摘要:汽车技术的发展对高速公路的建设提出了新的要求，要求高速公路等基础设施服务匹配其性能。高速公路运营企业如何在保证公路建设质量与效率的同时，提升企业的经济效益就成为一个值得深入思考的问题，而全面预算管理在这方面有着独特的优势。高速公路运营企业应根据企业本身发展的特点应用全面预算管理，在这一过程中也会遇到一些问题。由此，文章分析了相关企业运用全面预算管理模式所面临的几点困境，并提出了几点对应的解决措施，希望能给企业带来一定启示。
关键词:高速公路运营企业;全面预算管理;绩效
高速公路运营企业在保证公路建设质量与效率的同时，还想提升企业的经济效益，为此可以将全面预算管理引入企业管理制度中去。全面预算管理属于公司的上层建筑，其完成不可能一蹴而就，在建设的过程中遇到棘手的问题也是有可能的。当企业陷入全面预算管理的困境时，管理层要发挥聪明才智，秉持“众人拾柴火焰高”的理念团结各方的力量，寻找有效的解决方案，帮助企业突破瓶颈期，找到新的发展路径。
1全面预算管理概述
1.1全面预算管理的含义
全面预算管理是指在一定时期内，结合企业内外部的环境、市场状况等，协调企业的包含人员、部门、业务等全方面的整体资源，进而预测企业未来期间生产活动，达到全方位、全过程管理的目标，帮助企业保质保量完成拟定的生产产量。在全面预算管理的过程中，也并不是某个部门或者仅仅依靠管理层就能完成的，更多的还需要企业全员的参与。
1.2高速公路运营企业运用全面预算管理的重要意义
高速公路运营企业管理方式的改善。高速公路建设近几年来在飞速的发展，但是运营企业受限于企业发展水平等诸多因素限制，暂未找到一条适合的管理模式。工程材料浪费严重，项目完工超出预期完工时间，成本支出超出预算等问题层出不穷。传统的在事后做预算的管理模式根本无法找到问题的根源，如果高速公路运营企业要想解决这些问题，就必须深入到工程项目实施的过程中去寻找原因。全面预算管理的应用为解决这些问题提供了一条全新的发展路径，有利于企业克服传统管理模式的弊端。企业通过预算并且根据整个工程项目的情况，对各部门的资源使用情况做整体规划，从而优化资源配置，按需分配资源的数量，也达到了减少资源浪费的目的。细分企业项目方案，促使方案的落实。公司为了保障发展方向的正确性，普遍都会制定总体的战略，当项目方案分发到下级部门时，因为整体的项目方案不具体，各个部门的分工不明确，对项目方案的概念模糊，致使方案往往浮于表面，得不到具体的实施。此时，全面预算管理能发挥其作用，将企业的工程项目方案细分化，划分成许多目标明确、易执行的短期计划，各部门执行起来更有效率。业绩考核制度的不断优化。企业根据预算工作的完成情况，能够清楚的了解部门、人员的工作状况，结合对应的数据明晰奖与惩［1］，在员工基本工资的基础上增加了绩效考核奖金，增加员工的实际工资收入。当员工的个人利益获得满足时，其归属感更加强烈，尽职尽责地完成工作，为公司增创营业收入。
2高速公路运营企业运用全面预算管理模式面临的困境
G公路开发股份有限公司是一家成立于1994年的国营企业，主要对川南地区的公路、桥梁进行开发、建设、运营以及配套设施的建设。以下四点便是总结的G公司遇到的困境。
2.1全面预算管理概念理解模糊的影响
首先，G公司的财务人员大多为在公司工作多年的老员工，他们习惯采用传统方法做财务预算报告，已经对预算报告的编制形成了刻板印象，不想也不愿轻易的改变。其次，老员工打着自己年龄大、学习新知识速度慢的幌子，而不愿主动接纳新知识，对全面预算管理不了解，对其的概念也是模棱两可。万丈高楼平地起，制度的基本概念理解不够深入透彻，那么“地基”就不坚固，公司要想建立不牢固的全面预算管理制度也难于登天。
2.2缺乏合理的全面预算编制方法
G公司缺乏合理的编制方法，员工依然按照以往的方式进行编制，使得做出来的预算报告与G公司的发展实际相差甚大，全面预算管理方案的使用范围受限［2］。G公司没有考虑公司作为一个公路、桥梁开发公司的特殊之处，忽视了其公路、桥梁等工程期长、“在建工程”科目核算量大的特点，不能正确反映在公路建设方面各项成本的开支情况，递交到管理层的预算报告缺乏科学合理性。从编制的期间方向来看，一年一次的年度预算报告是每个企业必不可少的报告，是企业发展的基础。但是很多公司忽略了短期内的预算目标，如月份、季度、工程阶段这些短期内的预算报告。而G公司就正好缺失了短期的预算报告，在期间上存在缺陷，缺乏期间合理性。因此，G公司的预算报告编制在期间的选择上也存在很大的问题，G公司也应当对此引起高度的重视，在后续工作中考虑要求预算部门每月、每季度编制预算报告，缩短预算报告的编制期间。因为期间的选择不合理，G公司只有年度预算报告数据，每年的预算编制都以上年的数据为主，预算数据时间间隔久，数据不准确、不合理，年度预算报告的编制存在极大的随意性。
2.3结果利用不足，执行力、控制能力弱
G公司的预算部门和财务部门沟通较少，预算部门缺失数据，而财务部门不了解工程执行情况。因此财务部门为了保证工作不失误，选择谨慎的常规分析方法从数据表面进行分析，导致项目执行情况与数据实际分析脱节，分析结果与实际情况存在差异，分析的结果可利用程度较低，全面预算管理发挥不出作用。G公司还存在另外一个较大的问题，预算部门在完成预算报告编制后，对后续的运行放任不管，而对执行情况重视程度不高，事中和事后的控制力度不够，忽视预期计划与实际执行过程之间必然存在偏差的问题。由于轻视预算的执行过程，并且没有设置合理的预算预警范围，对实际情况与预算之间的偏差有效控制，也就无法及时对偏差做差异分析以及预算方案的调整。
2.4缺失绩效考核制度
在全公司推行全面预算管理并且使其发挥有效作用，同样离不开绩效考核制度的支撑，绩效考核制度对于预算的实施与监督有着无法替代的作用，全面预算管理与绩效考核相辅相成。G公司属于国营企业，而大多数国营企业的员工都认为自己的工作是铁饭碗，是拿固定工资的，因此没有必要推行私人企业那一套绩效考核制度。由此，G公司暂未建立起绩效考核制度。公司考核的指标与政策未形成，又缺乏绩效考核制度的约束力，G公司的人员认为全面预算管理只是财务部门与预算部门的事情，与自己无关，对此漠然视之，全面预算管理缺乏全员参与这一必要条件。绩效考核制度未在公司内推行，员工考核没有依据，使得应当承担对应工作失误责任的人员得不到惩罚，而表现优异的员工又没有激励，公司没有你追我赶的积极向上的风气，不利于公司的长期发展。
3解决高速公路运营企业全面预算管理问题的建议
3.1打造复合型人才队伍
知识是打开任何一扇大门的敲门砖，因此知识储备是首要。G公司应当鼓励员工参加继续教育，避免员工贪图安逸、故步自封，积极学习信息化、法律、公司治理等方面的新知识，为后续的工作打牢知识基础。同时，财务人员要打开思想的闸门，开拓视野，广泛地学习知识，不断提高自身素质，将自己武装成为复合型人才。另外，知识面广的人员要懂得主动与其他人员交流学习心得以及工作中发现的经验，由此促进整个财务人员队伍整体素质的提升，为公司建设一支复合型的财务人员队伍。
3.2编制合理预算报告，依托合适的编制方法
G公司要根据自身发展的状况与行业发展方向，充分地考虑建筑材料、公路维修和保养、自然状况等因素，同时增加月份、季度的预算报告的编制，将年度预算报告细分化，各个部门每月、每季度都有需要完成的预算目标，避免某些部门前期工作懒散，后期赶工的情况。另外，要增加月份、季度的预算报告，为公司编制下一年度的预算报告提供数据支持。只有拥有了更多准确的数据，预算分析才能更加全面，下一年的预算报告才能更精准、更有可信度。
3.3改进控制力度弱的缺陷
加强G公司预算部门与财务部门之间的沟通，预算部门要随时掌握数据情况，发现预算报告以及项目执行过程中的问题，及时制定应对风险的措施。例如，因为受到2020年疫情的影响，G公司实际少收费79天，实际收入较预计收入少约1亿元。针对此种突发事件，G公司应当做好在疫情全面暴发之前评估收入减少的风险，在疫情期间，根据疫情的情况作出风险管理，事后对收入减少的具体情况反馈等方面的工作［3］，不断根据实际情况修订预算目标。
3.4全面预算管理与绩效考核重新挂钩
G公司需制定有效的绩效考核方案并在公司内推行，抓牢全面预算管理需全员参与的这一必要条件。企业都是由成百上千个员工组成的，企业应朝着提高员工的归属感和责任心的方向努力，促使他们积极主动地将全面预算管理的工作放在首位［4］。增加对部门每月、每季度的预算目标的考核工作，从企业财务制度上提升全面预算管理的硬性要求，严格相关政策实施的力度，确保一步一步的完成月份目标继而完成每个年度的预算目标。发挥奖惩制度的积极作用，在员工原先只领基本工资的基础上，增加了绩效考核的奖金，增加了员工的整体收入，满足员工的利益，激励员工努力工作。
4结论
在公司内实施全面预算管理好似在建造一座无形的高楼，切勿操之过急，一定要从地基抓起，首先要在员工心里培养全面预算管理的意识，而后才能够逐渐增砖添瓦，砌成高楼，形成体系的全面预算管理。高速公路运营企业最好结合自身的发展状况，分析当下遇到的困境，采用行之有效的策略，调整管理的方式，切勿照搬照抄。以上的措施在一定程度上能够为企业走出困境提供一些思考的方向，有利于企业实现平稳、可持续的发展。
作者：陈普 单位：四川省川南高等级公路开发股份有限公司