执行力论文范文1
一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。
一、好执行能力考虑的因素
（一）好的执行能力必须有好的管理团队
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：
1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。
2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。
3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。
4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。
（二）好的执行力要求企业领导以身作则
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。
1、关于11＜1的问题
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。
2、关于11＞1的问题
企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
3、要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生
企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。
4、要注意制止“危险文化”的滋生、发展
随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。
（三）好的执行能力需要明确管理层的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。
责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。
（四）好的执行力要有好的管理机制
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行能力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。
值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。
二、建立战略执行系统
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”。
其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、R1—执行的计划/预算系统
计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：
（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。
（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。
（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。
（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。
（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、R2—执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
（2）设定关键岗位工作职务权限。
（3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。
（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。
（5）明确业务层面的考核指标。
（6）明确各个岗位的考核指标。
（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、R3—执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：
（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。
（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、R4—执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：
（1）在年初层层签订责任制合同。
（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
执行力论文范文2
医院管理者对医院组织文化体系的合理运用可激发员工的执行力、创造力，可平行地实现医院对医疗质量监控的良性循环。相对于其他行业，医院人员整体素质高，现代化管理水平高，但是许多领导和医护人员还只能从“博弈”规则的技术层去实践，看不到“博弈”规则的深层——文化层面，因而导致许多技术、制度、设备等先进的东西没有发挥应有的作用。医院的发展，必须依靠其凝聚力与创新力，最有效的办法就是加强医院执行力文化的建设和管理，形成一个相互理解、上下协力、共同奋斗的群体，有效提升医院市场竞争力，最终实现医院可持续发展的目标。
1医院执行力文化的内涵
执行力即一种执行的力量。它不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。执行力是医院管理制胜的有力支撑。执行力的构成主要包括战略流程、人员流程和业务流程三个方面［1］。办好一所医院，除了要有良好的运营机制和完善的规章制度外，还要有坚强有效的执行力。医院文化决定了人的思维模式和思维空间，文化也由此决定了医院发展的核心竞争力，是一个医院能否赢得百姓信任的根本。如果没有文化意义上的改变，就不会有一个医院整体的执行框架。医院的执行力文化就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化［2］。医院的执行力文化凝聚了全体人员的执行精神，它对指导医疗实践，规范医疗行为，保证医院持续稳定地向前发展具有重要意义。
2医院执行力文化的构建
2.1医院执行力文化的核心理念
2.1.1责任意识提倡以人为本、以技术为辅的理念是管理发展的客观要求。医院最主要的任务是医疗服务，与人民群众的身体健康和生命安全息息相关，所以责任意识显得尤为重要。各级各类人员要明确自己的职责，要有认真的态度与责任意识，要有能力面对繁琐和复杂，严格遵循医疗和护理工作的有关规程，一丝不苟地把事情做好。对工作保持敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务。
2.1.2服务意识医院以治病为中心还是以患者为中心，不仅仅是服务观念和服务模式的转变，更是管理理念的转变。以治病为中心强调的是技术的应用，而以患者为中心则强调的是全面的服务。患者不仅需要医疗技术服务，还需要心理的疏导和健康教育服务。患者走进医院，医院就应该为他们提供所有相关的健康服务，使以患者为中心的理念真正落到实处。以患者为中心是医院全面质量管理的高度概括，它要求医院处处为患者着想，服务优良、价格合理，为患者提供全方位、全过程的服务。
2.1.3求实作风无论对医院领导者还是一线的医务工作人员，必须要有实事求是的工作作风。医院领导者首先要清楚医院的实际情况，明确医院的发展战略和具体的实施计划，并使一线医务人员对医院的发展前景有比较深入的了解，积极参与医院发展战略的制定。而一线的医务工作人员也要有实事求是的工作作风，平时要严防差错事故的发生，一旦出了问题，要有一个端正的态度，认真查找发生差错的原因，及时纠正。
2.1.4创新意识医院的建设和发展离不开技术创新，而推进科技进步和创新，关键是人才，要打造良好的学术团队。医院必须建立良好的知识管理机制和竞争机制，加大资金投入，利用多种渠道加快优秀人才的培养，提升医院技术创新能力和竞争力。
2.2医院执行力文化的制度保障
2.2.1医院发展战略的制定与运行机制医院的执行力文化也应该体现在制度上，使抽象的文化得以具体体现［3］。在医院发展战略目标的制定和实施过程中，要正确提出医院的发展战略并正确地限定和分解战略目标，必须在认真分析医院发展的内外环境的同时，广泛征求一线医务人员的意见，确保全院上下齐心协力，确保执行信息传达到临床第一线。2.2.2建立有效的人力资源管理体系按照“职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化”的原则，逐步完善医务人员职称、职务升降机制；通过完善激励约束机制，逐步建立起科学规范、内具活力、外具竞争力的人力资源管理体系。不断健全引才、育才、用才、留才等环节，根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，做好人才储备，为提高医院的竞争力打下坚实的基础。
3医院执行力文化的推进
3.1领导的作用在医院执行力文化的培育过程中领导者的作用非常重要。医院领导者不仅仅制定战略决策、下达命令、监督医院各项制度的落实情况，更重要的是其自身必须具备执行力。领导者必须深入临床一线，了解一线医生的工作程序和治疗方案，重视医疗流程中的每一个细节，做好现场执行的表率。
3.2有效的沟通医院执行力文化的形成是一个从强制走向自觉的过程，医院执行力文化的形成必须循序渐进，必须建立良好的沟通机制，让全体人员形成共同的理念，建立共同的执行价值观，从而使执行从一定程度上的强制形式变为自觉自愿的行为。必须建立柔性的组织机制以及一套合理有效的沟通机制，实现开放、真诚的沟通。增加医院领导与一线工作人员的有效沟通，使领导者掌握更多的一线工作情况，了解执行过程中的重点和难点，了解医疗流程中存在的问题。
3.3注重细节，优化服务流程医院作为以保全人的生命为目的的医疗集约化组织，医疗行为实施关系到人民群众的健康和生命安全。每一个细小的偏差都可能给患者带来很大的痛苦。因此，必须注重医疗活动中的每一个细节，避免出现医疗差错。技术细节的不断完善也可以提高疗效。在服务细节方面做到个性化服务，了解患者的痛苦，作为主管医生和经管护士必须掌握患者思想上的变化，要用心去关心患者，疏导患者的情绪，使患者树立与疾病做斗争的信心。服务流程的优化应考虑到：减少患者的等待时间，做好患者就医过程中的引导工作，合理安排患者检查、交费的程序，避免高峰时间的拥塞，缩短患者住院时间，提高床位的使用率。
总之，医院执行力文化的形成需要一个过程，需要医院全体人员的共同努力。在医院执行力价值观的逐步形成过程中，其核心理念将逐渐深入人心，医院整体的向心力和凝聚力将得到不断加强。超级秘书网：
【参考文献】
1拉里·博西迪,拉姆·查兰.执行——如何完成任务的学问.北京：机械工业出版社,2003.19.
执行力论文范文3
随着经济社会不断发展，我国的经济体制、社会结构正发生深刻的变化，我们正处于改革发展的关键时期，要保持经济社会健康快速发展，就必须维护社会和谐稳定。总理在十一届全国人大四次会议答记者问中说：“当前，我以为最大的危险在于腐败。而要的土壤还在于改革制度和体制。”总书记在第十七届中央纪委第五次全会上强调，要以提高制度执行力为抓手，加强反腐倡廉制度建设。同时告诫全党，制度的效用取决于制度执行力。这是针对当前反腐倡廉建设现状提出的新要求，更是当前迫切需要解决的重要问题。制度建设是惩防体系建设的核心，而制度的执行是制度建设的关键。因此，要进一步加强反腐倡廉制度建设，就必须强化制度执行力。
一、当前反腐倡廉制度执行力所存在的问题及原因
邓小平同志曾说：好的制度可以把坏人变好，坏的制度可以把好人变坏。好的制度如果得不到严格执行，好制度也就成了一纸空文。目前我党反腐倡廉工作任重道远，反腐力度亟待加强，而影响反腐倡廉制度执行力的原因是多方面的。
1、制度林立，缺乏系统性和针对性。建党90多年来，我们党和国家历来十分重视反腐倡廉建设，制定了一系列的法律法规制度，以加强对权力行使的监督和制约。特别是改革开放以来，在反腐倡廉的立法工作方面作出了不懈努力，全国人大及其常委会已通过的相关法律、决议、决定等共计200多件，党内也制定了一些专门的规定，各个系统、地方也出台了不少反腐倡廉方面的规章制度。虽然制定的相关法规多，但是有的法规主体不明，内容空洞，责任不清，原则性规范多，可操作性细则少，致使执行者无所适从，客观影响实际执行。如党内监督条例中“述职述廉”等十项制度，都是较宏观、抽象的，如果真正使其能够得到贯彻落实，还需要一系列的具体措施和规定给予支持。
2、认识偏颇，缺乏自觉性和坚定性。由于制度大多停留在纸上、嘴上，没有得到真正有效的执行，责任不清不明。因此有些人认为，手中无权又无钱，落实和执行制度是领导的事情，与自己无关；有些人认为，领导自己凌驾于制度之上，游离于制度之外，领导做得，我也做得；有些人认为，纪检监察工作都是虚的，即使触犯了，处理也比较松软，不会对自己产生什么根本性影响，因此相当部分干部群众内心缺乏遵守廉政制度的自觉性和抵御腐败行为的坚定性。
3、领导失范，缺乏引导性和模范性。有的领导自律意识、民主作风差，习惯于个人拍板，遵守法规制度意识不强，在执行时主观随意性较大，会上一套，会后一套，表里不一，认为制度“制人”不“制己”，带头破坏制度，甚至干预一些制度的公正执行。有的领导存在这样或那样的工作作风、生活作风问题，甚至“经济问题上摔过一次跤”，在群众中造成了不良影响，依然“带病”上岗，使得群众对制度的权威性产生怀疑。如监狱系统近年来暴露出来的一些暂予监外执行案，就是领导干部执法犯法的典型问题。
4、执行紊乱，缺乏有效性和监督性。当前，一些党员干部在执行反腐倡廉制度时，把制度当摆设，习惯于喊口号、做文章，敷衍塞责，缺乏实际行动，在工作中不求有功，但求无过，对制度执行不力。一些执行者明哲保身，担心得罪领导、得罪同事，影响升职等切身利益，影响工作开展，也害怕遭到打击报复，因此在执行中大打折扣，对大家有利的就执行，不利的就不执行，制度执行不到位，责任追究自然不到位。对执行对象和执行者缺乏必要的责任追究和监督制度，使制度的权威性受到质疑，也降低了执行者的公信力。
5、查处不力，缺乏公正性和严明性。目前，党风廉政工作对基层单位的评先评优具有一票否决权，这虽然提高了党风廉政工作的地位，也使得一些单位担心在党风廉政方面查出问题，影响年终评先评优。对一些违反制度的行为，只要没有引起上级部门的重视，领导批示要求调查时，则避重就轻，大事化小，小事化了，甚至掩饰开脱；有些单位甚至是大事不敢查，小事查了也不处理，违反制度的成本基本趋于零，制度的权威性就无从谈起，执行者的威信更无从谈起，制度也就成了一纸空文。
6、管理双层，纪检监察缺乏独立性和权威性。依照《》和《党内监督条例》的规定，各级纪检监察机关和部门在同级党委和上级纪委双重领导下开展工作，对同级党组织及成员负有监督职责。但实际工作中，由于纪检监察部门的人员配备、晋升、调动及行政经费等归属同级党政部门管理，相关工作也在旗下开展。监督者和被监督者处于同一体中，最终使纪检监察部门成为了党政部门的“消防队”，只负责“灭火”，不敢“煽风点火”，不能解决问题，更谈不上挖掘问题。这种横向为主、纵向为辅的领导机制，使得纪检监察部门工作开展缺乏独立性，监督作用难以得到有效发挥，丧失权威性。
二、提高反腐倡廉制度执行力的对策思考
明朝名相张居正曾说：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”英国著名哲学家培根说：“有制度不执行，比没有制度危害更大。”制度的生命力在于执行，制度不执行，就是纵容违规，执行不到位，则难以体现制度的价值。提高制度的执行力，是推进反腐倡廉制度建设的关键环节。可以从以下几个方面着力加强：
1、精化制度，推动制度设计的前瞻性、系统性、可操作性。效率是检验制度的最终标准。一个制度要想产生好的效率，就必须能在实际工作中解决实际的问题。一是要提高制度设计
的前瞻性。目前，许多制度已经不合时宜，亟待完善和加强，因此要进一步加强对相关法规政策的研究，及时把握反腐倡廉工作的新形势，了解反腐倡廉新动向，创造性的开展工作，修订和完善相关制度，确保制度的科学性和时效性，既有现实效力，又有长远效力，既能解决现实问题，又能解决长远问题；二是要提高制度设计的系统性。制度的设计要处理好治标与治本、惩治与预防的关系，要把制度的约束力、改革的推动力、教育的说服力、监督的制衡力、惩治的威慑力紧密而有效的结合起来，形成相互统一、相互衔接、相互照应的有机整体，同时，要瞄准问题的关键，做到有的放矢，讲求适用，深入研究其成因，提出管用的对策。对于关系人、财、物管理的重点领域，要制定完善相关配套的规则制度，建立健全落实制度的制度，来制约权力运行；三是要提高制度的可操作性。长期以来，我们在制度建设中存在着重实体、轻程序，重形式、轻操作的倾向，以至于一些好的制度因缺乏科学、规范的程序而难以操作。因此，必须增强程序意识，加强程序建设，使制度建设切实做到好用实用管用。制度出来后，要出台相关配套的解释，针对现实工作中存在的一些实际问题，介绍如何界定，如何处理，如何执行等可行性方式方法。
2、深化教育，提高领导模范性、干部的自觉性和民众的主动性。提高反腐倡廉制度执行力，必须把反腐倡廉制度的宣传教育放在首位，加强对广大党员干部群众的宣传教育，提高对反腐倡廉制度的认识，通过制度来改变人们的思想观念，规范广大党员干部的行为作风。一是要提高领导执行制度的模范性。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。作为领导，应该率先垂范，带头学习制度，模范遵守制度，自觉维护制度。根据党风廉政建设责任制的要求，各级领导作为党风廉政建设的主体，要自觉担负起反腐倡廉重任，全力推动反腐倡廉制度的有效执行；二是要提高普通党员干部的自觉性。通过以会代训、或者专题培训的形式，加强普通干部的反腐倡廉教育。无论是身处重点部门、关键岗位的同志，还是处于“清水衙门”的同志，都是人民的公仆，都掌握着一定的社会公权力，都是制度的执行者和参与者。因此要自觉学习廉政法规，严格按照反腐倡廉制度，用制度指导工作，督促思想，规范行为，真正将制度在思想上内化于心，在工作中外显于行。如党内“询问和质询制度”、“罢免或撤换要求及处理制度”是党内监督中十分重要的制度规定，必须要让全体党员都主动参与到这两项制度活动中来。三是要提高民众的坚定性。要充分发挥各种媒介的作用，多渠道广范围的宣传反腐倡廉制度，使民众意识到腐败不仅威胁我党的执政地位，也侵犯了纳税人的合法权益，与大家的利益息息相关。反腐倡廉不仅关系到社会的和谐稳定，也关系到每个家庭的幸福安康，它不仅是党和政府的责任，也是全体民众的共同责任。只有充分调动人民群众的主动性，发挥民众无处不在的监督作用，才能使腐败现象无处藏身。我们要通过加大对反腐倡廉制度的宣传，特别是对违反制度典型案例的宣传，增强民众对制度的信任度，主动投身到反腐倡廉当中去，通过、检举揭发、网络举报等方式，成为反腐倡廉的主力军。当领导、普通干部、民众三者都发挥其优势，必定能有效促进反腐倡廉制度执行到位。
3、强化监督，增强制度执行的约束力。落实反腐倡廉制度，监督是关键。纪检监察部门要监督本单位规章制度的落实情况，广大党员干部也要监督纪检监察部门执行制度的执行力度，要建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。一是要严肃追究不作为。纪检监察部门要通过开展重点督查和专项检查，及时发现和解决工作中一些的问题，健全保障制度执行的工作机制，健全相关考核追究机制，严肃查纠一批违反制度规定的行为，努力以抓重点制度的执行带动各项制度的落实。各级纪检监察机关尤其要承担好责任，始终走在最前沿，开展多种形式的督促检查工作，推动制度贯彻责任的落实，切实维护制度的严肃性。二是要严厉打击乱作为。首先要建立健全监督机制，规范约束权利的运行，通过权利阳光操作，实行政务公开、党务公开，确保权力运行在阳光之下，进一步增强制度执行的透明度和公信力，坚决遏制的行为。其次要制定制度执行奖惩连带责任制，对单位存在行政不作为、乱作为的，不仅单位要受处罚，责任领导更要受处罚。通过奖优罚劣、责任连带，并将结果进行通报，形成舆论压力，确保制度得到有效执行。
4、硬化查处，增强制度执行的威慑力。一是违制必究。首先要正确处理反腐倡廉和单位争先创优之间的关系。对于腐败行为，姑息养奸，只能骗过一时，只有鼓励各单位纪检监察部门严格自查，才能确保单位长期稳定。其次是要主动出击，充分利用专项审计、明察暗访和等工作，及时发现单位所存在的违反制度行为，并主动进行查处，将问题扼杀在萌芽状态，避免问题干部越陷越深，使问题发展到不可收拾的地步，造成恶劣影响。这既保护了干部，也维护了制度的权威，有利于单位的发展。再次是查必有果。对于违规行为的查处，既要对事，也要对人，既要问效，又要问责，责任追究只有落实到具体的人，才能产生警示作用，制度才有威慑力。二是执法必严。首先是轻罚不免。对于那些违反制度，虽没有造成恶劣影响的行为，不能只当成小毛病，搞“下不为例”，教育教育就敷衍了事，而应当对违规行为采取零容忍，严处理。通过处理发生在广大干部群众身边的违规行为，树立制度的公正性。其次是重罪深究。贺国强同志在前不久强调：要抓紧清除已暴露的腐败现象。对于那些严重的腐败行为，在对他本人进行严厉处理时，不仅要追罚非法所得，加大其违法成本，避免“牺牲我一个，幸福几代人”的现象，还要“拔出萝卜带出泥”，处理其牵带出来的其他问题，树立执行制度的严明性。
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[摘要]由于我国电力立法滞后于电力体制改革，电力行政执法主体事实上的缺位现象直接导致了电力行政执法难。其根本原因在于行使电力行政执法权的电力管理部门不具备相应的人力、物力资源及经验。本文通过对电力行政执法几种模式的分析，认为现行体制下通过地方立法授权地方电力设施(和电能)保护领导小组或该小组下设的办公室行使电力行政执法权，并将该办公室设置在地方电网经营企业，有望达到电力行政执法效能的最大化。 [关键词]电力设施保护，行政执法，授权，模式 0、引言 不断深化的电力体制改革越来越深刻地影响着电力行政执法模式。政企分开后，电力企业不再具有行政执法权，电力设施与电能保护的行政执法权根据政府文件的规定交由政府综合经济管理部门行使，而政府综合经济管理部门限于人力、物力、经验，不能及时、有效地处理电力行政执法中的相关问题，无法形成一支与其所在行政区域内电力设施和电能安全保护相对应的行政执法队伍。 而现阶段，我国电力行业行政执法所依赖的电力立法尚难有较大突破，电力行政执法因而成为当前行业内引人关注的难题。本文通过对电力行政执法模式的理论探讨，结合地方的电力行政执法模式实践进行分析，试图找到解决难题的办法。 1、授权行使行政执法权的条件 电力行政执法是电力行政执法主体执行法律、法规和规章的行政行为，具体包括电力行政处理、电力行政处罚、电力行政检查、电力行政处置等行政执法种类，其中电力行政处理分为电力行政许可、电力行政确认和电力行政奖励等。电力行政处罚是电力行政机关、法律法规授权组织对违反电力法律、法规、规章的自然人、法人或其他组织实施的一种行政制裁，是最主要的电力行政执法权，而现阶段电力行政执法的难题也就在于电力行政处罚权的行使，电力行政处罚权是电力行政执法权的集中表现，因此在一定意义上讲，电力行政主体行使电力行政处罚权模式决定了行使执法权的模式。 在目前电力行政执法主体存在事实上缺位的情况下，电力行政执法需要授权。其必要条件如下： (1)授权形式特定。即必须是由享有法律、行政法规、地方性法规制定权的国家机关，以制定法律、法规形式进行授权。由国务院部、委员会以及地方政府所制定的行政规章并不能进行授权。 (2)授权范围特定。被授出的行政执法权应是共有权力，而非专有权力。共有权力是并不专属于某一特定机关所享受的权力，而专有权力只能由法律规定的某一特定机关行使。如行政拘留等限制人身自由的行政处罚权就是公安机关的专有权力，不能通过授权方式由其他组织实施。鉴于授权是由特定的国家机关把某些行政权力授予非行政机关的组织行使，使该组织取得了行政管理授权的主体资格，即可以自己的名义独立行使这些权力，也同时以自己的名义独立承担因行使这些权力所引起的法律后果。被授权的组织从其组织特性和设立初衷而言是不具备行政执法功能的，被授权组织在经过法律、法规授权之后，成为具有法定和固有职权的组织，其权限已由法律、法规固化，因此，被授权的组织应在法律、法规规定范围内开展行政执法。 (3)必须授权给具有管理公共事务职能的组织。作为被授权行使行政权力的组织，应当具有熟悉有关法律、法规和业务的正式工作人员，还应具有相应的检查、鉴定等实施行政执法的技术条件并且能够独立承担法律责任。但法律并未限制作为行政授权对象的组织类型，《行政处罚法》仅规定了一个组织要能够成为被授权行使行政处罚权的组织，关键要素是该组织须具备管理公共事务职能。从实践来看，具备管理公共事务职能的组织，包括社会团体、事业组织和企业在内，均可成为被授权对象。 2、非常设机构行使行政执法权模式 2.1、模式的依据 公安部、国家经贸委1999年颁布的《电力设施保护条例实施细则》第三条规定“各级地方人民政府设立的由同级人民政府所属有关部门和包括电网经营企业、发电企业在内的电力企业负责人组成的电力设施保护领导小组，负责领导所辖行政区域内电力设施的保护工作，其办事机构设在相应的电网经营企业，负责电力设施保护的日常工作”。《国务院办公厅关于加强电力设施保护工作的通知》(国办发[2006]10号)中要求“地方各级人民政府要切实负起责任，加强电力设施保护工作的组织领导，成立由 政府分管领导任组长，发展改革、电力监管、公安、工商、林业、土地、建设等相关部门以及电力企业负责人参加的电力设施保护工作领导小组，落实职责分工，统筹研究保障措施，加强信息通报交流，及时解决电力设施保护工作中的重大问题”。 2.2、模式分析 《电力设施保护条例实施细则》颁布后，各地基本上都成立了电力设施保护领导小组并设立了办公室。但电力设施保护领导小组及下设的办公室不能以自己名义行使行政执法权，而只能针对不同的违法行为，分别由电力设施保护领导小组中的公安、工商、土地等部门以各自名义分别开展行政执法工作。在此过程中，电力设施保护办公室主要发挥协调、信息沟通的作用。电力设施保护领导小组和下设的办公室属临时机构，不会受行政编制等问题的困扰，将其作为一个以电力管理部门牵头，联合公安、工商、电力监管、林业、土地、电力企业等部门共同执法的行政执法主体，相对于下文其他几种模式，这种模式是具有较为突出优势的。因此，通过立法授权，使电力设施保护领导小组或下设的办公室具体行使行政执法职能，又因为实践中该小组及下设办公室通常设立在电网经营企业，便可充分利用电网经营企业的人、财、物等资源。例如仅就人力资源的利用来说，原来的电力执法大队的执法人员都有行政执法证，具备丰富的行业执法经验，熟悉电力设施及电能保护的有关情况。如陕西省电力企业中具有行政执法证的人员达1328人，该部分人员绝大多数具有一定执法经验，然而在电力工业政企分开改革后，这部分人员大多被分流或承担其他职责，如能采用授权电力设施保护领导小组或下设的办公室进行行政执法模式，则可在不改变编制之前将部分人员由电力设施保护领导小组统一管理并开展行政执法工作。 地方政府设立的电力设施和电能保护领导小组或下设的办公室能否通过法律、法规的授权而取得相应的行政执法权呢? 需要先分析一下电力设施和电能保护领导小组和下设的办公室是否是组织。组织通常被认为是从事旨在达到某种目的而活动的团体或集团，组织往往是与制度是相联系的。诺斯曾形象地把制度与组织的关系比喻为一个社会的游戏规则和这个社会游戏的参与者即角色之间的关系。或者说，组织是制度或规则的集合。法学意义上的组织更多是指人的集合体，这个集合体具有一定的规则。无论经济学或法学，通常将组织区分为企业组织、政府组织、社团组织等等。从这个意义上讲，电力设施和电能保护领导小组及其下设的办公室都属于组织，电力设施和电能的行政执法保护工作则无疑属于公共事务。 基于此，可以认为电力设施和电能保护领导小组及下设的办公室符合被法律、法规授权行使行政执法权并给相对人以行政处罚的条件。在取得授权后就具备了以自己的名义在法定的范围内开展行政执法并对相对人进行行政处罚的主体资格，并独立承担法律责任，而因实施行政执法引起行政复议和行政诉讼的，则以自己的名义参加行政复议和诉讼。 3、电力管理部门与公安机关、电网经营企业联合执法模式 3.1、模式的依据 电力管理部门拥有行政执法权，在解决电力行政执法难题中应当处于主导地位。按照《电力法》等法律、法规，其不仅拥有对电力事业的监督管理权，而且应当履行因行使管理权须承担的义务，如对电力设施保护区设立标志等。电力管理部门还拥有对电力企业和用户执行电力法律、行政法规情况的监督检查权、行政处理权、行政处罚权。需要指出的是，根据《治安管理处罚法》公安机关对破坏电力设施和窃电的治安案件有治安管理处罚权，有权对因破坏电力设施、窃电而违反治安管理法规的个人执行行政拘留。无论电力行政执法采取哪一种模式，这些权力专属于公安机关。 按照《电力法》和《用电检查管理办法》，电网经营企业不仅享有用电检查权，而且对危害供电、用电安全和扰乱供电、用电秩序行为有制止权。上述有关法律规定构成三方联合执法的法律依据，也明确了三方在联合执法时的各自法律地位，即由电网经营企业进行用电检查并制止有关违法行为，同时根据违法行为的性质与类属，分别报告电力管理部门和公安机关，由电力管理部门和公安机关根据法律规定进行行政处罚。 3.2、三方联合执法实践 一些地方已经进行了电力管理部门、电网经营企业及公安机关三方联合执法的尝试。例如湖北省巴东县近几年来按照“预防为主、整治为辅、打防结合、安全第一”的思路，建立独特的政府主导、部门配合、企业实施、群 防群治的电力设施保护综合性模式。黑龙江省则在省公安厅下设直属分局，依托电网经营企业共同开展电力行政执法。 3.3、对三方联合执法模式的分析 在当前阶段，尤其是在尚无地方立法明确授权的情况下，联合执法模式可在一定程度上解决电力行政执法事实上的“真空”问题，具有一定合理性，但在实践中仍然存在一些问题，例如执法程序、执法范围、联合工作机制等问题都需一一理顺。这些问题如果能予以解决，则在当前情况下这种模式可作为一种解决电力行政执法难题的可行的办法。 4、成立专门机构行使电力行政执法权模式 4.1、模式的可行性与难点 各级人民政府如果能够成立专门的“电力设施和电能保护办公室”或类似行政机构，在取得法律法规授权的情况下，负责统一领导和协调本行政区域内电力设施和电能的保护工作，是较为理想的方案。但实施该模式有两大难点：(1)机构和编制审批难。考虑目前政府机构改革行政机关缩编、机构精简的大趋势，设立类似的行政机构难度较大。(2)资金、技术方面的困难。电力设施和电能保护工作量大，需要一定数量的专业技术人员，需要资金和技术投入，但政府部门在人员、技术和资金投入都存在困难。而成立一个事业机构以接受电力管理部门委托的方式进行行政执法，也存在着上述类似问题。 4.2、相关实践探索和存在的问题 为解决电力行政执法主体事实上的缺位问题，湖北省荆州市于2006年5月19日成立了事业编制的荆州市电力行政执法大队，其行政事业编制为5名，人员全部从财政全额拨款单位在编在岗人员中选调。但如果按照实际需求配比，仅荆州11个县市的专业执法人员就应配置到117人左右。按照1998年8月荆州电力局法制办公室会同荆州市经委相关人员对执法成本作过的一次估算：当地政府在重新组建电力行政执法主体的过程中，对其场所、设施、技术装备等一次性投入需1200万元左右，日常执法成本每年需支付800到1000万元左右，这一结果要比电力部门直接行使执法职能时的成本高出69.7%。由此可见，成立专门的行政执法机构不仅设立难，而且运行难，因此在实践中是不太可行的。 5、授权电网经营企业或电力行业协会行使行政执法权模式 5.1、该模式的依据 电力行政主管部门是行使电力行政执法的主体，但是法律、法规授权的组织也可以成为行政执法的主体。单就行政处罚权而言，《行政处罚法》第十七条规定：“法律、法规授权的具有管理公共事务职能的组织可以在法定授权范围内实施行政处罚”，即除了行政管理职能的行政机关拥有行政处罚权外，经法律、行政法规、地方性法规授权的具有管理公共事务职能的非电力行政管理机构的其他组织也可以行使行政处罚权。 公共事务是相对私人事务的一个概念，是指涉及全体社会成员的共同利益的社会事务，具有社会性、公益性。管理公共事务职能是指某一组织可以提供涉及全体社会成员公共利益的公共产品与公共服务，这一职能为个人无法或不愿完成，该职能的行使将使全体社会成员受益。从这一点而言，电力行业协会和电网经营企业均具备管理公共事务职能。 按照《电力供应与使用条例》的规定，电网经营企业“依法负责本供区内的电力供应与使用的业务工作”，电网经营管理的是公共物品，更牵涉供区内全体公众的共同需求、共同利益，因此完全具备公共事务管理职能，符合《行政处罚法》的授权条件。 5.2、对该模式的分析 5.2.1、不宜授权行业协会行使电力行政执法权 行业协会是由行业的竞争者构成的非盈利组织，其目的是在促进提高行业中的产品销售和提供多边性援助服务。行业协会具有非盈利性、民间性和自治性和公益性或互益性等特征。电力行业协会作为以电力企业为成员组成的非盈利组织，其职责和功能在于为区域内电力企业提供“多边性服务”。如授权其行使针对于破坏电力设施和盗窃电能的行政执法权，其功能范围将得以扩大，与电力行业协会的组织特性相违背，因而不宜将电力行业协会作为被授权行使电力行政执法权的组织。 5.2.2、电网经营企业可以作为被授权的电力行政执法主体 地方以立法形式授权电网经营企业行使行政执法权在研究和实践有不同意见。持反对意见者认为，电力企业作为市场主体，其原有的行政职能已经分出，不宜再走回头 路。其次，如果作为市场主体的电网企业拥有对窃电等行为的行政执法权，将集民事赔偿请求权和行政执法权于一身，有悖市场经济条件下市场主体地位平等的原则。 我们认为，这些看法具有片面性，原因如下： (1)电力体制改革的重心是政企分开，通过立法授权将电力行政执法要交由电网经营企业行使并未改变其企业性质，不存在与电力体制改革的大方向相冲突的问题。 (2)电网经营企业具有较充分的人力、物力等资源，且具有一定技术和经验，如能由电力企业来行使电力设施和电能保护的行政执法权，能够弥补当前电力管理部门电力行政执法能力之不足。 (3)电网经营企业即使在体制改革后仍属于具有国家垄断和社会公用性质的企业，符合作为授权行使行政执法权的主体条件。如果以地方立法形式授权地方具有独立法人地位的电网经营企业行使该区域的电力设施和电能保护的行政执法权，则会使电网经营企业获得依法授权行使电力行政执法权的法律依据。 (4)通过法律法规授权获得的行使针对电力设施和电能保护的行政执法权有着严格的执法范围限定，作为被授权的执法主体，不得将行政执法权用于处理与其他民事主体的合同法律关系。 实践中，是否履行供用电合同而发生的合同法律关系与违反行政法规导致的行政处罚关系往往界限分明，电网经营企业按照固化的授权范围很难将行政执法权用于处理因供用电合同而形成的民事关系。综上所述，电网经营企业经授权可以行使电力行政执法权。 5、结语 电力体制改革在客观上造成了资源的重新配置，但未能实现优化，从而使得电力行政执法效能低下。改变电力行政执法难的局面需要考虑其合法性、经济性和操作性。综述以上4种模式，通过地方立法授权电力设施保护小组或小组下设的办公室行使行政执法权不仅在实施方面具备一定的操作性，而且这种模式更能将有关资源实现优化配置并进而达到电力行政执法效能的最大化。
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山东常林集团组织管理者观看商务讲座，要企业管理者从他的讲座得到启发，从这个出发点引入中国企业的执行力，虽然可以说中国的企业是在历史的长河中一步一步走过来的，是逃不了历史这个环境的，但是把历史事件的发生和现在企业的发展联系在一起，认为历史上中国和日本发生的所有战争和冲突，都是日本企业发展的需要的形成的，因为日本特殊的地理位置和资源的稀缺性，决定了日本企业的发展必须是要借助于外来资源的，距离日本较近，且资源丰富的中国就成了侵略的首选对象，它也侵略过其他国家，但相对于中国的侵略可以说是最为严重的，日本的企业能够在全球范围内如此的发展，本来就是一个奇迹，索尼，本田，丰田，松下等这一系列的世界500强企业遍布全世界的每一个角落，除了企业在发展策略和方向都具有科学性和前瞻性以外，对人的运用可以说是一个很高的水平，在企业执行力方面是极其成功的。案例中讲到“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出自己的私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键在人，而不在武器。
在讲义中余世维讲到中国企业界的代表人物联想总裁柳传志，美国的GE的韦尔奇，DELL公司的老板戴尔，是如何在自己的企业发展过程中对执行力的理解和运用。柳传志认为企业的执行力就是“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”，这样他的企业的PC方面选择了杨元庆，至1996年，联想作为中国的品牌，中国自己的电脑，在中国市场当中占据了第一的位置，一直到后来的和IBM在个人电脑方面的整合，可以说杨元庆就是柳传志所说的放到恰当位置的人，也就是积极的贯彻执行力的人；韦尔奇认为就是“GE最痛恨，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算，”同样选择了伊梅尔特，继承了韦尔奇的心愿，把GE发展到一个更高的水平。当然戴尔的理解“完全是由于戴尔公司的员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”，也是从企业的发展出发，让合适的人干合适的事。企业的执行力是对一个企业来说，如何在企业管理者的领导下，把具有一定岗位技能的人安置在可以发挥其能力的地方，物尽其用，人尽其才，也就是根据人的不同个体所表现出来的特点和特长，加以利用，而衡量的标准就是是否能够按质按量按时地完成自己的工作任务。山东常林集团深刻的认识到企业执行力在企业发展中重要作用，积极贯彻和执行企业执行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，选拔了大量的年轻的技术能手和业务精英作为部门的领头人，坚决执行企业发展的执行力策略，不仅培养了大量的业务能手，并且使人才队伍形成梯队态势，为常林的发展攻城略地。
山东常林集团认识到提升企业的管理能力，增强企业在市场上的竞争能力，要创大业，办大事，首先要学会用人，用人是一门学问，通俗的说法，就是要把适当的人放在适当的位置上，并且要干出领导顾客满意的事来。在经济全球化的前提下，生活在这个世界上的各种各样的人不分肤色，国籍，管理一个企业首先都是以人为根本的，人才就相当于大厦的根基，一旦在这个方面出现问题，即使很有能力的企业管理者也会无力回天，常林集团企业的执行力首先是从人开始的，先改造员工的思想，然后才贯彻执行力，也就是才能够把领导的想法目标真正落实。而企业的执行力的问题，我本人从对余世维博士后的企业执行力的讲座的理解来看，他反复的强调，企业的管理不是象大学教授那样把很简单的东西讲的越复杂越好，越能够表现自己的知识渊博，而在现实的经济管理当中，管理者的能力就是把复杂的烦琐的经济管理理论简单化，系统化，条理化，让处于不同层次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵义，并且在现实工作过程中坚定不移的执行管理者的意图。
山东常林集团组织管理者观看商务讲座，要企业管理者从他的讲座得到启发，从这个出发点引入中国企业的执行力，虽然可以说中国的企业是在历史的长河中一步一步走过来的，是逃不了历史这个环境的，但是把历史事件的发生和现在企业的发展联系在一起，认为历史上中国和日本发生的所有战争和冲突，都是日本企业发展的需要的形成的，因为日本特殊的地理位置和资源的稀缺性，决定了日本企业的发展必须是要借助于外来资源的，距离日本较近，且资源丰富的中国就成了侵略的首选对象，它也侵略过其他国家，但相对于中国的侵略可以说是最为严重的，日本的企业能够在全球范围内如此的发展，本来就是一个奇迹，索尼，本田，丰田，松下等这一系列的世界500强企业遍布全世界的每一个角落，除了企业在发展策略和方向都具有科学性和前瞻性以外，对人的运用可以说是一个很高的水平，在企业执行力方面是极其成功的。案例中讲到“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出自己的私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键在人，而不在武器。
在讲义中余世维讲到中国企业界的代表人物联想总裁柳传志，美国的GE的韦尔奇，DELL公司的老板戴尔，是如何在自己的企业发展过程中对执行力的理解和运用。柳传志认为企业的执行力就是“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”，这样他的企业的PC方面选择了杨元庆，至1996年，联想作为中国的品牌，中国自己的电脑，在中国市场当中占据了第一的位置，一直到后来的和IBM在个人电脑方面的整合，可以说杨元庆就是柳传志所说的放到恰当位置的人，也就是积极的贯彻执行力的人；韦尔奇认为就是“GE最痛恨，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算，”同样选择了伊梅尔特，继承了韦尔奇的心愿，把GE发展到一个更高的水平。当然戴尔的理解“完全是由于戴尔公司的员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”，也是从企业的发展出发，让合适的人干合适的事。
同样的企业在人的运用上存在的差别很大，尤其是企业老总对人的理解，可能有人认为作为企业的员工就是坚定不移的执行企业的制度，但当制度和老总的意思产生冲突的时候，员工如何做出选择，而老总是强制性的执行自己的意思呢？还是征求员工的意见，这不仅是体现着企业管理者对人的理解和运用，同时也充分的证明企业执行力的使用力度，在讲座中同时还提到了平安保险公司董事长马明哲认为，“企业的核心竞争力就在于企业的执行力”。企业的核心竞争力从顾客观点说是这个产品没有替代品，而从竞争者的角度出发就是这种能力别人没有能力模仿。伊犁集团董事长郑俊怀的理解“好的执行力必须要有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力，”作为企业管理者，如何把有限的资源经过合理的有效的配置，以达到最大效用是最为重要的，尤其是对人力资源的运用，可以说决定企业的生死存亡。同样是亚洲的企业，为什么韩国的三星电子可以发展到世界的顶端，通过对中国企业家和中国人对企业执行力的态度就可以看到原因所在，首先是对企业执行力的执行偏差没有任何的感受，也不觉的证明重要；在发展个性上，也不时追求完美，能说的过去就可以了，生产产品不追求质量的完美，而在强调自己有多么好的售后服务队伍，不是说三星电子没有修理的，但人家追求的就是没有缺陷，宁可生产量的减少，也要追求质量的尽善尽美；还有一个最为严重的问题就是在自己的职责范围之内不敢承担责任，往往是把责任层层上移，一个很简单的问题也不知道怎么处理，也不敢处理，因为有些时候的领导意图和咱们自己考虑的不同，企业的管理制度时有时无，形同虚设；对要求的标准，不管是中层管理人员，还是底层的员工，不是积极的执行，即使执行了也没有一贯性和系统性。从各个方面来看，中国的企业走出国界还有好多的地方必须进行大力度的改革。这不仅中国企业界的任务，也是国家政策决策层应该考虑的。
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我国实行绿色施工10余年来，通过逐步完善法规制度，制定绿色施工技术规范等措施，提高了资源利用率，节约了能源，改善了环境，但是随着深入发展，绿色施工技术在应用中受到各种因素的干扰和影响，质量问题开始显露：①断桥门窗存在问题：PVC隔热条在铝型材内出现松动甚至脱离，破坏门窗的气密性和水密性，导致窗体整体松散、脱离。②外墙外保温存在的质量问题：外保温系统脱落、保护层面层空鼓开裂、外墙外保温体系渗漏。③屋面节能存在的质量问题：涂膜防水层脱离基层形成大面积起壳、涂料屋面开裂造成漏水、涂膜防水屋面气泡。④绿色混凝土存在的质量问题：坍落度损失过大、早期体积稳定性差，容易开裂。那么到底是什么原因引发了绿色施工出现质量问题呢？竹隰生认为，我国绿色施工的发展障碍主要是我国公众的环境保护意识差、环保节能施工技术成本高、缺乏科学的制度体系、建筑企业人员素质低，管理水平低以及建筑业的结构不合理。张立山认为阻碍我国绿色施工的原因有：公民绿色施工意识缺失、施工企业经济效益的驱动、现行建设管理机制制约等。综上分析，笔者认为影响绿色施工质量主要有技术、材料、法规制度和体制管理四大方面。我国传统施工管理经过几十年的发展完善，在工程质量的监管方面，国际上有质量管理体系认证，国内有《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等20余部法律法规和行政规章及《建设工程监理规范》（GB50319-2000）、各种工程技术施工规范1500多项，均对建设工程质量有着或多或少、直接或间接的指导规范和监管约束。那么质量是不是万无一失了呢？问题的根源在于执行力的薄弱，对于绿色施工，就算未来法律再健全，施工技术规范再先进，管理制度再完善，但是执行力薄弱，执行者阴奉阳违，投机取巧，那么质量问题永远无法解决，所以真正改善甚至解决绿色施工质量问题的关键所在就是提高制度的执行力，让制度能顺利地执行下去。
2绿色施工质量管理动态模型分析
2.1模型假设
在这个博弈中，政府的可选策略为:监督实施绿色施工质量管理制度执行，不监督实施绿色施工质量管理制度执行；绿色施工企业的可选策略为:执行制度，不执行制度。假设：A:企业不执行制度获得利益；B:不执行制度被发现惩罚的金额；C：执行制度需付出的成本；D：执行制度后成果好获得奖励（包括政府减免税收、设立专项奖励基金等）；E：政府监督时付出的成本；F：政府不监督付出的环境治理成本。
2.2模型分析
通过双方博弈分析，我们可以看到，惩罚金额B对执行力起着关键的作用，惩罚金额B越大，则y越小，即对企业而言不执行的概率越小，企业会采取“执行”策略。现实情况下，由于政府不管制，企业不执行绿色施工质量管理制度的教训十分深刻。如2010年，江苏常州地区在建工程聚氨酯外墙外保温工程在施工过程中出现大量规则及不规则裂纹，正是由于企业利益驱使，处理质量事故未按规范流程，另外也没有受到政府的处罚。
3针对加强绿色施工质量管理制度执行力的对策
3.1政府对策
3.1.1制定激励措施和优惠政策
①补贴政策。对绿色施工给于财政补贴。绿色施工的前期投入成本高于传统施工，这是施工企业抵制绿色施工质量制度的重要原因。对使用规定的绿色建材、实施绿色施工、在施工过程中遵循绿色施工质量制度的企业给予合适的补贴，调动企业的积极性，增加施工能力，扩大产业规模，推动绿色施工的发展。②税收和贷款优惠。可以充分发挥税收调节和财政支持的作用，对完成绿色施工质量较好、较高的施工单位，可以借鉴减免农业税等政策，在税收上予以优惠，比如降低营业税或者所得税的税率等。在工程贷款上给予高质量绿色施工企业特殊照顾，制定较低的贷款率等。
3.1.2建立质量管理制度执行的监督追究机制
制定质量责任追究制度实施指导规章。研究制定绿色施工项目质量责任追究制度实施的指导性文件，对质量责任追究制度的原则、组织实施程序、问责范围、问责方式、问责监督机制等作出统一规定。实行严格的法律责任追究制。执法必严，违法必纠。各监督机构一旦发现在绿色施工中有违反质量制度的行为，就要按照规定处罚高额罚款，情节严重者要送交法院。
3.2企业对策
3.2.1保证绿色质量，降低执行成本
通过技术、材料管理，在确保施工质量的前提下使工程利润达到最大化。例如在恒隆广场的地下室，墙面已经刷白，涂层却没有因潮湿出现发霉、空鼓、脱落。就是因为采用天然矿石粉———安石粉取代常规的抹灰、刷乳胶漆，这种材料无污染，防潮效果好，墙砌起来就能刷，能节约工期10-15天。选用的地下室防水卷材也是无明水即可施工，可节约工期一周左右。仅防水施工一项就可节约工期成本500万元。
3.2.2培育有执行力的组织文化
①树立具有执行力的理念。只有把组织所追求的执行力理念和组织精神等深层内涵物化成组织员工的行为习惯，慢慢地在工作中逐渐形成统一认识，而且使思想认识更加坚定、执行更加顺畅、落实更加有力，这才是真正的具有执行力的组织文化。②团队精神对于执行力的重要性。加强团队精神的建设，培养施工人员的团队意识、大局意识，用统一的目标凝聚人心，形成目标合力。同时强调质量管理要按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要朝令夕改，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于人员在工作中明确方向，减少彼此之间的摩擦，增进团结。
4结语
