摘要：大中型企业具有规模大、业务多元化、人员多等特点，并且往往承受较高的市场风险，经营过程中稍有不慎，对大中型企业的影响是不可估计的，因此全面预算作为一种可以调节、控制、考核的日常管理工具，对企业日常管理控制显得尤其重要。但是，由于我国企业应用全面预算管理的时间还不长，受主客观各种因素制约，在实际运行中还存在着一些问题，影响了现代企业的健康发展。鉴于此，本文将结合大中型企业的特点，思考企业全面预算管理的现状，并提出相应对策。
关键词：大中型企业;全面预算管理;现状;对策
1全面预算管理对大中型企业的重要性
1.1全面预算管理有助于大中型企业部门间沟通、协作
大中型企业往往具有业务多元化、资产规模大、部门层级多、分工细、人员基数大等特点，所以大中型企业往往更加需要一套行之有效的管理办法，能充分协调各单位，各部门，各层级，进行财务、人力、物力资源的配置整合。而全面预算管理将产、供、销各环节、业务与财务、短期目标与长远目标充分结合，各责任主体科学分工，责任清晰、目标明确，工作有据可依，有章可循，有助于企业各单位、各部门、各层级沟通、协作。
1.2全面预算管理有助于大中型企业防范风险
大中型企业在激烈的市场角逐中，面临更多的融资、投资决策，并且融、投资金额巨大，稍有不慎，对公司的影响是不可估计的。“凡事预则立，不预则废”，所以一套科学、合理、能涵盖计划、预测的管理系统，对大中型企业显得尤为重要。大中型企业通过预算执行情况分析，能及时发现实际经营过程中存在的变化与风险，及时调整预算。所以说，全面预算管理更是大中型企业防范风险，应对危机的有效管理方式。在追求卓越的当今时代，大部分现代化企业尤其是大型集团公司相继采用全面预算这一管理模式，作为现代企业管理的一项基本管理制度，并呈现出较好的效果。目前上海宝钢集团、中石油、兵器装备集团等大型央企及支付宝公司、上海锦江酒店等大型民营企业都已经推行了全面预算管理，并且取得了显著的成效，极大提高了企业管理水平，推动企业的发展。
2大中型企业全面预算管理现状
全面预算管理已经成为现代化企业广泛采用的重要管理模式。我国许多企业，尤其是许多大中型企业已经实施了全面预算管理。从已经实施预算管理的企业来看，预算管理的实施还是具有一定的成效。但仍普遍性的存在很多问题，预算管理的作用未能充分有效地发挥。诸如，缺乏全员参与，未涵盖全面业务；流于形式、缺乏过程管控；缺乏有效的激励考核措施等，导致一些企业预算管理的效果不是很理想。具体归纳如下：
2.1缺乏全员参与、预算面涵盖不全
受传统管理体制的管理思维影响，大多数企业在全面预算编制过程中缺乏全员参与，业务人员由于预算认识不足，认为预算就是财务人员的事，往往参与度不高或者敷衍了事，会导致编制结果与经营业务脱轨，不能真实反映实际业务情况，偏差很大。全面预算通常由业务预算、专项预算和财务预算三大模块组成。业务预算主要为企业各个业务部门，各层级的预算，比如：销售部、生产部、采购部、管理部和其他等；专项预算主要为专门项目进行的预算，比如：固定资产/在建工程投资预算和融资预算；财务预算主要为财务部门根据各业务部门、各专项预算反馈结果从财务、税务角度而编制的反映公司整体经营情况的预算，包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算等。但实际编制中，预算面涵盖不全，以业务预算、利润表预算编制为主，融资预算及资产负债表预算和现金流量表预算由于主客观因素、预算编制人员能力水平局限性等，未编制或者编制过于简单。全面预算的管理效应大打折扣，以偏概全，一部分业务游离预算外，影响经营目标的实现。
2.2流于形式，缺乏执行过程管控
年度预算编制往往耗费企业大量时间、精力，从下达预算目标，到最终的审查平衡、批复下达，耗时一般为2～3月。有的公司要在各级管理者之间反复循环确认多轮才能对预算数字达成共识，甚至长达4个多月。而预算编制完成后，认为已经完成任务，可以松懈，束之高阁。而未做相应的目标分解、未做预算执行分析、未实时根据宏观政策、市场情况等因素变化做相应预算目标修正调整等。年度末终了，直接根据完成结果来实施考核。这样的全面预算“重预算编制，轻预算执行”，最后结果偏离了全面预算管理的初衷，流于形式，缺乏执行过程管控，使得经营业务脱离预算轨道。
2.3预算考核体系欠完善
科学、合理的绩效考评机制能够充分激发企业员工的积极性、主动性、创造性，良好的考核机制能成就企业，不合理的考核机制会严重阻碍企业发展。而全面预算考核，一方面由于主客观各种因素，考核往往存在片面性，仅限于企业高管层，考核人与实际执行人不一致，责任主体容易推脱责任，企业难以实现预算目标。另一方面，过分注重收入、成本、利润等涉及财务方面指标完成情况的考核，片面追求企业经营业绩的增长，而忽视如客户满意度、市场占有率等非财务指标的考核，难以发现业务层面隐藏的深层次问题。这些考核导向致使预算执行效果与企业目标偏差很大，往往不容易发现企业经营业绩无法实现的真正原因，严重妨碍企业效益目标的达成。
2.4信息化程度不足
如今，现代信息技术飞跃发展，随着大数据、云计算技术的应用，财务的工业化、智能化、数字化也在逐步探索与实践。但是，作为企业重要的管理方法与管理手段，全面预算的编制、执行、考核还停留在传统的手工编制、Excell制作阶段。显然，信息化程度不足，这样的预算管理工具不能满足时代的变化。使得预算编制过程繁冗、数据汇总、分析耗费大量人力，考核结果有偏差，大大打消人员积极性、工作效率低下等。
3完善全面预算管理的对策探讨
针对以上问题，结合理论与实际工作情况，特提出以下几点对策。
3.1提高预算编制人员素质、强化全员全面预算理念
全面预算管理是全员、全方位、全过程的管控模式，涉及企业组织各个部门、各个层级，需要企业所有人员统一思想和认识一致，并紧密配合。因此，提高预算编制人员素质、强化全员全面预算理念具有必要性。企业应对各个业务层面预算编制管理人员进行定期或不定期组织学习，以此不断提高预算编制及管理人员的专业能力和综合素养。企业也可以通过内部沟通交流平台，向全员介绍实行全面预算管理的成功案例，让公司员工充分意识到全面预算管理对企业的意义。强调全面预算与所有人员相关，全面预算与整个业务过程相关，强化全员全面预算理念。
3.2强化预算过程管控
全面预算过程管控的具体内容包括预算目标的分解、执行和调整等。全面预算的分解包括：细分预算目标为月份和季度目标，部分高度追求精细化管理的企业甚至分解到周、日；各预算执行单位将预算指标落实到内部各业务单位，各业务单位再进行分解，直至将预算目标最终分解到具体责任人，将公司大目标细化成到每个人的小目标，形成全员的预算执行责任体系，保证企业目标的实现。设立预算执行分析小组，对企业月度、周预算执行情况进行跟踪监控，定期召开业务层面预算执行分析会，制定预算执行分析月报，通报预算执行情况，及时发现预算执行过程当中的偏差，分析具体原因，采取相应应对措施。企业应至少每年编制一次调整预算，其他根据实际需要进行，避免一成不变，避免预算目标替代企业目标。因实际工作中由于宏观政策、市场环境等经营条件发生变化，与之前设置的预算编制基础不一样，可能将导致预算执行结果产生重大偏差的，应当调整预算。
3.3建立科学合理的预算考评体系
建立科学合理的预算考评体系，实行“人人身上有预算、人人身上有考核”，将预算执行与预算考核严格对应，与员工绩效挂钩，从而大大提高员工工作的积极性、主动性、创造性。制定科学、合理的考核指标，将财务考核指标与非财务考核指标结合、短期目标与长期目标结合，动态考核和综合考核结合。不仅要有预算目标完成情况的考核，还要有对预算组织工作的考核。在实际工作中，可能大多数企业容易忽视对预算组织工作的考核。对全面预算组织工作的考核，有利于预算管理工作的有序进行，又有利于预算管理取得较好的成效。
3.4加强预算信息化建设
一般大中型企业都已建立相应的信息化管理系统，大中型企业常用的财务软件有SAP软件、Oracle软件、用友软件等，各部门也有相应的信息化系统。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的传递、使用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。但是全面预算管理这一项管理工具实现信息化的公司还是很少。大中型企业有相对较好的信息化基础，应充分取得高层决策者的支持，利用现有的信息化平台，进行信息集成，根据各公司实际情况选取企业自身适用的全面预算信息化系统。真正实现预算编制、执行、分析、预警及预算考核数据的提取生成，一系列的过程智能化，减少手工工作量，大大提高工作效率，减少误差率，真正发挥全面预算的管理效应。
4结语
全面预算是有形的能控制、调节企业日常经济活动的手段，全面预算更是业绩考核的标准，为公司各业务层面的业绩考核提供依据。实施全面预算管理，有利于企业整合资源、优化配置，有利于防范风险、应对风险，有利于企业经营目标及战略目标的实现，有利于企业的长远发展。因此，现代化企业，特别是大中型企业必须充分认识到全面预算管理工作的重要性，并在实践中不断探索，理性应对存在的各种问题，充分利用现代信息技术手段，不断追求预算管理工作的成效，不断开拓企业精细化管理方式，助力企业可持续发展。
参考文献
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[3]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,2017(3).
作者:孙红云 单位:金圆环保股份有限公司