一、电力物资管理现状分析
（一）物资采购阶段的现状分析
根据电力企业未来的施工需求进行物资采购已成为常态，这也是确保企业资金经济效益的重要手段。然而在物资采购的预算阶段，却可能存在着预算准确度不高的事实，以及在物资采购中出现品项数量和结构问题。这一现状将在两个方面影响物资管理的有效性，即资金管理和对物资采购的控制方面。
（二）物资使用阶段的现状分析
从价值层面在分析物资管理现状，必然需要涉及到成本控制问题。这也是电力企业走向内涵式发展道路的必然关注点，以及评价电力物资管理有效性的重要标准之一。实践表明，在电力物资的使用阶段存在着成本控制缺位现状，导致这一现状的根源则在于信息不对称使然。这样一来，将直接抬高电力企业的运营成本。
（三）服务交换阶段的现状分析
资本循环公式W-G`这一阶段体现为，商品在市场上通过交换而实现利润和本金的复归。对于电力企业而言，尽管它通过体制改革已成为自负盈亏的市场经济主体。然而，因它所提供产品的外部性特征所致，其在该阶段可以理解为电力服务被社会公众认可。这就要求，电力物资在采购和供应上需要根据当地需要，建立起弹性和柔性化的机制来。然而，现状并不是这样。
二、提升管理有效性的模式定位
（一）电力物资预算方面
从电力企业财务管理的职能出发，建立起物资采购项目的预算活动，实则在于为电力物资管理提出约束机制。从现行模式可知，对于物资采购的预算首先由业务部门做出，然后由财务部门进行审核报上级批准。这样一来，就可能因存在着信息不对称现象而使对预算审核出现缺位现状。在节约企业资金使用为目标导向下，财务部门应与业务部门在采购项目预算上建立起合作机制来。
（二）电力物资采购方面
电力物资采购面临着两大费用构成，即人工费用和物流费用。实践表明，电力企业并没有对此引起高度重视，不难知晓，高频率的采购活动将推高上述费用的金额。因此，这里应着力从降低物流费用上下工夫。从可供选择的措施出发，可以将电力物资的运输作业外包给第三方物流企业，或者转嫁给供应商。电力企业作为大型客户，在向供应商寻求物流服务时具有很强的议价能力。
（三）电力物资使用方面
在价值层面来考察电力物资的使用，着力点应放在成本控制环节。从成本控制的一般措施来看，其中比较重视对电力物资成材率的要求。但由于施工技术流的不可分性所决定，提升物资成材率并无法完全由监管来实现。因此，该需要建立起财务管理与成本控制之间的联动机制，从而在资金约束的基础上来实现成本控制目标。
（四）电力物资供应方面
在城乡统筹发展和转变经济发展方式背景，电力企业的服务对象已经得到了全面拓展，包括乡镇居民、中小企业在内的服务对象，要求电力物资在供应上应具有快速响应能力和及时送达的能力。因此，这里就需要在物资储备上下工夫，以及建立合理的电力物资仓储地点设置。不难看出，这些都是未来优化电力物资管理需要逐步完成的工作。
三、定位驱动下的实践
（一）深化对电力物资管理的认识
深化对电力物资管理的认识，其关键就在于需要建立动态管理意识和全面质量管理模式。动态管理意识从资本循环公式中可见一斑，里面的采购预算、物资消耗、物资供应等都需要建立起制度监管机制来。特别对于成本控制方面，其不仅在物资消耗环节，还涉及到物资的采购、供应环节。因此，可以大力借助社会服务机构通过外包来降低费用支出。
（二）强化对物资采购预算的审核
电力企业在面向市场的过程中，也是强化资金约束的过程。在长期的国有管控环境下，企业成员的资金约束意识并不强烈，集中表现在了对预算的软约束上。为此，企业财务部门应强化对物资采购预算的审核，从现有人力资源出发应建立与业务部门、采购部门的联动机制，通过对企业未来物资需求量进行综合论证，以及在合理的弹性系数下来开展预算审核工作。
（三）增强对物资采购成本的控制
从前面的定位中可知，增强对物资采购成本的控制在于两种途径：（1）根据电力企业未来物资的需求情况，实施大批量、小频率的采购活动，这样可以降低物流成本；（2）与第三方物流企业建立合作关系，按年度由第三方物流企业来承担物流服务，以及寻求供应商的第一方物流服务。
（四）建立财务管理成本控制机制
建立财务管理与成本控制的契合模式，是管控物资消耗中成本控制的主要方式。具体的方法在于，根据施工项目将施工经费额定后（电力物资折算在经费中）交项目小组负责人支配，当然支配的过程需要严格在企业的财务制度下实施。在与企业签订内部协议的基础上（关于施工周期、质量等），规定所结余的经费可用于对项目小组成员实施绩效奖励。这样一来，就能确保物资使用的节约性。
（五）合理配置电力物资空间布局
面对乡镇地区电力服务的需求，以及本土工业园区的电力基础服务需要，还需要在合理配置电力物资空间布局上下工夫。关于这一点的讨论，已经超出了本文的讨论范围。因此，这里只是提出而引起业界的重视。
四、小结
本文认为，模式定位可界定为：电力物资预算方面、电力物资采购方面、电力物资使用方面、电力物资供应方面。优化路径实践则可以围绕着：深化对电力物资管理的认识、强化对物资采购预算的审核、增强对物资采购成本的控制、建立财务管理成本控制机制、合理配置电力物资空间布局来展开。具体而言，可以大力借助社会服务机构通过外包来降低费用支出；财务部门与业务部门、采购部门的联动机制；与第三方物流企业建立合作关系，按年度由第三方物流企业来承担物流服务，以及寻求供应商的第一方物流服务；施工项目组与企业签订内部协议的基础上，规定所结余的经费可用于对项目小组成员实施绩效奖励；在合理配置电力物资空间布局上下工夫。最后，本文权当抛砖引玉之用。
作者：余志群 单位：广东电网公司江门开平供电局
