一、薪酬管理在企业成长期所面临的挑战
1.在创业初期阶段，企业员工比较少，构成也相对简单。
此阶段的薪酬管理工作大多数由企业的主要负责人或创始人来执行。他们也决定着企业中所有员工的薪酬标准。该阶段薪资的确定缺乏有效的标准。在进入企业成长期后，这样的薪资确定方法通常无法有效激起员工的工作热情。
2.员工诉求与企业大幅增长的成本间存在矛盾。
企业进入到成长期后，经营规模得到快速扩张。此时，企业需要大幅度增加投入才可以不断满足业务快速发展的需要，对资金的需求日益强烈。在企业日益蒸蒸日上的发展背景下，老员工开始期望可以与公司一起分享成长的收益。如果员工诉求与成本压力间的矛盾没有得到妥善处理，就会导致人才流失，员工队伍的不稳定。
3.人才竞争也是企业成长过程中重要的一部分。
市场经济环境下，人才的竞争过程中，薪酬竞争首当其冲。经过了成长期后，企业中业务与能力较突出的员工通常会成为竞争对手之间争夺的对象。企业不仅要注重组建核心员工队伍，还应注重这只队伍的培养与维系。公平性薪酬的管理将会为企业达成这一目的。
二、公平性的理论框架
企业的员工在感知薪酬管理时主要涉及四个维度，即信息公平、程序公平、结果公平以及交往公平。只有在这四个维度上同时感知到了薪酬管理的公平性，他们才会认为受到了公平对待，进而激发工作的积极性。信息公平是指管理人员为企业的员工提供的各种薪酬信息以及对于薪酬的管理与解释的过程和结果。程序公平是指企业的员工对于薪酬管理的公平性的有关评价。企业的员工要根据管理人员与员工之间的双向沟通、薪酬制度的公开性、员工投诉与上诉的各种程序以及由员工参与的薪酬设计与管理工作等方面来评估企业的薪酬管理程序的公平性。结果公平是指企业的员工对于薪酬分配的结果是否公平的相关评价。员工的这些评价由员工对自己付出的劳动、所期望的回报是否得到满足以及自己所得与他人所得相对比等等而决定。交往公平是指在薪酬管理的过程中，企业员工所感知到的与管理人员之间互动态度的公平性。
三、以公平性理论为基础的薪酬管理设计原则
1.要以维系核心员工为重点。
要想做好薪酬管理的相关工作，就要权衡好企业在生产过程中所要承受的人工成本压力以及企业对人才的需求之间的平衡。企业要在合理控制人工成本的基础上，使薪酬标准跟随市场的总体水平，重点维系核心员工，达到吸引并留住优秀人才的目的。
2.以岗位评价为基础来确定岗位价值。
合理的绩效评估制度与较清晰的岗位职责，是企业能够实现程序公平的基础。企业在进入成长期后，工作分工逐渐明确，不同的岗位所创造出的价值差异开始显现。公平性薪酬管理要求员工的收益要与其工作绩效相挂钩，也要与岗位的能效相匹配。这一原则在具体实施过程中要注意以下几个方面：第一，注意战略性价值。要从员工所负责的工作本身所具备的综合性、全局性以及长远性出发来考虑问题。第二，注重风险性价值，不同职位的承担者在实际工作中所面临具体风险的大小不同，员工在工作中若出现失误，这类失误所带来的后果越严重，企业要承担的风险就越大。第三，注意可代替性价值。就是企业所提供的职位本身是否对特定的技能以及某方面的胜任要素有一定的要求，企业需要考虑到如果这一职位的承担者出现了缺位的情况，是否有其他人可以取代，企业的全局工作是否会因为缺位受到一定的影响。第四，注意管理幅度的价值。在这一方面，企业需要考虑的是那些被评估的岗位中直接领导的下属的数量的多少。
3.要强调信息公平
。薪酬管理的信息公平原则要求企业要向员工提供薪酬的相关信息并对结果进行解释。首先，企业在设计薪酬制度以及设计考核制度的初级阶段中，要充分地倾听、吸收员工所提出的意见和建议，使员工在制度设计中的参与度得到提高。其次，对于企业的薪酬管理制度以及标准的设计，企业需要与员工进行充分的沟通与交流，使员工能够对必要的信息进行充分的了解。最后，企业的薪酬分配制度以及考核结果在确定后要向员工进行准确无误的传达。
4.要强调交往公平。
交往公平原则要求企业的管理者能够秉着诚意的心态，注重与员工之间的沟通与互动。管理者要向员工充分的传达薪酬制度以及薪酬制度的相关信息，来表达管理者诚恳、重视的态度。同时，管理者还要重视员工的各种诉求。在员工对一些问题心存疑虑的时候，管理者要向员工进行细致、耐心的解释。
四、结语
薪酬的提高不一定可以使员工的满意度得到提升。员工只有在感知到薪酬管理的公平性后，才会对企业产生一定的归属感，才会使工作的效率得到提升。公平性的理论框架为企业设计相关的薪酬管理制度提供了良好的理论依据。
作者：张文言 单位：中石化华北分公司