
2.6经销商库存周转天数
经销商库存周转天数=经销商即期库存总量/近3个月月度平均出货量。
库存周转天数反映经销商库存情况，体现了经销商库存的消化周期。一般来说，库存周转天数越低越好。库存周转天数高，说明经销商库存超出了自身正常的销售能力，库存积压量过大，占用资金较多。降低库存周转天数是减少流动资金、提高投资回报率的有效手段。通过此项指标的管理和控制，能有效促进经销商的进销平衡，减少经销商的资金占用，提升经销商的投资回报率。
3经销商关键过程绩效指标的应用
3.1经销商评价与分级
经销商阶段性的关键过程绩效指标结果可用于对经销商进行评价分级。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标并确定每项指标在评价中所占的权重；其次，根据每阶段经销商过程绩效指标的结果与目标值的对比计算出每项指标的得分，根据每项指标所占的权重加权计算出评价的总得分；再次，根据经销商评价得分结果对存在的问题进行分析，制定下一阶段的措施，同时，根据经销商的评价结果的高低对经销商进行分级；最后，根据经销商的分级结果由高到低给予不同力度的促销支持或忠诚度奖励，对经销商形成有效激励。
3.2以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系
PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。是指一项工作要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段，是有效控制管理过程和工作质量的工作循环体系。
以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系是推进车用油经销商销售管理的有效手段。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标；其次，结合现状以关键过程绩效指标为核心制定年度工作计划，并将年度工作计划逐级分解到季度计划与月度计划并执行，关键过程绩效指标应逐级细化，每一级的关键过程绩效指标应与上一级指标有对应性；最后，对每阶段工作计划进行总结与回顾，制定措施并对下一阶段的工作计划进行调整，形成对经销商的年度、季度、月度计划制定与总结回顾的三个PDCA工作循环，有效推进关键过程绩效指标目标的达成。
综上所述，车用油经销商关键过程绩效指标的制定与控制能够有效推动车用油销售的过程管理，通过过程管理的不断优化来支撑销量及市场占有率目标的达成，推动企业车用油销售的不断发展，最终实现企业的战略目标。
关键绩效指标范文5
关键词：KPI 目标管理 应用
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-231-02
一、医院职能科室目标管理存在的问题
1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。
2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。
3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。
4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。
二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用
2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。
1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。
共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。
2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：
3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。
三、成效与讨论
1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。
2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。
3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。
注释：
{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257
{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260
{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331
{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77
{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见.（〔2015〕38号）[Z].2015，12
关键绩效指标范文6
关键词：关键绩效指标法 层次分析法 工作考核
党内评先评优是加强基层党组织建设、促进党员发展的一项十分重要的工作，对先进党支部和优秀共产党员的评选表彰可以提高他们的公信力和影响力，展示其良好形象和精神风貌，激励和引导基层党组织、党员乃至广大群众见贤思齐、力争上游，同时进一步密切党群干群关系，推进民主建设，营造崇尚先进、学习先进、争当先进的浓厚氛围。
党的十七届四中全会明确提出了“进一步巩固和加强党的基层组织”、“健全党内表彰制度”的要求，為新形势下加强基层组织建设、完善党内评选表彰工作指明了方向。為了更好地实现上述目标，需要进一步完善党内评先评优方法，以科学的量化评价体系取代传统的简单定性投票方式，从而更加客观地开展党内评先评优工作。
本文拟将创先争优活动提出的“五个好、五带头”的要求作為评选表彰的标准，同时引入关键绩效指标法，科学合理地确定评选指标，再利用层次分析法，客观民主地分配指标权重，探索建立一套较為有效的党内量化评先评优体系。
一、引入关键绩效指标法确定评选指标
（一）关键绩效指标法介绍
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）是衡量工作绩效的一种目标式量化管理方法，即把绩效评估简化為对几个关键指标的考核，将关键指标作為评估标准的衡量评价方法。
确定关键绩效指标须遵循SMART原则，即具体（specific）、可度量（measura-ble）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。操作步骤是：首先建立评价指标体系，可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系；然后设定评价标准，即各指标分别应该达到什么样的水平；最后审核关键绩效指标，确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价对象的绩效以及是否适合于评价操作。
（二）结合“五个好、五带头”确定两级评选指标
创先争优活动中，中央对先进基层党组织和优秀共产党员提出了“五个好、五带头”的基本要求，内容比较明确、全面和具体，可以将其与关键绩效指标法相结合来设定评价指标。
第一步：按照“五个好、五带头”的标准设置一级指标。“五个好”先进党支部的标准是“领导班子好、党员队伍好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好”。因此可设定评选先进党支部的关键绩效一级指标分别為领导班子、党员队伍、工作机制、工作业绩和群众反映。同样，可设定评选优秀共产党员的关键绩效一级指标分别為学习提高、争创佳绩、服务群众、遵纪守法和弘扬正气。
第二步：根据“五个好、五带头”的具体要求，结合每年党建工作要点，抓住关键行為和事件，进一步细化评选标准，设置二级指标。如“工作机制”这项指标可具体细分為认真执行党的组织生活制度，按要求完成各项党建工作任务，严格按照程序发展党员，加强对党员的教育、管理和监督等。
第三步：依据具体的二级指标，明确每个指标的评分依据。如对于“认真执行党的组织生活制度”这项二级指标的评价，可以参考党支部的工作记录，看支部是否严格执行“”制度；对于“按要求完成各项党建工作任务”，可以参考党务部门所掌握的情况，看支部是否按时报送党务材料等；对于“严格按照程序发展党员”，可以参考支部报送的党员发展材料，看是否按计划、按程序、保质保量地发展新党员；对于“加强对党员的教育、管理和监督”，可以参考支部报送的材料和信息反馈，看是否按要求组织开展党建活动、廉政教育活动，是否按时足额收缴党费等。
优秀共产党员的评价指标可按同样的方法确定。
二、利用层次分析法分配指标权重
（一）层次分析法介绍
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种定性与定量相结合的，系统化、层次化的权重决策分析方法，它将复杂问题分解成目标、准则、方案等层次，利用较少的定量信息构建一个层次结构模型，通过两两比较的方式确定各个因素相对重要性（权重），然后综合决策者的判断进行决策。
层次分析法的步骤是：通常先建立层次结构模型，每个层次的因素间两两比较时标准的方法是采用九标度法，即根据相对重要性以1、2、3……9及其倒数表示（如9表示A远比B重要，1表示A与B同样重要，1/9表示B远比A重要等），构造比较判断矩阵，再计算权向量做一致性检验，最后计算组合权向量做一致性检验，均通过即可确定各因素的权重，进而按照结果进行决策。
（二）采用简化方法分配各指标权重
标准的层次分析法是由决策者填写指标比较数值矩阵（见表1、表2）。為了更好地体现民主，可以结合实际情况采用调查评价法，由各支部填写指标比较数值矩阵即指标层次分析表，党委组织部统一汇总分析计算。
标准的九标度法虽精度较高，但对填写者要求也较高，难度相对较大，為了提高可操作性和效率，可以采用简化的方法，矩阵中相对重要性的标度只采用“0”和“1”表示。“0”表示比较主体相对于比较对象的重要性“差”一些，“1”表示比较主体相对于比较对象的重要性“强”一些。对于一级指标，如认為“领导班子”比“党员队伍”重要，则W11=1，W21=0，否则W11=0，W21=1。
对一级指标进行层次分析见表1。
W1=W11+W12+W13+……，其他指标同理。
汇总各支部的数据后计算指标权重。如一级指标“工作机制”的权重按以下公式计算：
K3=W3/W1+W2+W3+……×100%
其他一级指标同理。
二级指标权重以对“工作机制”的二级指标进行层次分析為例（见表2）。
二级指标“认真执行党的组织生活制度”的权重按以下公式计算：
L1=A1/A1+A2+A3×K1
其他二级指标同理。最终计算出每个一级、二级指标的权重。优秀共产党员量化评价指标的权重同理。
下一步，需要按照评分标准对每一项指标进行百分制或者十分制的评分，然后与其对应的指标权重相乘，最后加总得到总分。具体的评分标准和评分方法还有待进一步深入研究，多方征求意见。
